Personaliplaneerimise alused. Personaliplaneerimise alused organisatsioonis

Ukraina majanduselus toimuvad muudatused, mis on seotud riigi liikumise pöördumatusega „tervele“ turule, sunnivad organisatsioone pöörama olulist tähelepanu planeerimisel põhineva personalipoliitika pikaajalistele aspektidele. See on täna kõik suurem arv ettevõtted on identifitseeritud kui iseseisvad liigid personaliteenuste personaliplaneerimine või personaliplaneerimine.

Personaliplaneerimine muutub personalipoliitika oluliseks elemendiks, aitab määratleda selle ülesandeid, strateegiaid ja eesmärke ning aitab läbi asjakohaste tegevuste kaasa nende elluviimisele. Planeerimise eesmärk on varustada ettevõte või ettevõte vajaliku tööjõuga ja määrata kindlaks vältimatud kulud. Selline olukord tingib ennekõike vajaduse nihutada personaliplaneerimise raskuskese kutsekvalifikatsiooni struktuuride ja personali koosseisu paremale määratlemisele, hõlmab personali kutsekvalifikatsiooni struktuuri muutuste jälgimist ja mis kõige tähtsam, selle eesmärk on tuvastada tuleviku tööjõuvajadused ning määrata nende kvaliteedi- ja kvantitatiivsed näitajad varajases staadiumis.

Vastutus personaliplaneerimise alaste otsuste tegemise eest lasub ettevõtte juhtkonnal. Just juhtkond peab seadma endale eesmärgiks integreerida personaliplaneerimise tootmisotsuste kogumisse.

Personaliplaneerimise esmane ülesanne- organisatsiooni olemasolevate eesmärkide ja plaanide "tõlkimine" kvalifitseeritud töötajate spetsiifilisteks vajadusteks. Teisisõnu, peate eemaldama organisatsiooni plaanide olemasolevast võrrandist teadmata hulga vajalikke töötajaid ja määrama kindlaks aja, millal neid vajatakse. Ja kui need teadmata kogused on leitud, on personaliplaneerimise raames vaja kindlaks määrata kavandatud eesmärkide saavutamise etapid.

Põhimõtteliselt kasutab iga organisatsioon kas otseselt või kaudselt tööjõu planeerimist. Mõned organisatsioonid teevad selles osas tõsist uurimistööd, teised piirduvad pealiskaudse tähelepanuga personaliplaneerimisele.

Olgu kuidas on, iga organisatsiooni pikaajaline edu sõltub kahtlemata õigetest töötajatest õigel ajal õigetel töökohtadel. Organisatsioonilised eesmärgid ja strateegiad nende eesmärkide saavutamiseks on olulised ainult siis, kui nõutavate annete ja oskustega inimesed on pühendunud nende eesmärkide saavutamisele.

Pahauskselt läbi viidud ja veelgi enam täielikult ignoreeritud personaliplaneerimine võib provotseerida tõsiseid probleeme võimalikult lühikese aja jooksul.

Väga oluline on püstitada küsimused, millele personaliplaneerimine peaks vastuseid andma. Nimelt:

• kui palju töötajaid, milliseid oskusi, millal ja kus vaja läheb; kuidas kaasata vajalikku personali ja vähendada üleliigset personali, arvestades sotsiaalseid aspekte;
• kuidas kasutada töötajaid vastavalt nende võimetele, sihikindlalt edendada personali arengut ja kohandada nende teadmisi muutuvate nõuetega; milliseid kulutusi nõuavad kavandatud personalitegevused?

Personaliplaneerimise üks olulisi elemente on tööjõuvajaduse sidumine tootmise arendamise ajakavaga, st ettevõtte või ettevõtte personalipotentsiaali arendamise väljavaadete kindlaksmääramine, mis määrab personaliplaneerimise põhiülesannete sõnastuse, nimelt:

• personali planeerimise protseduuride väljatöötamine;
• personaliplaneerimise kooskõlastamine organisatsiooni kui terviku planeerimisega;
• planeerimisrühma vahelise tõhusa suhtluse korraldamine personaliteenus ja organisatsiooni planeerimisosakond;
• organisatsiooni strateegia edukale elluviimisele kaasaaitavate otsuste elluviimine;
• organisatsiooni abistamine võtmetähtsusega personaliprobleemide ja vajaduste väljaselgitamisel strateegilise planeerimise käigus;
• personaliinfo vahetamise parandamine organisatsiooni kõigi osakondade vahel.

Personaliplaneerimine hõlmab järgmist:

• organisatsiooni tulevaste personalivajaduste prognoosimine (üksikute kategooriate kaupa);
• tööturu (oskustööjõuturu) uuring ja selle “arendamise” meetmete programm;
• organisatsiooni töökohasüsteemi analüüs;
• personali arendamise programmide ja tegevuste väljatöötamine.

Personaliplaneerimisel järgib organisatsioon järgmisi eesmärke:

• kvalifitseeritud töötajate hankimine ja hoidmine vajalikus koguses;
• kasutades oma töötajate potentsiaali parimal võimalikul viisil;
• võimalikust üle- või alatööjõust tulenevate probleemide ennetamine.

Organisatsiooni juhtkond peab otsustama: millises divisjonis, kui palju töötajaid ja millist kvalifikatsiooni on vaja tootmisprotsessi tagamiseks. Alles pärast seda tehakse kindlaks lisatööjõu vajadus. Töötajaid võetakse tööle baasil personali tabel. Palgatud töötajate kvantitatiivse koosseisu määramiseks kasutavad ettevõtted laialdaselt personalistandardite väljatöötamist võrdlusmeetodi abil. Samal ajal andmed teatud arvu töötajate arvu ja tootlikkuse (või müügimahu) muutuste kohta erinevad perioodid, samuti andmed teiste ettevõtete kasutatavate töötajate arvu kohta.

Muud meetodid tööjõuvajaduse prognoosimiseks:

• Ökonomeetriline meetod, mille abil tuletatakse personalivajadused prognoositud kaupade ja teenuste lõppnõudluse tasemest majanduses teatud perioodiks tulevikus.
• Trendide prognoosimise meetod, mis hõlmab varasemate trendide, kogu tööjõu suuruse muutuste ja selle struktuuri prognoosimist prognoosiperioodiks.
• Normatiivne meetod, kui arvutatakse eriindeksid, mis iseloomustavad tööjõu nõudlust tootmismahu, põhivara jne funktsioonina. Normatiivset meetodit saab illustreerida järgmise valemiga:

Pi. =Ki. x OFB. (1 + kass.),

kus Pi. - vajadus teatud kategooria töötajate järele;

Ki. - koefitsient;

OFB. - põhivara baasperioodil;

Kohv - põhivara prognoositav kasvumäär.

Personali täiendamiseks on kaks allikat: väline ja sisemine. Väline põhineb organisatsiooniväliste töötajate otsimisel, sisemine aga organisatsiooni enda sees otsimisele erinevates osakondades juba reaalselt töötavate hulgast.

Eelised sisemised allikad tööjõud: ettevõte teab paremini tugevaid külgi ja nõrgad küljed kandidaate, kandidaat tunneb ettevõtet paremini, töötajat on võimalik motiveerida edutamisega, suureneb inimkapitali investeeringu tasuvus.

Puudused: töötajaid võidakse edutada tasemele, kus nad ei vasta nõuetele; eest võitlema karjääri suudab luua negatiivse sotsiaalpsühholoogilise kliima; Uute ideede juurutamisel võib tekkida probleeme.

Eelised välistest allikatest: "talenditurg" kasvab, Suurepärane võimalus uute ideede ja perspektiivide tekkimine, mõnel juhul on väljastpoolt värvatud tööjõud odavam.

Puudused: kandidaate on raskem meelitada ja hinnata; rohkem pikk periood uute töötajate kohanemine; Meeskonnas võivad tekkida konfliktid.

Personaliplaneerimise tulemused peaksid väljenduma konkreetsete meetmete kogumis, et säilitada tööjõu tasakaal töötajate vabastamisel ja vajalike spetsialistide palkamise tagamisel. Eraldi tuleks välja töötada noorte töötajate koolitamise ja täistööajaga töötajate täiendõppega seotud meetmete kogum. Tööliste vajaliku arvu, nende kutse- ja kvalifikatsioonikoosseisu määramise lähteandmed on: tootmisprogramm, tootmismäär, kavandatav tööviljakuse tõus, töö struktuur. Üldine vajadus spetsialistide järele määratakse sõltuvalt määratud funktsioonide töömahukusest, juhitavuse standarditest ja juhtimise mehhaniseerimise astmest, võttes arvesse standardseid personaligraafikuid.

Suurendada sisse kaasaegsed tingimused Kõrg- ja keskerihariduse süsteemi roll tingib vajaduse planeerida spetsialistide ettevalmistuse taseme tõstmist ja nende kasutamise tõhusust. Spetsialistide koguvajadus (A) on summa:

kus Chs. - valdkonnas, piirkonnas ja ettevõttes olemasolevate spetsialistide arv planeerimisperioodi alguses;

D - täiendav vajadus spetsialistide järele.

Spetsialistide lisavajaduse arvutamine hõlmab kolme põhielementi:

• tööstuse arendamine, s.o spetsialistide poolt täidetavate ametikohtade teaduslikult põhjendatud suurendamine seoses tootmise laiendamise või töömahu suurenemisega;
• spetsialistide ametikohtadel töötavate praktikute osaline asendamine kõrgema ja teise tasemega eriharidus;
• spetsialistide ja juhtide ametikohtadel töötavate töötajate loomuliku kahanemise hüvitis.

Täiendav vajadus (AD) ametikohtade suurendamiseks (majandusharu, ettevõtte arendamine) on planeeritud ja baasperioodi spetsialistide koguvajaduse vahe ning määratakse valemiga:

Dp. = Apl. – Ab.,

kus on Apl. - üldine vajadus spetsialistide järele planeeritud perioodil;

Ab. - üldine vajadus spetsialistide järele baasperioodil.

Spetsialistide täiendav vajadus praktikute osaliseks asendamiseks on määratud arvestades nende koolitamise võimalusi kõrg- ja keskeriõppeasutustes töökohal ning täiendav vajadus spetsialistide ja praktikute loomuliku hõõrdumise (D) kompenseerimiseks lähtub olemasolevate mustrite analüüs. Nagu näitab praktika, ei ületa spetsialistide ja spetsialistide ametikohti asendavate praktikute loomuliku hõrenemise määr 2–4% nende koguarvust aastas. Arvutamiseks korrutatakse planeerimisperioodi spetsialistide koguvajadus spetsialistide ja praktikute aasta keskmise pensionimääraga:

Dv. = Apl. x ruut,

kus Kv. - spetsialistide ja praktikute keskmine aastane väljalangemise määr.

Lähtuvalt planeerimisperioodist eristatakse praegust ja tulevast spetsialistide vajadust. Praegune lisanõue on nõutav spetsialistide arv baasaastal. See näitaja on aluseks pikaajaliste vajaduste planeerimisel, aga ka spetsialistide sisemise jaotuse esialgne alus. Pikaajaline vajadus määratakse 3–5 või enamaks aastaks. Praegu on olemas järgmisi meetodeid tulevase spetsialistide vajaduse arvutamine.

Spetsialistide vajaduse määramisel perioodiks kuni viis aastat kasutatakse personali-nomenklatuuri meetodit, mille aluseks on planeeritud tootmise arengunäitajad, tüüpstruktuurid ja personal, samuti kõrgema tasemega spetsialistide poolt täidetavate ametikohtade nomenklatuurid. ja keskeriharidus. Personali-nomenklatuuri meetod võimaldab planeeritud näitajate olemasolul määrata nii spetsialistide arvu (koosseisutabelite alusel) kui ka nende arvu. kvalifikatsioonitase. Kõrg- ja keskeriharidusega spetsialistide poolt täidetavate ametikohtade tüüpnomenklatuurid ning standardsed personaligraafikud töötavad välja ettevõtte või ettevõtte töötajad ja kinnitavad nende juhtkond. Tüüpnomenklatuurid sisaldavad juhtimisfunktsioonide, struktuuriüksuste ja ametikohtade ning kõrg- ja keskerihariduse erialade nimetusi, mille olemasolu on vajalik nende ametikohtade täitmiseks kandideerijatele.

Ametikohtade standardnomenklatuur töötatakse välja kõigil juhtimistasanditel ja see on lähtealuseks spetsialistide küllastumise ja nende vajaduste standardite väljatöötamisel erialade kaupa. Nõudlusarvutuste usaldusväärsus, mille alusel koostatakse kõrg- ja keskkvalifikatsiooniga spetsialistide koolitamise kavad, sõltub nomenklatuuride väljatöötamise kvaliteedist. Nomenklatuuride väljatöötamisel osalevad koos personaliteenistuse töötajatega tehnilise, majandusliku planeerimise, tootmise ja teiste jooksva ja pikaajalise planeerimise ülesandeid täitvate osakondade töötajad.

Ametikohtade ja haridustasemete nimetused nomenklatuurides on märgitud vastavalt Kvalifikatsioonijuhend juhtide, spetsialistide ja töötajate ametikohad ning eriala nimetus - vastavalt kehtivale erialade loetelule. Tööde nomenklatuuride suurema paindlikkuse tagamiseks on soovitatav igale ametikohale (olenevalt valdkonna ja ettevõtte spetsiifikast) ette näha mitu spetsialisti, et paremini arvestada tootmise arendamise väljavaateid.

Spetsialistide pikaajalise vajaduse määramisel ja üksikasjalike planeeritud näitajate puudumisel kasutatakse küllastuskoefitsiendi (spetsialistide arvu ja 1 tuhande töötaja suhe) arvutamise meetodit. Selle meetodi abil saab määrata spetsialistide vajaduse nii eraldi osakonna kui ka ettevõtte kui terviku jaoks. Arvutada vajadus (A) kõrg- ja keskeriharidusega spetsialistide järele aastal seda meetodit kehtib järgmine valem:

A = Chr. x raamat,

kus Chr. - keskmine arv töötamine;

Raamat - standardkoefitsient küllastumine spetsialistidega.

Personali planeerimine

1. Personaliplaneerimise kontseptsioon ja elemendid, eesmärgid ja eesmärgid.

2. Personaliplaneerimise etapid, liigid ja meetodid

3. Personalivajaduse planeerimine

1. Personaliplaneerimise mõiste, eesmärgid ja eesmärgid.

Personali planeerimine – organisatsiooni eesmärgipärane, teaduslikult põhjendatud tegevus, mille eesmärk on tagada õigel ajal ja vajalikus koguses töökohti vastavalt töötajate võimetele, kalduvustele ja nõuetele.

Riis. 1. Organisatsiooni personaliplaneerimise eesmärgid ja eesmärgid

Personali planeerimist mõjutavad tegurid:

· tootmisnõuded, ettevõtte arengustrateegia;

· ettevõtte rahalised võimalused, mille määrab see ja lubatud tase personalijuhtimiskulud;

· olemasoleva personali kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused ning nende muutuste suund tulevikus jne;

· olukord tööturul (tööjõu pakkumise kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused ettevõtte ametialade lõikes, pakkumise tingimused);

· nõudlus konkurentide tööjõu järele, valitsev palgatase;

· ametiühingute mõju, jäikus töötajate huvide kaitsmisel;

· nõuded tööseadusandlus, aktsepteeritud palgatud töötajatega töötamise kultuur jne.

Personali planeerimise põhimõtted:

1. Töötajate kaasamine.

2. Järjepidevus.

3. Paindlikkus.

4. Sidusus (teiste eesmärkidega; planeerimisvaldkonnad; osakondadeülene).

5. Kuluefektiivne.

6. Kehtivus (olemasolu vajalikud tingimused plaani elluviimiseks).

Vaadeldavad põhimõtted on universaalsed, sobivad erinevatele juhtimistasanditele; samal ajal võib igal tasandil rakendada konkreetseid põhimõtteid.

Turusuhete arenedes on vaja arvestada uut tüüpi kuludega, mis on seotud töötajate osalemisega organisatsiooni kasumis ja kapitalis.

2. Personaliplaneerimise etapid, liigid ja meetodid

Organisatsiooni eesmärkide mõju määramine organisatsiooni üksustele

Personaliplaneerimine lähtub organisatsiooni strateegilistest plaanidest. Lähtuvalt organisatsiooni strateegilistest plaanidest vaadatakse üle personaliplaan.

Tulevikuvajaduste väljaselgitamine (kvalifikatsioonid ja erialad, kogus);

Definitsioon

täiendavad personalinõuded, võttes arvesse organisatsiooni olemasolevat personali;

Personaliprobleemi avaldus:

tööjõu vajalik kogus (ametikoha ja eriala järgi) ja selle kvaliteet (teadmiste, kogemuste, oskuste tase) antud tootmisprogrammi jaoks ja organisatsiooniline struktuur ettevõtted.

Ettevõtte inimressursi hindamine kolmes suunas:

- olemasolevate ressursside olukorra hindamine (kogus, kvaliteet, tööviljakus, käive, teened, kompetents, töökoormus jne);

- välisallikate hindamine (teiste ettevõtete töötajad, koolilõpetajad õppeasutused, õpilased; nende allikate potentsiaali hindamine

(kvaliteedireservid ressursside arendamiseks).

- nõuete ja ressursside vastavuse hindamine (praegu ja edaspidi), mis kohandab kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid personalivajadusi.

Personali planeerimise tüübid:

1. Ajastuse järgi:

 pikaajaline (prognoos alates 5 aastat või rohkem) – eesmärkide vormis

 keskmise tähtajaga (1 aasta kuni 5 aastat) - programmide kujul.

 lühiajaline (mitte rohkem kui 1 aasta) – eelarved, graafikud jne.

2. Elementide järgi:

 personalivajadused,

 personali meelitamine ja kohandamine,

 kasutada,

 koolitus,

 ärikarjäär ja karjäär ja ametialane tõus,

 personali ohutus,

 töötajate koondamised või vähendamised,

 personalikulude planeerimine.

3. Objekti järgi:

 tööjõu arvu ja koosseisu planeerimine,

 -“- juhid ja spetsialistid,

 -“- teenindus- ja tugipersonal.

Personali planeerimise meetodid:

Personaliplaneerimisel on kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed näitajad.

Kvantitatiivses planeerimises kasutatakse järgmisi meetodeid:

1. Bilansi meetod põhineb organisatsioonil olevate ressursside ja nende vajaduste vastastikusel koordineerimisel planeerimisperioodi jooksul. Selline plaan on kahepoolne eelarvetabel, mille ühes osas on kajastatud ressursside allikad ja teises - nende jaotus. Personalivajaduste tasakaalustamine. Tööaja tasakaal.

2. Normatiivne meetod. Selle olemus seisneb selles, et teatud perioodi plaanieesmärkide aluseks on erinevate ressursside kulumäärad toodanguühiku kohta. Numbri, aja, teeninduse normid.

3. Statistiline meetod kehtestab vaadeldava näitaja sõltuvuse teistest muutujatest. Ekstrapoleerimise meetod. Regressioonanalüüsi meetod. meetod korrelatsioonianalüüs. Lineaarne programmeerimismeetod.

4. Eesmärgile orienteeritud meetod.

5. Analoogiate ja võrdluste meetod.

6. Graafiline meetod.

Kvaliteetse planeerimise jaoks eristatakse järgmisi meetodeid:

1. Eksperthinnangu meetod. Selleks kaasatakse ekspert, kes analüüsib planeerimisprobleeme ning kombineerib olemasolevad planeerimismuutujad ja neid muutujaid mõjutavad väärtused. Eksperdi soovituste põhjal kujundatakse planeerimiseesmärgid, eksperdid võivad olla nii personaliplaneerimise valdkonna spetsialistid kui ka juhid.

2. Rühma hindamise meetod. Sel juhul moodustatakse rühmad, kes töötavad ühiselt välja tegevuskavad, mille eesmärk on lahendada antud ülesandeid. Selliste meetodite hulka kuulub näiteks ajurünnak.

3. Delphi meetod hõlmab ekspert- ja rühma meetodid. Esmalt küsitletakse paljusid sõltumatuid eksperte ning seejärel analüüsitakse uuringutulemusi grupivestlustes ja tehakse vastavad otsused.

4. Võrdlusuuringu meetod – teiste organisatsioonide kogemuste uurimine.

Tööjõu planeerimise eelised Kaasata võib järgmist:

1. Organisatsioon on paremini ette valmistatud muutuste tagajärgedega toimetulekuks väliskeskkond tegevused.

2. Võimalike tulevaste inimressursivajaduste hoolikas väljaselgitamine aitab organisatsioonil leida uut ja enamat tõhusaid viise personalijuhtimine

3. Organisatsioon saab vältida nii töötajate üle- kui ka puudust.

4. Planeerimine aitab organisatsioonil luua ja edasi arendada programme personali koolitamiseks ja juhtimisjärgluseks.

5. Juhtkond on sunnitud kriitiliselt hindama ettevõtte personali- ja personalipoliitika tugevaid ja nõrku külgi.

6. See aitab vältida ettevõtte töötajate töö kattumist ning parandada nende koordineerimist ja integratsiooni töö tegemisel.

3. Personalinõuete planeerimine

Tööjõu planeerimise protsessi esimene samm kavandab personalinõudeid. See põhineb olemasolevate ja kavandatavate andmetel töökohad, plaani jaoks organisatsiooniline ja tehniline tegevused, personaligraafik ja vabade ametikohtade täitmise plaan (joonis 3).

Riis. 3. Personalinõuete planeerimise skeem

Personalinõuete määramisel igal konkreetsel juhul on soovitatav osaleda vastavate osakondade juhid.

Olemas neli töötajate kategooriat, mille järgi planeerimine toimub:

1. Praegune personal;

2. Algajad;

3. Potentsiaalsed töötajad;

4. Organisatsioonist lahkunud personal.

Kõigi nende kategooriate puhul peab ettevõtte juhtkond tegema erinevaid toiminguid (tabel 2).

tabel 2

Juhtide tegevused seoses personaliga

Organisatsiooni tööjõu planeerimine as oluline element Ettevõtte personalipoliitika aitab kaasa eesmärkide täitmisele vastavate tegevuste elluviimise kaudu. Mida rohkem ettevõtte juhtkond tähelepanu pöörab personali kutse- ja kvalifikatsioonistruktuuri muutuste jälgimisele, seda suurem on mõju pikemas perspektiivis.

Artiklist saate teada:

Personaliplaneerimise põhiolemus on tagada organisatsioonile vajalik tööjõud ja määrata kindlaks vältimatud kulud. Inimestele pakutavad töökohad peavad vastama inimväärsetele töötingimustele ning võimaldama töötajatel optimaalselt tõsta oma töö efektiivsust ja arendada oma võimeid.

Personaliplaneerimise süsteem organisatsioonis

Personaliplaneerimise süsteem organisatsioonis koosneb järgmistest tegevustest:

• kontroll ja hindamine tootmistegevus;
• tööjõu koosseisu ja kasutamise analüüs;
• hetkevajaduse hindamine uute töötajate järele;
• tuleviku tööjõuvajaduse prognoos;
• tööturu ja selle konkurentsivõime prognoos;
• tööjõuressursside valdkonna probleemide tuvastamine;
• regulaarne tööturu jälgimine;
• personali arendamise programmi väljatöötamine ja elluviimine.

Organisatsiooni personalivajaduste planeerimine viiakse ellu läbi terve komplekti omavahel seotud tegevusi personaliga töötamiseks.

Ettevõtte juhtkond kujundab personalitegevuse personali arendamise strateegiat ja poliitikat arvestades. Esiteks on personalisüsteemis olulised tegevused, mille eesmärk on saavutada personali vastavus ettevõtte eesmärkidele. Tabelis 1 on kirjeldatud kõige optimaalsemaid personalimeetmeid, võttes arvesse ettevõtte olukorda.

Tabel 1. Personalisüsteemi planeeritavad tegevused

Korrelatsioon personaliüritused ettevõtte strateegiaga võimaldab koostada personalikulude eelarve ja töötada välja personalistrateegia elemente vastavalt ettevõtte poliitikale.

Loe ka teemakohaseid materjale:

Personaliplaneerimise ülesanded organisatsioonis

Mis tahes ettevõtte peamist personaliülesannet võib nimetada piisava arvu vastava kvalifikatsiooniga töötajate varustamiseks, mis on vajalikud tootmiseesmärkide saavutamiseks. Personali planeerimine organisatsioonis peaks toimuma nii ettevõtte kui ka selle personali huvides.

Lisaks peamisele saab eristada järgmisi personaliplaneerimise ülesandeid organisatsioonis:

Motivatsioonisüsteemi loomine efektiivsemaks tööviljakusele ja töötajate rahulolule oma tööga. Töötajaid meelitavad töökohad, mis pakuvad tingimusi nende võimete arendamiseks ning annavad ausa konkurentsi tingimustes kõrget ja stabiilset töötasu.

Personali optimaalseks kasutamiseks vastavalt nende võimetele ja kvalifikatsioonile süsteemi kujundamine.

Personali väljaõppe, ümberõppe ja täiendõppe planeerimine. Personali õigeaegne ja harmooniline arendamine on vajalik uute tegevuste elluviimiseks ja ärivajadustele vastava teadmiste taseme hoidmiseks.

Personali personaliplaneerimine organisatsioonis seisneb ettevõtte personalivajaduste väljaselgitamises erinevad etapid tegevused, mida tehakse lahutamatult kvantitatiivses ja kvalitatiivses seoses. Seejuures tuleks arvesse võtta mitte ainult ettevõtte arengu tagamise õigustust, vaid ka selle majanduskasvu tagamist.

Personali korraldamise ja planeerimise teine ​​eesmärk on paika panna muutused personalikuludes etteantud aja jooksul. Samas võrreldakse ettevõtte eeldatava edukuse määra ja suutlikkust planeeritud kulude muutusele vastu pidada.

Kõik need eesmärgid saavutatakse läbi optimaalse personalistruktuuri rakendamise ning iga töötaja võimete ja ettevõtte kui terviku personalipotentsiaali edukaima kasutamise.

Tööjõu kõige tõhusam kasutamine saavutatakse, kui on täidetud järgmised tingimused:

1. kõrge tööviljakuse stimuleerimine;
2. vajalike tootmisoskuste arendamine töötajate seas läbi koolituste ja iseõppimise stimuleerimise;
3. meeskonnatöö tagamine koos töötavate töötajate meeskondade optimaalse struktureerimise kaudu.

Personaliplaneerimise etapid organisatsioonis

Personaliplaneerimine organisatsioonis sisaldab mitmeid järjestikuseid etappe.

Esimeses teabeetapis statistilisi andmeid ja muud vajalikku teavet personali kohta kogutakse spetsiaalselt koostatud teabelehtedega, mis sisaldavad andmeid personali alalise koosseisu, struktuuri, voolavuse ja voolavuse, tööaja, puhkuste, palgad ja sotsiaalteenused.

Teises etapis Personaliplaneerimise võimalused on väljatöötamisel. Personaliplaanide analüüs viiakse läbi saadud teabe võrdlemise alusel ettevõtte eesmärkidega. Siin on eelistatav mitme personaliplaani variandi umbkaudne, visandlik väljatöötamine ilma detailideta.

Kolmas etapp– otsuse tegemine ja personaliplaani ühe variandi kinnitamine selle parima vastavuse seisukohalt ettevõtte eesmärkidele. Aktsepteeritud versioon on viimistletud väikseima detailini, mida täpsustavad kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed näitajad.

Personalivajaduste kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed arvutused viiakse läbi ettevõtte arengukava alusel. Personalivajadused tekivad väliste ja sisemiste organisatsiooniliste tegurite mõjul. Seetõttu peavad personaliosakonnad dünaamikat jälgima ja täielikult omama ajakohast teavet ettevõtte töötajate kohta.

Arvestuslik personalivajadus tagatakse organisatsiooniliste ja personalimeetmete kavandamise ja rakendamisega:

uute töötajate meelitamine;

ettevõtte organisatsioonilise struktuuri muutmine;

uute juhtimisskeemide ja ametikohtade juurutamine;

vabastamine, töötava personali ümberjaotamine jne.

Kokkuvõttes on oluline rõhutada, et organisatsiooni personaliplaneerimise suunad peavad tagama ennekõike personali ratsionaalse kasutamise, kvalifikatsiooni vastavuse ja loominguline potentsiaal töötajate nõuded ametikohale. Tõhus kasutamine töötajate intellektuaalsed, organisatsioonilised võimed, nende ratsionaalne rakendamine mõjutab soodsalt kogu personalisüsteemi arengu dünaamikat.

Koolitusürituste eelarve arvutamine

Personaliplaneerimise olemus ja sisu

Personalikontroll ja personali planeerimine

Töökava personaliga töötamiseks

1. Personaliplaneerimise olemus ja sisu

Personali planeerimine – See meetod personalijuhtimine, võimaldades saavutada huvide tasakaal ja kõigi personalijuhtimises osalejate võimeid ning suunata oma praktiline töö strateegiliste eesmärkide saavutamisele. see - organisatsiooni eesmärgipärane, teaduslikult põhjendatud tegevus, tagades töökohtade pakkumise õigel ajal ja vajalikus koguses vastavalt võimetele, töötajate kalduvustele ja nõuetele.

Kirjanduses ja praktikas kasutatakse sageli mõisteid „personaliplaneerimine“ ja „personalipoliitika“. Tõepoolest, kuna põhimõttelised, pikaajalise tähtsusega personaliotsused peavad alati põhinema pikaajalisel planeerimisel, siis personalipoliitikat kui fundamentaalsete personaliotsuste vastuvõtmist ja elluviimist saab ellu viia vaid siis, kui eesmärgid on planeeritud. Personalijuhtimise lõppeesmärk ühendab endas personaliotsused (otsused on personalipoliitika kvintessents) ja personaliplaneerimise. Kuid pealegi on eesmärkide seadmisel personalitöös oluline ühendav roll ka seetõttu, et see mõjutab oluliselt ka personalistrateegiat. Selles mõttes personalipoliitikat või eesmärkide planeerimist võrdsustatakse sageli pikaajalise strateegilise planeerimisega raamid. Personaliplaneerimine algab seega mitte pärast personalipoliitika kinnitamist, vaid sellega samaaegselt, personalistrateegia lähtub personaliplaneerimisest.

Personali planeerimine toimub mitme olulise põhimõtte alusel:

Personali planeerimine toimub nii organisatsiooni kui ka selle töötajate huvides;

Organisatsiooni jaoks on oluline õige aeg, õiges kohas, õiges koguses ja vastava kvalifikatsiooniga töötajaid, kes on vajalikud tootmisprobleemide lahendamiseks ja selle eesmärkide saavutamiseks;

Personaliplaneerimine peaks looma tingimused kõrgema tootlikkuse ja tööga rahulolu motiveerimiseks. Inimesi köidavad eelkõige need töökohad, kus on loodud tingimused nende võimete arendamiseks ning tagatud kõrge ja pidev töötasu;

Personaliplaneerimise üks ülesandeid on organisatsiooni kõigi töötajate huvidega arvestamine;

Personaliplaneerimine on tõhus, kui see on integreeritud üldine protsess organisatsiooni tegevuse planeerimine;

Personaliplaneerimine peaks vastama järgmistele küsimustele: kui palju töötajaid, milline kvalifikatsioon, millal ja kus neid vaja on. Kuidas me saame meelitada vajalikku personali ja vähendada mittevajalikku personali ilma sotsiaalset kahju tekitamata? Kuidas iga töötajat kõige paremini kasutada vastavalt tema võimetele. Kuidas tagada töötajate potentsiaali areng teha uut oskustööd ja säilitada oma teadmisi vastavalt tootmisnõuetele. Milliseid kulutusi nõuavad kavandatud personalitegevused?

Kuna personalijuhtimine täidab suurt ja keerulist funktsioonide rühma, saab personaliplaneerimise protsessi jagada mitmeks isiklikud aspektid.

Süsteemse ja võimalusel kõiki personalifunktsioone hõlmava personaliplaneerimise loomine on väga oluline nii tööandjatele ja töötajatele kui ka riigi ja piirkondlikele töö- ja tööhõiveasutustele, potentsiaalsetele töötajatele. töötajad organisatsioonid. Põhimõtteliselt tuleks süstemaatilise planeerimisega tulevikus ekslike otsuste arvu vähendada, sest tänu suurele planeerimise intensiivsusele tõuseb otsuste kvaliteet oluliselt võrreldes eksprompt tehtavatega, lähtudes hetkeolukorrast. Samas on vigade võimalus personalisektoris väga suur ja nende mõju majandus- ja sotsiaalsed eesmärgid võib olla üsna märkimisväärne. Sellest vaatenurgast on personaliplaneerimisele usaldatud põhimõtteline ülesanne luua eeldused tööandja ja organisatsiooni töötajate eesmärkide saavutamiseks.

Tööjõu planeerimisel on palju mõõtmeid. Lisaks ajutisele jaotusele pikaajaline, keskpikk ja lühiajaline, personali planeerimise jagunemine strateegiline, taktikaline ja operatiivne. Igal sellisel planeerimistüübil on personalijuhtimissüsteemi iga alamsüsteemi funktsioonirühmade jaoks oma eesmärgid, tegevused ja potentsiaalid. Seda tüüpi personaliplaneerimine moodustab hierarhilise mitmemõõtmelise struktuuri.

Eesmärgid Personali planeerimine tuleb sõnastada süsteemselt. See hõlmab organisatsiooni eesmärke ja selle inimeste eesmärke. Eesmärkide kavandamisel on vaja arvestada õigusnormid, samuti organisatsiooni filosoofia, visiooni ja poliitika aluspõhimõtted. Eesmärkide kujundamine personalivaldkonnas toimub püsivalt läbirääkimiste teel väga erinevatel teemadel, milles osalevad kõik erineva võimupotentsiaaliga huvitatud osapooled. Eesmärkide seadmise protsess muutub planeerituks alles siis, kui seda tehakse süstemaatiliselt järjepidevalt. Eesmärkide planeerimise protsessi etapid on: eesmärkide otsimine, eesmärkide ja nende järjestamise analüüs, elluviimise võimaluste hindamine, eesmärkide valik ja elluviimine, kontroll ja revisjon.

Strateegilise planeerimise etapis me räägimeüldiste eesmärkide kohta, mis seejärel täpsustatakse taktikalises ja operatiivplaneerimises.

Planeerimine sündmused hõlmab programmi arendustööriistu, mida tuleb rakendada personalifunktsioonide rakendamiseks. Tööriistu ja programme kasutavad personali eesmärkide ja funktsioonide elluviimiseks otsuste tegemise eest vastutavad isikud. Planeerida keerukaid personalitegevusi funktsionaalsete allsüsteemide jaoks, kasutades tööriistu, esialgne analüüs tootmiseesmärkide süsteemid personalijuhtimise valdkonnas. Tööriistade süstematiseerimiseks on erinevaid lähenemisviise.

Planeerimine potentsiaal tähendab personali planeerimise orienteerumist personali potentsiaali väljaselgitamisele konkurentidega konkurentsis eeliste saamiseks. Potentsiaali väljaselgitamiseks viiakse läbi analüüs, et teha kindlaks, kui suures ulatuses kasutatakse inimressurssi tulevikus. Võimekuse planeerimise eesmärk on säilitada ja arendada (eelkõige (strateegiline) potentsiaali Võimekuse planeerimine hõlmab strateegilist personali arendamist ja motivatsioonisüsteeme, töötajate osaluse tugevdamist juhtimises, töötajate töö struktureerimist juhtimises, töö struktureerimist grupi- ja individuaalse vastutuse motiveeriva suurendamise eesmärgil ja sihipärane valik HR kui kontseptuaalne vundament piisava inimressursi loomisel, et toetada organisatsiooni tegevust Võimekuse planeerimine hõlmab tulevaste ülesannete täitmiseks vajalikke teadmisi, võimeid ja käitumuslikke hoiakuid ning on hetkel muutumas üha olulisemaks.

Iseloomustagem personaliplaneerimise strateegilisi tasandeid. Kell strateegiline planeerimine Jutt käib probleemikesksest, pikaajalisest planeerimisest (perioodiks 3 kuni 10 aastat).

Strateegiline planeerimine keskendub eelkõige konkreetsetele probleemidele. See sõltub suuresti majanduslikust, tehnoloogilisest ja sotsiaalsest arengust. Peamiste arengusuundade õigeaegne äratundmine ja nende kvalitatiivne hindamine on strateegilise planeerimise olulised ülesanded. Kuid samal ajal sisse strateegiline planeerimine Samuti tuleks lisada teave organisatsiooni poliitika ja pikaajalise tootmisprogrammi kohta.

Strateegiline personaliplaneerimine on organisatsiooni strateegilise planeerimise lahutamatu osa ning see võib olla detailsem kui teised organisatsiooni eraplaanid, mis personaliplaneerimist mõjutavad. Strateegilise planeerimise otsused on reeglina fundamentaalsed ja sellest tulenevalt suunavad otsused, seega on need kandjad poliitiline süsteem organisatsioonid.

Strateegiline planeerimine on taktikalise planeerimise aluseks.

Under taktikaline planeerimine võib mõista keskmisele orienteeritud ülekandena HR strateegiad personalijuhtimise spetsiifiliste probleemide kohta (perioodiks 1 kuni 3 aastat). See peab olema rangelt keskendunud strateegilise personaliplaneerimisega seatud eesmärkidele. Personaliprogramme loob ja vastavalt organisatsiooni poliitikale rakendab sageli organisatsiooni keskjuht, näiteks personaliosakonna juhataja. Taktikaplaanis on personalitegevuse detailid võrreldes strateegilise personaliplaneerimisega fikseeritud palju detailsemalt ja diferentseeritumalt. Taktikalist personaliplaneerimist võib pidada omamoodi sillaks globaalse, pikaajalise, strateegilise personaliplaneerimise ja operatiivplaneerimise vahel.

Operatiivpersonali planeerimine võib iseloomustada kui lühiajalist (kuni 1 aasta), mis on keskendunud individuaalsete tegevuseesmärkide saavutamisele. Tegevuskava sisaldab täpselt määratletud eesmärke ja konkreetseid tegevusi nende eesmärkide saavutamiseks, samuti teavet eraldatud materiaalsete ressursside kohta (nende liik, kogus ja tagamise aeg).

Operatsiooniplaane iseloomustab tugev diferentseeritus ja detailide detailne läbitöötamine paljudes konkreetsetes plaanides, mis on oma operatiivsuse tõttu paremini kontrollitavad kui globaalsed strateegilised plaanid. Nende koostamine on võimalik ainult alusel täpset teavet, enamasti halvasti üldistatav.

A. Personaliplaneerimise mahtude õige suhe

Peatugem personaliplaneerimise nõuete tunnustel.

Kõige üldisemalt teostatav probleemikeskne strateegiline planeerimine vajab lühiajalistes detailsetes tegevuskavades täpsustamist ning lühi-, kesk- ja pikaajaliste eraplaanide seadistusi tuleb iga kord kohandada, võttes arvesse. uut teavet. Sellist alternatiivsete olukordadega kohanemisvõimet nimetatakse planeerimise paindlikuks või elastsuseks. See on planeerimise kvaliteedi oluline kriteerium. Sageli on kõige mõttekam algusest peale töötada alternatiivsete plaanide kallal.

Iga planeerimise, eriti pikaajalise planeerimise puhul on levinud probleem teabelünkade olemasolu ja esialgse olukorra ebakindlus. Planeerimine on seotud prognoosimisega, mis viitab enam-vähem usaldusväärselt teatud sündmuste toimumisele tulevikus teatud tingimustel, planeerimine aga määrab, kuidas toimida, et tulevikus teatud soovitud tulemusi saavutada. Sageli saavad prognoosid planeerimise aluseks.

Eriline raskus personaliplaneerimisel tuleneb sellest, et paljusid kavandatavaid näitajaid on ainult raske (või üldse mitte) kvantifitseerida ning seetõttu ei saa eraplaanides täpselt arvesse võtta olulisemate tegurite muutumise tagajärgi.

Paljude planeerimisviiside keerukusega on tihedalt seotud veel üks probleem – vajadus individuaalseid plaane kooskõlastada. Isegi kui kõike arvesse võtta olulised tegurid mõju ja oleks kindlalt teada, et tulevikus need kindlasti avalduvad, tootmiseesmärkide ideaalne vähendamine optimaalseks oleks ikkagi tingitud üksikisiku vastastikusest sõltuvusest. tootmisplaanid ellu viia ainult täielikult koordineeritud üldise planeerimise käigus, milles kõik olulised eesmärgid seatakse üheaegselt.

Praktikas toimub individuaalplaneeringute kooskõlastamine üldise tootmise planeerimise raames järjestikku ning selle korra määrab sageli nn võrdse suurusega planeerimise seadus, mis ütleb, et lühiajaliselt peavad kõik eraplaneeringud olema kooskõlas tootmise nõrgim lüli (nõrga lüli dominant), millest lähtuvalt kohandatakse kõik üksteise järel planeerivad valdkonnad kitsaskoha võimalustele. Samas peab pikaajaline planeerimine püüdlema selle kitsaskoha ületamiseks. Üksikplaneeringute tasakaalustamisel on planeeringualade täielik integreerimine praktikas vaevalt võimalik. Pigem domineerib osaline integratsioon, mille puhul on näiteks personaliplaneerimine kooskõlastatud tootmise ja müügi planeerimisega. Praktikas ei tehta personaliplaneerimist sageli mitte kõigi, vaid ainult üksikute personalifunktsioonide (allsüsteemide) jaoks.

Personaliplaneerimise läbiviimisel on vaja koguda palju andmeid, need üle kanda, arvutisse sisestada, töödelda ja hinnata. Seda probleemi saab sageli lahendada ainult personali abiga infosüsteem. Personaliga seotud andmete kasutamine tõstatab nende kaitsmise ja kaitsmise küsimuse. Sel juhul räägime personali puudutava teabe kasutamisel kaitsest väärkohtlemise eest. Mõiste "andmekaitse" hõlmab teavet selle kohta, millist teavet personali kohta tuleks kaitsta ja kelle eest. Andmekaitse korraldamisel on päevakorras küsimus: kuidas, mil viisil peaks neid andmeid kaitsma.

Personaliplaneerimine ei tugine ainult töökohtade ja personali teabele, vaid kasutab samal määral ka üldist majandusteavet.

Personaliplaneerimise olemus on tagada inimestele töökohad õigel ajal ja vajalikus koguses vastavalt nende võimetele, kalduvustele ja organisatsiooni nõudmistele. Tootlikkuse ja motivatsiooni seisukohalt peaksid töökohad võimaldama töötajatel optimaalselt arendada oma võimeid, tõsta tööjõu efektiivsust ning täitma inimväärsete töötingimuste loomise ja tööhõive tagamise nõudeid. Selline personalijuhtimise meetod on võimeline koordineerima ja tasakaalustama tööandjate ja töötajate huve. Joonisel fig. Joonisel 5.1 on näidatud personaliplaneerimise koht organisatsiooni personalijuhtimissüsteemis.

Personali planeerimine toimub nii organisatsiooni kui ka selle personali huvides. Organisatsiooni jaoks on oluline, et tootmisprobleemide lahendamiseks ja eesmärkide saavutamiseks oleks õigel ajal, õiges kohas, õiges koguses ja vastava kvalifikatsiooniga personal. Personaliplaneerimine peaks looma tingimused kõrgema tootlikkuse ja tööga rahulolu motiveerimiseks. Inimesi köidavad eelkõige need töökohad, kus on loodud tingimused nende võimete arendamiseks ning tagatud kõrge ja pidev töötasu. Personaliplaneerimise üks ülesandeid on organisatsiooni kõigi töötajate huvidega arvestamine. Tuleb meeles pidada, et personaliplaneerimine on tõhus, kui see on integreeritud organisatsiooni üldisesse planeerimisprotsessi. Personaliplaneerimine peaks vastama järgmistele küsimustele:

Kui palju töötajaid, mis kvalifikatsiooniga, millal ja kus neid vaja läheb?

Kuidas me saame meelitada õigeid töötajaid ja vähendada koondatud töötajaid ilma sotsiaalset kahju tekitamata?

Riis. 5.1. Personaliplaneerimise koht personalijuhtimissüsteemis organisatsioonis

Kuidas saaks personali paremini ära kasutada vastavalt nende võimetele?

Kuidas tagada personali arendamine uut kõrgemat kvalifikatsiooni eeldavate tööde tegemiseks ja teadmiste hoidmiseks vastavalt tootmisnõuetele?

Milliseid kulusid eeldavad kavandatud personalitööd?

Personaliplaneerimise eesmärgid ja eesmärgid saab kokku võtta joonisel fig. 5.2.

Kirjanduses ja praktikas ei eristata mõisteid "personaliplaneerimine" ja "personalipoliitika" sageli selgelt.

Riis. 5.2. Personaliplaneerimise eesmärgid ja eesmärgid organisatsioonis

Xia. Personalipoliitika kui fundamentaalsete personaliotsuste tegemine muutub planeerimiseesmärkideks. Selles mõttes samastatakse personalipoliitikat või eesmärkide planeerimist sageli pikaajalise strateegilise personaliplaneerimisega. Seetõttu peaksid organisatsiooni jaoks põhimõttelise pikaajalise tähtsusega personaliotsused alati põhinema pikaajalisel planeerimisel. Seega ei alustata personali planeerimisega mitte pärast personalipoliitika kinnitamist, vaid sellega samaaegselt.

Tulenevalt asjaolust, et personalijuhtimine hõlmab erinevate funktsioonide kompleksi, jaguneb personaliplaneerimise protsess mitmeks konkreetseks probleemiks.

Luua süsteemne ja võimalusel kõiki funktsioone hõlmav personaliplaneerimine suur tähtsus tööandjatele ja töötajatele, samuti riiklikele ja piirkondlikele töö- ja tööhõiveasutustele, organisatsiooni potentsiaalsetele töötajatele. Põhimõtteliselt peaks süsteemne planeerimine tulevikus ekslike otsuste arvu vähendama, sest tänu planeerimise suurele intensiivsusele paraneb oluliselt otsuste kvaliteet võrreldes eksprompt tehtavatega, lähtudes hetkeolukorrast. Samas on personalisektoris ekslike otsuste võimalus väga suur ning nende mõju majanduslikele ja sotsiaalsetele eesmärkidele võib olla väga märkimisväärne. Sellest vaatenurgast on personaliplaneerimisele usaldatud põhimõtteline ülesanne luua eeldused tööandja ja organisatsiooni töötajate eesmärkide saavutamiseks.

Tööjõu planeerimisel on palju mõõtmeid. Lisaks ajutisele jaotusele pikaajaliseks, keskpikaks ja lühiajaliseks on oluline planeerimise jaotus strateegiliseks, taktikaliseks ja operatiivseks. Igal sellisel planeerimistüübil on personalijuhtimissüsteemi iga alamsüsteemi funktsioonirühmade jaoks oma eesmärgid, tegevused ja potentsiaalid. Need mõõtmed moodustavad personaliplaneerimise hierarhilise mitmemõõtmelise struktuuri, mille skeem on toodud joonisel fig. 5.3 kolmemõõtmelise kujutisena.

Eesmärke tuleb planeerida süstemaatiliselt. See hõlmab organisatsiooni eesmärke ja selle inimeste eesmärke. Eesmärkide kavandamisel tuleb arvestada nii õigusnormidega kui ka organisatsiooni personalipoliitika esialgsete põhimõtetega. Eesmärkide kujundamine personalivaldkonnas toimub püsivalt läbirääkimiste teel paljudes küsimustes, millest võtavad osa kõik huvilised erinevat potentsiaali ametiasutused. Eesmärkide seadmise protsess muutub planeerituks alles siis, kui seda tehakse süstemaatiliselt järjepidevalt. Eesmärkide planeerimise protsessi etapid on: eesmärkide otsimine, eesmärkide ja nende järjestamise analüüs, elluviimise otstarbekuse hindamine, eesmärkide valik, eesmärkide elluviimine, eesmärkide kontroll.

Strateegilise planeerimise etapis räägime üldistest eesmärkidest, mis seejärel täpsustatakse taktikalises ja operatiivplaneerimises.

Ürituste planeerimine hõlmab tööriistu programmide väljatöötamiseks, mida tuleb rakendada personalifunktsioonide elluviimiseks. Planeerida keerukaid personalitegevusi funktsionaalsete allsüsteemide jaoks kasutades tööriistu

Riis. 5.3. Personali planeerimise skeem 3D-s

mentor, viiakse läbi personalijuhtimise valdkonna tootmiseesmärkide süsteemi esialgne analüüs.

Potentsiaalne planeerimine tähendab personali planeerimise orientatsiooni, et teha kindlaks personali potentsiaal saada eeliseid konkurentidega konkurentsis. Inimressursi väljaselgitamiseks tehakse analüüs, et selgitada välja inimressursi edaspidise kasutamise ulatus ning selle säilitamine ja arendamine (eriti strateegiline). Personaliplaneerimine hõlmab strateegiline areng personali- ja motivatsioonisüsteemid, töötajate osaluse tugevdamine juhtimises, töötajate juhtimistöö struktureerimine eesmärgiga motiveerivalt suurendada grupi- ja individuaalset vastutust, sihipärane personalivalik kui kontseptuaalne alus personalipotentsiaali loomisel, mis on piisav ettevõtte toimimise tagamiseks. organisatsioon. Personaliplaneerimine hõlmab tulevaste ülesannete täitmiseks vajalikke teadmisi, võimeid ja käitumist ning muutub järjest olulisemaks.

5.1.3. Tööjõu planeerimise tasemed

Strateegilise planeerimise juures räägime probleemikesksest, pikaajalisest planeerimisest (perioodiks kolm kuni kümme aastat). Strateegiline planeerimine keskendub eelkõige konkreetsetele probleemidele. See sõltub suuresti välised tegurid(näiteks majanduslikust, tehnoloogilisest, sotsiaalsest arengust). Peamiste arengusuundade õigeaegne äratundmine ja nende kvalitatiivne hindamine on strateegilise planeerimise olulised ülesanded. Kuid samal ajal peaks strateegiline planeerimine sisaldama ka teavet organisatsiooni tehnilise poliitika ja pikaajalise tootmisprogrammi kohta.

Strateegiline tööjõu planeerimine on lahutamatu osa organisatsiooni strateegiline planeerimine ning see võib olla detailsem kui teised organisatsiooni eraplaanid, mis mõjutavad personaliplaneerimist. Strateegilise planeerimise otsused on reeglina põhimõttelised ja sellest tulenevalt suunavad otsused, muutudes taktikalise planeerimise aluseks.

Taktikalist planeerimist võib mõista kui keskmisele orienteeritud personalistrateegiate ülekandmist konkreetsetele personalijuhtimise probleemidele (perioodiks üks kuni kolm aastat). See peab olema rangelt keskendunud strateegilise personaliplaneerimisega seatud eesmärkidele. Personaliprogrammid koostab ja rakendab sageli organisatsiooni personalipoliitikat järgides organisatsiooni keskastme juhtkond, näiteks personaliosakonna juhataja. IN taktikaliselt Võrreldes strateegilise personaliplaneerimisega on personalitegevuse üksikasjad fikseeritud palju detailsemalt ja diferentseeritumalt. Taktikalist personaliplaneerimist võib pidada omamoodi sillaks globaalse, pikaajalise, strateegilise personaliplaneerimise ja operatiivplaneerimise vahel.

Operatiivpersonali planeerimist võib iseloomustada kui lühiajalist (kuni üks aasta), mis on keskendunud individuaalsete tegevuseesmärkide saavutamisele. Tegevuskava sisaldab täpselt määratletud eesmärke ja konkreetseid tegevusi nende eesmärkide saavutamiseks, samuti eraldatud materiaalseid ressursse, mis näitavad nende tüüpi, kogust ja aega. Operatsiooniplaane iseloomustab detailide detailne läbitöötamine, mis on paremini kontrollitavad kui globaalsed strateegilised plaanid. Nende koostamine on võimalik ainult täpse teabe põhjal, mis enamasti on halvasti üldistatav.

5.1.4. Nõuded personali planeerimisele

Kõige üldisemalt teostatav probleemikeskne strateegiline planeerimine vajab täpsustamist lühiajalistes detailsetes tegevuskavades ning lühi-, kesk- ja pikaajaliste eraplaanide seadeid tuleb iga kord kohandada, võttes arvesse uusi. infot tuleviku kohta. Seda alternatiivsete olukordadega kohanemise võimet nimetatakse planeerimise paindlikuks või elastsuseks. See on planeerimise kvaliteedi oluline kriteerium.

Iga planeerimise, eriti pikaajalise planeerimise esimene probleem on infolünkade olemasolu ja ebakindlus lähteolukorras. Planeerimine on seotud prognoosimisega, mis ennustab enam-vähem usaldusväärselt teatud sündmuste toimumist tulevikus teatud tingimustel, samal ajal kui planeerimine paneb paika, kuidas toimida, et saada tulevikus konkreetseid soovitud tulemusi. Sageli saavad prognoosid planeerimise aluseks.

Teiseks probleemiks on personaliplaneerimise eriline raskus, mis tuleneb asjaolust, et paljud kavandatud näitajad on ainult raskesti (või üldse mitte) kvantifitseeritavad ja seetõttu ei saa eraplaanides kõige olulisemate tegurite muutuste tagajärgi täpselt arvesse võtta. .

Paljude planeerimisliikide keerukusega on tihedalt seotud kolmas probleem – vajadus kooskõlastada üksikplaneeringuid. Isegi kui kõiki olulisi mõjutegureid arvesse võtta ja oleks kindlalt teada, et need ilmnevad kindlasti ka tulevikus, oleks tootmiseesmärkide ideaalne vähendamine optimaalseks – üksikute tootmisplaanide vastastikusest sõltuvusest tingitud – võimalik saavutada alles tootmise planeerimise protsess, mille käigus määratakse kõik olulised planeeritud näitajad üheaegselt.

Praktikas toimub individuaalplaneeringute kooskõlastamine järjestikku üldise tootmise planeerimise raames, oletame, et selle korra määrab sageli nn võrdse suurusega planeerimise seadus, mis ütleb, et lühiajaliselt tuleb kõik eraplaneeringud kooskõlastada. tootmise nõrgima lüliga (pudelikael), millest lähtuvalt kõik Planeeringualad kohandatakse ükshaaval pudelikaela võimalustele. Samas peab pikaajaline planeerimine püüdlema selle kitsaskoha ületamiseks. Üksikplaneeringute tasakaalustamisel on planeeringualade täielik integreerimine praktikas vaevalt võimalik. Pigem domineerib osaline integratsioon, mille puhul on näiteks personaliplaneerimine kooskõlastatud tootmise ja müügi planeerimisega. Praktikas ei tehta personaliplaneerimist sageli mitte kõigi, vaid ainult üksikute personalifunktsioonide (allsüsteemide) jaoks.

Personaliplaneerimise läbiviimisel on vaja koguda palju andmeid, need üle kanda, arvutisse sisestada, töödelda ja hinnata. Seda probleemi saab sageli lahendada ainult personaliinfosüsteemi abil. Personaliga seotud andmete kasutamine tõstatab andmekaitse ja -kaitse küsimuse. Sel juhul räägime personali puudutava teabe kasutamisel kaitsest väärkohtlemise eest. Mõiste "andmekaitse" viitab sellele, millist teavet personali kohta tuleks kaitsta ja kelle eest tuleks kaitsta, samuti sellele, kuidas neid andmeid kaitsta.

Personaliplaneerimine ei tugine ainult töökohtade ja personali teabele, vaid on võrdselt seotud ka üldise majandusteabega.

5.1.5. Personalikontroll ja personali planeerimine

Ilma kontrollita ei saa personaliplaneerimine olla edukas. Samas ei tohiks kontrolli segamini ajada organisatsioonis olevate inimeste üle järelevalvega. Seda kontrolli ei tohiks mõista ja rakendada kui umbusalduse väljendamist töötajate suhtes. Kontroll kui juhtimise funktsioon on alati suunatud konkreetsetele ülesannetele ja on sihipärase personaliotsuste tegemise protsessi lahutamatu osa.

Kontrolli esmane ülesanne on personaliplaneerimise tulemuste fikseerimine. Planeeritud ja saadud tulemuste võrdlusele järgneb kõrvalekallete analüüs ja parandusmeetmete väljatöötamine. Selle tõlgenduse kohaselt on personalikontroll personaliotsuste tegemise protsessi regulaarne viimane faas.

Koos personaliplaneerimise infotoe ülesandega on personalikontroll organisatsiooni üldkontrolli raames suunatud personali kasutamise optimeerimisele organisatsioonis. Kontroll annab teavet aruandluse jaoks ning võimaldab dokumenteerida vastavust töö- ning sotsiaalsetele ja juriidilistele standarditele.

Personaliküsimustes on vaja eristada erinevaid kontrolli aspekte. Kontroll võib puudutada ühelt poolt personaliprotsesse endid ja teiselt poolt nende tulemusi. Siin peame arvestama mitte ainult globaalse, vaid ka kaugemaga individuaalsed funktsioonid personaliotsuste tegemise protsess, aga ka üksikute personali alamsüsteemide (funktsioonide) sisesed otsustusprotsessid, samuti nende tulemused.

Traditsioonilise arusaama korrigeeriva tüüpi personalikontrollist laiendab personalikontroll, mille ülesanne on koordineerida eesmärkide seadmist, planeerimist, kontrolli ja teavitamist. Koordineerimisülesanne muutub üha enam märkimisväärne väärtus, kuna personalitöö oma funktsioonidega muutub järjest keerukamaks ning eesmärkide ja vahendite mitmetahulised vastastikused sõltuvused nõuavad sihipärast koordineerimist. Personalikontroll eemaldub traditsioonilise kontrolli ettekirjutavast olemusest ja osaleb aktiivselt personali planeerimises.

Personalikontrolli eesmärkideks on: personaliplaneerimise toetamine: personaliinfo usaldusväärsuse garantii tagamine ja kvaliteedi tõstmine: koordinatsiooni tagamine personalijuhtimissüsteemi funktsionaalsete allsüsteemide sees, aga ka organisatsiooni teiste funktsionaalsete allsüsteemidega (ehk näiteks tootmisjuhtimine jne); personalijuhtimise paindlikkuse suurendamine läbi õigeaegne avastamine personalitöö puudused ja riskid jne.

Personalikontrolli ülesannete hulka kuulub personaliinfosüsteemi loomine, samuti olemasoleva info analüüsimine selle olulisusest personaliteenistusele. Tööülesanded võivad seisneda näiteks üksikute personali allsüsteemide (funktsioonide) efektiivsuse kontrollimises, eelkõige personalikulude kontrollis ja analüüsis. Praktikas kasutatakse personalijuhtimise selgemaks muutmiseks üksikasjalikke ülesannete loendeid. Üks näide on tabel. 5.1.

Tabel 5.1. Personalijuhtimise ülesannete üksikasjalik loetelu

Personali planeerimine viiakse ellu terve kompleksi omavahel seotud tegevuste elluviimise kaudu, mis on kombineeritud tegevuskava töötada personaliga.