Strateegiline planeerimine on üks juhtimise võtmefunktsioone, milleks on organisatsiooni põhieesmärkide ja nende saavutamise viiside kindlaksmääramine. Mitmeks aastaks ette koostatud strateegiline plaan on kõigi juhtimisotsuste tegemise aluseks, kuna see kirjeldab ettevõtte tulevikumudelit, globaalset nägemust selle arenguväljavaadetest konkurentsitihedal turul.

Venemaal ei ole väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete strateegiline planeerimine veel väga levinud, kuid turusuhete kasv ja konkurentsi suurenemine muudavad selle protsessi üha aktuaalsemaks. Varasemad prognoosimismeetodid enam ei tööta: seetõttu kaebavad ettevõtete omanikud halva juhtimise, spetsialistide puuduliku väljaõppe ja vääramatu jõu üle. Enamasti seisneb probleem aga pikaajalise visiooni puudumises oma ettevõtte kohta aasta-kahe pärast ja veelgi enam pikemas perspektiivis. Fakt on see, et ettevõtte arengu prognoosimine on võimatu ilma konkreetse majandusharu väliskeskkonda arvesse võtmata – tuleb keskenduda konkurentide käitumisele, tarbijate vajadustele ning ennetada võimalikke turumuutusi. On palju ettearvamatuid tegureid, mis võivad avaldada tugevat mõju väikestele ja keskmine äri, ja nendega mitte arvestamine tähendab endale meelega lootusetu olukorra loomist. Seetõttu on planeerimise põhiülesanne turul käitumise strateegia ja taktika väljatöötamine, võttes arvesse kõiki väliseid ja sisemisi asjaolusid.

Väike- ja keskmise suurusega ettevõtete prognoosimise omadused

Kui suures ettevõttes viivad strateegia väljatöötamist läbi tippjuhid ja projekti meeskond võib kokku ulatuda 20-100 inimeseni ning tulemuseks olev dokument hõlmab kuni 100 või enam lehekülge, siis väikese ja keskmise suurusega ettevõtetes plaani tuleks käsitleda kui programmi ettevõtte arenguks teatud aja jooksul. Pealegi pole sellisel plaanil enamasti isegi kirjalikku avaldust - see on lihtsalt omaniku peas "sisse kantud" ja kujutab endast mingisugust üldist visiooni äriprojekti käivitamiseks ja ellujäämiseks järgmiseks aastaks või kaheks. . Kuid intuitiivsel tasandil koostatud plaan sisaldab väga spetsiifilisi ajaga seotud ülesandeid. Need põhinevad lühike analüüs(või lihtsalt turu hea mõistmine, "sisikond") ettevõttest endast, selle väljavaadetest antud valdkonnas, selle võimetest konkurentidega vastasseisus, tugevatest ja nõrkadest külgedest.

Analüütika ei ole nagu suures ettevõttes üksikasjalik aruanne turu olukorra ja ettevõtte positsiooni kohta sellel - lihtsalt omanik koos mõttekaaslastega viib hetkeolukorra üle mõne auditi (meediumis -suuruses ettevõttes, saab nendel eesmärkidel kasutada SWOT-analüüsi) ja seab ettevõtete tegevusele peamised prioriteedid. Need prioriteedid vormistatakse ülesannetena – konkreetsed, mõõdetavad, vastastikku kokku lepitud, näidates ära ressursid rakendamiseks ja ajaraamid. Nende rakendamise edukus sõltub selliste ülesannete sõnastuse kvaliteedist, nii et siin saab omanik juba kasutada konkreetseid, lihtsaid ja tõhusaid tööriistu - näiteks SMART-eesmärkide seadmist.

Kui strateegilist plaani pole veel vaja

Väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes ei ole endiselt selget funktsionaalsuse jaotust, kirjeldatud äriprotsesse ega määratud vastutuse piire - töötajad tegutsevad koos ning töökoormus jaguneb töötajate vahel ebaühtlaselt. Võtmeülesandeid pole kunagi liiga palju – 3-5-st kuni maksimaalselt 10-ni järgmiseks perioodiks ning need viiakse ellu kõigi ettevõtte töötajate ühisel jõul. Siin põhineb kõik "käsitsi" juhtimisel, kui ülesandeid antakse suuliselt, juhitakse neid ka "lennult" ning otsused tehakse nii kiiresti kui võimalik ja need võivad sama kiiresti muutuda. Väikese või keskmise suurusega ettevõtte omanikul ei ole piisavalt aega ega rahalisi ressursse, et oma tegevuse mõju hoolikalt välja arvutada ja kõiki võimalusi kaaluda. Ettevõtluse enda edu sõltub sageli otsuste langetamise kiirusest – samas peab ettevõtte liikumissuund jääma muutumatuks. Mereväe analoogia saab teha suure ristlejaga (suur äri) ja väikese kuunariga, millel mõlemal on kindel sihtkoht ja mis liiguvad kavandatud marsruudil. Hädaolukorras (näiteks tormi kujul esinev takistus) on tohutul ristlejal raskem ümber pöörata ja liikumist korrigeerida, kuid väikese kuunari meeskond pöörab laeva ümber palju kiiremini ja kui olete kaotanud minimaalselt aega, valige eesmärgi saavutamiseks muu marsruut. Tal (kuunaril) võib olla vähem ressursse (inimesed, materjalid jne), kuid tal on suurem paindlikkus ja suurem manööverdusvõime.

Mida on oluline meeles pidada väikeettevõtte arendamise algfaasis

Väga oluline on püstitatud eesmärgi saavutamiseks omaniku pidev kontroll ülesande täitmise kõigis etappides. Väikseimgi viga võib ettevõttele tema "elu" maksma minna ja seetõttu paigutatakse kontrollpunktid minimaalse intervalliga. Tegelikult toimub väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes selle arengu esimestel etappidel autoritaarne juhtimine - ettevõtte direktor ja tema assistendid kontrollivad isiklikult õige täitmineülesandeid, teha kiireid kohandusi ja vajadusel kasutada autoriseerimismeetodeid. Juhtide endi kvalifikatsioon võib olla kordades kõrgem esinejate omast – esimesed saavad tootest, selle valmistamise ja müügi nüanssidest põhjalikult aru ning teised lihtsalt järgivad neile antud juhiseid, samas kui liinipersonal võib ajutiselt (hooajaks) palgatud ja täiesti kogenematu. Moodustamisetapis on see pigem pluss kui puudus.

Strateegilise plaani esmase kirjeldamise ja tõlkimise etapp

Pärast esimeste sammude tegemist ettevõtluses ja ettevõtte arengustrateegia programmi toimimist on näha esimesi tulemusi, äri tugevneb järk-järgult ja kogub hoogu. Erinevalt eelmisest perioodist, mil kõik otsused teeb omanik (või inimesed, kellega koos ta ettevõtte asutas) ja tema professionaalsusest sõltub ettevõtte püsimajäämine, sünnivad selles etapis strateegilise juhtimise elemendid ja algab tegevuste planeerimine. . Esinejatest lihtsalt enam ei piisa – mahtude kasvuga on vaja võrdselt pädevaid ja vastutustundlikke inimesi, kes oskavad kohapeal otsuseid teha. Omanik lihtsalt füüsiliselt kõike kontrollida ei suuda ja “käsitsi” juhtimiselt lülitub ettevõte üle autonoomsele või “poolautomaatsele” juhtimisrežiimile – seatakse vahepealsed kontrollpunktid, milleni jõudes kontrollib juht ülesannete õiget täitmist. Pidev jälgimine pole vajalik, kuid vahepealne (samm-sammult) kontroll säilib. Töötajatele antakse rohkem iseseisvust - delegeeritakse juhi enda ülesandeid, laiendatakse vastutusvaldkonda, usaldatakse rohkem, aga küsitakse ka nõudlikumalt.

Selles etapis saab juht juba edasi anda oma nägemust ettevõtte arengust mõne kirjeldatud plaanina, kaasata töötajaid eesmärkide saavutamise võimaluste arutamiseks ja arengustrateegia koostamisse. Kuna töötajad võtavad endale olulise osa vastutusest ja kannavad seda, on võimalik individuaalselt paika panna pikaajalised (kuu-kvartal-aasta) plaanid.

Detailplaneeringu etapp koos individuaalsete eesmärkide ja eesmärkide seadmisega

Teine faas strateegiline areng väike- ja keskmise suurusega ettevõtteid seostatakse ettevõtte personali kompetentside kasvu ja omaniku järkjärgulise eemaldamisega operatiivjuhtimisest. Eesmärgid seatakse pikemaks perioodiks ja neid ei seata pimesi, juhindudes ainult ettevõtja “sisikonnast”, vaid lähtudes konkreetsest analüütikast. Kasutatakse erinevaid analüüsivahendeid - PEST analüüs, Porteri viie jõu analüüs, analüütiline märkus jne. Kõik saadud andmed on järgmise 3-5 aasta äristrateegia aluseks ning edaspidi on tegemist ettevõtte saavutamise või mittesaavutamisega. märgitud kursus, mida jälgitakse.

Kummalisel kombel tehakse just sel perioodil enim strateegilise planeerimise vigu ning deklareeritud programme 70–80% juhtudest ei rakendata üldse. Põhjuseks on asjaolu, et operatiivjuhtimise süsteemid pole veel automatiseerimiseni välja arendatud, ettevõtte äriprotsessides on palju “pimedaid kohti” ning teostajate meeskonnal ei ole alati selget arusaama, kus täpselt tema vastutuse piirid algavad või lõpevad. Äristrateegia ei pruugi olla kõigile töötajatele läbipaistev – osadele ei edastatud seda üldse ja teised ei saanud aru, mida neilt konkreetselt nõutakse. Loodud mitmeleheküljeline stsenaarium ettevõtte strateegiliseks arenguks annab juba vastuse küsimusele: kuhu? (äri liigub), kuid pole veel selgelt välja öeldud: kuidas? (saavutage oma eesmärgid). Seetõttu on selles strateegia väljatöötamise teises etapis võtmetähtsusega üldistatud eesmärkide tõlkimine iga spetsialisti jaoks konkreetseks tegevusprogrammiks ja pidev eesmärkide saavutamise jälgimine. Strateegia pelgalt kirjeldamisest ei piisa – seda tuleb veel täpsustada ja saavutusi jälgida, vajadusel “kuunari marsruuti” muuta. Mitte mingil juhul ei tohiks selles etapis loobuda operatiivjuhtimisest – seda saab ja tuleb automatiseerida ja kohandada „teile sobivaks”, mugavalt ja minimaalse ajakuluga.

Ettevõtte töö täiustamise etapp vastavalt etteantud arengukursusele

Strateegilise juhtimissüsteemi arendamise kolmandat etappi võib nimetada "peenhäälestamiseks" - ettenähtud plaani täiustatakse, lihvitakse ja vigade kallal töötatakse. Sellesse staadiumisse “kasvanud” ettevõte liigub juba suure kategooriasse – siit algab äriprotsesside vormistamine, globaalsete strateegiliste eesmärkide lagundamine lühiajalisteks eesmärkideks koos üksikasjalike ülesannete ja sammude kirjeldusega, üksikasjalike eesmärkide koostamine iga ettevõtte divisjoni jaoks ja palju muud. See on etapp, kus sünnib ja kirjeldatakse ettevõtte korporatiivset kultuuri, missiooni ja väärtusi; juhtkond ei kasuta mitte ainult eesmärkide seadmise, delegeerimise ja kontrolli vahendeid, vaid tegeleb aktiivselt ka töötajate individuaalsete eesmärkidega (väärtustega). juhtimine on sündinud).

See etapp on üsna loomulik ja saavutatav eeldusel, et ettevõte kasutab eelmistes kujunemis- ja edasikasvuetappides eesmärkide vormistamist, täitjatele ülesannete täpsustamist ning nende saavutamise pidevat jälgimist. Võib tunduda, et sellest üksi täisväärtuslikuks strateegiliseks planeerimiseks ei piisa. Kuid sageli sobib tõhusalt konfigureeritud eesmärkide seadmise süsteem (strateegilise juhtimissüsteemi loomise esialgne ja esimene etapp) täielikult mitte ainult äriarenduse algfaasis, vaid ka küpsematele ettevõtetele, kes hindavad süsteemi kasutusmugavust ja lihtsust. vajaliku teabe tajumisest.

Kuidas õigesti eesmärke seada?

Ülesande elluviimise etapis seisab ettevõtja silmitsi tõsiasjaga, et selle täitmise kvaliteet on halb või ülesannet lihtsalt ei täideta. 90% juhtudest ei tulene see mitte esineja kvalifikatsioonist ja motivatsioonist, vaid ebaselgest planeerimisest - esiteks on sõnastus väga ebamäärane ja mitmeti mõistetav ning teiseks ei ole eesmärk fikseeritud (pole kirja pandud) kõikjal ja ei ole millegagi seotud (ei ole selge, kuidas see mõjutab teiste eesmärkide saavutamist) ega ole ajaliselt määratletud. Töötaja on sunnitud ülesande täitma oma arusaama järgi ja sellest tulenev tulemus langeb harva kokku sellega, mida juht soovib. Võrdle: eesmärk "tootemüügi suurendamine" ja "2014. aasta juuliks toidukile müügi suurendamine 20% võrreldes eelmise aasta sama perioodiga" koos ressursside, teostajate, kontrollpunktide määramisega. Viimase võimaluse saavutamise tõenäosus on palju suurem, kuna eesmärk on konkreetne, mõõdetav, saavutatav, kooskõlas teiste eesmärkidega ja ajaliselt piiratud.

Strateegilise planeerimise põhipunktid

Väikese ja keskmise suurusega ettevõtte omanikul on oluline mõista, et ainult ühest mõttelisest “pildist” tema ettevõtte arengust ei piisa - see tuleb esitada mingisuguse dokumendi kujul. See ei pruugi tingimata olla pabertalmud – tänapäeval on asjakohasem kasutada abisõna elektroonilised süsteemid planeerimine, mis võimaldab selgelt välja tuua visiooni, kuhu ettevõte püüdleb ja milliseid eesmärke peaks saavutama, ning seda igapäevaselt juhtida. Selliste selgelt sõnastatud ja konkreetsete ülesannete olemasolu, mis on jagatud etappideks, võimaldab täpsemalt sünkroonida kogu personali jõupingutusi, aitab kõrvaldada võimalikud vaidlused ja arusaamatused, vähendab kitsaskohtade riski ja võimaldab igal ajal jälgida, millises elluviimise etapis. sa oled juures.

Strateegiline plaan seab ettevõtte arengu põhisuunad, võimaldades süsteemsemalt ja adekvaatsemalt hinnata organisatsiooni sisemisi ressursse ja turuvõimalusi selle arendamiseks. Sellise plaani olemasolu ei garanteeri 100% ettevõtte edukust, välistada ei saa ju motivatsioonivigu, vääramatu jõu asjaolusid või muid tegureid. Küll aga loob visualiseeritud planeerimine, enda eesmärkide kirjeldamine ja nende veebis jälgimine kõige soodsamad tingimused ettevõtte kasvuks, turul tugevnemiseks ning organisatsioonisiseselt saadaolevate ressursside efektiivseks jaotamiseks.

• Tegevuste strateegilise planeerimise olemus ja sisu.
• Ettevõtte arengu strateegilise planeerimise etapid.
• Strateegiliste plaanide struktuur ja sisu.

Strateegilise planeerimise olemus ja sisu

Praegune majanduse muutumise tempo on nii suur, et strateegiline planeerimine näib olevat ainus viis tulevaste probleemide ja võimaluste ametlikuks prognoosimiseks.

Strateegiline planeerimine annab tippjuhtkonnale:

• vahendid pikaajalise plaani koostamiseks,
• o alus otsuste tegemiseks, mis aitavad vähendada riske otsuste tegemisel,
• o ettevõtte struktuuriüksuste eesmärkide ja eesmärkide integreerimine.

Strateegiline planeerimine- see on ettevõtte arengustrateegia väljatöötamise ja elluviimise protsess tulevikus, mis põhineb keskkonnaparameetrite muutuste prognoosimisel, prioriteetsete arendusvaldkondade ja meetodite määramisel tõhus kasutamine strateegilised vahendid. See keskendub muutustele ja uuendustele, nende stimuleerimisele, mis põhineb tegevustel, mis näevad ette keskkonnatingimuste muutusi, ennetavad riske ja haaravad kinni võimalused ettevõtte arengu kiirendamiseks.

Strateegilise planeerimise ja traditsioonilise pikaajalise planeerimise erinevused:

Tuleviku määrab mitte ajalooliste arengusuundade ekstrapoleerimine, vaid strateegiline analüüs, s.t. võimalike olukordade, ohtude ja ettevõtte võimaluste väljaselgitamine, mis võivad olemasolevaid suundumusi muuta;

See on palju keerulisem protsess, kuid see viib ka märkimisväärsemate ja prognoositavamate tulemusteni.

Strateegilise planeerimise protsess ettevõtetes hõlmab järgmiste omavahel seotud rakendamist funktsioonid:

1) ettevõtte arengu pikaajalise strateegia, põhiideaalide, eesmärkide ja eesmärkide kindlaksmääramine;

2) strateegiliste äriüksuste loomine ettevõttes;

3) põhieesmärkide põhjendamine ja selgitamine turuuuring turg;

4) olukorra analüüsi läbiviimine ja ettevõtte majanduskasvu suuna valimine;

5) põhilise turundusstrateegia väljatöötamine ja integreeritud tootmise planeerimine;

6) taktika valik ning viiside ja vahendite viimistletud planeerimine antud ülesannete saavutamiseks;

7) põhitulemuste jälgimine ja hindamine, valitud strateegia ja selle elluviimise meetodite kohandamine.

Strateegilisel planeerimisel on koos üldisega eriline põhimõtteid:

Keskkonnaanalüüsi strateegiline fookus ettevõtte toimimist oluliselt mõjutavate võtmeprobleemide väljaselgitamiseks, arengualternatiivide analüüsimiseks, olemasolevate ja tekkivate uute trendide muutmise võimaluste väljaselgitamiseks jne;

Keskenduge juhtimissüsteemile, mis kohandub kergesti ettevõtte välis- ja sisekeskkonna muutustega;

Strateegiliste probleemide lahendamise ajahorisondi optimeerimine;

Keskenduda ettevõtte ja selle allüksuste strateegilistele kasvupunktidele ja prioriteetsetele arenguvaldkondadele;

Optimaalse detsentraliseerituse tagamine planeerimise korraldamisel;

Strateegilise ja taktikalise planeerimise suhe.

Strateegilise planeerimise peamine eelis on kavandatud indikaatorite suurem kehtivus, sündmuste arendamiseks kavandatud stsenaariumide elluviimise suurem tõenäosus. Lisaks ilmsetele eelistele on strateegilisel planeerimisel mitmeid puudusi, mis piiravad selle rakendusala:

1. Strateegiline planeerimine ei anna oma olemuselt tuleviku üksikasjalikku kirjeldust. Selle tulemuseks on kvalitatiivne kirjeldus seisust, kuhu ettevõte peaks tulevikus püüdlema, millise positsiooni ta saab ja peaks turul hõivama, et vastata põhiküsimusele, kas ettevõte jääb tulevikus konkurentsis püsima või mitte.

2. Strateegilisel planeerimisel puudub selge algoritm plaani koostamiseks ja elluviimiseks. Strateegilise planeerimise eesmärgid saavutatakse järgmiste tegurite kaudu:

planeerijate kõrge professionaalsus ja loovus;

ettevõtte tihe seos väliskeskkonnaga;

aktiivne innovatsioonipoliitika;

ettevõtte kõigi töötajate kaasamine strateegilise plaani eesmärkide ja eesmärkide elluviimisse.

3. Strateegilise planeerimise protsess nõuab selle elluviimiseks märkimisväärset ressursside ja aja investeeringut võrreldes traditsioonilise pikaajalise tehnilise ja majandusliku planeerimisega.

4. Strateegilise planeerimise negatiivsed tagajärjed on reeglina palju tõsisemad kui traditsioonilisel pikaajalisel planeerimisel.

5. Strateegiline planeerimine iseenesest ei saa tulemusi tuua. Seda peavad täiendama strateegilise plaani elluviimise mehhanismid.

Ettevõtete strateegilisi plaane pole vaja ainult temale endale. Need peaksid olema majandus- ja majandusprognooside koostamise ja täpsustamise aluseks. sotsiaalne areng riigid. Samal ajal peaks usaldusväärse teabe vahetamine ettevõtete ja kõrgemate asutuste ning turu infrastruktuuri vahel olema vabatahtlik ja vastastikku kasulik.

Ettevõtte arengu strateegilise planeerimise etapid

Strateegilisel planeerimisel on oma tehnoloogia. Strateegilise planeerimise protsess koosneb järgmistest etappidest:

Ettevõtte (ettevõtte) missiooni määratlemine;

Ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide sõnastamine;

Väliskeskkonna analüüs ja hindamine;

Ettevõtte sisestruktuuri analüüs ja hindamine;

Strateegiliste alternatiivide väljatöötamine ja analüüs;

Strateegia valik.

Strateegiline planeerimine on strateegilise juhtimise kõige olulisem funktsioon. Strateegilise juhtimise protsess hõlmab lisaks strateegilisele planeerimisele ka strateegia elluviimist, hindamist ja strateegia elluviimise kontrolli.

Mõelgem strateegilise planeerimise põhikomponendid.

1. Ettevõtte missiooni määratlus

See protsess seisneb ettevõtte olemasolu tähenduse, selle eesmärgi, rolli ja turumajanduses koha kindlakstegemises.

Ettevõtte strateegiline missioon on oluline nii ettevõtte sisemise kui ka välise tegevussfääri jaoks. Ettevõttesiseselt selgelt määratletud strateegiline missioon annab töötajatele arusaamise ettevõtte eesmärkidest ja aitab kujundada ühtset positsiooni, mis aitab tugevdada ettevõtte ärikultuuri. Väljaspool ettevõtet aitab selgelt välja töötatud strateegiline missioon tugevdada ettevõtte terviklikku kuvandit ja luua selle ainulaadset kuvandit, selgitab, millist majanduslikku ja sotsiaalset rolli ettevõte soovib täita ning millist arusaama klientidelt soovib.

Ettevõtte strateegilise missiooni määramisel lähtutakse neljast kohustuslikud elemendid:

ettevõtte ajalugu;

tegevusalad;

prioriteetsed eesmärgid ja piirangud;

peamised strateegilised väited.

2.Ettevõtte toimimise eesmärkide ja eesmärkide sõnastamine

Eesmärgid ja eesmärgid peaksid peegeldama taset, milleni klienditeenindustegevus tuleb viia. Need peavad looma motivatsiooni ettevõttes töötavatele inimestele.

Eesmärkidele kehtivad järgmised nõuded:

funktsionaalsus - eesmärgid peavad olema funktsionaalsed, et erinevate tasandite juhid saaksid kõrgemal juhtimistasandil seatud eesmärgid muuta madalamate tasandite ülesanneteks;

selektiivsus - eesmärgid peavad tagama ressursside ja jõupingutuste vajaliku koondumise. Piiratud ressursside tingimustes tuleb välja selgitada peamised tootmisülesanded, millele on vaja keskenduda inim-, raha- ja materiaalsed ressursid. Seetõttu peaksid eesmärgid olema pigem valikulised kui kõikehõlmavad;

mitmepalgelisus - on vaja seada eesmärgid kõikides valdkondades, millest sõltub ettevõtte elujõulisus;

saavutatavus, reaalsus - ebarealistlik eesmärk viib töötajate demotivatsioonini, suuna kaotuseni, mis mõjutab negatiivselt ettevõtte tegevust. Seetõttu peaksid eesmärgid olema piisavalt väljakutsuvad, et mitte töötajaid heidutada. Samas peavad need olema saavutatavad, st mitte ületama esinejate võimalusi;

paindlikkus - võime kohandada eesmärke vastavalt muutustele ettevõtte välis- ja sisekeskkonnas nende elluviimise protsessis;

mõõdetavus - eesmärkide kvantitatiivse ja kvalitatiivse hindamise võimalus nii nende püstitamise kui elluviimise protsessis;

ühilduvus – kõik eesmärgid süsteemis peavad ühilduma. Pikaajalised eesmärgid peavad vastama ettevõtte missioonile ja lühiajalised eesmärgid pikaajalistele;

vastuvõetavus – see kvaliteet tähendab ettevõtte eesmärkide kokkusobivust selle omanike ja töötajate enda huvidega, samuti partnerite, klientide, tarnijate ja kogu ühiskonna huvidega arvestamist;

spetsiifilisus - see eesmärkide omadus aitab üheselt määrata, mis suunas peaks ettevõte tegutsema, mida on vaja eesmärgi saavutamise tulemusena saada, mis ajaraamis see ellu viia, kes seda ellu viima.

Planeerimisel on eesmärkide struktureerimise protsessil kaks lähenemist: tsentraliseeritud ja detsentraliseeritud;

1. Tsentraliseeritud lähenemine eeldab, et eesmärkide süsteemi kõigil ettevõtte hierarhia tasanditel määrab tippjuhtkond.

2. Detsentraliseeritud meetodi puhul osalevad struktureerimisprotsessis kõik madalamad tasandid koos tippjuhtkonnaga.

Eesmärkide põhjendamise tehnoloogia seisukohalt sisaldab nende struktureerimise algoritm nelja järjestikust etappi:

väliskeskkonna suundumuste tuvastamine ja analüüs;

ettevõtte lõppeesmärkide püstitamine;

eesmärkide hierarhia ülesehitamine;

individuaalsete (kohalike) eesmärkide püstitamine.

3. Väliskeskkonna analüüs ja hindamine

Väliskeskkonna analüüs hõlmab selle kahe komponendi uurimist: makrokeskkonda ja mikrokeskkonda (vahetu keskkond).

Makrokeskkonna analüüs hõlmab selliste keskkonnakomponentide mõju ettevõttele nagu:

Majanduse seis

Õiguslik regulatsioon,

poliitilised protsessid, looduskeskkond ja ressursid,

Ühiskonna sotsiaalsed ja kultuurilised komponendid,

Teaduslik ja tehnoloogiline tase,

Infrastruktuur jne.

Ettevõtte lähikeskkonna keskkond, s.o. Ettevõtte mikrokeskkonna moodustavad need turuosalised, kellega ettevõttel on vahetud suhted:

ressursside tarnijad ja tema toodete tarbijad,

Vahendajad - finants-, kaubandus-, turundus-, valitsuse majandusstruktuurid (maks, kindlustus jne);

Konkureerivad ettevõtted

Meedia, tarbimisühiskonnad jne, millel on teatud mõju ettevõtte kuvandi kujunemisele.

4. Ettevõtte sisestruktuuri analüüs ja hindamine

Sisekeskkonna analüüs võimaldab välja selgitada sisemised võimalused ja potentsiaal, millele ettevõte saab konkurentsis oma eesmärkide saavutamisel loota.

Sisekeskkonda uuritakse järgmistes valdkondades:

Teadus-ja arendustegevus,

Tootmine,

turundus,

Ressursid,

Toote edendamine.

Strateegilises planeerimises läbiviidav analüüs on suunatud väliskeskkonnas tekkida võivate ohtude ja võimaluste väljaselgitamisele seoses ettevõttega, ettevõtte tugevate ja nõrkade külgedega. Välis- ja sisekeskkonna analüüsimiseks strateegilises planeerimises kasutatakse selliseid meetodeid nagu:

SWOT analüüsi meetod,

Thompsoni ja Sticklandi maatriks,

Boston Advisory Group Matrix jne.

Levinuim meetod ettevõtte sisekeskkonna uurimisel on SWOT-analüüsi meetod. See võib kesta 1-2 tundi kuni mitu päeva. Esimesel juhul tehakse järeldused kiirküsitluse, teisel juhul dokumentide uurimise, olukorramudeli väljatöötamise ja probleemide üksikasjaliku arutelu põhjal sidusrühmadega. Samas võimaldab tugevate ja nõrkade külgede kvantitatiivne hindamine seada prioriteete ning nende alusel jaotada ressursse erinevate majanduskasvu valdkondade vahel. Järgmisena sõnastatakse probleemid, mis võivad tekkida ettevõtte iga tugevate ja nõrkade külgede kombinatsiooniga. Nii satub ettevõte probleemsesse valdkonda.

Lisaks meetoditele ettevõtte ohtude, võimaluste, tugevate ja nõrkade külgede uurimiseks saab kasutada ka ettevõtte profiili koostamise meetodit. Selle abil on võimalik hinnata üksikute keskkonnategurite suhtelist tähtsust ettevõtte jaoks.

5. Strateegiliste alternatiivide väljatöötamine ja analüüs

Selles strateegilise planeerimise etapis tehakse otsused selle kohta, kuidas ettevõte saavutab oma eesmärgid ja realiseerib ettevõtte missiooni. Strateegia sisu oleneb olukorrast, millesse ettevõte satub. Strateegia väljatöötamisel seisab ettevõte tavaliselt silmitsi kolme küsimusega:

1. mis tüüpi tegevused lõpetada,

2. milliseid jätkata,

3. Millise ettevõttega peaksin tegelema?

Turumajanduses on strateegia kujundamisel kolm suunda:

Juhtpositsiooni saavutamine tootmiskulude minimeerimise valdkonnas;

Spetsialiseerumine teatud tüüpi toote (teenuse) tootmisele;

Kindla turusegmendi fikseerimine ja ettevõtte jõupingutuste koondamine sellele segmendile.

6. Strateegia valik

Tõhusate strateegiliste valikute tegemiseks peab tippjuhtidel olema selge, ühine nägemus ettevõtte arengust. Seetõttu peab strateegiline valik olema kindel ja üheselt mõistetav. Selles etapis tuleks kõigi kaalutud strateegiate hulgast valida üks, mis vastab kõige paremini ettevõtte vajadustele.

Strateegilise plaani koostamise vaadeldavad etapid ja selle esitusviis on üldise iseloomuga ja neid saab muuta vastavalt konkreetse ettevõtte spetsiifikale.

Loeng, abstraktne. Strateegilise planeerimise olemus ja sisu – mõiste ja liigid. Klassifikatsioon, olemus ja omadused.

Strateegiliste plaanide struktuur ja sisu

Organisatsiooni strateegilise plaani kontseptsioon ja sisu

Ettevõtte strateegilise planeerimise põhidokument on strateegiline plaan. Tema struktuur võiks olla järgmine:

Eessõna (kokkuvõte);

1.Ettevõtte eesmärgid

2.Praegune tegevus ja pikaajalised eesmärgid

3.Turundusstrateegia

4.Kasuta strateegiat konkurentsieelised ettevõtetele

5.Tootmisstrateegia

6.Sotsiaalstrateegia

7. Tootmise ressursitoetuse strateegia

8. Ettevõtte strateegiline finantsplaan

9.T&A strateegia

10.Ettevõtte välismajandussuhete strateegia

11.Juhtimisstrateegia

Rakendus.

Eessõna iseloomustab üldine seisund ettevõtted:

tootetüübid, nende tähtsus konkurentsivõime, kvaliteedi ja kasutusohutuse seisukohalt,

peamised tehnilised ja majanduslikud näitajad viimase 5 aasta ja kavandatava perioodi kohta,

lühikirjeldus ressursipotentsiaal,

tehnoloogia, organisatsiooni, juhtimise võtmenäitajad.

Eessõna peaks olema lühike, asjalik ja konkreetne. See töötatakse välja viimasena, pärast seda, kui kõik strateegilise plaani lõigud on põhjendatud.

1. Jaotises "Ettevõtte eesmärgid ja eesmärgid" sõnastatakse ettevõtte eesmärgid, määratakse kindlaks selle organisatsiooniline ja õiguslik vorm, põhikiri ja tunnused.

Kõige olulisemad finantseesmärgid turutingimustes on:

Müügimaht;

Kasumi määr;

Müügi- ja kasumi kasvutempo;

kogu kapitali (või kõigi varade) tulumäär;

Kasumi ja müügimahu suhe.

2. Jaotises “Praegused tegevused ja pikaajalised eesmärgid”:

 paljastada ettevõtte organisatsiooniline struktuur,

Andke tööstuskaupade omadused, nende konkurentsivõime konkreetsetel turgudel,

näidata ettevõtte seoseid väliskeskkonnaga, usaldusväärsete partneritega,

arvestada äritegevuse tehnilisi ja majandusnäitajaid viimase 5 aasta jooksul ja edaspidiseks.

3. Jaotis "Turundusstrateegia" sisaldab järgmiste komponentide väljatöötamist.

Tootestrateegia - standardlahenduste (lähenemisviiside) väljatöötamine muutmiseks, uue toote loomiseks ja toodete turult kõrvaldamiseks.

sihtprogrammid - Venemaa ettevõtete praktikas töötavad nad välja selliseid sihtprogramme nagu "Tervis", "Eluase" jne;

töötajate sotsiaalkaitse – soovitav kehtestada ettevõtte kasumi arvelt täiendav hüvitis töötajad, pensionärid, naised-emad, et pakkuda töötajatele esmavajalikke ja suure nõudlusega tooteid ja kaupu.

7. Jaotis "Tootmise ressursitoetuse strateegia" hõlmab:

tootmise ressursitoetus ja kitsaskohad tootmispotentsiaali kasutamise korraldamisel;

uue strateegia väljatöötamine tootmise igat tüüpi ressurssidega varustamiseks;

teostatavusuuring ja meetmete koordineerimine uue tootmise tagamise strateegia elluviimiseks.

8. Jaotises “Ettevõtte strateegiline finantsplaan” kujundavad ja määravad kindlaks rahaliste vahendite kasutamise ettevõtte strateegia elluviimiseks. See võimaldab teil luua ja muuta rahalisi ressursse, määrata nende ratsionaalne kasutamine muutuvates tingimustes ettevõtte eesmärkide saavutamiseks. Finantsstrateegia väljatöötamisele peaks eelnema ettevõtte tegevuse põhjalik majanduslik analüüs, sealhulgas analüüs majanduslik tegevus ja rahaliste võimaluste kindlaksmääramine.

9. Rubriigis “T&A strateegia” käsitletakse ettevõtte tegevusi, mis on suunatud uute tehnoloogiate ja tooteliikide loomisele. See jaotis sisaldab järgmisi komponente:

1. Tehnoloogiline prognoosimine ja planeerimine.

2. Teadus- ja arendustegevuse struktuur.

3. Teadus- ja arendustegevuse juhtimine.

Töö spetsiifika eeldab adekvaatset juhtimissüsteemi, paindlikku, kvalifikatsioonipotentsiaali parimal võimalikul viisil ära kasutama, mitteformaalse organisatsioonilise struktuuriga, valmisolekut kiireteks ümberkorraldusteks, ranget kontrolli töö ajastamise ja efektiivsuse üle.

Strateegia väljatöötamisel võimaldab sise- ja väliskeskkonna muutuste õigeaegne tabamine vähendada kahjusid või saada kasu reageerimistegevuse põhjal. Püüdmismehhanismis mängib erilist rolli Infosüsteem, mis peaks olema ühtne kogu juhtimissüsteemi jaoks.

Ümbersõnastamine on eesmärkide läbivaatamise ja kohandatud ettevõtte arengustrateegia väljatöötamise protsess. Ümbersõnastamine ei ole aga strateegia väljatöötamise protsess, sest see ei käsitle kõiki strateegia elemente, vaid ainult näpistab seda.

Juhtimisstrateegia üks keerulisemaid protsesse on strateegia elluviimine. Ettevõtte töötajad ei taju uusi eesmärke alati õigesti, kuna need ei mõjuta nende huve. Lisaks harjuvad inimesed töötama stabiilsetes tingimustes, mistõttu uue strateegia juurutamine kohtab nendepoolset vastupanu. On vaja juhtida vastupanu.

"Lisad" sisaldavad tavaliselt järgmisi materjale:

Konkurentide omadused;

Juhendid, meetodid, standardid, tehnoloogiate kirjeldused, programmid ja muud abimaterjalid;

Arvutuste algandmed;

Selgitavad märkused jne.

Järgmine jaotiste koostis ja sisu strateegiline plaan ligikaudne. Konkreetses ettevõttes juhid, võttes arvesse soovitusi metoodilised juhised planeerimine, koostada iseseisvalt strateegiline plaan.

Strateegilise planeerimise olemus

Juhtimisfunktsioonina on strateegiline planeerimine vundament, millele on üles ehitatud kogu juhtimisfunktsioonide süsteem, ehk juhtimissüsteemi funktsionaalse struktuuri alus. Strateegiline planeerimine on tööriist, mille abil moodustatakse ettevõtte toimimise eesmärkide süsteem ja selle saavutamiseks ühendatakse kogu ettevõtte meeskonna jõupingutused.

Strateegiline planeerimine on protseduuride ja otsuste kogum, mille abil töötatakse välja ettevõtte strateegia, et tagada ettevõtte eesmärkide saavutamine. Selle määratluse loogika on järgmine: juhtimisaparaadi tegevus ja selle alusel tehtud otsused moodustavad ettevõtte toimimise strateegia, mis võimaldab ettevõttel oma eesmärke saavutada.

Strateegilise planeerimise protsess on tööriist, mille abil põhjendatakse juhtimisotsuseid majandustegevuse valdkonnas. Selle kõige olulisem ülesanne on pakkuda ettevõtte eluks vajalikke uuendusi ja organisatsioonilisi muudatusi. Strateegiline planeerimine hõlmab protsessina nelja tüüpi tegevusi (strateegilise planeerimise funktsioone) (joonis 4.2). Need sisaldavad:

ressursside jaotamine, kohanemine väliskeskkonnaga, sisemine koordineerimine ja reguleerimine, organisatsiooni muutmine.

1. Ressursside jaotus. See protsess hõlmab ressursside, nagu materjali-, finants-, tööjõu-, teaberessursside jms, eraldamise planeerimist. Ettevõtte tegevusstrateegia ei põhine ainult äritegevuse laiendamisel ja turunõudluse rahuldamisel, vaid ka efektiivsel ressursside tarbimisel ja tootmiskulude pideval vähendamisel. Seetõttu on ressursside tõhus jaotamine erinevate ärivaldkondade vahel ja nende ratsionaalse tarbimise kombinatsioonide otsimine strateegilise planeerimise kõige olulisem funktsioon.

2. Kohanemine väliskeskkonnaga. Kohanemist tuleks tõlgendada selle sõna laiemas tähenduses kui ettevõtte kohanemist muutuvate turu äritingimustega. Turukeskkond majandusüksuste suhtes sisaldab alati soodsaid ja ebasoodsaid tingimusi (eeliseid ja ohte). Selle funktsiooni ülesanne on kohandada ettevõtte majandusmehhanismi nende tingimustega, st kasutada ära konkurentsieeliseid ja ennetada erinevaid ohte. Loomulikult täidetakse neid funktsioone ka ettevõtte igapäevases juhtimises. Operatiivjuhtimise efektiivsus saavutatakse aga ainult siis, kui ette nähakse konkurentsieelised ja barjäärid, s.t. planeeritud. Sellega seoses on strateegilise planeerimise ülesanne pakkuda ettevõttele uusi soodsaid võimalusi, luues sobiva mehhanismi ettevõtte kohandamiseks väliskeskkonnaga.

3. Koordineerimine ja reguleerimine. See funktsioon hõlmab ettevõtte struktuuriüksuste (ettevõtted, tootmisrajatised, töökojad) jõupingutuste koordineerimist strateegilises plaanis sätestatud eesmärgi saavutamiseks. Ettevõtte strateegia sisaldab omavahel seotud eesmärkide ja eesmärkide keerulist süsteemi. Nende eesmärkide ja ülesannete dekomponeerimine hõlmab nende jagamist väiksemateks komponentideks ning määramist asjakohastele struktuuriüksustele ja täitjatele. See protsess ei toimu spontaanselt, vaid plaanipäraselt strateegilises plaanis. Seetõttu peavad kõik strateegilise plaani komponendid olema omavahel seotud ressursside, struktuurijaotuste ja teostajate ning funktsionaalsete protsessidega. Selle seose tagab planeerimisnäitajate genereerimise süsteem (vt 1. peatükk), samuti vastava koordineerimise eest vastutava üksuse või täitja olemasolu ettevõttes juhtimisaparaadis. Koordineerimise ja reguleerimise objektid on sisemised tootmistoimingud.

4. Organisatsioonilised muudatused. See tegevus hõlmab organisatsiooni moodustamist, mis tagab juhtpersonali koordineeritud töö, juhtide mõtlemise arendamise ja varasemate kogemuste arvestamise strateegilises planeerimises. Lõppkokkuvõttes väljendub see funktsioon erinevates organisatsioonilistes muudatustes ettevõttes: juhtimisfunktsioonide, juhtkonna volituste ja vastutuse ümberjagamine; ergutussüsteemi loomine, mis aitab kaasa strateegilise plaani eesmärkide saavutamisele jne. On oluline, et need organisatsioonilised muudatused ei toimuks ettevõtte reaktsioonina hetkeolukorrale, mis on tüüpiline olukorra juhtimisele, vaid on organisatsiooni strateegilise ettenägelikkuse tulemus.

Strateegiline planeerimine kui eraldiseisev juhtimistegevuse liik seab juhtimisaparaadi töötajatele mitmeid nõudeid ja eeldab viie elemendi olemasolu:

Esimene element on võime simuleerida olukorda. See protsess põhineb terviklikul olukorrakäsitlusel, mis hõlmab oskust mõista ostjate, konkurentide oma toodete kvaliteediga ja oma ettevõtte vajaduste vajaduste ja tarbijanõudluse koostoime mustreid, s.t. selle võimet rahuldada klientide vajadusi. Seega on strateegilise planeerimise kõige olulisem osa analüüs. Lähteandmete keerukus ja ebajärjekindlus põhjustavad aga strateegilise planeerimise raames tehtava analüütilise töö keerukust ja varieeruvust, mis muudab olukorra modelleerimise keeruliseks. Sellega seoses on analüütiku rolli vaevalt võimalik üle hinnata: mida suurem on tema abstraktsioonivõime, seda selgemalt ilmnevad seosed olukorra tekitanud komponentide vahel. Oskus liikuda konkreetselt abstraktsele ja tagasi on strateegiaküsimustes kompetentsuse oluline tingimus. Kasutades seda oskust strateegilise plaani väljatöötamisel, saate tuvastada muutuste vajaduse ja võimaluse ettevõttes.

Teine element on võime tuvastada muutuste vajadus ettevõttes. Ettevõtetes ja organisatsioonides toimuvate muutuste intensiivsus turumajanduses on palju suurem kui plaanimajanduses, mis on seletatav välisturukeskkonna suurema dünaamilisusega. Monopoli tingimustes on kõik muudatused suunatud ettevõtte laienemise säilitamisele. Nüüd on neid esindatud mitmesugused ettevõtet iseloomustavad muutujad: alates tootmiskulude efektiivsusest kuni ettevõtte riskisuhtumiseni, sealhulgas tootevaliku, tootekvaliteedi ja järelteeninduseni. Muutuste vajaduse kindlaksmääramine nõuab kahte tüüpi võimeid:

Juhtkonna valmisolek reageerida tekkivatele trendidele alates teadaolevate tegurite mõju tööstuses;

Juhtide teaduslik ja tehniline potentsiaal, intelligentsus, intuitsioon ja loomingulised võimed, mis, võttes aluseks teadaolevate ja tundmatute tegurite koosmõju, võimaldavad ette valmistada ettevõtet ettenägematutes olukordades tegutsemiseks ning leida võimalusi oma konkurentsivõime tõstmiseks.

Kolmas element on muutuste strateegia väljatöötamise oskus. Ratsionaalse strateegia otsimine on intellektuaalne, loominguline protsess, mille käigus otsitakse vastuvõetavat võimalust ettevõtte toimimiseks. See põhineb juhtide ja spetsialistide võimel näha ette olukorra arengut ja luua individuaalsetest erinevatest teguritest tulevaste sündmuste "mosaiiklõuend". Strateegilise plaani koostajad peavad suutma kirjutada erinevaid stsenaariume ja valdama prognoosimistööriistu.

Neljas on võime kasutada muutuste ajal helimeetodeid. Strateegilise planeerimise vahendite ja meetodite arsenal on üsna suur. See hõlmab: strateegilisi mudeleid, mis põhinevad operatsioonide uurimismeetoditel; Bostoni nõuanderühma (BCG) maatriks; kogemuskõver; McKinsey mudel "75"; Maisigma tasuvusgraafik jne. Neid ja teisi strateegilise planeerimise mudeleid on üksikasjalikult käsitletud B. Karlofi töös “Äristrateegia”.

Viies element on strateegia elluviimise oskus. Strateegia kui teaduslikult põhjendatud plaani ja ettevõtte töötajate praktilise tegevuse vahel on kahepoolne seos. Ühest küljest osutuvad kõik tegevused, mida plaan ei toeta, tavaliselt kasutuks. Teisalt on viljatu ka mõtlemisprotsess, millega ei kaasne praktiline tegevus. Seetõttu peavad strateegia elluviimisega seotud ettevõtte töötajad tehnoloogiat tundma.

Mõiste "strateegiline juhtimine" võeti kasutusele 60-70ndate vahetusel, et eristada praegust juhtimist tootmistasandil ja tipptasemel teostatavat juhtimist. Sellest aga ei järeldu, et enne määratud perioodi ei täitnud ettevõtted seda funktsiooni üldse. Strateegilise ja jooksva juhtimise eristamise vajaduse määravad ennekõike kaks asjaolu: kapitali juhtimise ja tootmisjuhtimise tunnused; äritingimused.

Laiemas plaanis võib turumajanduse ettevõtte juhtimissüsteemi kujutada kolme omavahel seotud, kuid suhteliselt iseseisva komponendina (tasandina): administreerimine; organisatsioonid; juhtimine.

Juhtimist kui juhtimissubjekti esindavad ettevõtte kapitali omanikud, näiteks aastal aktsiaselts- aktsionärid. Et tõhusalt hallata | Ettevõttes loob administratsioon sobiva organisatsiooni, mida esindab juhtimisaparaat ja selle töö reeglid. Ratsionaalse organisatsiooni ülesehitamist teostavad lisaks ettevõtte kapitali omanikele ka vastavad spetsialistid - tootmise ja juhtimise korraldajad. Ettevõtte tõhusaks juhtimiseks loodud organisatsiooni sees palkab administratsioon juhtidest ja spetsialistidest koosnevad töötajad, keda nimetatakse juhtideks. Selle jaotuse konventsioon seisneb selles, et sama isik võib olla korraga kolmes plokis, näiteks võib osanik olla ettevõtte töötaja, s.t. täidab juhi ja korraldaja ülesandeid. Seetõttu on tavaks rääkida kolmest juhtimistasandist: kõrgemast, keskmisest ja madalamast. Kõrgeima (institutsioonilise) tasandi juhid, mida esindab administratsioon, tegelevad peamiselt pikaajaliste (pikaajaliste) plaanide väljatöötamisega, eesmärkide sõnastamisega, ettevõtte kohandamisega erinevatele muutustele, ettevõtte ja ettevõtte vaheliste suhete juhtimisega. väliskeskkond, s.o. mida me nimetame strateegiliseks planeerimiseks. Kesk- ja madalama taseme juhid, keda esindavad peamiselt palgatud juhid, täidavad kõrgeimal tasemel välja töötatud strateegia raames protsesside ja toimingute juhtimise ülesandeid, mis moodustavad ettevõtte taktika.

Strateegilisel (perspektiivsel) ja taktikalisel (praegusel) juhtimisel on oma eripärad, metoodika ja teostusalgoritmid. Juhtidee, mis peegeldas praeguselt juhtimiselt strateegilisele planeerimisele ülemineku olemust, oli vajadus suunata tippjuhtide tähelepanu ettevõtte keskkonnale, et reageerida õigeaegselt ja asjakohaselt ettevõttes toimuvatele muutustele. seda.

Strateegilise ja operatiivjuhtimise erinevusi võib näha mitmetes konstruktsioonides, mille on välja pakkunud tunnustatud strateegilise juhtimise teoreetikud (Ansoff, 1972; Schendel ja Hatten, 1972; Irwin, 1974; Pearce ja Robertson, 1985 jne) (tabel) 4.1).

	Strateegilise ja operatiivjuhtimise võrdlevad tunnused
Märgid		Operatiivjuhtimine	Strateegiline juhtimine
1. Ettevõtte missioon (eesmärk).		Ettevõte eksisteerib selleks, et toota kaupu ja teenuseid, et saada müügist tulu	Ettevõtte ellujäämine pikemas perspektiivis, luues dünaamilise tasakaalu väliskeskkonnaga
2. Juhtimisfookus		Ettevõtte sisemine struktuur, otsige võimalusi ressursside tõhusaks kasutamiseks	Ettevõtte väliskeskkond, konkurentsieeliste ja -barjääride loomine, väliskeskkonna muutuste jälgimine, keskkonnamuutustega kohanemine
3. Ajateguri arvestamine		Keskenduge keskmisele ja lühikesele perspektiivile	Pikaajaline perspektiiv
4. Juhtimissüsteemi ülesehitamise tegurid		Juhtimise funktsioonid, meetodid, organisatsioonilised struktuurid; juhtimistehnika ja -tehnoloogia; korraldus- ja juhtimisprotsess	Personal, moraalsed ja materiaalsed stiimulid, infotugi, turg
5. Personalijuhtimine		Vaade personalile kui ettevõtte ressursile	Töötajate nägemine kui teaduslik ja tehniline potentsiaal, ettevõtte heaolu allikas
6. Tulemuslikkuse hindamine		Ressursitõhusus	Väliskeskkonna muutustele reageerimise kiirus ja piisavus

Strateegiline planeerimine on planeerimise liik, mis tugineb ettevõtte tegevuse aluseks inimpotentsiaalile; keskendab tootmistegevuse tarbijate nõudmistele; tagab organisatsioonis vajalikud muutused, mis on adekvaatsed väliskeskkonnas toimuvatele muutustele, mis võimaldab ettevõttel ellu jääda ja oma eesmärke pikemas perspektiivis saavutada.

Strateegilise lähenemise puudumine ettevõtte juhtimises on sageli turuvõitluses lüüasaamise peamine põhjus. See võib avalduda kahes vormis, iseloomustades peli ja plaani väljatöötamise järjekorda.

Esiteks, ettevõte kavandab oma tegevust eeldustel, et väliskeskkond üldse ei muutu või selles ei toimu kvalitatiivseid muutusi, mis võivad mõjutada ettevõtte eluiga. Praktikas tekitab selline lähenemine soovi koostada pikaajalisi plaane, mis reguleerivad rangelt äriprotsesse ja toiminguid ega näe ette nende kohandamise võimalust. Sellise plaani aluseks on olemasolevate äritavade ekstrapoleerimine tulevikku. Samas peab strateegiline plaan ette nägema, mida organisatsioon peab täna tegema, et tulevikus soovitud eesmärki saavutada, lähtudes sellest, et väliskeskkond muutub. Seega on strateegilise planeerimise peamiseks ülesandeks ette näha ettevõttevälise keskkonnaseisund tulevikus ning visandada nendele muutustele reageerimiseks meetmete kogum, mis tagaks ettevõtte eesmärgi saavutamise.

Teiseks, traditsiooniliste planeerimisviiside puhul algab plaani väljatöötamine ettevõtte sisemiste võimete ja ressursside analüüsiga. Sel juhul selgub reeglina, et ettevõte ei suuda oma eesmärki saavutada, kuna see saavutus on seotud turu vajadustega ja konkurentide käitumisega. Sisemiste võimaluste üksikasjalik analüüs võimaldab

määrata, kui palju toodet suudab ettevõte toota, s.t. ettevõtte tootmisvõimsus ja selle tootekoguse tootmise kulude tase. Müüdud toodete kogus ja müügihind jäävad teadmata. Seetõttu on see plaani koostamise tehnoloogia vastuolus turu-uuringutel põhineva strateegilise planeerimise ideega.

Strateegilise planeerimise raamistik

Strateegilist planeerimist võib vaadelda kui kuue omavahel seotud juhtimisprotsessi dünaamilist kogumit, mis loogiliselt üksteisest tulenevad. Samas on iga protsessi stabiilne tagasiside ja mõju teistele.

Strateegilise planeerimise protsess hõlmab järgmist:

Ettevõtte või organisatsiooni missiooni määratlemine;

Ettevõtte või organisatsiooni toimimise eesmärkide ja eesmärkide sõnastamine;

Väliskeskkonna hindamine ja analüüs;

Sisestruktuuri hindamine ja analüüs;

Strateegiliste alternatiivide väljatöötamine ja analüüs;

Strateegia valik.

Strateegilise juhtimise protsess (va strateegiline planeerimine) hõlmab ka:

Strateegia rakendamine;

Strateegia elluviimise hindamine ja jälgimine.

Nagu näha jooniselt fig. 4.3, strateegiline planeerimine on üks strateegilise juhtimise komponente. Mõnikord peetakse strateegilist juhtimist strateegilise planeerimise mõiste sünonüümiks. Siiski ei ole. Strateegiline juhtimine sisaldab lisaks strateegilisele planeerimisele ka otsuste elluviimise mehhanismi.

Strateegilise planeerimise peamised komponendid:

1. Organisatsiooni missiooni määratlemine. See protsess seisneb ettevõtte olemasolu tähenduse, eesmärgi, rolli ja turumajanduses koha väljaselgitamises. Väliskirjanduses nimetatakse seda terminit tavaliselt ettevõtte missiooniks või ärikontseptsiooniks. See iseloomustab ärisuunda, millele ettevõtted keskenduvad, lähtudes turu vajadustest, tarbijate olemusest, toote omadustest ja konkurentsieeliste olemasolust.

2. Eesmärkide ja eesmärkide sõnastamine. Konkreetsele äritüübile omaste ärialaste püüdluste olemuse ja taseme kirjeldamiseks kasutatakse mõisteid "eesmärgid" ja "eesmärgid". Eesmärgid ja eesmärgid peaksid peegeldama klienditeeninduse taset. Need peavad looma motivatsiooni ettevõttes töötavatele inimestele. Sihtpildil peab olema vähemalt nelja tüüpi sihtmärke:

Kvantitatiivsed eesmärgid;

Kvalitatiivsed eesmärgid;

Strateegilised eesmärgid;

Taktikalised eesmärgid jne.

Eesmärkidena käsitletakse ettevõtte madalama taseme eesmärke.

3. Väliskeskkonna analüüs ja hindamine. Seda protsessi peetakse üldiselt strateegilise planeerimise esialgseks protsessiks, kuna see loob aluse käitumisstrateegiate väljatöötamiseks.

Keskkonna analüüs hõlmab selle kahe komponendi uurimist:

makrokeskkonnad;

Vahetu ümbrus.

Makrokeskkonna analüüs hõlmab selliste keskkonnakomponentide mõju ettevõttele nagu:

majanduse olukord;

Õiguslik regulatsioon;

Poliitilised protsessid;

Looduskeskkond ja ressursid;

Ühiskonna sotsiaalsed ja kultuurilised komponendid;

Teaduslik ja tehnoloogiline tase;

Infrastruktuur jne.

Lähikeskkonda analüüsitakse järgmiste põhikomponentide järgi:

Ostja;

Pakkuja;

Võistlejad;

Tööturg.

4. Sisestruktuuri (keskkonna) analüüs ja hindamine. Sisekeskkonna analüüs võimaldab välja selgitada need sisemised võimed ja potentsiaal, millele ettevõte saab oma eesmärkide saavutamisel konkurentsis loota. Sisekeskkonna analüüs võimaldab paremini mõista ettevõtte eesmärke ja sõnastada selle missiooni.

Sisekeskkonda uuritakse järgmistes valdkondades:

Personalipotentsiaal;

Juhtimise organiseerimine;

rahandus;

Turundus;

Organisatsiooni struktuur jne.

5. Strateegiliste alternatiivide väljatöötamine ja analüüs, strateegia valik (etapp 5, 6). Seda protsessi peetakse õigustatult strateegilise planeerimise tuumaks, kuna see teeb otsuseid selle kohta, kuidas ettevõte saavutab oma eesmärgid ja täidab ettevõtte missiooni. Tõhusate strateegiliste valikute tegemiseks peab tippjuhtidel olema selge ja ühine visioon ettevõtte arengust. Strateegiline valik peab olema kindel ja üheselt mõistetav.

6. Strateegia elluviimine. Strateegilise plaani elluviimine on kriitiline protsess, sest kui plaan tegelikult ellu viiakse, viib see ettevõtte eduni. Tihti juhtub ka vastupidi: hästi väljatöötatud strateegiline plaan võib “ära kukkuda”, kui selle elluviimiseks meetmeid ei võeta.

Juhtumid, mil ettevõtted ei suuda valitud strateegiat ellu viia, ei ole haruldased. Selle põhjused:

Vale analüüs ja valed järeldused;

Ettenägematud muutused väliskeskkonnas;

Ettevõtte suutmatus kaasata oma sisemist potentsiaali strateegia elluviimisse.

Strateegia edukat elluviimist soodustab järgmiste nõuete täitmine:

Strateegia eesmärgid ja tegevused peavad olema hästi struktureeritud, töötajatele kommunikeeritud ja nende poolt tajutavad;

Strateegia elluviimiseks on vajalik selge tegevuskava, mis näeb ette kava varustamist kõigi vajalike ressurssidega.

7. Strateegia hindamine ja kontroll. Strateegia rakendamise hindamine ja kontroll on strateegilise planeerimise loogiline lõppprotsess. See protsess annab tagasisidet strateegilises plaanis püstitatud eesmärkide saavutamise protsessi ja eesmärkide endi vahel. Sellise vastavuse tagamise vahend on kontroll, millel on järgmised ülesanded:

Kontrollitavate parameetrite süsteemi määramine;

Kontrollitava objekti parameetrite seisundi hindamine;

Objekti parameetrite kõrvalekallete põhjuste väljaselgitamine aktsepteeritud standarditest, määrustest ja muudest standarditest;

Vajadusel plaaninäitajate korrigeerimine või strateegia elluviimise edenemine.

Sellise kontrolli põhiülesanne on välja selgitada, mil määral viib strateegia elluviimine ettevõtte eesmärkide ja missiooni saavutamiseni. Seetõttu võivad strateegilise kontrolli tulemustest lähtuvad kohandused puudutada nii ettevõtte strateegiat kui ka eesmärke, mis eristab põhimõtteliselt seda tüüpi kontrolli operatiivkontrollist, milles kehtiva plaani eesmärgid on vankumatud.

Strateegilise planeerimise eelised ja puudused

Strateegilise planeerimise peamine eelis on kavandatud indikaatorite suurem kehtivus, sündmuste arendamiseks kavandatud stsenaariumide elluviimise suurem tõenäosus.

Praegune majanduse muutumise tempo on nii suur, et strateegiline planeerimine näib olevat ainus viis tulevaste probleemide ja võimaluste ametlikuks prognoosimiseks. See annab ettevõtte tippjuhtkonnale vahendid pikaajalise plaani koostamiseks, annab aluse otsuste tegemiseks, aitab vähendada riske otsuste tegemisel ning tagab ettevõtte kõigi struktuuriüksuste ja juhtide eesmärkide ja eesmärkide integreerimise. ettevõte.

Kodumaises ettevõtte juhtimise praktikas kasutatakse strateegilist planeerimist harva. Arenenud riikide tööstuses on see aga muutumas pigem reegliks kui erandiks.

Strateegilise planeerimise tunnused.

Tuleks täiendada praegusega;

Strateegilised plaanid töötatakse välja büroo kõrgema juhtkonna koosolekutel igal aastal;

Strateegilise plaani iga-aastane täpsustamine toimub samaaegselt iga-aastase finantsplaani (eelarve) väljatöötamisega;

Enamik lääne ettevõtteid leiab, et strateegilise planeerimise mehhanismi tuleks täiustada.

Lisaks ilmsetele eelistele on strateegilisel planeerimisel mitmeid puudusi, mis piiravad selle rakendusala ja võtavad selle universaalsuse mistahes majandusprobleemide lahendamisel.

Strateegilise planeerimise puudused ja piiratud võimalused:

1. Strateegiline planeerimine ei anna ega saa oma olemuse tõttu anda üksikasjalikku tulevikupildi kirjeldust. See võib anda kvalitatiivse kirjelduse seisundist, mille poole ettevõte peaks tulevikus püüdlema, millisele positsioonile ta saab ja peaks jõudma turul ja ettevõtluses, et vastata põhiküsimusele - kas ettevõte jääb ellu või mitte. võistlus.

2. Strateegilisel planeerimisel puudub selge algoritm plaani koostamiseks ja elluviimiseks. Selle kirjeldav teooria taandub konkreetsele äritegevuse filosoofiale või ideoloogiale. Seetõttu sõltuvad konkreetsed tööriistad suuresti konkreetse juhi isikuomadustest ning üldiselt on strateegiline planeerimine sümbioos intuitsioonist ja tippjuhtimise kunstist, juhi oskusest juhtida ettevõtet strateegiliste eesmärkideni. Strateegilise planeerimise eesmärgid saavutatakse läbi järgmiste tegurite: töötajate kõrge professionaalsus ja loovus; organisatsiooni tihe seos väliskeskkonnaga; toote uuendused; tootmise, tööjõu ja juhtimise korralduse parandamine; kehtivate plaanide elluviimine; kõigi ettevõtte töötajate kaasamine ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide elluviimisse.

3. Strateegilise planeerimise protsess selle elluviimiseks nõuab märkimisväärset ressursside ja aja investeeringut võrreldes traditsioonilise pikaajalise planeerimisega. Selle põhjuseks on rangemad nõuded strateegilisele plaanile. See peab olema paindlik ja reageerima kõikidele muutustele nii organisatsiooni sees kui ka väliskeskkonnas. Strateegilise planeerimisega seotud töötajate arv on suurem kui pikaajalise planeerimise puhul.

4. Strateegilise planeerimise vigade negatiivsed tagajärjed on reeglina palju tõsisemad kui traditsioonilises, pikaajalises planeerimises. Ebaõige prognoosi tagajärjed on eriti traagilised mittealternatiivse majandustegevusega tegelevatele ettevõtetele. Kõrge risk sisse pikaajaline planeerimine on seletatav nende tootmis- ja majandustegevuse valdkondadega, kus tehakse otsuseid uute toodete turule toomiseks; investeerimissuunad; uusi ärivõimalusi jne.

5. Strateegiline planeerimine tuleb täiendada strateegilise plaani elluviimise mehhanismidega, s.o. Efekti saab saavutada mitte planeerimise, vaid strateegilise juhtimisega, mille tuumaks on strateegiline planeerimine. Ja see eeldab ennekõike organisatsioonikultuuri loomist ettevõttes, mis võimaldab strateegiat ellu viia, tööjõu motivatsioonisüsteemi, paindlikku juhtimisorganisatsiooni jne. Seetõttu tuleks strateegilise planeerimise allsüsteemi loomist konkreetses ettevõttes alustada juhtimissüsteemis kordategemisest, üldise juhtimiskultuuri parandamisest, tulemusdistsipliini tugevdamisest, andmetöötluse parandamisest jne. Sellega seoses ei ole strateegiline planeerimine imerohi kõigi juhtimishädade vastu, vaid vaid üks vahend.

Majandus muutub nii kiiresti, et ainult ettevõtte strateegiline planeerimine aitab koostada ametlikku prognoosi võimalike riskide ja võimaluste kohta. Just see meetod aitab juhtkonnal või omanikul seada pikaajalisi eesmärke, koostada nende elluviimiseks plaane, mis minimeerib riske ja sisaldab ettevõtte osakondade ülesandeid.

Millised on taktikalise, operatiivse ja strateegilise planeerimise tunnused ettevõttes?

Need, kes on tõsiselt ettevõtlusega seotud, seavad tavaliselt ettevõttele mingisuguse strateegilise eesmärgi. See omakorda koosneb mitmest alaeesmärgist, mis sisaldavad ülesandeid. See tähendab, et plaanide elluviimise protsess ettevõttes toimub alates suurima ja olulisema eesmärgi püstitamisest kuni väikeste igapäevaste ülesannete elluviimiseni.

Planeerimisprotsessi optimeerimiseks on see jagatud mitmeks tüübiks:

• taktikaline;
• töökorras;
• strateegiline.

Strateegiline planeerimine

Kõige tavalisem planeerimisviis on strateegiline. Seda ei tohiks võrrelda pikaajalisega. Ettevõtte strateegia väljatöötamine on globaalsema eesmärgi seadmine. Näiteks sai maksimaalsest säästmisstrateegiast kinni pidades L. Mittalist üks maailma rikkamaid inimesi. Strateegiaks oli kulude vähendamine põhiliste tegevusparameetrite (personal, tooraine, ressursid jne) piiresse.

See on juht või omanik, kes tegeleb strateegilise planeerimisega.

Taktikaline planeerimine

IN nõukogude aeg Ettevõtetes kehtestati keskmise tähtajaga plaanid. Taktikaline planeerimine on selle praktikaga mõnevõrra sarnane, kuid siiski on olulisi erinevusi. Samas on plaanid ajaliselt piiratud, kuid see on eesmärkide elluviimiseks eraldatud aeg. Taktikaline planeerimine on strateegilise planeerimise tagajärg. L. Mittal seadis oma ettevõttes sellised taktikalised eesmärgid nagu personali optimeerimine, söemaardlate soetamine oma tooraine tootmiseks, äriprotsesside ja tootmisprotsesside automatiseerimine.

Reeglina vastutavad taktikalise plaani väljatöötamise eest osakonnajuhatajad. Kui me räägime väike ettevõte, kuulub see ülesanne kogu organisatsiooni otsese juhi kohustuste hulka.

Operatiivne planeerimine

Tegevusplaanid koostatakse lühikese ajaperioodi alusel. Asjaoludest lähtuvalt võib see olla tegevuste planeerimine üheks päevaks, mitmeks päevaks või nädalaks. Siiski on töötajatele ja teile parem, kui iga päeva jaoks on olemas ülesannete loend, mida saab olenevalt olukorrast hõlpsasti muuta. Operatiivne planeerimine võimaldab salvestada tulemusi ja teostada kontrolli.

Mõnel tegevusalal on ettevõtetel mugavam koostada kõigi kolme tüüpi erinevat tüüpi plaane. Näiteks finantsplaneerimine, turundus või investeerimine viiakse läbi operatiivsel ja taktikalisel tasandil.

Erinevad planeerimismeetodid võimaldavad korraldada tööd võimalikult tõhusalt, valida õiged tegijad ja jälgida määratud ülesannete täitmist.

Kuidas koostada strateegilist arengukava

Paljud juhid arvavad ekslikult, et pikaajalisi strateegilisi plaane saab edukalt asendada müügiplaanidega. Selliste juhtide juhitud ettevõtete areng on keeruline, kuna tippjuhtkond ei mõista ärieesmärke ja seetõttu ei kasutata nende eesmärkide saavutamiseks vahendeid.

Et ettevõte ei takerduks rutiini, vajab see strateegilist plaani. Laadige alla näide algoritm strateegilise plaani väljatöötamiseks ja elluviimiseks saate artiklis elektrooniline ajakiri"TEGEVDIREKTOR".

Ettevõtte strateegilise planeerimise peamised eesmärgid

Strateegiliste plaanide määratlemine ettevõttes seisneb ka sellise vastutuse ja volituste kujundamises ja üleandmises määratud ametnikule, mis võimaldab tal ettevõtet täielikult juhtida kogu oma ametiaja jooksul. Strateegilisel planeerimisel on järgmised eesmärgid:

1. Ettevõtlusmudeli loomine ja näitamine perspektiivis oma tegevusala, missiooni, arengu kohta.

2. Eesmärkide seadmine peajuhile või juhile kogu tema tegevusperioodiks vastavalt sõlmitud lepingule.

Ettevõtte strateegilise plaani eesmärkide ja eesmärkide juurutamisel tasub meeles pidada võimalikud probleemid, takistades edasiliikumist. Need probleemid tuleb välja selgitada ja leida lahendused. Seda tüüpi planeerimise kõige olulisemad ülesanded on järgmised:

• ettevõtte tegevuse kasvuprotsessi analüüs algusest peale, samuti kavandatud strateegilistele plaanidele vastavus;
• hindamine välis- ja sisemine areng ettevõtted tänapäeval;
• ettevõtte missiooni ja visiooni kohandamine oma tegevusvaldkonnas;
• üldiste arengueesmärkide seadmine;
• ettevõtte juhtimise põhiprobleemi analüüs ja kõrvaldamismeetodi väljatöötamine;
• ettevõtte kontseptsiooni väljatöötamine;
• võimaluste ja nende elluviimise võimaluste otsimine ettevõtte üleviimiseks aktiivsesse TO-BE sfääri;
• proaktiivsete tegevuste loomine ja levitamine strateegilise plaani elluviimiseks;
• teatud nüansside ja sätete viimistlemine ettevõtte tegevusvaldkondades, mis sõltuvad strateegilisest planeerimisest: investeeringud, rahandus, turundus jne.

Ettevõtluse tegevuse strateegiline planeerimine: plussid ja miinused

Strateegiline planeerimine ettevõttes on strateegiliselt oluliste ülesannete sõnastamine ja püstitamine, mis põhinevad ettevõtte tegevuse prognoosidel muutuvate välistegurite kontekstis, samuti olulisemate arenguvaldkondade väljaselgitamine ja ülesannete täitmise viiside valik.

Seda tüüpi planeerimine põhineb uuenduslike ideede kohesel rakendamisel, aga ka ennetavatel tegevustel riskide minimeerimiseks ja ettevõtte arengu kiirendamiseks.

Strateegiline planeerimismeetod erineb taktikalisest meetodist järgmistel viisidel:

1. Tulevaste protsesside ja tulemuste prognoos tehakse ettevõtte tegevuse, riskide, võimaluste kohta olukorda enda kasuks muuta jms strateegilise analüüsi põhjal, mitte aga olemasolevaid trende jälgides.
2. See on aeganõudvam ja ressursimahukam meetod, kuid lõppkokkuvõttes annab täpsemat ja täielikumat teavet.

Protsess sellest planeerimisest ettevõttes viiakse läbi järgmisi toiminguid:

1. Olulisemate pikaajaliste ülesannete ja eesmärkide kindlaksmääramine.
2. Ettevõttes strateegiliselt oluliste osakondade organiseerimine.
3. Eesmärkide seadmine turundusvaldkonna uurimistegevuse läbiviimisel.
4. Hetkeolukorra analüüs ja majandussfääri arenguvektori määramine.
5. Tootmise suurendamise planeerimine, turundusstrateegia väljatöötamine ettevõttele tervikuna.
6. Tööriistade komplekti määramine oma eesmärkide saavutamiseks.
7. Kontrollimeetmete läbiviimine ja vajadusel strateegia korrigeerimine.

Strateegilisel planeerimisel on oma iseloomulikud tunnused:

• talle iseloomulik pidev analüüs välistegevused võimalike riskide, tööd mõjutada võivate probleemide, aga ka trendide, arengualternatiivide jms tuvastamiseks;
• ettevõtte majandustegevus kohandub kergesti muutuvate oludega;
• kogu aeg protsess on käimas määratud ülesannete optimeerimine;
• see on keskendunud ettevõtte olulisematele eesmärkidele ja arenguetappidele;
• planeerimine ettevõttes on optimaalselt jaotatud alates kõrgemad ametikohad madalamatele;
• Taktikaliste ja strateegiliste plaanide vahel on pidev korrelatsioon.

Seda tüüpi planeerimise eelised on järgmised:

1. Plaanid põhinevad mõistlikel tõenäosustel ja sündmuste prognoosidel.
2. Ettevõtte juhtkonnal on võimalus seada pikaajalisi eesmärke.
3. Otsuseid on võimalik langetada lähtuvalt kehtestatud strateegilistest plaanidest.
4. Risk konkreetse otsuse tegemisel väheneb.
5. Ühendab seatud eesmärgid ja nende täitjad.

Kuid lisaks eelistele on ka hulk puudusi.

Strateegiline planeerimine ei anna oma olemuselt selget tulevikukirjeldust. Seda tüüpi planeerimise tulemuseks on potentsiaalse käitumise mudeli loomine ja ettevõtte soovitud turupositsioon tulevikus, kuid selgusetuks jääb, kas ettevõte püsib selle ajani.

Strateegilisel planeerimisel puudub selge algoritm plaani koostamiseks ja elluviimiseks. Eesmärgid seatakse ja saavutatakse järgmiste toimingute abil:

• ettevõte jälgib pidevalt välistegevust;
• eesmärkide seadmisega seotud töötajatel on a O suurem professionaalsuse ja loova mõtlemise tase;
• ettevõte on aktiivne uuendusmeelne;
• kõik töötajad on kaasatud seatud eesmärkide saavutamisse.

Strateegiline planeerimine nõuab palju ressursse, raha ja aega. Traditsiooniline planeerimine sellist pingutust ei nõua.

Strateegiliste plaanide elluviimata jätmise tagajärjed on tavaliselt palju tõsisemad kui tavapärase planeerimise korral.

Ainult planeerimine ei anna tulemusi. Ettevalmistatud ülesannete täitmise mehhanismid peavad olema ette valmistatud.

Ettevõtte strateegilise planeerimise protsess on vajalik võimalike majandus- ja arenguvõimaluste väljaselgitamiseks sotsiaalsed sfäärid riik tervikuna. Firma ja valitsusorganid peavad vabatahtlikult teabe vahetamiseks suhtlema.

Millest koosneb ettevõtte strateegilise planeerimise süsteem?

Tänapäeva strateegilise planeerimise kontseptsioon koosneb järgmistest punktidest: “otsus – muudatuste tegemine – kontroll”. See tähendab, et võib öelda, et seda tüüpi planeerimine põhineb kolmel elemendil: otsus midagi teha, pärast seda teatud muudatuste tegemine ja tulemuse jälgimine. Iga element esindab organiseeritud protsessi.

Strateegiline planeerimine on tagatud tänu ettevõtte erinevatele allsüsteemidele: personali-, metoodiline-, info- ja analüütiline. Teisisõnu saab strateegilist planeerimist kujutada allsüsteemide kogumina, mis koosmõjul võimaldavad saavutada seatud eesmärke.

Strateegiliste otsuste tegemise allsüsteem

See element koosneb meetoditest ettevõtte probleemide tuvastamiseks, tõhusate lahenduste analüüsimiseks nende kõrvaldamiseks ja otsuste tegemiseks organisatsiooni tulemuslikkuse parandamiseks tulevikus. Alamsüsteem hõlmab teatud ringi tuvastatud probleemidega seotud inimesi, aga ka tegevuste kogumit analüüsimiseks ja optimaalsete lahenduste leidmiseks.

Muudatuste juhtimise allsüsteem

See element on tööriistade komplekt, mis võimaldab koostada plaane ja koostada projekte vajalike muudatuste tegemiseks ettevõtte struktuuris või funktsionaalses tegevuses.

Mingeid plaane aga ei teki ja üksi programme ellu ei viida. Selleks on vaja proaktiivseid inimesi. Just need inimesed viivad koos juhtidega läbi strateegia-, planeerimis- ja ärimudelite protsesse.

1. Strateegiseerimisel kujundab juhtkond visiooni ettevõtte tulevikukohast välismajanduses, tegevusest ja vahenditest, millega see positsioon saavutatakse.
2. Planeerimise abil arutatakse ettevõtte alternatiivseid tegevusi antud olukorras, tehakse faktidel põhinevaid oletusi selle kohta, mis teda tulevikus ees ootab;
3. Ärimodelleerimisel ehitatakse või muudetakse ettevõtte ärikäitumise mudeleid, lähtudes pikaajalistest eesmärkidest ja määratud missioonist.

Strateegilise kontrolli allsüsteem

See element võimaldab hinnata, kuidas valitud strateegiat ellu viiakse, millised muutused toimuvad ettevõtte sees ja välistegevuses, kui hästi seatud eesmärgid vastavad väljatöötatud plaanidele, samuti võimaldab vajadusel kiiresti muuta strateegiat. strateegilise plaani arengustsenaarium.

Nad kontrollivad varem kavandatud programmide ja projektide juba lõpetatud osa. Juhtide motiveerimiseks on vaja tulemused kokku võtta. Aruanded peaksid kirjeldama mitte ainult saavutatud tulemusi, vaid ka strateegilisi probleeme, mis tekkisid või võivad tekkida.

Info- ja analüütiline allsüsteem

Selle elemendi abil saavad kõik otsesed strateegilise planeerimise protsessis osalejad värskeima ja asjakohaseima teabe ettevõttes ja väljaspool toimuvate sündmuste kohta.

See alamsüsteem on suunatud seatud strateegiliste eesmärkide täielikule elluviimisele läbi teabeallikad ja tehnoloogia.

See tähendab, et see ei teavita osalejaid ainult igapäevastest protsessidest. Lisaks igapäevasele ametlikule aruandlusele on sellel ka globaalsema taseme ülesandeid.

Metoodiline allsüsteem

See alamsüsteem on loodud ettevõtte täieliku teabetoe protsessi läbiviimiseks strateegilise plaani väljatöötamise ajal. Infot hangitakse, analüüsitakse ja rakendatakse.

Ettevõtte tegevuse metoodiline külg seisneb erinevatest kogumise ja strateegilise rakendamise meetoditest oluline teave juhtimise protsessis, strateegiliste eesmärkide seadmine ja nende täitmise jälgimine. Samuti pakub see vahendeid strateegiliste eesmärkide elluviimiseks.

Organisatsiooni ja personali allsüsteem

Määratud element tähistab interaktsiooni korralduslik tegevus Ja personalipoliitika. Pädeva juhtimisega korraldavad nad ettevõttes spetsiaalseid suhtlusvorme, mida kasutatakse strateegiliste plaanide koostamisel ja elluviimisel.

Strateegilise planeerimise juhtimise allsüsteem

Selle allsüsteemi abil viiakse ellu strateegiaid ja väljatöötatud plaane, juhtimisprotsessi ja kontrolli selle üle, samuti selgitatakse välja, kui tõhusad on käimasolevad protsessid ja kas on vaja neid täiustada.

Selle allsüsteemi tegevusi teostab spetsiaalselt organiseeritud autonoomne üksus. Ta viib ellu väljatöötatud strateegiaid, korraldab selleks vajalikke protsesse, jälgib nende elluviimist ja tulemusi. Kõik see toimub regulatiivse ja metoodilise raamistiku toel ning ametlike dokumentide alusel.

Ettevõtte strateegilise planeerimise astmeline korraldamine

Ettevõtte strateegiliste eesmärkide seadmine läbib järgmised etapid:

1. etapp. Ettevõtte missiooni määratlemine

Missiooni väljaselgitamise protsess hõlmab vastust küsimusele, miks ettevõte eksisteerib, milline on selle roll ja koht välismajandussfääris. Strateegilise missiooni püstitamine on oluline ettevõtte sise- ja välistegevuse elluviimisel. sisse sisemised tegevused selgelt määratletud roll aitab töötajatel tunda ühtsust ja järgida käitumiskultuuri.

Välistegevuses aitab selgelt sõnastatud missioon luua turul ettevõttest ühtse, talle omase kuvandi, räägib ettevõtte rollist majandus- ja sotsiaalsfääris ning sellest, kuidas seda peaks tajuma klientidele.

Missiooni kirjeldus koosneb neljast elemendist:

• ettevõtte tekke- ja tegevuse ajaloo uurimine;
• tegevusvaldkonna uurimine;
• peamiste eesmärkide väljaselgitamine;
• ettevõtte püüdlusi strateegilises mõttes.

2. etapp. Ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide sõnastamine

Püstitatud eesmärgid ei näita ainult seisu, milleni ettevõte pärast nende saavutamist jõuab, need peavad ka motiveerima töötajaid neid ellu viima.

Seetõttu peavad eesmärgid vastama järgmistele parameetritele:

• funktsionaalsus - oluline on kindlaks määrata seatud eesmärkide funktsioonid, kuna juht peab suutma eesmärki kohandada ja seda sobival viisil delegeerida;
• selektiivsus – eesmärgi saavutamiseks meelitatakse alati teatud ressursse. Aga kui need on ebapiisavad, siis mõned konkreetsed eesmärgid, millele keskenduda ning milliseid ressursse ja jõupingutusi kasutatakse. See tähendab, et eesmärkidel on omamoodi selektiivsus;
• paljusus – seatakse eesmärgid ja eesmärgid ettevõtte kõikidele olulistele tegevusvaldkondadele;
• saavutatav, realistlik – eesmärgid peavad olema realistlikud. Töötajad peavad nägema, et kuigi eesmärkide saavutamine nõuab väga rasket tööd, on need lõpuks saavutatavad ja on võimalikkuse piires. Ebareaalsete, saavutamatute eesmärkide seadmine demotiveerib ja mõjutab negatiivselt töötajate tegevust ning sellest tulenevalt ka ettevõtet tervikuna;
• paindlikkus - selle elluviimise käigus peaks olema võimalik muuta eesmärki või selle saavutamise vahendeid, kui ettevõtte välis- või sisetegevuse tegurid seda nõuavad;
• mõõdetavus - eesmärk peab olema hinnatav nii kvantitatiivses kui ka kvalitatiivses dimensioonis, mitte ainult püstitamise ajal, vaid ka selle elluviimisel töötades;
• ühilduvus – kõik ettevõtte seatud eesmärgid peavad omavahel ühilduma. See tähendab, et pika perioodi eesmärgid peavad vastama ettevõtte missiooni nõuetele ja lühema perioodi eesmärgid peavad tulenema pikaajalistest eesmärkidest;
• vastuvõetavus – eesmärgi seadmise ajal tuleks arvestada ettevõtete omanike, juhtide, ettevõtte töötajate, partnerite, klientide jms huvidega;
• spetsiifilisus – eesmärk peab olema selgelt sõnastatud. See peaks selgelt näitama, kuidas ettevõte tegutseb, mis saab eesmärgi saavutamisel, millised on tulemused, kes ja kui kaua selle elluviimisega tegeleb.

Eesmärkide struktuur plaanide seadmisel avaldub kahel viisil. Esimene on tsentraliseerimine. See kujutab endast eesmärkide seadmist ettevõtte juhtkonna poolt. Teine lähenemisviis on detsentraliseerimine. Sel juhul osalevad eesmärkide seadmises nii juhtkond kui ka töötajad kõigil tasanditel.

Eesmärkide struktuur määratakse nelja etapi järjestikuse läbimise kaudu:

• ettevõtte välistegevuse andmete töötlemine;
• selgete globaalsete eesmärkide seadmine;
• eesmärkide tähtsuse järjekorda seadmine;
• teatud sündmuste jaoks konkreetsete eesmärkide seadmine.

3. etapp. Väliskeskkonna analüüs ja hindamine

Väliste tegevuste ja keskkonna analüüsimisel võetakse arvesse kahte komponenti: makrokeskkonda ja mikrokeskkonda:

Makrokeskkonna uurimisel analüüsitakse järgmisi elemente:

• majandustegevus ja selle arengutase;
• juriidiline tugi;
• sotsiaalsed ja kultuurilised eluvaldkonnad;
• tehnika ja teaduse arengu tase;
• infrastruktuuri tase;
• ühiskonna poliitiline seisund;
• ressursside tase, keskkonnaseisund.

Ettevõtte mikrokeskkond hõlmab neid ettevõtteid, mis on ettevõttega otseses suhtluses, st uuritakse ettevõtteid, kes on sellega pidevalt kokku puutunud. Need sisaldavad:

• tarnijaettevõtted;
• valmistatud toodete tarbijaettevõtted;
• vahendusorganisatsioonid, sh uuritava ettevõtte ja riigi vahelised (maksuteenistus, kindlustusseltsid jne);
• konkureerivad ettevõtted;
• erinevad seltsid, nii ärilised kui ka mitte, mis mõjutavad ettevõtte kujunenud avalikku mainet (näiteks meedia, Tarbijate Õiguste Kaitse Ühing jne).

4. etapp. Ettevõtte sisestruktuuri analüüs ja hindamine

Ettevõtte sisekeskkonna uurimine aitab mõista, millised ressursid ja potentsiaalseid võimalusi ettevõtte jaoks oma eesmärkide poole liikumisel.

Sel juhul viiakse analüüs ja uuring läbi järgmistes valdkondades:

• turundus;
• tootmine;
• teadusuuringud ja innovatsioon;
• toodete levitamine;
• ressursside võimalused.

Analüütiline töö hõlmab sel juhul ettevõtte tegevust ohustavate võimalike riskide uurimist, samuti positiivsete ja negatiivseid jooni, ettevõttele iseloomulik.

Uurimine välis- ja sisemised tegurid toodetakse järgmiste maatriksmeetodite abil:

• Stickland ja Thompson;
• Bostoni nõuanderühm;
• SWOT analüüs.

5. etapp. Strateegiliste alternatiivide väljatöötamine ja analüüs

Uuritakse alternatiive, et määrata kindlaks võimalused seatud eesmärkide saavutamiseks ja organisatsiooni missioonis määratletud ülesannete täitmiseks. Stsenaarium sõltub olemasoleva ettevõtte positsioonist Sel hetkel.

Samal ajal peate strateegilise alternatiivi kallal töötades otsustama kolme punkti üle:

• milliseid tegevusi likvideeritakse;
• millised tegevused on pooleli;
• millises ärisuunas uut tegevust alustada.

Strateegia väljatöötamisel lähtutakse järgmistest valdkondadest:

• tootmiskulude vähendamise positsioonil liidri tasemele jõudmine;
• pidev kohalolek ja tegevuse arendamine teatud turupiirkonnas;
• väljakujunenud sortimendi pidev ja kvaliteetne tootmine.

6. etapp. Strateegia valimine

Kõige tõhusama strateegia valimiseks tuleb tugineda selgelt struktureeritud ja kokkulepitud ettevõtte tegevuste süsteemile. Strateegia valik peab olema selge ja üheselt mõistetav. Ehk siis tuleb valida üks suund, mis antud ettevõtte tegevusega kõige paremini sobib. Strateegia väljatöötamise etapid ja selle meeskonnale edastamise vorm on üldistatud kujul ja võivad muutuda sõltuvalt ettevõtte tegevusest.

7. etapp. Strateegia rakendamine

See protsess on ettevõtte tegevuses väga oluline lüli. Tõepoolest, kui see õnnestub, viib see strateegiliste plaanide täieliku elluviimiseni. Rakendamine toimub tegevuste kogumi abil: töötatakse välja erinevad programmid ja protseduurid, millest koostatakse pikaajalised ja pikaajalised plaanid. lühikesed tähtajad. Täielikuks rakendamiseks toimige järgmiselt.

• tutvustada ettevõtte töötajaid seatud eesmärkidega, et nad osaleksid nende saavutamise protsessis;
• ettevõte tagab alati edukaks elluviimiseks vajalikud vahendid ja koostab selle elluviimiseks plaani;
• Seatud eesmärkide saavutamiseks tegevusi teostades tegutsevad juhid igal tasandil vastavalt neile antud volitustele ja ülesannetele.

8. etapp. Valitud (rakendatud) strateegia hindamine

Strateegiat hinnatakse vastates küsimusele: kas ettevõte suudab oma eesmärgid saavutada? Kui väljatöötatud strateegia annab sellele küsimusele positiivse vastuse, analüüsitakse seda edasi selliste parameetrite järgi:

• mil määral see korreleerub välistegevuse nõudmistega;
• kui palju see korreleerub ettevõtte arengupotentsiaaliga;
• Kui vastuvõetav on selle strateegia riskitase.

Hinnatakse strateegia elluviimist. Tagasiside aitab teil seda protsessi jälgida ja vajadusel muudatusi teha.

Strateegilise planeerimise meetodid ettevõttes

Ettevõttes on strateegilise planeerimise meetodite klassifikatsioon sõltuvalt nende rakendamise ajahetkest.

Meetod 1. SWOT-analüüs

Seda tüüpi analüüs loodi selleks, et teha kindlaks ettevõtte tegevuse tulemuslikkus/ebaefektiivsus välisturul. See on omamoodi suure analüütilise teabemahu kvintessents, mis võimaldab teil mõista ettevõtte edasisi samme ja teha järeldusi. Kuhu ta peaks liikuma, kuidas areneda, kuidas ressursse jagada. Selle analüüsi tulemusena luuakse turundusstrateegia või eeldatav käitumismuster selle testimise eesmärgil.

Klassikaline SWOT-analüüsi meetod töötab ettevõtte võrdlemisel selle kõige olulisemate konkurentidega. Saadud tulemuste põhjal selgitatakse välja ettevõtte tegevuse plussid ja miinused, riskid ja võimalikud õnnestumised.

Meetod 2. "Eesmärkide puu"

See meetod hõlmab globaalse eesmärgi enda jagamist väiksemateks ülesanneteks, mis jagatakse ka veelgi väiksemateks ülesanneteks. Meetod on väga oluline erinevate juhtimissüsteemide uurimisel, sest ettevõtte tegevust on võimalik ette kujutada püstitatud eesmärkide ja eesmärkide järjepideva elluviimise näol. “Eesmärgipuu” meetodit tasub kasutada juba ainuüksi seetõttu, et see võimaldab luua selgroo, stabiilse raami, mis jääb muutuvate tegurite ja olude korral muutumatuks.

3. meetod. BCG maatriks

Seda tööriista nimetatakse ka Matrix BCG-ks. Seda kasutatakse ettevõtte ja selle toodete strateegiliseks analüüsiks majandus- ja kaubandustegevuses. Analüüsiks võetakse andmed turuosa mahu kohta sellest ettevõttest ja tema kasvu. See meetod on üsna lihtne, kuid samal ajal väga tõhus. Seetõttu kasutatakse seda mitte ainult majandussfääris, vaid ka turunduses ja juhtimises. Maatriksi abil näete ettevõtte edukamaid ja mittelikviidsemaid tooteid või osakondi. Tema abiga saab turundaja või juht selgeks, millisele ettevõtte tootele või osakonnale tuleks ressursse pühendada ning mida vähendada või üldse ära jätta.

4. meetod. McKinsey maatriks

Seda tüüpi maatriksi planeerimisvahendina töötas välja McKinsey spetsiaalselt loodud osakond. Tellimuse arendamiseks andis General Electric. Meetod on täiustatud BCG maatriks. Võrreldes viimasega võimaldab see aga taotletavat strateegiat rohkem ujuvfinantseerida. Näiteks kui analüüsi põhjal tehakse kindlaks, et ettevõte on turul konkurendina nõrk ja turu kasvu dünaamikat ei ole näha, siis saab finantseerimistegevusega selles valdkonnas siiski jätkata. Kuna selles vallas on võimalus riskide vähendamiseks või sünergiaefekti tekitamiseks tänu efektiivsemale tööle muudel tegevusaladel.

Meetod 5. Ansoffi maatriks

Seda tüüpi maatriks on Igor Ansoffi leiutatud strateegilise juhtimise analüüsimeetod. Seda nimetatakse ka tooteturu maatriksiks.

Seda maatriksit saab esitada koordinaatväljana, kus ettevõtte tooted (olemasolevad ja uued) asuvad horisontaalteljel ja vertikaalne telg– turud, kus ettevõte tegutseb (juba kasutatud ja potentsiaalsed uued). Telgede lõikepunkt annab neli punkti.

Saadud maatriks annab müügimahu suurendamiseks ja/või olemasoleva mahu säilitamiseks 4 võimalust turundusstrateegiateks: uutele turgudele jõudmine, praegusel müügiturul arenemine, sortimendi arendamine, turgude ja tootevaliku laiendamine.

Sobiva variandi valikul lähtutakse sellest, kui tihti on ettevõttel võimalik oma tootevalikut uuendada ja kui küllastunud on turg parasjagu. Saate kombineerida kahte või enamat võimalust.

1. Uutele turgudele jõudmine – olemasoleva tootega uutele turgudele sisenemine. Samas eeldatakse, et turud on erineva mastaabiga – rahvusvahelised, piirkondlikud, riiklikud;
2. Areng praegusel müügiturul - erinevate turundustegevuste läbiviimine eesmärgiga tugevdada toote positsiooni turul;
3. Tootevaliku arendamine – uute toodete pakkumine olemasoleval turul ettevõtte positsiooni tugevdamiseks;
4. Mitmekesistamine - müügiturgude laiendamine, uute turgude meelitamine, samuti tootevaliku laiendamine. Siiski tuleks olla ettevaatlik jõupingutuste hajutamisega.

Stsenaariumi planeerimine- hiljuti ilmunud tööriist ettevõtte strateegiliste plaanide koostamiseks. Tema abiga töötatakse välja alternatiivsed stsenaariumid ettevõtte tulevikust. See meetod analüüsib organisatsiooni välist tegevust ja ühendab stsenaariumi kujundamisel nii teadaoleva tegeliku informatsiooni kui ka eeldatavaid olulisi punkte. Alternatiivid töötati välja aastal kohustuslikühendada ettemääratused (mis lihtsalt on hetkel olemas) ja veel ebakindlad võimalused tegevuse oluliste aspektide arendamiseks. Stsenaariumimeetodil välja töötatud ettevõtte strateegilise planeerimise strateegiat iseloomustab paindlikkus ja see võimaldab ettevõttel erinevates olukordades edukalt tegutseda.

Meetod 6. SADT meetod

Teine meetod nimega Structured Analysis and Design Technique (lühendatult SADT) on tegevuste kogum, mille abil koostatakse teatud objekti mudel teatud piirkonnas. See on prognooside analüüsimise ja loomise meetod. Tema abiga määratakse objekti funktsionaalne struktuur ehk seos selle sooritatavate toimingute ja tegevuste endi analüüsi vahel.

Meetod 7. IDEF0

Eelneva jätkuna töötati välja IDEF0 meetod, mille sisuks on objekti funktsionaalsuse mudeli ja graafiku koostamine. See kirjeldab äriprotsesse, näidates objektide alluvussuhet, ja ka vormistab need. Meetod uurib teoste loogilist seost, kuid mitte nende ajalist järjestust. Saadud teavet saab esitada "musta kasti" kujul, millel on sisendite ja väljundite augud, sees on mehhanismid, mille piirjooned ilmuvad järk-järgult kuni soovitud tasemeni. IDEF0 abil korraldatakse projekte erinevate protsesside modelleerimiseks (näiteks organisatsioonilised, halduslikud jne).

• Kuidas leida inspiratsiooni strateegiliste probleemide lahendamiseks

Millised probleemid on seotud ettevõtte arengu strateegilise planeerimisega?

Tänapäeval on kurb tendents, et võtmejuhtide kiht lükkab globaalse strateegilise planeerimise meetodi tagasi. Ja paneb mõtlema, mis on põhjus. Ja kas oli üldse periood, mil strateegiline juhtimine oli populaarne ja seda rakendati kõikjal? Võime järeldada, et "kuldne valem", mida nad püüdsid tuletada ja rakendada, ei töötanud ja see juhtus mitme teguri tõttu. Siin on mõned põhjused, mis mõjutasid tänaste ärimeeste hinnangut strateegilise planeerimise valdkonna hetkeolukorrale.

1. Üks neist peamised põhjused on see, et seos „ettevõtte strateegia – aluseks olevad projektid ja tegevused” osutub isegi BSC abiga väga tülikaks. Tegelikud sündmused näitavad, et näiteks ettevõtete kaartide korrelatsioon on vajalik, kuid vabade ressursside puudumise tõttu on see kahjumlik.
2. Tänapäeval on strateegiline planeerimine ja selle meetodid liiga staatilised, mehhaanilised ning neil puudub vajalik paindlikkus. Seetõttu osutub konstrueeritud mudel teatud etappidel ebaoluliseks. Siin oleks võimalik kasutada stsenaariumide modelleerimist praeguse äri erinevate versioonide mudelite loomiseks, kuid selleks oleks vaja eraldada täiendavaid vahendeid spetsiaalse planeerimisstruktuuri korraldamiseks.
3. Kolmas põhjus on puhtalt vene probleem, mis seisneb selles, et strateegilise planeerimise aluseks ettevõtluses on kapitali kasv ja kasum. Ja ühest küljest on see väärt eesmärk, eriti ettevõtte omaniku seisukohalt. Kuid meie riigis võimaldab see positsioon spekulatiivsete investorite arvul kasvada üle heausksete võtmeaktsionäride arvu. Pealegi on suhtumine nende kahe osapoole püstitatud strateegilistesse ülesannetesse tavaliselt kardinaalselt erinev. Esimene tüüp soovib lõpuks oma osaluse võimalikult kasumlikult müüa, seega on kapitalikasum nende jaoks oluline. Sellise sõnumi mõjul välja töötatud strateegia puhul võib öelda, et see devalveerib strateegiliste eesmärkide seadmise fakti.

Kas kõik eelnev tähendab, et Venemaa äris ei arendata enam pikaajalist planeerimist? Vastus on eitav. Arenguväljavaateid on, kuid neid tuleb otsida mitte lääne ärimudelite ja ärikoolide teooriate kopeerimisest, vaid nende elluviimisest. teaduslikud uuringud ja selle valdkonna arenguid siseturul. Strateegia kui juhtimismudeli tipp vajab ettevõtete omanike ideoloogilist tuge, kuid sellega asi ei piirdu.

Ja kuigi kodumaine äri on osa ülemaailmsest ärisüsteemist, on sellel oma eripära. On võimalus, et lähitulevikus muutub see üha enam natsionaliseerituks. Sellega seoses areng uus süsteem strateegilisi eesmärke püstitades saab luua nii riiklikku ideoloogiat kui ka uusi ettevõtluse arendamise meetodeid. Kui riik leiaks võimaluse rahastada uute kontseptsioonide uurimist ja väljatöötamist, täiendada strateegilist juhtimist uute teadusuuringutega, aitaks see kaasa meie ettevõtete suuremale ja paremale läbimurdele rahvusvahelise majanduse sfääri.

on juhtkonna tegevuste, otsuste kogum, mis viivad eesmärkide saavutamiseks mõeldud konkreetsete strateegiate väljatöötamiseni.

Strateegiline planeerimine võib olla esitatud juhtimisfunktsioonide kogumina, nimelt:

• ressursside eraldamine (ettevõtte ümberkorraldamise vormis);
• kohanemine väliskeskkonnaga (Ford Motorsi näitel);
• sisemine koordineerimine;
• teadlikkus organisatsiooni strateegiast (seega peab juhtkond pidevalt õppima varasematest kogemustest ja ennustama tulevikku).

strateegia on kõikehõlmav integreeritud plaan, mille eesmärk on tagada selle eesmärkide elluviimine ja saavutamine.

Strateegilise planeerimise põhipunktid:

• strateegia töötab välja tippjuhtkond;
• strateegiline plaan peab olema toetatud uuringute ja tõenditega;
• strateegilised plaanid peavad olema paindlikud, et võimaldada muutusi;
• planeerimine peaks olema kasulik ja aitama kaasa ettevõtte edule. Samas peaksid tegevuste elluviimise kulud olema väiksemad kui nende elluviimisest saadav kasu.

Strateegilise planeerimise protsess

Eristatakse järgmisi strateegilise planeerimise etappe:

- organisatsiooni üldine esmane eesmärk, selle olemasolu selgelt väljendatud põhjus. Burger Kingi kiirtoidurestoranide kett pakub inimestele odavat toitu kohene toiduvalmistamine. Seda rakendatakse ettevõttes. Näiteks hamburgereid tuleks müüa mitte 10, vaid 1,5 dollari eest.

Missiooni kirjeldus võib põhineda järgmistel küsimustel:

• Millise äritegevusega ettevõte tegeleb?
• Milline on ettevõtte väliskeskkond, mis määrab selle tegevuspõhimõtted?
• Mis tüüpi töökliima on ettevõtte sees, milline on organisatsiooni kultuur?

Missioon aitab luua kliente ja rahuldada nende vajadusi. Missiooni tuleb otsida keskkond. Ettevõtte missiooni taandamine "kasumi teenimisele" kitsendab tema tegevuse ulatust ja piirab juhtkonna võimet otsida alternatiive otsuste tegemiseks. Kasum on eksisteerimise vajalik tingimus, ettevõtte sisemine vajadus.

Sageli vastab missioon kahele põhiküsimusele: kes on meie kliendid ja milliseid klientide vajadusi saame rahuldada?

Juhi iseloom jätab organisatsiooni missioonile jälje.

Eesmärgid- on välja töötatud missioonist lähtuvalt ja on kriteeriumiks järgnevas juhtimisotsuste tegemise protsessis.

Sihtmärgi omadused:

• peab olema konkreetne ja mõõdetav;
• ajas orienteeritud (tähtajad);
• peab olema saavutatav.

Väliskeskkonna hindamine ja analüüs. Tuleb hinnata muutuste mõju organisatsioonile, ohte ja konkurentsi, võimalusi. Siin on mängus tegurid: majanduslik, turg, poliitiline jne.

Juhtimisuuring organisatsiooni sisemiste tugevuste ja nõrkuste kohta. Küsitluse jaoks on kasulik keskenduda viiele funktsioonile: turundus, rahandus, tegevus (tootmine), inimressursid, kultuur ja ettevõtte kuvand.

Strateegiliste alternatiivide uurimine. Tuleb rõhutada, et ettevõtte strateegilise planeerimise skeem on suletud. Teiste etappide missiooni ja protseduure tuleks pidevalt muuta vastavalt muutuvale välis- ja sisekeskkonnale.

Organisatsiooni põhistrateegiad

Piiratud kasv. Kasutatakse küpsetes tööstusharudes, kui ollakse rahul ettevõtte hetkeseisuga, madal risk.

Kõrgus. Koosneb eelmise perioodi näitajate iga-aastasest olulisest tõusust. See saavutatakse uute tehnoloogiate kasutuselevõtu, kaupade mitmekesistamise (sortimenti laiendamise), uute seotud tööstusharude ja turgude hõivamise ning ettevõtete ühendamise kaudu.

Vähendamine. Selle strateegia kohaselt seatakse tase madalamale kui varem saavutati. Teostusvõimalused: likvideerimine (varade ja varude müük), ülejäägi ära lõikamine (divisjonide müük), vähendamine ja ümberorienteerimine (tegevuse osa vähendamine).

Ülaltoodud strateegiate kombinatsioon.

Strateegia valimine

Strateegiate valimiseks on erinevaid meetodeid.

BCG maatriksit kasutatakse laialdaselt (töötanud Boston Consulting Group, 1973). Selle abil saate määrata ettevõtte ja selle toodete positsiooni, võttes arvesse tööstuse võimalusi (joonis 6.1).

Riis. 6.1. BCG maatriks

Kuidas mudelit kasutada?

BCG maatriksit, mille töötas välja samanimeline konsultatsioonifirma, kasutati praktikas laialdaselt juba 1970. aastaks.

Selle meetodi puhul pööratakse põhitähelepanu rahavool, mis on suunatud (tarbitud) ettevõtte eraldi ärivaldkonda. Veelgi enam, eeldatakse, et arengu- ja kasvufaasis neelab iga ettevõte raha (investeeringuid) ning küpsusfaasis ja viimases etapis toob (genereerib) positiivset. rahavool. Edu saavutamiseks tuleb küpsest ettevõttest teenitud raha investeerida kasvavasse ettevõttesse, et jätkata kasumi teenimist.

Maatriks põhineb empiirilisel eeldusel, et tulusam on ettevõte, millel on suurem suurus. Madalamate ühikukulude mõju ettevõtte suuruse suurenemisel kinnitavad paljud Ameerika ettevõtted. Analüüs viiakse läbi maatriksi abil portfell(komplekt) valmistatud toodetest, et töötada välja strateegia toodete edasise saatuse kohta.

BCG maatriksi struktuur. X-telg näitab vastava ärivaldkonna ettevõtte müügimahu (mõnikord varade väärtuse) suhet tema suurima konkurendi (selle äritegevuse liider) selle piirkonna kogu müügimahusse. Kui ettevõte ise on liider, siis minge esimese konkurendi juurde, kes talle järgneb. Originaalis on skaala logaritmiline vahemikus 0,1 kuni 10. Vastavalt sellele tuvastatakse ettevõtte toote nõrgad (alla 1) ja tugevad konkurentsipositsioonid.

Y-teljel antakse hinnang viimase 2-3 aasta kohta, võtta võib tootmismahtude kaalutud keskmise väärtuse aasta kohta. Arvestada tuleb ka inflatsiooniga. Järgmisena valitakse strateegiavõimaluste põhjal suund rahade investeerimiseks.

"Tähed". Need toovad suurt kasumit, kuid nõuavad suuri investeeringuid. Strateegia: turuosa säilitamine või suurendamine.

"Rahalehmad". Need toovad stabiilse sissetuleku, kuid rahavoog võib toote “surma” tõttu ootamatult lõppeda. Ei nõua suuri investeeringuid. Strateegia: turuosa säilitamine või suurendamine.

"Küsimärgid". Neid on vaja „tähtede“ poole nihutada, kui selleks vajalik investeeringute maht on ettevõttele vastuvõetav. Strateegia: turuosa säilitamine või suurendamine või vähendamine.

"Koerad". Need võivad olla olulised juhul, kui nad hõivavad turul väga spetsiifilise niši, vastasel juhul vajavad nad turuosa suurendamiseks investeeringuid. Võib osutuda vajalikuks selle toote tootmine üldse lõpetada. Strateegia: jääge olukorraga rahule või vähendage või kaotage turuosa.

Järeldus: BCG maatriks võimaldab teil positsioneerida igat tüüpi tooteid ja võtta nende jaoks vastu spetsiifiline strateegia.

SWOT analüüs

See meetod võimaldab luua seose ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede ning väliste ohtude ja võimaluste vahel ehk seose ettevõtte sise- ja väliskeskkonna vahel.

Tugevused: kompetents, piisavad rahalised vahendid, maine, tehnoloogia. Nõrkused: vananenud seadmed, madal kasumlikkus, ebapiisav arusaamine turust. Võimalused: sisenemine uutele turgudele, tootmise laiendamine, vertikaalne integratsioon, kasvav turg. Ohud: uued konkurendid, asendustooted, turu kasvu aeglustumine, tarbijate maitsete muutumine.

Võimalused võivad muutuda ohtudeks (kui konkurent kasutab teie võimalusi). Ohust saab võimalus, kui konkurendid ei suutnud ohtu ületada.

Kuidas meetodit rakendada?

1. Teeme nimekirja organisatsiooni tugevatest ja nõrkadest külgedest.

2. Loome nende vahel seosed. SWOT-maatriks.

Nelja ploki ristumiskohas moodustatakse neli välja. Kaaluda tuleks kõiki võimalikke paaristamiskombinatsioone ja valida need, mida strateegia väljatöötamisel arvesse võtta. Seega tuleks SIV-välja paaride jaoks välja töötada strateegia, mida kasutada tugevused ettevõtted saavad kasu väliskeskkonnas tekkinud võimalustest. SLV jaoks - tänu võimalustele nõrkustest üle saada. SISi jaoks tähendab see jõudude kasutamist ohu kõrvaldamiseks. Valdkonna paari jaoks on SLU eesmärk vabaneda nõrkusest, ennetades samas ohtu.

3. Koostame võimaluste maatriksi, et hinnata nende olulisust ja mõju organisatsiooni strateegiale.

Positsioneerime iga konkreetse võimaluse maatriksile. Horisontaalselt joonistame võimaluse mõju määra organisatsiooni tegevusele ja vertikaalselt joonistame tõenäosuse, et ettevõte seda võimalust ära kasutab. Võimalused, mis kuuluvad BC, VU, SS valdkondadesse, on olemas suur tähtsus, neid tuleb kasutada. Diagonaalselt – ainult lisaressursside olemasolul.

4. Koostame ohumaatriksi (sarnaselt 3. sammuga).

VR, VC, SR väljadele langevad ohud on suur oht, kohene kõrvaldamine. Samuti kõrvaldatakse koheselt ohud VT, SK ja HP ​​väljadel. NK, ST, VL - ettevaatlik lähenemine nende kõrvaldamisele. Ülejäänud väljad ei vaja kohest kõrvaldamist.

Mõnikord koostatakse sammude 3 ja 4 asemel keskkonnaprofiil (st tegurid järjestatakse). Tegurid on ohud ja võimalused.

Tähtsus tööstuse jaoks: 3 - kõrge, 2 - mõõdukas, 1 - nõrk. Mõju: 3 – tugev, 2 – mõõdukas, 1 – nõrk, 0 – puudub. Mõju suund: +1 - positiivne, -1 - negatiivne. Tähtsuse aste – korrutage kolm eelmist näitajat. Seega saame järeldada, millistel teguritel on rohkem oluline organisatsiooni jaoks.

Strateegilise plaani elluviimine

Strateegiline planeerimine on mõttekas ainult siis, kui see ellu viiakse. Igal strateegial on teatud eesmärgid. Kuid need tuleb kuidagi ellu viia. Selleks on teatud meetodid. Küsimusele: "kuidas saavutada ettevõtte eesmärke?" See on täpselt see, millele strateegia vastab. Oma olemuselt on see eesmärgi saavutamise meetod.

Taktika mõisted, poliitika, protseduurid, reeglid

Taktika- see on konkreetne käik. Näiteks Fotomati filmi reklaam, mis on kooskõlas ettevõtte strateegiaga reklaamida turule 35 mm kile.

Reeglite ja protseduuride rakendamisega on probleeme. Konflikt võib tekkida töötajatele ettevõtte uute poliitikate kohta teabe andmise meetodite üle. Tuleb mitte sundida, vaid töötajat veenda, et uus reegel võimaldab tal seda tööd kõige tõhusamalt teha.

Strateegia rakendamise meetodid: eelarved ja eesmärkidepõhine juhtimine.

Eelarve koostamine. Eelarve— tulevaste perioodide ressursside jaotamise kava. See meetod vastab küsimustele, millised tööriistad on saadaval ja kuidas neid kasutada. Esimene samm on eesmärkide ja ressursside hulga kvantifitseerimine. A. Meskon eristab 4 eelarvestamise etappi: müügimahu määramine, osakondade ja osakondade tegevuskalkulatsioonid, tegevuskalkulatsioonide kontrollimine ja korrigeerimine tippjuhtkonna ettepanekute alusel, lõpliku eelarve koostamine ressursside laekumise ja kasutamise kirjetele.

Juhtimine eesmärkide järgi— MBO (Management by Objectives) Seda meetodit kasutas esmakordselt Peter Drucker. McGregor rääkis vajadusest töötada välja võrdlusnäitajate süsteem, et seejärel võrrelda kõikide tasandite juhtide tulemuslikkust nende võrdlusnäitajatega.

MBO neli etappi:

• Selgete, lühidalt sõnastatud eesmärkide väljatöötamine.
• Nende saavutamiseks realistlike plaanide väljatöötamine.
• Töö ja tulemuste süstemaatiline kontroll, mõõtmine ja hindamine.
• Korrigeerivad tegevused kavandatud tulemuste saavutamiseks.

4. etapp on suletud 1.

1. etapp. Eesmärkide arendamine. Ettevõtte struktuuri madalama taseme eesmärgid töötatakse välja kõrgema taseme alusel, lähtudes strateegiast. Eesmärkide seadmises osalevad kõik. Vajalik on kahepoolne teabevahetus.

2. etapp. Tegevuse planeerimine. Kuidas oma eesmärke saavutada?

3. etapp. Testimine ja hindamine. Pärast plaanis kehtestatud ajaperioodi määratakse kindlaks: eesmärkide saavutamise määr (kõrvalekalled kontrollnäitajatest), probleemid, takistused nende elluviimisel, tasu tõhus töö(motivatsioon).

4. etapp. Kohandamine. Teeme kindlaks, millised eesmärgid jäid saavutamata, ja selgitame välja selle põhjuse. Seejärel otsustatakse, milliseid meetmeid tuleks kõrvalekallete parandamiseks võtta. On kaks võimalust: eesmärkide saavutamise meetodite kohandamine, eesmärkide kohandamine.

MBO kehtivust ja tõhusust näitab inimeste kõrgem tootlikkus konkreetsed eesmärgid ja teavet oma töö tulemuste kohta. MBO rakendamise puudused hõlmavad suurt rõhku eesmärkide sõnastamisele.

Strateegilise plaani hindamine

Ilusad maatriksid ja kõverad ei garanteeri võitu. Vältige keskendumist strateegia kohesele rakendamisele. Ärge usaldage liialt standardmudeleid!

Ametlik hindamine toimub ettenähtust kõrvalekallete alusel Hindamiskriteeriumid. Kvantitatiivsed (kasumlikkus, müügikasv, aktsiakasum) ja kvalitatiivsed hinnangud (personali kvalifikatsioon). Strateegia hindamisel on võimalik vastata mitmele küsimusele. Näiteks on see strateegia parimal võimalikul viisil eesmärkide saavutamine, ettevõtte ressursside kasutamine.

Jaapani juhtkonna edu seisneb pühendumises pikaajalistele plaanidele. USA - surve aktsionäridele, nõudmised koheste tulemuste saamiseks, mis sageli viib krahhini.

Mõõtmiste täpsus. Arvestusmeetodid tulude ja kasumite paisutamiseks. Ettevõte Enron. Standardid tuleb välja töötada. Lihtsam on tõele näkku vaadata.

Strateegia struktuuri järjepidevuse kontrollimine. Strateegia määrab struktuuri. Te ei saa organisatsiooni olemasolevale struktuurile uut strateegiat peale suruda.

Strateegiline turuplaneerimine

Organisatsiooni strateegiliste probleemide lahendamisel mängib olulist rolli strateegiline planeerimine, mis tähendab organisatsiooni eesmärkide ja võimete vahelise strateegilise tasakaalu arendamise ja hoidmise protsess muutuvates turutingimustes. Strateegilise planeerimise eesmärk on välja selgitada organisatsiooni kõige lootustandvamad tegevusvaldkonnad, mis tagavad selle kasvu ja õitsengu.

Huvi strateegilise juhtimise vastu tulenes järgmistest põhjustest:

1. Teadlikkus, et iga organisatsioon on avatud süsteem ja organisatsiooni peamised edu allikad on väliskeskkonnas.
2. Tihenenud konkurentsi tingimustes on organisatsiooni tegevuse strateegiline suund üks otsustavad tegurid ellujäämine ja õitseng.
3. Strateegiline planeerimine võimaldab adekvaatselt reageerida väliskeskkonnale omasele ebakindlusele ja riskiteguritele.
4. Kuna tulevikku on peaaegu võimatu ennustada ja pikaajalises planeerimises kasutatav ekstrapoleerimine ei toimi, tuleb kasutada stsenaariumi-, situatsioonipõhiseid lähenemisi, mis sobivad hästi strateegilise juhtimise ideoloogiaga.
5. Selleks, et organisatsioon suudaks kõige paremini reageerida väliskeskkonna mõjudele, peab tema juhtimissüsteem olema üles ehitatud varasematest erinevatest põhimõtetest.

Strateegilise planeerimise eesmärk on kohandada organisatsiooni tegevus pidevalt muutuvate keskkonnatingimustega ja ära kasutada uusi võimalusi.

Üldiselt on strateegiline planeerimine sümbioos intuitsioonist ja organisatsiooni tippjuhtkonna kunstist strateegiliste eesmärkide seadmisel ja saavutamisel, mis põhineb konkreetsete plaanieelse analüüsi ja strateegiliste plaanide väljatöötamise meetodite valdamisel.

Kuna strateegiline planeerimine on seotud eelkõige tootmisorganisatsioonidega, siis tuleb eristada selliste organisatsioonide erinevaid juhtimistasandeid: organisatsiooni kui terviku (ettevõtte tasand), tootmis- ja majandustegevuse valdkondade taset (divisjoni, osakonna tasand), konkreetsete tootmis- ja majandustegevuse valdkondade tase (üksikute äriliikide tase), üksikute toodete tase. Ettevõtte juhtkond vastutab ettevõtte kui terviku strateegilise plaani väljatöötamise eest, investeerides nendesse tegevusvaldkondadesse, millel on tulevikku. Samuti otsustatakse avada uusi ettevõtteid. Iga divisjon (osakond) töötab välja divisjoniplaani, milles ressursse jaotatakse teatud tüübid selle filiaali äritegevus. Iga äriüksuse jaoks koostatakse ka strateegiline plaan. Lõpuks koostatakse tootetasandil iga äriüksuse sees plaan konkreetsetel turgudel üksikute toodete tootmise ja turustamise eesmärkide saavutamiseks.

Strateegilise planeerimise pädevaks rakendamiseks peavad organisatsioonid selgelt määratlema oma tootmis- ja majandustegevuse valdkonnad, muus terminoloogias - strateegilised majandusüksused (SHE), strateegilised äriüksused (SBU).

Arvatakse, et CXE eraldamine peab vastama järgmisele kolmele kriteeriumile:

1. TA peab teenindama organisatsioonivälist turgu, mitte rahuldama organisatsiooni teiste osakondade vajadusi.

2. Sellel peab olema oma, teistest tarbijatest ja konkurentidest erinev.

3. SHE juhtkond peab kontrollima kõiki võtmetegureid, mis määravad turul edu. Seega võivad CHE-d esindada ühte ettevõtet, ettevõtte osakonda, tootesarja või isegi ühte toodet.

Strateegilises planeerimises ja turunduses on välja töötatud mitmeid analüütilisi lähenemisi, mis võimaldavad lahendada ettevõtte hetkeseisu ja selle arenguperspektiivide hindamise probleeme. Neist olulisemad on järgmised:

1. Äri- ja tooteportfellide analüüs.
2. Olukorra analüüs.
3. Valitud strateegia mõju analüüs kasumlikkuse tasemele ja raha teenimise võimele (PIMS – turu kasumistrateegia).

Organisatsiooni erinevate tuvastatud CXE-de atraktiivsuse astme hindamine toimub tavaliselt kahes mõõtmes: turu või valdkonna, kuhu CXE kuulub, atraktiivsus ja antud CXE positsiooni tugevus sellel turul või tööstusharus. Esimene, kõige laialdasemalt kasutatav CXE analüüsi meetod põhineb maatriksi “turu kasvumäär – turuosa” (Boston Consulting Group maatriks – BCG) kasutamisel; teine ​​​​on CXE planeerimisvõrgus (General Electric Corporationi maatriks või Mag-Kinzy). Maatriks "Turu kasvumäär - turuosa" on loodud CXE organisatsiooni klassifitseerimiseks kahe parameetri abil: suhteline turuosa, mis iseloomustab CXE positsiooni tugevust turul, ja turu kasvumäär, mis iseloomustab selle atraktiivsust.

Suurem turuosa võimaldab teenida suuremat kasumit ja omada tugevamat positsiooni konkurentsis. Siinkohal tuleb aga kohe märkida, et nii ranget korrelatsiooni turuosa ja kasumi vahel ei eksisteeri alati, mõnikord on see korrelatsioon palju pehmem.

Turunduse roll strateegilises planeerimises

Organisatsiooni kui terviku strateegiate ja turundusstrateegiate vahel on palju ristumispunkte. Turundus uurib tarbijate vajadusi ja organisatsiooni suutlikkust neid rahuldada. Need samad tegurid määravad organisatsiooni missiooni ja strateegilised eesmärgid. Strateegilise plaani väljatöötamisel tegutsetakse turunduskontseptsioonidega: “turuosa”, “turu areng” ja
jne Seetõttu on väga raske eraldada strateegilist planeerimist turundusest. Paljudes välismaistes ettevõtetes nimetatakse strateegilist planeerimist strateegiliseks turundusplaneerimiseks.

Turunduse roll avaldub kõigil kolmel juhtimistasandil: ettevõtte, CXE ja turu tasandil konkreetne toode. Peal ettevõtte tasandil juhid koordineerivad organisatsiooni kui terviku tegevust selle eesmärkide saavutamiseks survegruppide huvides. Sellel tasemel lahendatakse kaks peamist probleemide kogumit. Esimene on see, milliseid tegevusi tuleks vajaduste rahuldamiseks ette võtta olulised rühmad tarbijad. Teine on see, kuidas organisatsiooni ressursse nende tegevuste vahel ratsionaalselt jaotada organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Turunduse roll ettevõtte tasandil on need kindlaks määrata olulised tegurid väliskeskkond (rahuldamata vajadused, muutused konkurentsikeskkond jne), mida tuleks strateegiliste otsuste tegemisel arvesse võtta.

Individuaalse CHE tasemel on juhtkond rohkem keskendunud otsuste tegemisele konkreetses tööstusharus, milles ettevõte konkureerib. Sellel tasemel annab turundus üksikasjaliku arusaamise turunõudlustest ja vahendite valikust, mille abil saab neid taotlusi konkreetses konkurentsikeskkonnas kõige paremini rahuldada. Otsingut teostatakse nii välise kui ka sisemised allikad konkurentsieeliste saavutamine.

Konkreetse toote turu juhtimine keskendub turundusmiksi kohta ratsionaalsete otsuste tegemisele.

Strateegia valimine

Olles analüüsinud organisatsiooni strateegilist seisu ja missioonis vajalikke kohandusi, saate edasi liikuda strateegiliste alternatiivide analüüsi ja strateegia valiku juurde.

Tavaliselt valib organisatsioon strateegia mitme võimaliku variandi hulgast.

On neli põhistrateegiat:

• piiratud kasv;
• kõrgus;
• vähendamine;
• kombinatsioon.

Piiratud kasv(mitu protsenti aastas). See strateegia on kõige vähem riskantne ja võib olla efektiivne stabiilse tehnoloogiaga tööstusharudes. See hõlmab eesmärkide määratlemist saavutatud taseme põhjal.

Kõrgus(mõõdetuna kümnetes protsentides aastas) - strateegia, mis on tüüpiline dünaamiliselt arenevatele, kiiresti muutuvate tehnoloogiatega tööstusharudele, aga ka uutele organisatsioonidele, mis olenemata oma tegevusalast püüavad lühike aeg võtta juhtiv positsioon. Seda iseloomustab arengutaseme aastane märkimisväärne ületamine eelmise aasta tasemest.

See on kõige riskantsem strateegia, st. Selle rakendamise tulemusena võite kanda materiaalset ja muud kahju. Seda strateegiat saab aga samastada ka tajutava õnnega, soodsa tulemusega.

Vähendamine. See eeldab eelneval (baas)perioodil saavutatust madalama taseme kehtestamist. Seda strateegiat saab kasutada tingimustes, kus ettevõtte tulemusnäitajad omandavad pideva kalduvuse halveneda.

Kombinatsioon(kombineeritud strateegia). Hõlmab eespool käsitletud alternatiivide kombinatsiooni. See strateegia on tüüpiline suurettevõtetele, mis tegutsevad mitmes tööstusharus.

Strateegiate klassifikatsioon ja tüübid:

Globaalne:

• kulude minimeerimine;
• diferentseerimine;
• keskendumine;
• innovatsioon;
• kiire vastus;

Korporatiivne

• seotud mitmekesistamise strateegia;
• mitteseotud mitmekesistamise strateegia;
• kapitali pumpamise ja likvideerimise strateegia;
• muuta kurssi ja ümberstruktureerimisstrateegiat;
• rahvusvaheline mitmekesistamise strateegia;

Funktsionaalne

• ründav ja kaitsev;
• vertikaalne integratsioon;
• erinevatel tööstusharudel töötavate organisatsioonide strateegiad;
• konkurentsistrateegiaid elutsükli erinevatel etappidel.

Kulude minimeerimise strateegia seisneb tootmismahu (kasutamise), müügiedenduse ja müügi (turunduse mastaabisäästu kasutamine) optimaalse väärtuse kindlaksmääramises.

Diferentseerimisstrateegia põhineb suure hulga ühe funktsionaalse otstarbega kaupade tootmisel ja võimaldab organisatsioonil teenindada suurt hulka erinevate vajadustega tarbijaid.

Erineva modifikatsiooniga kaupade tootmisega suurendab ettevõte potentsiaalsete tarbijate ringi, s.o. suurendab müügimahtu. Sel juhul eristatakse horisontaalset ja vertikaalset diferentseerimist.

Horisontaalne diferentseerimine eeldab seda hinda erinevat tüüpi tooted ja keskmine tase tarbijate sissetulek jääb samaks.

Vertikaalne tähendab tarbijate erinevaid hindu ja sissetulekute taset, mis annab ettevõttele juurdepääsu erinevatele turusegmentidele.

Selle strateegia kasutamine toob kaasa tootmiskulude tõusu, seega on see kõige tõhusam siis, kui nõudlus on ebaelastne.

Keskendumise strateegia hõlmab suhteliselt kitsa erivajadustega tarbijaskonna teenindamist.

See on tõhus eelkõige ettevõtetele, kellel on suhteliselt vähe ressursse, mis ei võimalda neil teenindada suuri tarbijarühmi suhteliselt standardsete vajadustega.

Innovatsioonistrateegia näeb ette konkurentsieeliste omandamist põhimõtteliselt uute toodete või tehnoloogiate loomise kaudu. Sel juhul on võimalik oluliselt tõsta müügikasumlikkust või luua uus tarbijasegment.

Kiire reageerimise strateegia hõlmab edu saavutamist kiire reageerimise kaudu väliskeskkonna muutustele. See võimaldab saada lisakasumit uue toote konkurentide ajutise puudumise tõttu.

Ettevõtete strateegiatest paistavad silma seotud ja mitteseotud mitmekesistamise strateegiad.

Seotud mitmekesistamise strateegia eeldab, et ärivaldkondade vahel on olulisi strateegilisi sobivusi.

Strateegilised sobitused eeldavad nn sünergistlike efektide tekkimist.

Selgitatakse välja strateegilised vastavused: tootmine (üksikud tootmisrajatised); turundus (sarnane kaubamärgid, ühtsed müügikanalid jne); juhtimisalane ( üks süsteem personali koolitus jne).

Mitteseotud mitmekesistamise strateegia eeldab, et nende portfelli kuuluvatel ärivaldkondadel on nõrk strateegiline sobivus.

Kuid ettevõtted, kes järgivad seda strateegiat, võivad omandada erilise stabiilsuse, kuna mõnede tööstusharude langust saab kompenseerida teiste majandusharude tõusuga.

hulgas funktsionaalsed strateegiad eristatakse peamiselt ründavat ja kaitsvat.

Rünnakustrateegiad hõlmavad meetmete kogumit ennetava iseloomuga konkurentsieeliste säilitamiseks ja omandamiseks: konkurendi tugevate või nõrkade külgede ründamine; mitmetahuline rünnak jne.

Kaitsestrateegiad hõlmavad meetmeid, mis on oma olemuselt reaktsioonilised.