ÜLDHARIDUSE JUHTIMINE

HARIDUSASUTUS KUI PEDAGOOGIAPROBLEEM

HARIDUS JA PRAKTIKA

Üldhariduse juhtimise kaasaegsete käsitluste analüüs

haridusasutus

Juhtimine on keeruline inimtegevuse liik ja hariduse juhtimine toimub eelkõige selles osalejate väga intellektuaalse ja loomingulise töö kaudu. Juhtimise tulemuslikkuse tagamiseks on vaja ennekõike tunda selle metoodilisi ja teoreetilisi aluseid, selgitada välja selliste juhtimiskontseptsioonide nagu juhtimine, juhtimine hariduses, juhtimine, pedagoogiline juhtimine olemus.

Vaatleme nende mõistete määratlemiseks erinevaid lähenemisviise:

mõiste "juhtimine"

V. Afanasjev: „Juhtimine on ennekõike teadlik inimtegevus, mis taotleb oma eesmärke. Ja mitte lihtsalt tegevus, vaid eriliik, mis on seotud otsuse väljatöötamisega, otsuse elluviimisele suunatud organisatsiooniga, süsteemi kohandamisega vastavalt etteantud eesmärgile, tegevuste tulemuste kokkuvõttega, teabe süstemaatiline vastuvõtmine, töötlemine ja kasutamine.

Kaasaegsete psühholoogiliste ja pedagoogiliste terminite sõnastik: „Juhtimine on tegevus, mis annab juhtimisobjektile süsteemse, sihipärase mõju. See tegevus hõlmab teabe hankimist põhiprotsesside käigu kohta, selle töötlemist ja asjakohaste otsuste vastuvõtmist, mille eesmärk on juhtimisobjekti edasine täiustamine. Juhtimine on hallatavate ja juhitavate allsüsteemide sihipärane koostoime kavandatud tulemuse, eesmärgi saavutamiseks.

G.V. Elnikova: „Juhtimine on inimtegevuse eriliik välis- ja sisekeskkonna pidevate muutuste tingimustes, mis annab juhitavale süsteemile sihipärase mõju, et säilitada ja tõhustada seda etteantud parameetrite piires, lähtudes selle arengumustritest ja omavalitsusmehhanismide toimimine.

mõiste "haridusjuhtimine"

Kaasaegsete psühholoogiliste ja pedagoogiliste terminite sõnastik: “Haridusjuhtimine on sotsiaalse juhtimise liik, mis toetab haridussüsteemis pakkuvate hariduslike, uuenduslike ja protsesside sihipärasust ja organiseeritust.”

juhtimiskontseptsioon

Selgitav sõnaraamat: "Juhtimine on tootmisjuhtimise strateegiate, filosoofiate, põhimõtete, meetodite, vahendite ja vormide kogum, mille eesmärk on suurendada selle efektiivsust ja suurendada sissetulekuid."

Y. K. Konarževski: „Juhtimine on uus juhtimisfilosoofia, mis tõstab esile juhtimise ja juhi rolli avalikus elus, samuti juhikutse sotsiaalset tähtsust. See on nõue muuta juhtimisprotsess igati mõistlikuks, otstarbekaks ning koostada eesmärkide saavutamiseks plaanid nii, et alluvad töötaksid eneseväärikustundega ja tunneksid oma tööst rõõmu.

A.S. Bolšakov: "Juhtimine on organisatsioonide juhtimise meetodite, põhimõtete, vahendite ja vormide kogum, mille eesmärk on suurendada nende tegevuse tõhusust."

Saksa juhtimise entsüklopeedia: "Juhtimine on inimeste suunamine ja vahendite kasutamine selleks, et täita määratud ülesandeid inimlikult, säästlikult ja ratsionaalselt."

P. Drucker: "Juhtimine on eriline tegevus, mis muudab organiseerimata rahvamassi tõhusaks ja produktiivseks rühmaks."

mõiste "pedagoogiline juhtimine"

V.V. Krizhko, E.M. Pavljutenkov “Pedagoogiline juhtimine on põhimõtete, meetodite, organisatsioonilised vormid ja tehnoloogilised meetodid haridusprotsessi juhtimiseks, mille eesmärk on suurendada selle tõhusust; kujuneb paljude teaduste saavutustele, kuid arvestades kooli tegevuse iseärasusi.

V.V. Oliynik, L.N. Sergeev "Juhtimine - tootmisjuhtimine, mis põhineb kaasaegsete meetodite, vormide, põhimõtete ja juhtimisstruktuuride kasutamisel seatud eesmärkide saavutamiseks ja tootmise efektiivsuse suurendamiseks." Kui võrrelda mõisteid juhtimine ja juhtimine, siis termin "juhtimine" on üldisem, seetõttu kasutatakse mõistet "juhtimine" reeglina siis, kui:

Rõhutatakse juhtimise tõhusust;

Jutt käib vastava haridusega juhi kutsetegevusest;

See räägib juhtimisteadusest;

Määratakse juhikutse sotsiaalne tähtsus;

Plaanitud tulemuse, eesmärgi saavutamine.

Laias laastus on juhtimise eesmärk luua vajalikud tingimused organisatsiooni eesmärkide elluviimiseks. Juhtimise konkreetne miinimumeesmärk on tagada organisatsiooni optimaalne toimimine, juhtimise spetsiifiline maksimaalne eesmärk aga selle areng. Seega on juhtimisel kolm olulist tunnust: eesmärgid, eesmärgi saavutamise viiside kogum ja selle saavutamise fakt.

Iga organisatsiooni edu sõltub 80% selle juhtimise kvaliteedist. Juhtimise edukus sõltub juhtimise kontseptuaalse raamistiku rakendamisest. Tuntud klassikaliste juhtimisõpikute autorid Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri, Peter Doyle, David Boddy, Robert Peyton defineerivad juhtimist kui tõhusa juhtimise teooriat ja praktikat ning toovad välja selle kontseptsiooni kolm peamist lähenemist: protsess, süsteem ja situatsiooniline. Selgitavad sõnaraamatud annavad mõistele "kontseptsioon" järgmised määratlused (ladina Conceptio - taju):

Arvamuste süsteem teatud nähtuse kohta;

Teatud nähtuste mõistmise ja tõlgendamise viis;

Mis tahes teooria põhiidee.

Seega võib eristada kolme vastavat haridusjuhtimise mõistet, mis erinevad juhtimistegevuse põhiidee, korraldusmeetodi ja sisu poolest: protseduuriline, süsteemne ja situatsiooniline juhtimine (skeem 1.1.):

1. Protsessilähenemine käsitleb juhtimist kui pidevat omavahel seotud funktsioonide jada.

2. Süsteemne lähenemine põhineb süsteemiteoorial.

3. Olukorrapõhine lähenemine keskendub sellele, et juhtimismeetodite efektiivsuse määravad konkreetsed olukorrad.

Skeem 1.1. Haridusjuhtimise kontseptsioonid

Skeem 1.1. Kontseptsioonharidusjuhtimine

Haridusjuhtimise kontseptsioonid

Juhtimise situatsioonilise lähenemise kontseptsioon

Juhtimise süstemaatilise lähenemise kontseptsioon

Juhtimise protsessipõhise lähenemise kontseptsioon

iseärasused

konkreetsed olukorrad,

meetodite tõhusus

põhineb süsteemiteoorial

omavahel seotud funktsioonide seeria

Kontseptsioon Ja Ma olen protsess Koos nogo O tulu A To juhitud enia

Juhtimise ja juhtimistsükli funktsioonide esiletõstmiseks käsitleme selliste mõistete olemust nagu tehnoloogia, juhtimistehnoloogia, protsess. Tehnoloogia on spetsiaalsete tööriistade, protseduuride, toimingute tundmine ja kasutamine, mis võimaldavad teil teatud toiminguid ja tegevust tervikuna astmeliselt korraldada ning selle tulemusena saada vajalikke tulemusi. Juhtimistehnoloogiat defineeritakse kui juhi käitumis- ja tegevusviisi, mida järgides saab juhtimiseesmärke optimaalselt realiseerida.

Juhtimistehnoloogia on juhtimisprotsess, tsükkel, mis koosneb üksikutest elementidest või tegevustest. Sellise tsükli eripära on see, et see, nagu kett, koosneb lülidest, mis on omavahel seotud, asendades üksteist järjest. Kui see tähelepanuta jätta, katkeb juhtimistsükkel ja sellel on äritegevusele kindlasti negatiivne mõju.

Protsess on järjestikuste toimingute kogum, mis tagab teatud tulemuste saavutamise. Selle põhjal kujunes välja protseduuriline lähenemine. Sellest sai märkimisväärne verstapost juhtimisteooria ja -praktika arengus. Selle kontseptsiooni autorsus kuulub teadlasele Henri Fayolile. Tema sõnul koosneb juhtimisprotsess viiest põhifunktsioonist: ettenägemine ehk eesmärgi seadmine, planeerimine, organiseerimine, juhtimine ja koordineerimine ning kontroll. A. Fayol pidas seda tüüpi tegevusi aga üksteisest sõltumatuks. Eelistab seda, et tänapäeva teadus peab funktsioone omavahel seotuks.

Ligi sajandi jooksul protseduurilise käsitluse erinevaid aspekte käsitlenud teaduskirjanduses esitatakse erinevaid funktsioonide mõiste definitsioone. See seletab mõiste "funktsioonid" ühetaolise mõistmise puudumist, ühtne klassifikatsioon. Enamik teadlasi kipub siiski tuvastama üldisi, st põhilisi tööfunktsioone. Selliseid funktsioone on rohkem kui kakskümmend:

B. A. Gaevsky kutsub: ettenägelikkus, kontroll, planeerimine, analüüs,

koordineerimine, programmeerimine;

V. G. Afanasjev - organiseerimine, kontroll, otsustamine, reguleerimine;

M. M. Potashnik - organiseerimine, kontroll, planeerimine, juhtimine;

Yu.K. Konarževski - analüüs, planeerimine, organiseerimine, kontroll, reguleerimine;

M. Meskon - planeerimine, organiseerimine, motiveerimine, kontroll;

G. Desseler – planeerimine, organiseerimine, kontroll, personalijuhtimine ja juhtimine.

Autorid usuvad, et kõigil neil funktsioonidel on oma koht tsükli üldises süsteemis, nad täidavad ainult oma olemuslikku rolli ja neid ei saa eirata, ilma et oleks oht, et juhtimistegevuses võib puududa tasakaalustamatus.

Juhtimisprobleeme käsitleva teadusliku kirjanduse põhjalik analüüs võimaldas A. I. Marmazil määratleda mõiste "juhtimisfunktsioonid" ja neid klassifitseerida: funktsioonid on peamised tegevusliigid, mis moodustuvad juhi sarnast tüüpi töö taandamisest üldisemaks. ja neid kombineeritakse sama sihikindlusega.

Juhtimisfunktsioon on juhtimistegevuse liik. Peamised kriteeriumid, mis võimaldavad meil juhtimisfunktsiooni tegevusi esile tõsta, on:

1. Tegevuse eesmärgi eripäral on suhteliselt iseseisev tähendus.

2. Seda tüüpi tegevuse olemus. See on vajalik indikaatoritel põhinev kriteerium, ilma milleta ei ole juhtimine kvaliteetne ja terviklik ning juhtimiseesmärke ei saavutata ega juhtimistsükkel läbi.

3. Tegevusliigi sisu moodustavate toimingute homogeensus. Funktsiooni tegevusi, vorme, meetodeid, tulemusi ühendab sama eesmärgitunne.

4. Funktsiooni struktuuri eripära. Erinevad tegevused, toimingud, mis moodustavad tegevuse liigi, omavahel seotud. Skemaatilises versioonis saab seda kujutada horisontaalse või vertikaalse ahelana. Planeerimisfunktsiooni skemaatilise versiooni näide: missioon → üldine eesmärk

eesmärgid - suunad → eesmärgid - eesmärgid → tegevused → tulemused.

5. Integreeriv funktsioon. Funktsioon on täielikult realiseeritud teiste funktsioonidega tihedas koostoimes.

6. Tegevuse liigi läbiv iseloom. Kui juhtimistsükli iga funktsioon on suuremal või vähemal määral olemas; mõne funktsiooni eemaldamine vähendab tegevuse efektiivsust.

7. Süsteemi sisu. Teatud tüüpi tegevus võib olla funktsioon, kui see sobib süsteemi mõistega.

Üldised juhtimisfunktsioonid, mis üksteise järel asendavad, moodustavad universaalse juhtimistsükli (joonis 1.1.)

analüüs

regulatsiooni planeerimine

kontrolli organisatsioon

Joonis 1.1. juhtimistsükkel

Juhtimise süstemaatilise lähenemise kontseptsioon

20. sajandil kogunenud suur hulk uusi fakte, avastati palju seadusi, loodi palju teooriaid, mis nõudsid nende süstematiseerimist ja tõhustamist. Süsteemne lähenemine on 20. sajandi teaduste toode. Praegu on toimunud järsk hüpe teaduste arengus: bioonika, biofüüsika, keemiline füüsika, lähtudes nende integratsioonist; elektroonika, küberneetika, - eristamise alusel. Seega on süsteemse lähenemise objektiivne esilekerkimine seletatav vajadusega korreleerida nende osi ja tervikut uuritavates objektides. G. V. Elnikova, Yu. A. Konarževski, V. S. Pikelnoi ja paljude teiste haridusvaldkonna teadlaste teaduslikud ja metodoloogilised uuringud on pühendatud süsteemse lähenemise probleemile.

Süsteemse lähenemise olemus seisneb reaalsuse süsteemse visiooni kujundamises, milles iga kompleksset objekti käsitletakse süsteemina.

“Süsteemiline lähenemine – suund metoodikas teaduslikud teadmised ja süsteemne praktika, mis põhineb arusaamal objektidest kui süsteemidest (D. P. Gorsky).

Tänapäeva psühholoogiliste ja pedagoogiliste terminite sõnastikus on mitu määratlust:

„Süsteemiline lähenemine on terviklik uurimus nähtuse kui ühtse terviku olulisematest arengumustritest süsteemianalüüsi positsioonilt. Süstemaatiline lähenemine - orienteerib uurija objekti terviklikkuse paljastamisele, selle sisemiste seoste tuvastamisele.

Süstemaatiline lähenemine eeldab, et pedagoogilise protsessi suhteliselt sõltumatuid komponente ei käsitleta eraldi, vaid nende seoseid, mis võimaldab tuvastada üldised süsteemsed omadused ja kvalitatiivsed omadused, mis moodustavad üksikute elementide süsteemi.

Süsteemse lähenemise eripära juhtimises seisneb selles, et see keskendub uurimistööle objekti terviklikkuse, seda tagavate mehhanismide paljastamisele, kompleksse objekti mitmekülgsete seoste tüüpide tuvastamisele ja nende koondamisele ühtseks teoreetiliseks pildiks.

Sotsiaalsete süsteemide, mille hulka kuulub ka kool, tunnuste väljaselgitamiseks on vaja viidata süsteemi mõiste definitsioonile. Süsteem on stabiilne kogum omavahel seotud elemente, mis moodustavad ühtse terviku. Peamised süsteemide tüübid on tehnoloogilised, bioloogilised, sotsiaalsed.

Süsteemi peamised omadused on järgmised:

Eesmärgi omamine on eesmärgipärasus;

Koostisosade, komponentide, osade olemasolu, millest süsteem moodustatakse;

Elementide vaheliste ühenduste olemasolu - struktuur;

Iga elemendi funktsionaalsete ülesannete olemasolu ei dubleerita;

Süsteemi energia, mille tõttu see töötab;

Kontrollitavus ja enesejuhtimine;

Seosed väliskeskkonnaga;

Süsteemil kui terviklikul on omadused, mis erinevad selle elementide omadustest.

Üldhariduskoolid kuuluvad oma olemuselt sotsiaalsüsteemidesse. Sotsiaalne süsteem on süsteem, mis ühendab inimesi ühistest eesmärkidest ja huvidest lähtuvalt. Sotsiaalsüsteemidel on järgmised põhijooned:

1. Süsteemi kogu elementide kogumi konkreetne üldine eesmärk.

2. Süsteemi iga elemendi teadvustamine ja nende ülesannete koordineerimine ühise eesmärgi saavutamiseks.

3. Iga elemendi ülesannete allutamine süsteemi üldisele eesmärgile.

4. Süsteemi üldeesmärgist tulenevate funktsioonide täitmine iga elemendi poolt.

5. Süsteemi elementide vaheline interaktsioon ühise eesmärgi saavutamise protsessis.

6. Süsteemi juhtimisorgani olemasolu.

7. Kohustuslikud süsteemiühendused ümbritsevate süsteemide ja süsteemide vahel kõrgem järjekord.

Kõigil süsteemidel on organisatsiooniline struktuur ja iseloomulikud omadused ning need alluvad sotsiaalsete süsteemide arengu seadustele, näiteks:

1. Eesmärgi saavutamise seadus. Tagab süsteemi ülemineku teise olekusse või selle teisendamise teise olekusse.

2. Revolutsiooni hälbe seadus. Tagab süsteemi olemasolu stabiilsuse ja hävimise eest kaitsmise.

3. Asümmeetria domineerimise seadus. Tagab stabiilsuse ja ellujäämise ebasoodsad tingimusedüleminek teise suunda.

Haridusasutus on sotsiaalpedagoogiline süsteem. N.V. Kuzmini definitsiooni kohaselt on pedagoogiline süsteem määratletud kui teatud kogum omavahel seotud struktuurseid ja funktsionaalseid komponente, mis on allutatud noorema põlvkonna hariduse, kasvatuse ja koolituse eesmärkidele.

Näitajad haridusasutuse kuulumise kohta Yu. A. Konarževski sotsiaalsüsteemi on:

1. Elementide kogum. Element on süsteemi minimaalne struktuurimoodustav üksus, millel on jagatavuspiir ning struktuurne ja funktsionaalne originaalsus.

2. Elementide seotuse ja vastasmõju olemus.

3. Teatud terviklikkuse taset iseloomustab ühise struktuuri olemasolu, mis ühendab kõiki süsteemi elemente.

4. Hierarhia kui süsteemi elementide vertikaalse alluvuse korraldamise vahend.

5. Süsteemi elementide koostoime väliskeskkonnaga. “Õppeasutuse” süsteemi arengut piiravad väliskeskkonna poolt määratud eesmärgid ja eesmärgid. Väljastpoolt juhituna peegeldab ta aga läbi omavalitsuse välismõjusid ja suudab mõjutusi ületada. Näitab kohanemisvõimet koostoimes väliskeskkonnaga.

6. Eesmärgipärasus, mis hõlmab järgmisi protsesse:

Eesmärgi seadmine (eesmärgi seadmine ja selle rakendamine)

Tsilezdiysnennya (tegevused programmeeritud eesmärkide saavutamiseks);

Eesmärgipärasus (tegevuse reguleerimine eesmärkidega).

N.N. Potašnik ja M. M. Moiseev usuvad, et juhtimissüsteemi kirjeldamine tähendab järgmiste tegurite järjepidevat iseloomustamist:

juhtimissüsteemi konstrueerimise väärtusalused ja põhimõtted;

nõuded juhtimissüsteemile, objektiivsed ülesanded, mida tegelikkus esitab;

juhtimisfunktsioonid;

juhtimissüsteemi suund, suund ja eesmärgid;

organisatsiooniline struktuur juhtimine;

meetodid, vahendid, tehnoloogiad, juhtimistegevuse mehhanismide määramine;

tingimused ja ressursid tõhusaks tegevuseks: personal, rahaline, materiaalne, regulatiivne, ajavahemik.

juhtimissüsteemi tooted: tellimused, otsused, plaanid, diagrammid, mudelid, dokumendid.

Juhtimise situatsioonilise lähenemise kontseptsioon

Situatsiooniline lähenemine tekkis katsete tulemusena rakendada erinevaid juhtimiskoolide teooriaid tegelikkuses elusituatsioonid. Teoreetikute ja praktikute soov 20 - 40 aastat. Kriitikat on leidnud universaalsete juhtimispõhimõtete leidmine, mida saab rakendada igale organisatsioonile ja mis tahes tingimustel.

Juhtimise situatsioonilise lähenemise kontseptsioon tekkis teoreetikute ja praktikute ebatõhusate katsete tulemusena leida universaalseid põhimõtteid, tehnoloogiaid ja meetodeid, mille kasutamine väldiks olukorramuutujate mõju. Olukorralise lähenemise pooldajaid ühendab idee, et juhtimismudelite efektiivsus sõltub nende rakendamise konkreetsetest tingimustest.

Situatsioonilise lähenemise rajajateks nimetatakse sageli Ameerika teadlasi P. Lawrence'i ja J. Lorschi, kes tõestasid, et juhtimistegevuste diferentseerimine sõltub välistegurite määramisest.

Hariduse vallas esitati teoreetiliselt situatsioonilist lähenemist Yu. Babansky ja M. M. Potashniku ​​töödes. Nad lõid teatud määral revolutsiooni miljonite õpetajate mõtetes ja tegevuses. Teadlased on väitnud, et koolijuhtimise optimeerimine tähendab sellise valimist või kavandamist​​ meetmete süsteem, mis konkreetse kooli tingimustes rakendades muudaks juhtimisstruktuuri ja protsessi selliselt, et kooli tegevuse maksimaalsed võimalikud lõpptulemused saavutatakse ratsionaalse juhtimistegevusele kulutatud ajakuluga. .

N.N. Potashnik esitas optimeerimiskategooriad: alternatiivide valik, spetsiifilised pedagoogilised tingimused, optimaalsuse kriteeriumid. Põhjendati koolisisese juhtimise optimeerimise võimalusi: juhtida kõikehõlmavalt, üldistada eesmärke, täpsustada tegevusi, demokratiseerida juhtimist ja arendada omavalitsust, kooskõlastada juhtimismeetodid rakendustingimustega, säästa ressursse.

Hiljuti on mudel muutunud populaarseks adaptiivne juhtimine. See on kõige täielikumalt esindatud​​ töödes V. Elnikova, T.M. Davidenko, T. I. Šamova.

Nii nendib G.V. Elnikova: „Algab adaptiivne kontroll välismõju aktiveerivad stiimulid: erinevad nõudmised, ideed, algatused. Adaptiivse juhtimise vajalik tingimus on süsteemi reaktsioon stimulatsioonile. Väliskeskkond kutsub esile sisemisi muutusi. Seega tuvastatakse juhi ja õppeasutuse tegevuse sisu sõltuvus nendest tingimustest. "Adaptiivse juhtimise olemus on juhi ja täitjate tegevuse koordineerimine nende eesmärkide kohandamise, sihtfunktsioonide kombineerimise ja programmeeritud ülesannete täitmiseks tingimuste loomise kaudu."

Situatsioonipõhine lähenemine püüab siduda konkreetseid vahendeid, tehnoloogiaid, kontseptsioone, ideid konkreetsete olukordadega. Seetõttu mõjutavad mitmesugused situatsioonimudelid juhtimist ning muudavad selle väledaks ja paindlikuks.

Konkreetse reaalsuse avaldumist, mis mõjutab organisatsiooni toimimist ja selle eesmärkide saavutamist, nimetatakse juhtimisolukorraks. Selle komponendid on juhi intelligentsus, organisatsiooni ressursid ja väliskeskkonna võimalused. Kuid enne lahenduse otsimist peate olukorra üle otsustama. Seetõttu on oskus olukorda lahendada, võtta arvesse paljusid tegureid ja fakte, hinnanguid, arvamusi, kontrollida teavet, uurida psühholoogiaalast raamatut - see on juhi oskus, mis määrab mudeli kasutamise vajaduse süsteemis. juhtimismeetodid. Juhtimismeetodite süsteem mõjutab organisatsiooni juhtimise ja tegevuse kvaliteedinäitajaid. Juhtimisstiil on tihedas koostoimes meetoditega ja seda vahendavad juhi individuaalsed omadused.

Juhtimismeetodite süsteemis on võimalik asendada üks meetod teisega, kasutada erinevaid vorme meetodi rakendamine ehk modelleerimine. Modelleerimismeetodite valik sõltub:

Juhi teadmiste ja oskuste tase;

Kogemuste aste;

Juhi isikuomadused;

Domineeriv juhi käitumise stiil;

Organisatsiooni meeskonna moodustamise aste;

meeskonna professionaalsuse tase;

Organisatsiooni materiaalsed, tehnilised, rahalised võimalused.

Kuid juhtimismeetodid ise ei saa olla optimaalsed väljaspool konkreetseid tingimusi. Nende valimisel peate:

1. Määratlege probleem selgelt ja tehke kindlaks juhtimismeetmete vajadus.

2. Viia läbi modelleerimine meetodite süsteemis – probleemile adekvaatsete otsimine.

3. Eraldage alternatiivsed meetodid ja võrrelda tõhusust, võttes arvesse võimalikke tagajärgi.

4. Võrrelge valitud meetodeid valitsevate tingimustega, võttes arvesse aega, ressursse, mikrokliimat, võimeid ja oskusi.

5. Valige optimaalne meetod.

V. A. Bespalko eristab süsteemihalduses kolme juhtimistüüpi, stiili ja mudelit:

1. Avatud – kontroll viiakse läbi seire, analüüsi ja lõpptulemuste põhjal korrigeerimise teel. See on laissez faire juhtimine. Annab alluvatele võimaluse töötada usaldusel ja on tüüpiline liberaalsele juhtimisstiilile. Seda iseloomustab aktiivse juhipositsiooni puudumine ja mure asjade seisu pärast, madalad nõudmised, sõltuvus kõrgematest juhtorganitest ja olukorrast. Töö tehakse eelnevalt välja töötatud ja tegija tähelepanu juhitud algoritmi järgi. See määrab ajaperioodi, salvestab lõpptulemuse näitajad ja selle jälgimise kriteeriumid.

2. Suletud – seda tüüpi kontroll hõlmab sündmuste käigu pidevat jälgimist, juhtumite korrigeerimist väike kõrvalekalle kavandatust; tööl õppimine. Sagedase kasutamise tingimustes vähendab see kontroll algatusvõimet, loovust, põhjustab alluvate vastutustundetut suhtumist töösse ja juhtide töönarkomaani. Iseloomulik autoritaarsele juhtimisstiilile. See stiil eeldab juhtimise kõrget tsentraliseeritust, ainuotsustamist, liigset kontrolli ja korralduste eelistamist sotsiaalpsühholoogilistele meetoditele.

3. Segatud – seda tüüpi juhtimine hõlmab avatud ja suletud juhtimise optimaalset kombinatsiooni, olenevalt hetkeolukorrast. Iseloomulik demokraatlikule juhtimisstiilile. Stiili iseloomustab selge volituste ja vastutuse jaotus, kollegiaalsus otsuste tegemisel, nõudlikkus, distsipliin ja edule keskendumine.

Õppeasutuse juhtimine suunatud sega vanuserühmad- täiskasvanud, noored, lapsed. Selle tulemuseks on paljude sisemiste ja väliste tegurite mõju.

Sellise süsteemi juhtimine eeldab juhtkonnalt sügavaid teadmisi ja laiaulatuslikke oskusi ehk juhtimispädevust.

Kasutatud allikate ja kirjanduse loetelu:

1. Averjanov V. Haldusreform. Teaduslik ja juriidiline tugi / V. Averyanov // Veche. -2002. -Nr 3.

2. Aganbegyan A. T. Juhtimine ja efektiivsus / A. T. Aganbegyan. - M., 1981.

3. Aniskina N. A., Pasechnikova L. P. Strateegiliste muutuste planeerimise tehnoloogia. - M.: Kirjastus. Gr.. "Osnova", 2005. - 112 lk.

4. Atamanchuk G.V. teooria valitsuse kontrolli all: loengute kursus / G.V. Atamanchuk. - M.: Juriidiline. lit., 1997.-400 lk.

5. Bakaev A.A., Kostina N.I., Yarovitsky N.V. Simulatsioonimudelid majanduses. - K.: Teadus. arvamus, 1978. - 304 lk.

6. Balabanov I.T. Innovatsiooni juhtimine. - Peterburi: Peeter, 2001.- 304 lk.

7. Bandurka, A. M. Juhtimise psühholoogia / Bandurka A. M., Bocharova S. P., Zemlyanskaya E. V. - X. Fortuna - Press, 1998. - 464 lk.

8. Besedin N. A., Nagaev V. M. Juhtimise alused. - M.: Õppekirjanduse keskus, 2005. - 496 lk.

9. Vasilenko V. A., Shmatko V. G. Innovatiivne juhtimine. - M.: Õppekirjanduse keskus, 2005. - 440 lk.

10. Vasiltšenko L.V. Juhtimiskultuur ja juhtimispädevus. - M.: Kirjastus. gr. "Osnova", 2007. - 176 lk.

11. Vasilchenko, L. V. Koolijuhi juhtimiskultuuri kujunemine kraadiõppe süsteemis õpetajaharidus: dis. ... Kandidaat ped. Teadused: 13.00.04 / Vasilchenko L.V.; nime saanud Ternopili Riiklik Pedagoogikaülikool. V. Gnatyuk. -Ternopil, 2006. - 207 s.

12. Vaštšenko L.M. Üldkeskhariduse süsteemi uuenduslike muutuste hindamise metoodika // Juhtimistegevuse ja metoodilise töö kogemuste materjalide kogumine. Ukraina haridus- ja teadusministeeriumi lõplikule juhatusele. - Chernivtsi: kirjastus. maja “Bukrek”, 2007. - 140 lk.

13. Vaštšenko L.M. Üldkeskhariduse uuenduslike protsesside piirkondlik juhtimine: Koolitusmoodulid. - Kiiev: kirjastus- ja trükikeskus "Circulation", 2005. - 30 lk.

14. Vaštšenko L.M. Üldkeskhariduse uuenduslike protsesside piirkondlik juhtimine: Õpik. moodulid. - M.: Vidavn.-polügraaf. Keskus "Tirkulatsioon", 2005. - 30 lk.

15. Vaštšenko L.M. Innovatsiooniprotsesside juhtimine keskhariduses piirkonnas: Monograafia. - M.: Kirjastusühing "Tiraažid", 2005. - 380 lk.

16. Vaštšenko, L. N. Innovaatiliste protsesside juhtimissüsteem üldkeskhariduses piirkonnas: Lõputöö kokkuvõte. dis. teaduskraadi, pedagoogikadoktori kraadi saamiseks. Teadused: spec. 13.00.01 “Üldpedagoogika, pedagoogika ajalugu” / Vaštšenko L. M.; Ukraina Pedagoogikateaduste Akadeemia Pedagoogikainstituut. - M., 2006. - 40 s

17. Voznyuk L.V. Üldharidusasutuse juhi eneseharimise süsteem kraadiõppe kontekstis // Haridus Luganski oblastis - 2004. - nr 1 (20). - Lk 30-33.

18. Voznyuk L.V. Üldharidusasutuste uuendustegevuse humaniseerimine positiivse muutuse tegurina. Teaduslikud märkmed. - Vol. 49. II osa. Sari: Pedagoogikateadused. - Kirovograd: ROC KSPU nime saanud. V. Vinnichenka, 2003. - lk 30-33.

19. Voznyuk L.V. Juhtimistegevuse humaniseerimine ning haridus- ja pedagoogilise protsessi terviklikkus // Haridus Luganski piirkonnas. - 2002. - nr 1 (16). - lk 54-56.

20. Woodcock, M. Vabanenud juht. Praktiseerivale juhile / Woodcock M., Francis D.; [Tõlkija inglise keelest]. - M.: Delo, 1991. - 320 lk.

21. Gornyak A.N., Lazanovsky P.P. Juhtimine: teoreetilised alused ja töökoda. - M.: Magnolia plus, Lvov Uus Maailm, 2003. - 336 lk.

22. Goncharenko S.U. Pedagoogilised uuringud: Metoodilised nõuanded noortele teadlastele - Kiiev - Vinnitsa: LLC Firma "Planer", 2010. - 308 lk.

23. Danilenko L.I. Üldhariduskooli direktori juhtimistegevuse sisu, vormide ja meetodite kaasajastamine. Monograafia. - Teine tüüp. - M.: Logos, 2002. - 140 lk.

24. Danilenko L. Uuenduslik haridusjuhtimine: õpik. toetust. - M.: Glavnik, 2006. - 144 lk. - (Ser. "Psühholoogiline tööriistakomplekt").

25. Danilenko L. Hariduse uuenduste juhtimine. - M.: Shk. Mir, 2007. 120 lk.

26. Danilenko L.I. Innovatsioonijuhtimise teooria ja praktika aastal õppeasutused// Haridusasutuse juhtimise praktika. - 2006. - nr 1. - Lk 13-18.

27. Danilenko, L. I. Üldkooli juhtimise tõhusus: sotsiaalne ja pedagoogiline aspekt: ​​monograafia / Danilenko L. I. Ostroverkhova N. M. M.: Shkolnik, 1996. - 302 lk.

28. Denis E. Majanduskasvu määrade erinevuste uurimine / E. Denison. - M., 1971.

29. Degtyar A.A. Avaliku halduse otsused: teave, analüütiline ja organisatsiooniline tugi. - M.: Harry NAGU "Meister", 2004. - 223 lk.

30. Dinevitš V.A. Juhtimise efektiivsuse näitajad ja kriteeriumid V.A. Di-Nevich, S.V. Ro-Gachev, N.I. Yakunina, 1975.

31. Dovbysh I. Riigi üldharidusasutuse riikliku ja avaliku juhtimise mudel // Pedagoogika ja psühholoogia: Coll. Sci. Ave. - Chernivtsi: Ruta, 2005. - Väljaanne. 258. - lk 49-57.

32. Žitnik B.A., Pavljutenkov E.M., Maslikova I.V. Õpetajate teadustegevuse metoodilised probleemid / B.A. Žitnik. Eksperimentaaltöö korraldamine koolis / E.M. Pavljutenkov. Uurimistegevus as haridusteenus metoodiline juhtimine / I.V. Maslikova. - M.: Kirjastus. gr. “Osnova”, 2008. - 160 lk.

33. Kalinina L.M., Kapusterinska T.D. Innovatsioonikooli projekt: strateegiline planeerimine, innovatsiooni juhtimine. - H.: Vaata. gr. "Osnova", 2007. 96 lk.

34. Karamushka L. N. Keskharidusasutuste juhtimise psühholoogia: monograafia / L. M. Karamushka. - M.: Nika-keskus, 2000. - 332 lk.

35. Karamushka L.M. Konkurentsivõimelise juhtimismeeskonna moodustamine uuendusliku suunana haridusorganisatsioonide juhtimises / L.N. Kara-mushka, A.A. Fil // Haridus ja juhtimine. -2004.-T. 7.-Nr 1.-C 82-91.

36. Keiek M. Globaliseerumine ja kõrgharidus / M. Kieka // Kõrgharidus. - 2001.-nr 4-5. - lk 107-117.

37. Koss V.A. Riigi struktuurimudeli analüüs uue küberneetika vaatenurgast // Juhtimise teooria ja praktika. - 2005. - nr 7. - Lk 9-13.

38. Lozovaja V.I. Holistiline lähenemine moodustamisele kognitiivne tegevus koolilapsed / HDPU nimeline. S. Pannid. - 20. väljaanne lisama. - Harkov: "OVD", 2000. - 164 lk.

39. Lukina T. A. Keskhariduse kvaliteedi riiklik juhtimine Ukrainas: monograafia / T. A. Lukina - M.: NASU Publishing House, 2004. - 292 lk.

40. Marmaza A. I. Strateegiline juhtimine: edu trajektoor. - M.: Kirjastus. gr. “Osnova”, 2006. - 160 lk.

41. Marmaza, A. I. Uuenduslikud lähenemised haridusasutuse juhtimisele / Marmaza A. I. - Kharkov: Published, gr. "Osnova", 2004. - 240 lk.

42. Seire õppeasutuses / Koost. M. Golubenko. - M.: Shk. Mir, 2007.- 128 lk.

43. Hariduse regulatiivne toetamine. - M.: Kirjastus. gr. “Osnova”, 2004. - 4. osa. - 176 lk.

44. Ogarenko V.M. Riigi roll haridussüsteemi institutsionaalsetes ja struktuurimuutustes // Aktuaalsed probleemid: laup. Sci. pr - M.: Kirjastus HarRI NAGU "Magister", 2005. - nr 2 (24). - 1. osa - lk 25-32.

45. ​​ Oleinik V.V., Sergeeva L.M. Kutse-tehnilise õppeasutuse arendamise juhtimine; õppekäsiraamat - K: Artek, 2010. - 176 lk.

46. ​​Õppeasutuse töö kvaliteedi hindamine / Koost. N. Murashko. - M.: Toim. zagalnoped. gaas., 2004. 128 lk.

47. Pavljutenkov E. M. Modelleerimine haridussüsteemis. - M.: Kirjastus. gr. “Osnova”, 2008. - 128 lk.

48. Õpetaja pedagoogilised oskused : Õpik õpilastele, õpetajatele, õpetajatele / Toim. V.M. Grinev. - M.: Kirjastus Shust A.I., 2000. - 252 lk.

49. Pometun A., Seredyak L., Sushchenko I., Yanushevich O. Kooli juhtkond muutub. Moodsa lavastaja nõunik - Ternopil: kirjastus Aston, - 2005.- 192 lk.

50. Popova A.V. Uuenduslike protsesside mõju hariduse sisu kujunemisele Ukrainas (kahekümnenda sajandi 20. aastad) // Pedagoogika ja psühholoogia: Coll. Sci. Ave. - Harkov: HDPU, 2001. - VIP.17. - lk 121-126.

51. Popova A.V. Juhtivad suundumused loovpedagoogika arengus välismaises haridusteoorias ja -praktikas 20. sajandi 60-80ndatel // Loovisiksuse kujunemise pedagoogika ja psühholoogia: probleemid ja otsingud: Zb.nauk.pr. - Kiiev-Zaporožje, 2001 - väljaanne. 18. - lk 43-48

52. Popova A.V. Uuenduslike protsesside areng välishariduses 20. sajandi teisel poolel // Haridusprotsessi humaniseerimine: Coll. Sci. pr.. KhII väljaanne.. - Slavjansk: Publishing Center SGNI, 2001. - Lk 3-10

53. Popova A.V. Uuenduslike pedagoogiliste ideede kujunemine ja areng Ukrainas 20. sajandil. / KhDPU im. Praepannid. - Harkov: "OVD", 2001. - 256 lk.

54. Popova A.V. Uuenduslike haridusprotsesside loomingulised põhimõtted // Loovisiksuse kujunemise pedagoogika ja psühholoogia: probleemid ja otsingud: laup. Sci. pr.. - Kiiev - Zaporožje, 2001 - number 19. - Lk 6-10

55. Efektiivsuse probleem in kaasaegne teadus: metodoloogilised aspektid / toim. A. D. Ursula. - Chişinău, 1985. - 256 lk.

56. Projektitegevused koolis / Koost. M. Golubenko. - M.: Shk. Maailm, 2007.- 128 lk.

57. Remorenko, Igor. Erineva hariduse erinev juhtimine. Raamat targale juhile. - M.: Kirjastus. maja "kool" Maailm »Vaade: L. Galitsyna, 2006. - 128 lk.

58. Kaasaegsete psühholoogiliste ja pedagoogiliste terminite sõnastik / Bukhlov N.V., Konovalova L.M. - Donetsk "Kashtan", 2008. - 162 lk.

59. Tevlin B. L. Koolidirektori kontroll- ja analüütiline tegevus. - M.: Vid.rühm “Osnova”, 2006.- 192 lk.

60. Tevlin B. L. Lugejate erialane koolitus - M.: Kirjastus. gr. "Osnova", 2006. - 192 lk.

61. Haridusprotsessi juhtimise tehnoloogia ja praktika koolis / autor-koostaja T.V. Hurtova. - Volgograd: Õpetaja, 2008.- 215 lk.

62. SNO eksperimentaaltegevuse juhtimine / Comp. N. Murashko. - M.: kool. Mir, 2007. - 128 lk.

63. Usenko A.V. Subjektide ja modelleerimisobjektide interaktsiooni dialektika avaliku halduse teoorias // Artiklite kogumik. Sci. NADU Ave. / Kindrali all toim. V. I. Lugovoy, V. M. Knjazev. - M.: Kirjastus NAGU, 2006. - Väljaanne. 1. - lk 56-59.

64. Usenko A.V. Hariduse avaliku halduse modelleerimine kaasaegsete sotsiaal-poliitiliste transformatsioonide tingimustes // Avaliku haldussüsteemi ümberkujundamise probleemid Ukraina poliitiliste reformide tingimustes: 2 kd / Toim. toim. O. Yu Obolensky, V. M. Knjazev. - M.: Kirjastus NAGU, 2006. - T. 1. - Lk 339-341.

65. Von Neumann J., Mongenstein A. Mänguteooria ja majanduslik käitumine. - M.: Nauka, 1970. - 707 lk.

66. Tšernõšev A.I., Volobujeva T.B. Uurimistöö korraldamine õppeasutuses. Tööriistakomplekt. - Donetsk: "Origins", DonoblIPPO, 2007. - 152 lk.

67. Chernukha-Gadzetskaya K. M. Juhtimistehnoloogia. - M.: Kirjastus. gr. "Osnova", 2009. - 144 lk.

68. Šarkunova, V.V. Sotsiaalne juhtimine ja pedagoogilise juhtimise kontseptsioonid haridusasutustes: dis. ... Kandidaat ped. Teadused: 13.00.01 / Sharkunova V.V.; Riikliku Haridusjuhtimise Personaliakadeemia. - M., 1998. - 170 lk.

Juhtimisprotsess toimub alati seal, kus seda teostatakse üldised tegevused inimesi teatud tulemuste saavutamiseks. Juhtimise all mõistetakse juhtimistegevuse subjekti (üks isik, isikute rühm või spetsiaalne loodud organ) süstemaatilist mõjutamist. sotsiaalne objekt, milleks võib olla ühiskond tervikuna, selle eraldiseisev sfäär (näiteks majanduslik või sotsiaalne), eraldiseisev ettevõte, firma vms, et tagada nende terviklikkus, normaalne toimimine, dünaamiline tasakaal keskkonnaga ja seatud eesmärgi saavutamine. Kuna õppeasutus on ühiskondlik organisatsioon ja see on inimeste (õpetajad, õpilased, lapsevanemad) ühistegevuse süsteem, siis on soovitatav rääkida selle juhtimisest. Sotsiaalne juhtimine toimub inimeste elutingimuste, nende huvide motiveerimise ja väärtusorientatsiooni mõjutamise kaudu. Paljud teadlased määratlevad "juhtimise" mõiste "tegevuse", "mõju" ja "interaktsiooni" kaudu. "Juhtimist üldiselt," kirjutab V. A. Slastenin, "mõistetakse tegevust, mis on suunatud otsuste langetamisele, juhtimisobjekti korraldamisele, kontrollimisele, reguleerimisele vastavalt etteantud eesmärgile, tulemuste analüüsimisele ja summeerimisele, lähtudes sellest lähtuvalt. usaldusväärset teavet". Ja koolisisene juhtimine on tema arvates "integraalses pedagoogilises protsessis osalejate sihipärane, teadlik suhtlemine, mis põhineb selle objektiivsete seaduste tundmisel, et saavutada optimaalne tulemus." Praegu on juhtimise kontseptsioon valdkonnast pärit. Ettevõtlus levib üha enam erinevatesse inimtegevuse valdkondadesse, sealhulgas haridusse, kuid juhtimise mõiste on kitsam kui juhtimise mõiste, kuna juhtimine puudutab peamiselt juhi tegevuse erinevaid aspekte, samas kui juhtimise mõiste hõlmab kogu tegevust. Inimsuhete valdkond "juht-täitevvõimu" süsteemides. Seega täiendab koolijuhtimise teooriat, eriti õpetajaskonda, oluliselt koolisisese juhtimise teooria.

Juhtimisteooria on atraktiivne ennekõike isikliku orientatsiooni poolest, kui juhi (juhi) tegevus on üles ehitatud tõelisele lugupidamisele, usaldusele oma töötajate vastu ja neile edusituatsioonide loomisele. Just see juhtimise aspekt täiendab oluliselt koolisisese juhtimise teooriat. Õppeasutuse juhtimisest rääkides tuleks silmas pidada juhtimissüsteemi ehk rakendada juhtimistegevuse teoreetilisel mõistmisel süsteemset lähenemist. Juhtimissüsteemi mõistetakse kui koordineeritud, omavahel seotud tegevuste kogumit, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni oluline eesmärk. Need tegevused hõlmavad juhtimisfunktsioone, põhimõtete rakendamist ja rakendamist tõhusad meetodid juhtimine.

Haridusasutuse juhtimise ülesanded

Põhilised juhtimisfunktsioonid on suhteliselt eraldiseisvad juhtimistegevuse valdkonnad. Funktsionaalseid juhtimistasandeid peetakse eriliseks, suhteliselt iseseisvad liigid tegevused, järjestikku omavahel seotud etapid, mille täielik koosseis moodustab ühtse juhtimistsükli. Ühe tsükli läbimine on uue algus. Seega on tagatud liikumine juhitava süsteemi kvaliteetsemate olekute poole. Haridusasutuste juhtimisel on mitu funktsiooni. Nendele põhifunktsioonidele Slastenin V.A. lisab pedagoogilise analüüsi, eesmärgi seadmise, regulatsiooni. OLEN. Pedagoogikateaduste kandidaat, haridustöötajate täiend- ja ümberõppe akadeemia professor Moisejev toob välja kolm suured rühmadõppeasutuse juhtimisfunktsioonid:

1. Haridusasutuse stabiilse toimimise säilitamise juhtimisfunktsioonid;

2. Kooli arengu- ja innovatsiooniprotsesside juhtimise funktsioonid;

3. Koolisisese juhtimise toimimise ja enesearendamise juhtimise funktsioonid hõlmavad tegevusi seoses õppeasutuse enda juhtimissüsteemiga. Nende teadlaste seisukohti kokku võttes paljastame järgmised õppeasutuse juhtimise funktsioonid: analüüs, eesmärkide seadmine ja planeerimine, organiseerimine, juhtimine, kontroll ja reguleerimine. Analüüs on kognitiivse juhtimise tegevuse suhteliselt isoleeritud etapp (etapp), mille olemuseks on sotsiaal-majanduslike tingimuste, õigusliku hariduspoliitika elluviimise, sotsiaalsete vajaduste rahuldamise, mitmesuguse teabe loov uurimine, süstematiseerimine, üldistamine ja hindamine, ja olemasolevate juhtimistavade kogemus kõigil tasanditel. Elanikkonna individuaalsete, rühma- ja avalike haridusvajaduste analüüsi põhjal selgitatakse välja olulisemad sotsiaalsed vajadused: sotsiaalmajanduslikud, keskkonnaalased, valeoloogilised, kultuurilised, teaduslikud, territoriaalsed, pedagoogilised, igapäevased jne, määrates kindlaks eesmärgid ja sisu. hariduse osas määratakse kindlaks klientide ja tarbijate turg. Viimaste hulka kuuluvad elundid riigivõim ja juhtkond, ettevõtted ja asutused, ühiskondlikud organisatsioonid, aktiivsed elanikkonnarühmad, perekonnad, üksikisikud.

Pedagoogilise analüüsi funktsiooni selle kaasaegses arusaamas tutvustas ja arendas koolisisese juhtimise teoorias Yu.A. Pedagoogilisel analüüsil on juhtimistsükli struktuuris eriline koht: iga juhtimistsükkel, mis koosneb järjestikku omavahel seotud funktsioonidest, algab ja lõpeb sellega. Pedagoogilise analüüsi väljajätmine üldisest juhtimistegevuse ahelast viib selle lagunemiseni, kui planeerimise, korraldamise, kontrolli ja reguleerimise funktsioonid ei saa oma arengus loogilist põhjendust ja lõpetamist.

Juhtimistegevuse tulemuslikkuse määrab suuresti see, kuidas koolijuhid valdavad pedagoogilise analüüsi metoodikat, kui sügavalt suudavad nad väljakujunenud fakte uurida ja tuvastada kõige iseloomulikumad sõltuvused. Koolidirektori tegevuse enneaegne või ebaprofessionaalne analüüs viib eesmärkide väljatöötamise ja ülesannete kujundamise etapis tehtud otsuste ebamäärasuseni, ebamäärasuseni, mõnikord ka alusetuseni. Õpetaja- või üliõpilasmeeskonna asjade tegeliku seisu teadmatus tekitab raskusi õige suhetesüsteemi loomisel pedagoogilise protsessi reguleerimise ja kohandamise protsessis.

Pedagoogilise analüüsi kui juhtimisfunktsiooni peamine eesmärk on Yu.A. Konarževski, seisneb pedagoogilise protsessi arengu olukorra ja suundumuste uurimises, selle tulemuste objektiivses hindamises ning selle edasise väljatöötamises juhitava süsteemi ühtlustamiseks antud soovituste alusel. See funktsioon on üks töömahukamaid. juhtimistsükli struktuuris, kuna analüüs hõlmab osade tuvastamist uuritavas objektis.ühtne tervik, seoste loomine süsteemi moodustavate tegurite vahel. Koolisisese juhtimise teoorias ja praktikas Yu.A. Konarževski ja T.I. Shamova tuvastas pedagoogilise analüüsi peamised tüübid sõltuvalt selle sisust: parameetriline, temaatiline ja kokkuvõtlik. Parameetriline analüüs on suunatud igapäevase teabe uurimisele õppeprotsessi edenemise ja tulemuste kohta, tuvastades seda rikkuvad põhjused. Temaatiline analüüs on suunatud pedagoogilise protsessi stabiilsemate, korduvate sõltuvuste, suundumuste ja tulemuste uurimisele.

Seda tüüpi pedagoogiline analüüs võimaldab koolidirektoril keskenduda pedagoogilise protsessi teatud aspektide avaldumise tunnuste uurimisele ja väljaselgitamisele, määrates kindlaks nende koostoime teiste osapoolte, komponentide ja süsteemiga tervikuna. Saadud analüüs hõlmab suuremat aja-, ruumi- või sisuraamistikku. See viiakse läbi õppeveerandi, poolaasta, õppeaasta lõpus ning on suunatud peamiste tulemuste, nende saavutamise eelduste ja tingimuste uurimisele. Lõplik analüüs valmistab ette kõigi järgnevate juhtimistsükli funktsioonide voo. Kooli õppeaasta töö lõppanalüüsi sisulise aluse moodustavad järgmised valdkonnad: õppetöö kvaliteet; haridusprogrammide ja riiklike standardite rakendamine; õpilaste teadmiste, oskuste ja vilumuste kvaliteet; kooliõpilaste haridustase; metoodilise töö seis ja kvaliteet koolis; lastevanemate ja avalikkusega tehtava töö tulemuslikkus; kooliõpilaste tervislik seisund ning sanitaar- ja hügieenikultuur; kooli nõukogu, pedagoogilise nõukogu jt tegevuse tulemuslikkust. Lõpliku analüüsi läbiviimine, selle objektiivsus, sügavus ja perspektiivid valmistavad ette uue õppeaasta kava.

Eesmärkide seadmine ja planeerimine kooli juhtimise funktsioonina. Iga pedagoogilise süsteemi juhtimise protsess hõlmab eesmärkide seadmist (eesmärkide seadmine) ja planeerimist (otsuste tegemine). Eesmärkide seadmise ja juhtimistöö planeerimise täiustamise tingib vajadus pedagoogilise süsteemi pideva arendamise ja liikumise järele. Slastenin V.A. märgib, et "juhtimistegevuse eesmärk on algus, mis määrab töö üldise suuna, sisu, vormid ja meetodid. Juhtimiseesmärkide "puu" määramisel on vaja esitada üldine, või nagu öeldakse "üldine" ” eesmärk mitme konkreetse eraeesmärgi kujul, siis "on üldise eesmärgi lagundamine. Seega toimub üldise, üldise eesmärgi saavutamine selle koostisosade eraeesmärkide täitmise kaudu." Selline arusaam eesmärkide seadmisest võimaldab liikuda edasi tervikliku planeerimise juurde. "Plaan tulevased tegevused", - nagu kirjutab Lazarev V.S., tähendab "nende saavutamiseks vajalike tegevuste eesmärkide, koosseisu ja struktuuri kindlaksmääramine." Haridusasutuste praktikas töötatakse välja kolme peamist tüüpi plaane: pikaajaline, iga-aastane ja jooksev. neile esitatakse järgmised nõuded: keskendumine, perspektiiv, keerukus, objektiivsus.

Pikaajaline plaan koostatakse tavaliselt viieks aastaks, tuginedes kooli viimaste aastate töö süvaanalüüsile. Aastaplaan hõlmab kogu õppeaastat, sealhulgas suvevaheaega. Praegune kava on koostatud õppeveerandiks, see on ülekoolilise aastaplaani täpsustus. Seega võimaldab põhitüüpide plaanide olemasolu koordineerida õppe-, õpilas- ja lapsevanemameeskondade tegevust. Need plaanid on õpetajate ja klassiõpetajate tööplaanide suhtes strateegilised. Planeerimisfunktsiooni rakendamine ühtses juhtimistsüklis tõstab kooli efektiivsust. Kooliplaneerimise peamiseks puuduseks on tänaseni säilinud paljude õppeasutuste plaanides reaalselt saavutatavate ja teaduslikult põhjendatud eesmärkide ja konkreetsete ülesannete puudumine planeeritud perioodil ning juhtimistegevuse vähene orienteeritus lõpptulemustele.

Organisatsiooni funktsioon õppeasutuse juhtimisel. Organiseerimine on juhtimise etapp, mille eesmärk on tagada planeeritud ja loominguliste ülesannete täitmiseks parimate viiside valik, määratledes tegevuste komplekti, mis viivad suhete loomiseni terviku osade vahel: juhendamine, koordineerimine, inimeste ühendamine, kes ühiselt ellu viivad. programm või eesmärk. Organisatsiooni tegevuse jaoks on peamine küsimus, kui realistlikult, milliste tegevuste kaudu organisatsiooni eesmärgid realiseeruvad. Seetõttu käsitletakse organisatsioonilist tegevust täitmistegevusena, juhtimise rakendamise etapina. Inimese organisatsiooniline tegevus on oma olemuselt praktiline tegevus, mis põhineb psühholoogiliste ja pedagoogiliste teadmiste operatiivsel kasutamisel konkreetsetes olukordades.

Pidev suhtlemine kolleegide ja õpilastega annab organisatsiooni tegevusele teatud isiksusekeskse fookuse. Organisatsioonitegevuse sisu saab täielikumalt paljastada selle omaduste kaudu kõigi teiste juhtimisfunktsioonide suhtes, millest igaüks eeldab teatud korrastatust ja organiseeritust. Süsteemi eesmärkide realiseerimise etapis on organisatsiooni kõige olulisem ja lähtepunkt kõigi süsteemi moodustavate isikute ja osakondade funktsionaalsete vastutuste selge määratlemine ja jaotus. Funktsionaalsete kohustuste jaotus hõlmab omakorda iga organisatsiooni liikme valmisoleku taseme arvestamist, individuaalsete psühholoogiliste omaduste hindamist nende vastavuse seisukohalt eeldatavatele funktsionaalsetele kohustustele.

Personali väljaõppe, valiku, valiku ja paigutamise küsimused on mis tahes sotsiaalsüsteemi juhtimise organisatsioonilise etapi tuum. Juhi organisatsioonilise tegevuse struktuuris on oluline koht eelseisva tegevuse motiveerimisel, juhendamisel, usalduse kujundamisel selle ülesande täitmise vajaduse suhtes, õppe- ja üliõpilasmeeskonna tegevuse ühtsuse tagamisel, otsese abi osutamisel töö tegemise protsess ja kõige sobivamate stimuleeriva tegevuse vormide valimine. Juhi organisatsiooniline tegevus hõlmab ka sellist vajalikku tegevust nagu konkreetse juhtumi edenemise ja tulemuste hindamine. Juhtimissubjekti poolt kõigi nende tingimuste tagamiseks tehtud toimingute kogumit nimetatakse juhtimiseks.

Juhtimisfunktsiooni rakendamisel lahendatakse järgmised põhiülesanded:

1) personali valik, paigutamine ja hindamine, esinejatele ülesannete seadmine;

2) sotsiaalpsühholoogilise kliima analüüs ja reguleerimine meeskonnas;

3) alluvate tootliku tegevuse ja enesearengu stimuleerimine;

4) tingimuste loomine alluvate professionaalseks kasvuks.

Kontroll on üks juhtimise etappe, mis seisneb hallatava süsteemi tegelike parameetrite kõrvalekallete tuvastamises hindamiskriteeriumideks olevatest standarditest (eesmärgid, seadusandlikud normid), programmi tulemuste mõõtmisel ja hindamisel. Erinevate väliskeskkonnas või süsteemis endas alati eksisteerivate piirangute tõttu saavutatakse seatud eesmärgid harva. Haridusasutuse kontrolli eripäraks on selle hindav funktsioon - keskendumine õpetaja isiksusele. Kui õpetaja on noor, siis see mõjutab tema professionaalset arengut; kui tegemist on kogenud õpetajaga - tema ametialase positsiooni ja autoriteedi tugevdamise või nõrgendamise kohta koolis. Senine koolisisese kontrolli praktika ei ole ka puudusteta.

Esiteks puudub kontrollsüsteem, kui puudub kontrollobjektide jaotus direktori ja tema asetäitjate vahel, kui kontroll korraldatakse aruande ja käidud tundide või klasside arvu nimel.

Teiseks on tegemist formalismiga kontrolli korraldamisel, kui kontrolli teostamisel ei ole selgelt määratletud eesmärki ning objektiivsed hindamiskriteeriumid puuduvad või neid ei kasutata.

Kolmandaks, koolisisese kontrolli ühekülgsus, mida mõistetakse kui pedagoogilise protsessi ühe poole, ühe suuna kontrolli. Näiteks seda ainult kontrollitakse haridusprotsess või ainult vene keele ja matemaatika tunnid jne.

Neljandaks osalevad kontrollis ainult ametnikud, ilma kogenud õpetajate, metoodikute või, vastupidi, administratsiooni esindajate vähese osaluseta. Koolisisese kontrolli käigus kasutatakse selliseid meetodeid nagu koolidokumentatsiooni uurimine, vaatlus, vestlused, suuline ja kirjalik kontroll, küsitlemine, parimate õpetamistavade uurimine, ajaarvestus, diagnostikameetodid, s.t. meetodid, mis võimaldavad saada vajalikku objektiivset teavet.

Meetodid täiendavad üksteist, kui tahame teada asjade tegelikku seisu, tuleks võimalusel kasutada erinevaid kontrollimeetodeid. Reguleerimise ehk korrigeerimise etapp on tihedalt seotud juhtimise kontrollifunktsiooniga, s.t. kindlaksmääratud eesmärkidest võimalike või tegelike kõrvalekallete vältimise ja kõrvaldamise protsess. Lõpptulemustes kõrvalekaldumise põhjuseks võivad olla valesti koostatud plaanid ja nendes esinevad vead, täieliku ja õigeaegse informatsiooni puudumine, nõrgad prognoosid, tehtud otsuste vead, puudulik täitmine, puudujäägid tulemuste jälgimisel ja hindamisel. Selles etapis esitatakse kõik juhtimisfunktsioonid ahendatud kujul. Reguleerimist ja korrigeerimist võib pidada hetketingimuste (hälbete) operatiivseks juhtimiseks. Juhtudel, kui Võetud meetmed ei anna tulemusi, on vaja eesmärgid üle vaadata. Ja see tähendab uue juhtimistsükli algust koos kõigi juhtimistehnoloogia põhietappide kasutuselevõtuga.

Haridussüsteemi juhtimise spetsiifilised põhimõtted. Laste- ja täiskasvanute rühmade huvide ühendamise põhimõte lähtub kooli kui sotsiaalpedagoogilise süsteemi nendest tunnustest ja eeldab ühelt poolt kujunemise ja arengu iseärasustega arvestamist. laste rühm, mille liikmetel ei ole veel piisavat sotsiaalset kogemust, tagab laste iseseisvuse, algatusvõime arendamise ning eeldab laste eneseteadvuse kaitsmist. Teisalt eeldab sellest põhimõttest kinnipidamine täiskasvanute koondise eripäraga arvestamist. Samas on võimalik toetuda elukogemusele, ühiskondlikule tegevusele, poliitilisele küpsusele, õpetajate vastutustundele, õpetajate uhkusetundele ning sellega kaasneb õpetaja autoriteedi hoidmine laste ja nende vanemate silmis. Juhtimistegevuse pedagoogiline suunitlus koolis.

Kooli juhtimine tähendab mitmesuguste tegevuste läbiviimist: haldus-, majandus-, korraldus-, juriidiline, pedagoogiline. See tegevus on suunatud erineva iseloomuga probleemide lahendamisele, näiteks kooli materiaal-tehnilise baasi tugevdamisele, õppehoonete ehitamisele ja remondile, seadmetega varustamisele, territooriumi haljastuse, koolimajade, mööbli, õppematerjalide soetamisele, sanitaar- ja sanitaartehnilise baasi tagamisele. hügieenitingimused, pedagoogilise personali paigutamine, klasside komplekteerimine, kooli tööaja reguleerimine, õpetajate ja õpilaste tegevuse jälgimine, õpilastega massiürituste korraldamine, ühtekuuluvuse tagamine, loov töösse suhtumine jne. Selle tegevuse tulemuslikkus saavutatakse aga siis, kui see on täielikult allutatud pedagoogilistele ülesannetele.

Normatiivsuse printsiip. Kooli juhtimine peaks toimuma teatud üldtunnustatud regulatiivse raamistiku alusel, vastavalt olemasolevatele haridustöö erinevaid aspekte reguleerivatele soovitustele, määrustele, hartale, juhistele, suunistele, Haridusministeeriumi ringkirjadele.

Objektiivsuse põhimõte eeldab õppeprotsessi objektiivsete seaduste nõuete ranget järgimist, võttes arvesse õppejõudude tegelikke võimeid, iga selle liikme reaalset panust, on kooli tegevuse peamine tingimus. Pedagoogiliste seisukohtade ühtsus seisneb ühise seisukoha kujundamises tunni eesmärkide, klassivälise töö olulisuse, töö lõpptulemuste hindamises, viib õpilastele ühtsete nõuete esitamiseni, ühtse suhtlusstiilini. õpilased ja õpetajad jne.

Riiklike ja avalike põhimõtete ühendamise põhimõte. Ei saa lubada kooli võõrandumist ühiskonnast ja ühiskonnast koolist, kooli isoleerimist avalikus elus toimuvatest protsessidest, samuti õpetajate kutsehuvide kitsikusest ja korporatiivsusest. Kool on alati seisnud ülesandena ühendada riigi ja ühiskonna jõupingutused arenguprobleemide lahendamiseks, sotsiaalsete ja riiklike põhimõtete orgaaniline sulandumine selle juhtimises. Juhtimisel võib kasutada mis tahes põhimõtete süsteemi. Lõppude lõpuks, nagu kirjutab A. Fayol: "Häda ei ole põhimõtete puudumises. Peate suutma tegutseda põhimõtetega. See on raske kunst, mis nõuab läbimõeldust, kogemust, sihikindlust ja mõõdutunnet." Õppejõudude juhtimise põhimõtete ja meetodite vahel on tihe seos. P.I. Pidkasisty määratletud meetodid on juhtimispõhimõtete rakendamise ja kavandatud eesmärkide saavutamise viisid ja vahendid.

Tuntumad meeskonnajuhtimise meetodid hõlmavad juhtimisotsuste tegemise meetodeid (ajujahi meetod, arutelu, ärimäng, regulatsioonimeetod jne) ja nende rakendamise meetodeid (kollektiivse ja individuaalse motiveerimise meetodid, haldusmeetodid jne) Seega. , nõuab õppejõudude juhtimise protsess juhtidelt kõrget professionaalsust. Tõhusaks juhiks peetakse seda, kes konkreetse juhtimisfunktsiooni rakendamise etapis demonstreerib ainult positiivseid isikuomadusi, kasutades tõhusaid põhimõtteid ja meeskonnaga suhtlemise meetodeid. Juhtimisprotsessi tõhusus, inimeste meeleolu organisatsioonis ja töötajatevahelised suhted sõltuvad paljudest teguritest: vahetud töötingimused, personali professionaalsus, juhtimise tase jne. Ja üks esimesi rolle nende tegurite hulgas on mängib juhi isiksus.

Haridusasutuse juhtimise organisatsiooniline struktuur

Tänapäeval ei ole ühel juhil võimalik kõiki juhtimisülesandeid lahendada, mistõttu on vaja üles ehitada õppeasutuse organisatsiooniline struktuur. Organisatsiooni struktuuri nimetatakse tavaliselt meetodiks, mille kohaselt jagatakse ühine eesmärk alaeesmärkideks ja jaotatakse viimane alamsüsteemide või elementide vahel. Organisatsioonilise struktuuri kindlaksmääramisega reguleerib juhtimissubjekt ühistegevuses osalejate volitusi ja vastutust, samuti nende vertikaalse ja horisontaalse vastasmõju reegleid. Juhtimise seisukohalt saab õppeasutuse, nagu iga sotsiaalsüsteemi, struktureerida juhtimissubjektiks ja -objektiks.

Juhtimise subjekt hõlmab kõiki neid üksikisikuid ja sotsiaalseid gruppe, kes korraldavad juhtimisprotsessi. Need isikud ja rühmad, kellele juhtimistoimingud on suunatud, toimivad juhtimisobjektidena. Kuna juhtimine sotsiaalsetes süsteemides on seotud inimestega, toimub see juhtimise vormis. Juhtimissubjekte nimetatakse tavaliselt juhtideks ja juhtorganiteks ning juhtimisobjekte täitjateks (alluvateks) ehk täitevorganiteks. Pedagoogiline süsteem on "noorema põlvkonna ja täiskasvanute kasvatamise, hariduse ja koolituse eesmärkidele allutatud omavahel seotud struktuursete ja funktsionaalsete komponentide kogum" (N.V. Kuzmina).

Süsteemi sisemise organisatsioonilise struktuuri ei määra mitte ainult selle sihtotstarve, vaid ka süsteemi sektsioonide jaotamise meetodid, s.t. kriteeriumid, mida aktsepteeritakse juhtivate struktuuri kujundavate teguritena. Näiteks organisatsiooni sihtjaotuse korral vastab selle mitmetasandiline struktuur hierarhiale või "eesmärkide puule". Mitmetasandilise hierarhilise juhtimisstruktuuri korral saavad samad isikud või organid tegutseda samaaegselt juhtimisobjektina kõrgemalseisva isiku või organi suhtes ning juhtimissubjektina alluvate isikute suhtes. Sellise süsteemi, nagu kool, struktuur on mitmekesine, polüstruktuurne, sellel on tohutult palju erinevat laadi struktuure, mida saab rühmitada nelja põhirühma.

1) Kooli materiaal- ja õppebaasi struktuur, s.o. elementide ühendamise meetod nagu koolihooned, mööbel, tehnilised seadmed, hariduslikud visuaalsed vahendid, tehnilised õppevahendid jne.

2) Kooli meeskonna struktuur, sealhulgas:

Õppejõudude struktuur, kuhu kuuluvad ainete metoodilised komisjonid, aineosakonnad, pedagoogid, erinevad mitteformaalsed rühmad jne;

Õpilaskonna struktuur, mis koosneb alg-, kesk- ja vanemate klasside rühmadest, erinevatest õpilasühendustest vastavalt õpilaste huvidele;

Kooli tugipersonali struktuur;

juhtimisaparaadi struktuur (juhtimise organisatsiooniline struktuur).

3) Protseduuristruktuurid on kõige liikuvamad, dünaamilisemad, avalduvad inimeste tegevuses. Koolis on tohutult palju protseduurilisi struktuure, mis ulatuvad iga õppetunni ülesehitusest uuendusprotsessini. Süsteemi moodustamise protsess, mis ühendab ja allutab kõike muud, on haridusprotsess.

4) Viimane plokk üldises koolistruktuuris on kõige keerulisem ja kõige vähem uuritud – selle vaimne struktuur. See on selle filosoofia, missioon, poliitika ja strateegia, organisatsioonikultuur. Organisatsioonikultuur on ideede, väärtuste ja käitumismustrite süsteem, mida jagavad kõik selle liikmed, mis seab juhised nende käitumisele ja tegevusele, samuti märgi-sümboolne süsteem (mütoloogia, riitused ja rituaalid, organisatsiooni kangelased, organisatsiooni kangelased). tabud, suhtluskeel ja loosungid).

Revideerides kontrollsüsteem koolid eristavad tavaliselt selle õppeainete koosseisu, juhtimisfunktsioonide kogumit ja juhtimise organisatsioonilist struktuuri (nende hierarhiline struktuur, juhtimisseosed ja -suhted, alluvus ja alluvus tasandite, lülide ja plokkide kaupa). Juhtimissüsteemi organisatsioonilist ülesehitust kujutatakse tavaliselt diagrammina, mudelina, mida nimetatakse organogrammiks, kus lisaks subjektidele näidatakse ka nendevahelisi seoseid: kes kellele allub (alluvussuhted), kes suhtleb. keda võrdsetel tingimustel (koordineerimissuhted). Haridusasutuse juhtimiseks on mitut tüüpi organisatsioonilisi struktuure: lineaarne, funktsionaalne, lineaar-funktsionaalne, jaotus-, projekt- ja maatriks. Vaatame peamisi.

Lineaarne- esindab üksikute ja kollektiivsete subjektide jada (hierarhiat), mis on järjestatud alluvuse järjekorras ülalt alla, s.t. alluvussuhetes;

Funktsionaalne, kus õppeained on rivistatud vastavalt nende funktsionaalsetele kohustustele, kus on näidatud koordineerimislingid;

Lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur, kus subjektide seoseid ja suhteid iseloomustab samaaegselt alluvus ja koordineeritus, s.o. arenenud nii vertikaalselt kui ka horisontaalselt; Arendusrežiimi astunud koolide jaoks on koos lineaar-funktsionaalsega ka maatriksstruktuur, milles on esindatud erinevad segajuhtimise õppeained ( loomingulised rühmad, korralduskomiteed, uurimisrühmad jne), mis luuakse ajutiselt konkreetse uuendusliku ülesande või probleemi lahendamiseks. Haridusasutuse praktikas levinuim organisatsiooniline struktuur on lineaar-funktsionaalne struktuur

Rääkides õppeasutuse juhtimise organisatsioonilistest struktuuridest, ei saa mainimata jätta ka juhtimissüsteemi tasemeid. Enamiku haridusasutuste juhtimissüsteemi struktuuri esindab 4 juhtimistasandit (vertikaalne struktuur):

Esimene tase- kooli direktor, kooli nõukogu, õpilaskomisjoni, ühiskondlike ühenduste juhid. See tasand määrab kooli arengu strateegilised suunad.

Teine tase- koolidirektori asetäitjad, koolipsühholoog, lasteliikumise korraldaja, kooli direktori abi haldus- ja majandusküsimustes, samuti omavalitsuses osalevad organid ja ühendused. Need üksused teostavad õppeasutuse taktikalist juhtimist.

Kolmas tase- õpetajad, kasvatajad, klassijuhatajad, täites operatiivjuhtimise ülesandeid seoses õpilaste ja lastevanematega, lasteühingud, klubid õppekavavälise tegevuse süsteemis.

Neljas tase- kaasvalitsus - õpilased, klassi- ja ülekoolilised õpilasomavalitsused. Selle taseme valikul rõhutatakse ainet – õpetajate ja õpilaste suhete subjektiivset olemust. Iga juhtimissubjekti alumine tasand on samal ajal ka juhtimisobjektiks kõrgema tasandi suhtes.Igal neist rullub horisontaalselt lahti oma organite, ühenduste, nõukogude jne struktuur.

Viies ja kuues tase võib ilmneda juhtimisstruktuuris mitme õppeasutuse ühendamisel (tegevjuhi tasand), samuti mõne organi (näiteks asutajate kogu, hoolekogu, koolikonverents jne) korral. Selle taseme õppeainetel on õigus nimetada ametisse ja tagasi kutsuda direktor, jagada rahalisi vahendeid ning muuta kooli eesmärki ja struktuuri. aastal õppeasutuse korraldus ja juhtimine kaasaegsed tingimused

Kaasaegse juhi isikuomadused ja juhtimisstiil

Juhtimise probleem on juhtimise ja organisatsiooni teoorias erilisel kohal. Traditsiooniliselt mõistetakse juhtimise all suhteid, mis tekivad organisatsioonis protsessi käigus ja seoses juhtimisega. Juhtimise aluspõhimõte on käsu ühtsus. Selle olemus seisneb selles, et võim, otsustusõigused, vastutus ja võime kontrollida protsesse ja suhteid organisatsioonis on antud vaid ühele ametnikule. Sellest lähtuvalt on juht isik, kes kehastab vastutust, võimu ja kontrolliõigust. Käsu ühtsuse suhe moodustab suuresti organisatsiooni hierarhilise püramiidi.

Kõige üldisemal kujul saame määratleda nõuded, millele vastab mis tahes juhtiva auastmega juht erinevates ühiskondlikes organisatsioonides. Need nõuded määratakse ametialaselt oluliste omaduste kaudu, mille all peame silmas tegevussubjekti individuaalseid omadusi, mis mõjutavad tegevuse tulemuslikkust ja selle arendamise edukust. Vastus küsimusele omaduste kohta, mis juhil peaksid olema, on juhtimisteooria väljatöötamise käigus läbinud olulise evolutsiooni (F. Taylor, A. Fayolle, L. I. Umansky jt). Psühholoogide juhtimisvaldkonna uuringute üldise analüüsi põhjal võib kõik omadused, mis kaasaegsel juhil olema peaksid, jagada viide rühma:

1) universaalsed inimlikud omadused: töökus; ausus, ausus; pühendumus, lojaalsus sõnale; enesekriitika; inimlikkus; taktitunne; õiglus; sihikindlus; altruism; kõrgkultuur, laitmatu moraal; energia; esitus; järjepidevus; armastus oma töö vastu; optimism; nõudlikkus enda ja teiste suhtes; huumorimeel; väline atraktiivsus (korralikkus, riietumisstiil jne);

2) psühhofüsioloogilised omadused: hea tervis, pingetaluvus, üldine arengutase, intellektuaalsed omadused, individuaalsed psühholoogilised omadused (temperament, isiksuse orientatsioon);

3) ärilised omadused ja organiseerimisoskused: algatusvõime; iseseisvus küsimuste lahendamisel; eneseorganiseeritus (oskus hoolitseda enda ja teiste inimeste aja eest, täpsus ja täpsus); distsipliin; hoolsus; oskus selgelt määratleda eesmärki ja püstitada ülesanne; võime muuta käitumisstiili sõltuvalt tingimustest; oskus korraldada personali ja korraldada nende suhtlust, oskus mobiliseerida meeskonda ja seda juhtida; võime kontrollida alluvate tegevust; oskus ja soov kiiresti otsuseid langetada; oskus ja soov tulemusi objektiivselt analüüsida ja hinnata, võime alluvaid stimuleerida; loov lähenemine määratud tööle; võime säilitada initsiatiivi, soov kasutada kõike uut ja edumeelset; võime säilitada oma autoriteeti.

4) suhtlemisoskus: juhi oskus luua ärisuhteid ülemuste ja nendega seotud juhtidega, alluvatega, suutlikkus säilitada meeskonnas normaalne psühholoogiline kliima, suhtlemisoskus (kõnekultuur, kuulamisoskus jne), võime avalikult esineda;

5) erialased teadmised: teadmised juhtimisteadusest (juhtimise alused, personalijuhtimine jne); kaasaegsete organisatsiooni- ja juhtimispõhimõtete ja meetodite rakendamine praktikas; dokumentatsiooniga töötamise oskus. Kui juhil on kõik ülaltoodud omadused, võib teda pidada ideaaliks. Rozanova V.A. märgib juhi (juhi) järgmisi omadusi: juhi individuaalse juhtimiskontseptsiooni väljatöötamise puudumine takistab organisatsiooni efektiivset toimimist;

mittevastavus juhi organisatsiooniliste ja isiklike väärtuste ja eesmärkide vahel;

juhi ebapiisav juhtimisvõime;

juhi teadmiste, oskuste ja vilumuste puudumine juhtimistegevuse valdkonnas;

juhi loovuse puudumine;

suutmatus ennast juhtida;

suutmatus rühma juhtida;

ebasõbralik suhtumine personali;

isikliku kasvu soovi puudumine;

suutmatus personali motiveerida;

raskused alluvatega suhtlemisel;

ebatõhusa juhtimisstiili kasutamine;

keskenduda endale ja oma isiklikele eesmärkidele;

vähene orientatsioon erialaste probleemide lahendamisele;

loovuse puudumine tööl;

juhi konservatiivne käitumine;

vastuoluliste käitumissuundumuste olemasolu;

käitumise neurootiliste tendentside olemasolu;

Pädev juht ei luba kunagi endas ja oma tegevuses nii palju puudujääke, ta töötab pidevalt enesearendamise, eneseharimise, täiendamise ja eneseharimise nimel.

Kõik juhi isikuomadused avalduvad tema juhtimisstiilis. Juhtimisstiil on juhi poolt eelistatud teatud meetodite, meetodite ja juhtimistegevuse vormide süsteem. Seoses haridusega kasutatakse järgmisi juhtimisstiile:

Direktiiv-kollegiaalne stiil. Juht püüab teha individuaalseid otsuseid. Jaotab volitusi vahetute asetäitjate osavõtul. Ta on oma töös aktiivne, mida tema alluvate seas ei täheldata. Valdavaks juhtimismeetodiks on käsud ja juhised, esitajate taotlusi täidetakse harva. Näitab üles aktiivset huvi distsipliini vastu, kontrollib regulaarselt ja rangelt alluvaid. Töös ei ole põhirõhk saavutustel, vaid alluvate vigadel ja valearvestustel. Nõudmised teistele on väga kõrged. Juht lubab nõuandeid ja vastuväiteid ainult oma abilistele. Suhtumine kriitikasse on negatiivne. Teda iseloomustab vastupidavus. Suhtlemine alluvatega toimub ainult tootmisküsimustes. Ettevõtlusele orienteeritud, s.t. ülesande juurde. Suhtub positiivselt uuendustesse, aga mitte inimsuhetesse. Juhi puudumisel tuleb kollektiiv tööga toime, kuid asetäitja juhendamisel. Direktiiv-passiivne stiil.

Võimude jaotus muutub pidevalt ja on ebaühtlane. Esinejate tegevus on lubatud, kuid seda ei peeta oluliseks. Sageli kasutab ta taotlusi ja veenmist, kuid kui see ei aita, kasutab ta korraldusi. Ta on range distsipliini hoidmisel, kuid ei tee selles küsimuses erilisi pingutusi. Kontroll esinejate töö üle toimub harva, kuid väga rangelt, põhirõhk on töö tulemustel. Toetub täielikult töötajate kompetentsile. Võimaldab alluvatel nõu anda. Tööst vähe huvitatud. Ta on töötajatega ettevaatlik ja taktitundeline. Alluvad osutuvad sageli juhist pädevamaks. Ta nõuab oma asetäitjatelt tingimusteta kuulekust. Väldib uuendusi, eriti inimestega suhtlemisel. Oluliste probleemide ilmnemisel keskendub juhtimisfunktsioonidele. Ta praktiliselt ei tegele meeskonnas sotsiaal-psühholoogilise kliima küsimustega. Teised inimesed lahendavad need probleemid tema eest. Juhi puudumisel vähendab meeskond tööviljakust.

Seoses valitsevate teaduslike tõlgendustega säilitab juhtpositsioonil juhtpositsioon juhtpositsioonil, sest see on juhtidele kõige mugavam kui tuttav standard suhetes alluvatega. Seda standardit aktsepteerivad tingimusteta ja kiidavad kaudselt heaks mitte ainult subjektid, vaid ka juhtimisobjektid. Ta personifitseerib traditsioonilist direktiivset stiili, kus ülemuse isikuomadused on valitsejatele olulised ainult kui "õiglased otsused" hüvitiste ja karistuste osas.

Juht võib olla samaaegselt otsene diktaator ja mõistev vestluskaaslane, hooliv mentor ja erapooletu kohtunik – seda kõike aktsepteeritakse kui vajalikku “isalikku” (emalikku) rangust ning alluvate tegelik iseorganiseerumine nende jaoks kaotab oma. tähenduses

Passiiv-kollegiaalne stiil. Juht püüab vältida vastutust ja võtab juhtimisfunktsioonide elluviimisel passiivse positsiooni. Võimaldab initsiatiivi alluvatelt, kuid ise selle poole ei püüdle. Võimaldab esinejatel iseseisvalt töötada. Peamine juhtimismeetod on nõudmised, nõustamine, veenmine ja käske püütakse mitte anda. Kontrollib halvasti alluvate tööd. Ümbritseb end kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistidega, suhtub positiivselt uuendustesse inimestega suhtlemise vallas. Vastupidav uuendustele tootmisvaldkonnas. Nõuab õiglaselt, kuid harva. Järgib sageli oma alluvate eeskuju. Juhi puudumisel jätkab meeskond tõhusat tööd.

Segastiil käsiraamatud. Juhtimisülesannete täitmisel volituste jaotamine toimub üksteise ja täitjate vahel. Initsiatiiv tuleb nii juhi enda kui ka tema alluvate poolt. Kuid ta üritab natuke enda peale võtta, kui ta ei ole see, kes initsiatiivi võtab. Suhtub positiivselt esinejate iseseisvusse. Peamised meetodid on käsud, juhised või palved, kuid mõnikord kasutatakse veenmist või isegi noomitust. Ei keskendu distsipliinile. Teostab valikulist kontrolli ja jälgib rangelt töö lõpptulemust. Suheldes alluvatega, hoiab ta distantsi üleolekut näitamata. Pöörab vajalikku tähelepanu tootmisülesannetele, aga ka inimsuhetele. Meeskonnas valitseb normaalne sotsiaalpsühholoogiline kliima.

Täna määrused nõuavad haridusjuhtide ümberorienteerumist teistsugusele suhete stiilile. Haridusasutuse juhi jaoks on kõige olulisem refleksiivne juhtimisstiil, mis hõlmab selliste väärtuste juurutamist juhi ellu nagu õppeprotsessi kaasjuhtimine, ühine eesmärkide seadmine, kujundamine, ümberkujundamine. teadmiste sisust, õpetajate uurimistegevuse stimuleerimisest jne. Samal ajal satuvad haridusasutuste juhid keerulisse olukorda, rakendades direktiivset stiili või kuulutades selle rakendamist refleksiivseks. Esimest stiili tembeldatakse autoritaarseks ja vastuvõetamatuks, kuid see on kõige kättesaadavam, kuna see on arusaadav, tingimusteta aktsepteeritud ja kaudselt heaks kiidetud mitte ainult subjektide, vaid ka juhtimisobjektide poolt. Refleksiivse stiili juurutamist nõutakse ülalt, defineerides selle ametlikult demokratiseerumistingimustes ainuvõimalikuna. Selgelt demonstreeritud näited avalikust haldusest (võimuvertikaali tugevdamine, julgeolekujõudude mõju suurenemine, kontroll meedia üle jne) viitavad aga puhtrefleksiivsete juhtimismeetodite kahtlasele efektiivsusele Venemaal. Igal konkreetsel juhil ei saa olla ainult ühte stiili. Kogenud juht oskab kasutada üht või teist stiili olenevalt asjaoludest: lahendatavate ülesannete sisust, juhitava rühma konkreetsest koosseisust jne. Juhtimisstiil mõjutab suur mõju alluvate tegevuse ja organisatsiooni tulemuslikkuse kohta. Seega sõltub iga organisatsiooni, sealhulgas keskkooli, efektiivsus meeskonna juhtimise stiilist. Juhtimisstiil paljastab juhi isikuomadused. Juhtide isikuomadusi arendades ja parandades ning juhtimisstiili muutes on võimalik tõsta õppeasutuse efektiivsust.

Personalipoliitikaõppeasutus peal moodne lava .

Tänapäeval, mil õpetaja staatus on väga madala sotsiaalse tasemega, on õppeasutuse juhtimisel terav probleem kvalifitseeritud personali ligimeelitamisel ja hoidmisel. Riigipoolsed piiratud materiaalsed ja sotsiaalsed garantiid ei luba piirduda selle probleemi ühe kurva väljaütlemisega. Haridusasutuse juht on sunnitud iseseisvalt otsima võimalusi selle lahendamiseks, kasutades mitte ainult direktori fondi vahendeid, vaid luues ka oma ettevõtte stiimulite, soodustuste, edustrateegiate süsteemi, sealhulgas hoolitsedes moraalse, psühholoogilise ja koolipersonali stabiilsuse valeoloogilised tegurid.

Sellest tulenevalt peab õppeasutuse juht suutma: moodustada mõttekaaslastest meeskonna (kasvatada kooli korporatsiooniks); luua optimaalsed tingimused laste ja täiskasvanute eneseteostuseks; stimuleerida loomingulist tegevust, toetada initsiatiivi; delegeerida volitusi, arendada omavalitsuse vorme, avalikku kontrolli, usaldust; meelitada ligi ja targalt kasutada täiendavaid rahastamisallikaid ja -viise; kasutada personalipoliitikas uusi sotsiaalseid ressursse; luua oma suhteid teiste sotsiaalsüsteemi subjektidega; hoolitseda kooli maine loomise ja sotsiaalse staatuse hoidmise eest; juurutada juhtimisprotsessidesse kõrgtehnoloogiaid.

Kaasaegne koolijuht ei ole administraator, kes oskab käske anda ja noomida + edastada kõrgemate võimude seisukohta. See on pigem nagu dirigent orkestris, kus igaüks teeb oma osa. Sellise juhtimiskäsitlusega kaob vertikaalmudel ja jäik positsioonide süsteem – tekib rida uusi kompetentse, manööverdamisvabadust, teadlikkust ja tegevuste koordineeritust. See tähendab, et tekib võimas ressurss ettevõtte kultuuri arendamiseks.

Venemaal, nagu paljudes üleminekuperioodi kogevates riikides, on käimas ulatuslikud sotsiaal-majanduslikud reformid. Nende reformide oluline komponent on haridussüsteemi reformid. Sellel aastatuhandel tekkinud haridussüsteem on läbimas rasket uuenemisperioodi. Peamine ülesanne selles etapis on leida õige vastus küsimusele, milline peaks olema haridusasutuse juhtimine tänapäeval, et parim viis edendada demokraatiat, tekkivat kodanikuühiskonda, rahvuskultuuri uut kvaliteeti ja uut arusaama hariduse globaliseerumisest. Läbiviidud analüüs võimaldab meil teha järgmised järeldused:

Õppeasutuse juhtimise all mõistetakse erinevatel tasanditel juhtimisainete süsteemset, süsteemset, teadlikku ja eesmärgipärast koostoimet, et tagada õppeasutuse tulemuslik toimimine.

Haridusasutuse juhtimissüsteem on koordineeritud, omavahel seotud tegevuste kogum, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni oluline eesmärk. Need tegevused hõlmavad juhtimisfunktsioone, põhimõtete rakendamist ja tõhusate juhtimisvõtete rakendamist.

Haridusasutuse juhtimise funktsioonide hulgas on peamised analüüs, eesmärkide seadmine ja planeerimine, organiseerimine, juhtimine, kontroll ja reguleerimine. Need funktsioonid on õppeasutuse jaoks spetsiifilise fookusega ja on erilised, suhteliselt iseseisvad tegevusliigid, järjestikku omavahel seotud etapid, mille täielik koosseis moodustab ühtse juhtimistsükli.

Haridusasutuste praktikas arvestatakse nii üldiste kui ka spetsiifiliste juhtimispõhimõtetega. Konkreetsete põhimõtete hulka kuuluvad: laste- ja täiskasvanute rühmade huvide kombinatsioon, juhtimistegevuse pedagoogiline suunitlus koolis, normatiivsuse põhimõte, objektiivsuse põhimõte, pedagoogiliste seisukohtade ühtsus, riiklike ja sotsiaalsete põhimõtete kombinatsioon.

Tuntumad õppeasutuste juhtimise meetodid on praegusel etapil juhtimisotsuste tegemise meetodid (ajujahi meetod, arutelu, “ärimäng”, reguleerimismeetod jne) ja nende rakendamise meetodid (kollektiivse ja individuaalse motiveerimise meetodid, haldusmeetodid jne.)

Haridusasutuse juhtimiseks on mitut tüüpi organisatsioonilisi struktuure: lineaarne, funktsionaalne, lineaar-funktsionaalne, jaotus-, projekt- ja maatriks. Levinuim aastal kaasaegne praktika Haridusasutuse organisatsiooniline struktuur on lineaar-funktsionaalne struktuur.

Haridusasutuse vertikaalset juhtimisstruktuuri esindab neli tasandit: direktor - asetäitjad - õpetajad - õpilased. Iga juhtimissubjekti alumine tase on samal ajal ka juhtimisobjektiks kõrgema taseme suhtes.

Oluline element tõhus süsteemõppeasutuse juhtimine on juhtimisstiil. Juhtimisstiil on juhi poolt eelistatud teatud meetodite, meetodite ja juhtimistegevuse vormide süsteem. Juhtimisstiilil on suur mõju alluvate tegevusele ja organisatsiooni tulemuslikkusele. Tänapäeval on haridusasutuse juhi jaoks kõige olulisem refleksiivne juhtimisstiil, mis hõlmab selliste väärtuste juurutamist juhi ellu nagu õppeprotsessi kaasjuhtimine, ühine eesmärkide seadmine, kujundamine, ümberkujundamine. teadmiste sisu, õpetajate uurimistegevuse stimuleerimine jne. Haridusasutuse tulemusliku juhtimise oluline näitaja on õppe- ja üliõpilaskonna stabiilsus. Seetõttu peab haridusasutuse juht täna leidma võimalused personaliprobleemi lahendamiseks, kasutades direktori fondi vahendeid, luues oma ettevõtte stiimulite, soodustuste, edustrateegiate süsteemi ning hoolitsedes õppeasutuse moraalsete, psühholoogiliste ja valeoloogiliste tegurite eest. meeskonna stabiilsus. Seega on juhtimise mõiste, mida kümme aastat tagasi tõlgendati vaid käsuna, tänapäeval kardinaalselt muutumas: see on infovoogude ja suhtlusprotsesside reguleerimine, mitte korralduste edastamine ülalt alla. See on volituste delegeerimine ja võtmeküsimuste ühine lahendamine; rõhk pädevusel ja moraalsel autoriteedil. Haridusasutusse tulles peab uus juht või juht lahendama palju probleeme, näiteks:

juhtimispoliitika probleem haridusasutuste vahelise reaalse konkurentsi tingimustes;

avatud ja mobiilsele haridussüsteemile ülemineku probleem;

kvalifitseeritud töötajate ligimeelitamise ja hoidmise probleem;

moderniseerimiseks täiendavate vahendite ja vahendite leidmise probleem;

hariduse piisavat kvaliteeti tagavate tingimuste loomise probleem;

info toetamise ja vahetamise probleem jne.

Sissejuhatus

Järeldus

Kirjandus

Rakendused

Sissejuhatus

Kaasaegses maailmas koos inimkapitali mõju suurenemisega suureneb hariduse kui kõige olulisema teguri tähtsus ühiskonna uue kvaliteedi kujunemisel.

Haridusasutuse juhtimine tänapäevastes tingimustes on keeruline protsess, mille komponendid on: õige valik eesmärgid ja eesmärgid, õppe- ja kasvatustöö saavutatud taseme uurimine ja süvaanalüüs, ratsionaalse planeerimise süsteem, üliõpilaste ja õppejõudude tegevuse korraldamine, koolituse ja hariduse taseme tõstmise optimaalsete võimaluste valik, tõhus kontroll.

Kooli juhtimine on juhtkonna ja õpetajate teaduslikult põhjendatud tegevus, mis on suunatud õpetajate ja õpilaste aja ja jõupingutuste ratsionaalsele kasutamisele õppeprotsessis eesmärgiga süvendatud õppeainete õppimine, kõlbeline kasvatus, igakülgne isiksuse areng ja ettevalmistus õppetööks. teadlik elukutse valik.

Nende küsimuste lahendamine sõltub koolijuhi ja õpetajate oskusest kasutada loovalt teaduse uusimaid saavutusi ja parimaid praktikaid, suhetest meeskonnas, õpetajate ja õpilaste aktiivsusest kasvatus- ja kasvatustöös.

Kaasaegsete organisatsioonide tõhusust ja konkurentsivõimet ning psühholoogilise teguri rolli nende juhtimises kirjeldab tema töödes V.A. Rozanova.

Lazarev V.S., Potashnik M.M., Frish G.L., Pidkasisty P.I., Slastenin V.A., Rogov E.I., Konarzhevsky Yu.A. pühendavad oma tööd haridusasutuste juhtimisel tekkivatele probleemidele. , Shamova T.I.

Juhtimisstruktuuride juhi isiksust peavad Ukraina psühholoogid Bandurka A.M., Bocharova S.P., Zemljanskaja E.V. Juhi rollile juhtimissüsteemis pööravad palju tähelepanu V.G.Shipunov ja E.N.Kishkel.

Haridusasutuse juhtimise teoreetiliste ja praktiliste probleemide lahendamine omandab üha suuremat kaalu seoses humaniseerimise ja demokratiseerumisega, inimõiguste ja vabaduste kaitsmise rolli ja tähtsuse suurenemisega, turusuhete arenguga ning uute sotsiaalsete struktuuride ja vormide kujunemisega. juhtimisest. Seetõttu vajab kaasaegne juht, et alluvate tegevust tõhusalt mõjutada, sügavalt tundma organisatsiooni ja juhtimise põhialuseid. Kuigi neid mehhanisme haridusasutuse kaasaegses juhtimises on veel vähe uuritud, võivad olemasolevad teadusuuringute tulemused oluliselt laiendada juhi võimet luua tingimusi, mis aitavad kaasa meeskonnaliikmete huvi tekkimisele organisatsiooni tulemusliku töö vastu.

Organisatsiooni ja juhtimise küsimusi puudutava kirjanduse analüüs ning juhtimistegevuse kogemuse uurimine näitavad, et praegu ei pöörata piisavalt tähelepanu õppeasutuse juhtimisele, selle omadustele ja efektiivsusele ning nõuetele, mida kaasaegne, kiiresti muutuv ühiskond esitab. kohad selle liidrile.

Seega on valitud teema “Haridusasutuse korraldus ja juhtimine” asjakohane, kuna see uurib õppejõudude efektiivse juhtimise põhialuseid ja kaasaegseid mehhanisme ning sellel on suur praktiline tähendus, mis seisneb võimaluses parandada õppejõudude töötingimusi. õpetajad, haridusasutuse juhtimisprotsessi efektiivsuse tõstmine koolijuhtide ja nende asetäitjate professionaalsuse tõstmise kaudu.

Seega on kursusetöö eesmärgiks uurida õppeasutuse korralduse ja juhtimise tänapäevaseid aluseid.

Objektõppetöö on õppeasutuse juhtimissüsteem.

Teema– õppeasutuse korraldamise ja juhtimise protsess ning selle mõju õppejõudude juhtimise tulemuslikkusele.

Vastavalt eesmärgile, objektile ja subjektile esitatakse järgmine: ülesanded:

1. Uurida selle valdkonna teaduslikku, metoodilist kirjandust, meediamaterjale;

2. Defineerida mõisted “Haridusasutuse juhtimine”, “Haridusasutuse juhtimissüsteem”;

3. Selgitada välja õppeasutuse ülesanded ja juhtimise põhimõtted;

4. Kaaluda õppeasutuse juhtimisstruktuuri;

5. Iseloomustada õppeasutuse juhtimisstiile ja selgitada välja kõige tõhusam stiil praeguses haridusruumi arengujärgus;

Uuringu käigus kasutati järgmist: meetodid: kirjanduse analüüs, õppeasutuse juhtimistegevuse kogemuste uurimine ja üldistamine.

Peatükk 1. Haridusasutuse juhtimissüsteem

1.1 Haridusasutuse juhtimise kontseptsioon

Juhtimisprotsess toimub alati seal, kus teatud tulemuste saavutamiseks tehakse inimeste ühistegevusi.

Juhtimise all mõistetakse juhtimistegevuse subjekti (üks isik, isikute rühm või spetsiaalne loodud organ) süstemaatilist mõjutamist sotsiaalsele objektile, milleks võib olla ühiskond tervikuna, selle eraldiseisev sfäär (näiteks majanduslik või sotsiaalne). ), eraldiseisev ettevõte, firma jne jne, et tagada nende terviklikkus, normaalne toimimine, dünaamiline tasakaal keskkonnaga ja seatud eesmärgi saavutamine.

Kuna õppeasutus on ühiskondlik organisatsioon ja see on inimeste (õpetajad, õpilased, lapsevanemad) ühistegevuse süsteem, siis on soovitav rääkida selle juhtimisest.

Sotsiaalne juhtimine toimub inimeste elutingimuste, nende huvide motiveerimise ja väärtusorientatsiooni mõjutamise kaudu.

Paljud teadlased määratlevad "juhtimise" mõiste "tegevuse", "mõju" ja "interaktsiooni" kaudu.

Nagu märgib P.I. Pidkasisty, kontroll- protsess mõju süsteemile, et viia see uude olekusse, mis põhineb sellele süsteemile omaste objektiivsete seaduste kasutamisel.

Juhtimist kui “mõju” või “mõju” määratlevad ka Shipunov V.P., Kishkel E.N. ., Bandurka A.M. .

"Alla juhtimineüldiselt kirjutab V.A. Slastenin, - on aru saada tegevust, mille eesmärk on teha otsuseid, korraldada, kontrollida, reguleerida juhtimisobjekti vastavalt etteantud eesmärgile, analüüsida ja usaldusväärse info põhjal tulemusi kokku võtta.“ Ja koolisisene juhtimine on tema hinnangul „eesmärgipärane, teadlik interaktsiooni osalejad terviklikus pedagoogilises protsessis, mis põhineb selle objektiivsete seaduspärasuste tundmisel, et saavutada optimaalne tulemus.

Rozanov V.A. märgib, et juhtimine on koordineeritud tegevuste (meetmete) süsteem, mille eesmärk on saavutada olulisi eesmärke.

Kuna tänapäeval asendub “mõju” filosoofia kooli juhtimises “koostöö”, “koostöö” filosoofiaga, tuleks “haridusasutuse juhtimise” mõistet määratleda interaktsiooni mõiste kaudu. Seega peame õppeasutuse juhtimise all silmas süsteemset, planeeritud, teadlikku ja eesmärgipärast interaktsiooniõppeasutuse tulemusliku toimimise tagamiseks erinevatel tasanditel juhtimisaineid.

Praegu on ärivaldkonnast lähtuv juhtimise mõiste üha enam levimas erinevatesse inimtegevuse valdkondadesse, sealhulgas haridusse. Juhtimise mõiste on aga kitsam kui juhtimise mõiste, kuna juhtimine puudutab peamiselt juhi tegevuse erinevaid aspekte, samas kui juhtimise mõiste hõlmab kogu inimsuhete valdkonda “juhi-täitevvõimu” süsteemides. Seega täiendab koolijuhtimise, eelkõige õppejõudude teooriat oluliselt koolisisese juhtimise teooria.

Juhtimisteooria on atraktiivne ennekõike isikliku orientatsiooni poolest, kui juhi (juhi) tegevus on üles ehitatud tõelisele lugupidamisele, usaldusele oma töötajate vastu ja neile edusituatsioonide loomisele. Just see juhtimise aspekt täiendab oluliselt koolisisese juhtimise teooriat.

Haridusasutuse juhtimisest rääkides tuleks silmas pidada kontrollsüsteem, see tähendab süsteemse lähenemise rakendamist juhtimistegevuse teoreetilisele mõistmisele.

Juhtimissüsteemi mõistetakse kui koordineeritud, omavahel seotud tegevuste kogumit, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni oluline eesmärk. Need tegevused hõlmavad juhtimisfunktsioone, põhimõtete rakendamist ja tõhusate juhtimisvõtete rakendamist.

1.2 Haridusasutuse juhtimisfunktsioonid

Põhilised juhtimisfunktsioonid- need on suhteliselt eraldiseisvad juhtimistegevuse valdkonnad.

Juhtimise funktsionaalseid üksusi käsitletakse kui erilisi, suhteliselt iseseisvaid tegevusliike, üksteisega üksteisega seotud etappe, mille täielik koosseis moodustab ühtse juhtimistsükli. Ühe tsükli läbimine on uue algus. Seega on tagatud liikumine juhitava süsteemi kvaliteetsemate olekute poole.

Haridusasutuste juhtimisel on mitu funktsiooni. Lazarev V.S. esiletõstmised nende hulgas planeerimine, organiseerimine, suunamine Ja kontroll. Nendele põhifunktsioonidele Slastenin V.A. lisab pedagoogiline analüüs, eesmärkide seadmine, regulatsioon .

OLEN. Pedagoogikateaduste kandidaat, haridustöötajate täiend- ja ümberõppe akadeemia professor Moisejev toob välja kolm suurt õppeasutuse juhtimise funktsioonide rühma:

1. Haridusasutuse stabiilse toimimise säilitamise juhtimisfunktsioonid;

2. Funktsioonid kooli arendus- ja innovatsiooniprotsesside juhtimine;

3. Koolisisese juhtimise toimimise ja enesearendamise juhtimise funktsioonid hõlmavad tegevusi seoses õppeasutuse enda juhtimissüsteemiga.

Nende teadlaste seisukohti kokku võttes paljastame järgmised haridusasutuse juhtimise funktsioonid: analüüs, eesmärkide seadmine ja planeerimine, organiseerimine, juhtimine, kontroll ja reguleerimine .

Analüüs- kognitiivse juhtimise tegevuse suhteliselt isoleeritud etapp (etapp), mille põhiolemus on sotsiaalmajanduslike tingimuste, õigusliku hariduspoliitika elluviimise, sotsiaalsete vajaduste rahuldamise ja mitmesuguse teabe loov uurimine, süstematiseerimine, üldistamine ja hindamine. olemasolevate juhtimistavade kogemus kõigil tasanditel. .

Elanikkonna individuaalsete, rühma- ja avalike haridusvajaduste analüüsi põhjal selgitatakse välja olulisemad sotsiaalsed vajadused: sotsiaalmajanduslikud, keskkonnaalased, valeoloogilised, kultuurilised, teaduslikud, territoriaalsed, pedagoogilised, igapäevased jne, määrates kindlaks eesmärgid ja sisu. hariduse osas määratakse kindlaks klientide ja tarbijate turg. Viimaste hulka kuuluvad valitsus- ja juhtorganid, ettevõtted ja asutused, ühiskondlikud organisatsioonid, aktiivsed elanikkonnarühmad, perekonnad ja üksikisikud.

Pedagoogilise analüüsi funktsiooni selle kaasaegses arusaamas tutvustas ja arendas koolisisese juhtimise teoorias Yu.A. Konarževski. Pedagoogilisel analüüsil on juhtimistsükli struktuuris eriline koht: iga juhtimistsükkel, mis koosneb järjestikku omavahel seotud funktsioonidest, algab ja lõpeb sellega. Pedagoogilise analüüsi väljajätmine üldisest juhtimistegevuse ahelast viib selle lagunemiseni, kui planeerimise, korraldamise, kontrolli ja reguleerimise funktsioonid ei saa oma arengus loogilist põhjendust ja lõpetamist.

Juhtimistegevuse tulemuslikkuse määrab suuresti see, kuidas koolijuhid valdavad pedagoogilise analüüsi metoodikat, kui sügavalt suudavad nad väljakujunenud fakte uurida ja tuvastada kõige iseloomulikumad sõltuvused. Koolidirektori tegevuse enneaegne või ebaprofessionaalne analüüs viib eesmärkide väljatöötamise ja ülesannete kujundamise etapis tehtud otsuste ebamäärasuseni, ebamäärasuseni, mõnikord ka alusetuseni. Õpetaja- või üliõpilasmeeskonna asjade tegeliku seisu teadmatus tekitab raskusi õige suhetesüsteemi loomisel pedagoogilise protsessi reguleerimise ja kohandamise protsessis. Pedagoogilise analüüsi kui juhtimisfunktsiooni peamine eesmärk on Yu.A. Konarževski seisneb pedagoogilise protsessi arengu olukorra ja suundumuste uurimises, selle tulemuste objektiivses hindamises, millele järgneb arendamine juhitud süsteemi tõhustamise soovituste alusel. See funktsioon on juhtimistsükli struktuuris üks töömahukamaid, kuna analüüs hõlmab uuritava objekti osade eraldamist ühtseks tervikuks ja seoste loomist süsteemi moodustavate tegurite vahel. Koolisisese juhtimise teoorias ja praktikas Yu.A. Konarževski ja T.I. Shamova tuvastas pedagoogilise analüüsi peamised tüübid sõltuvalt selle sisust: parameetriline, temaatiline ja kokkuvõtlik.

Parameetriline analüüs on suunatud igapäevase teabe uurimisele õppeprotsessi edenemise ja tulemuste kohta, selgitades välja põhjused, mis seda rikuvad.

Temaatiline analüüs on suunatud pedagoogilise protsessi stabiilsemate, korduvate sõltuvuste, suundumuste ja tulemuste uurimisele.

Seda tüüpi pedagoogiline analüüs võimaldab koolidirektoril keskenduda pedagoogilise protsessi teatud aspektide avaldumise tunnuste uurimisele ja väljaselgitamisele, määrates kindlaks nende koostoime teiste osapoolte, komponentide ja süsteemiga tervikuna.

Lõplik analüüs hõlmab suuremat aja-, ruumi- või sisuraamistikku. See viiakse läbi õppeveerandi, poolaasta, õppeaasta lõpus ning on suunatud peamiste tulemuste, nende saavutamise eelduste ja tingimuste uurimisele. Lõplik analüüs valmistab ette kõigi järgnevate juhtimistsükli funktsioonide voo.

Kooli õppeaasta töö lõppanalüüsi sisulise aluse moodustavad järgmised valdkonnad: õppetöö kvaliteet; haridusprogrammide ja riiklike standardite rakendamine; õpilaste teadmiste, oskuste ja vilumuste kvaliteet; kooliõpilaste haridustase; metoodilise töö seis ja kvaliteet koolis; lastevanemate ja avalikkusega tehtava töö tulemuslikkus; kooliõpilaste tervislik seisund ning sanitaar- ja hügieenikultuur; kooli nõukogu, pedagoogilise nõukogu jt tegevuse tulemuslikkust.

Lõpliku analüüsi läbiviimine, selle objektiivsus, sügavus ja väljavaated valmistavad ette töö uue õppeaasta plaaniga.

Eesmärkide seadmine ja planeerimine kooli juhtimise funktsioonina. Iga pedagoogilise süsteemi juhtimise protsess hõlmab eesmärkide seadmist (eesmärkide seadmine) ja planeerimist (otsuste tegemine). Eesmärkide seadmise ja juhtimistöö planeerimise täiustamine on tingitud vajadusest pidev areng, pedagoogilise süsteemi liikumised.

Slastenin V.A. märgib, et "juhtimistegevuse eesmärk on algus, mis määrab töö üldise suuna, sisu, vormid ja meetodid. Juhtimiseesmärkide "puu" määramisel on vaja esitada üldine, või nagu öeldakse "üldine" ” eesmärk mitme konkreetse eraeesmärgi kujul, siis "on üldise eesmärgi lagundamine. Seega toimub üldise, üldise eesmärgi saavutamine selle koostisosade eraeesmärkide täitmise kaudu." .

Selline arusaam eesmärkide seadmisest võimaldab liikuda edasi tervikliku planeerimise juurde. "Tuleviku tegevuste kavandamine," nagu kirjutab V.S. Lazarev, "tähendab nende saavutamiseks vajalike tegevuste eesmärkide, koosseisu ja struktuuri kindlaksmääramist."

Haridusasutuste praktikas töötatakse välja kolm peamist tüüpi plaane: tulevane, iga-aastane ja praegune. Neile esitatakse järgmised nõuded: fookus, perspektiiv, keerukus, objektiivsus.

Pikaajaline plaan koostatakse tavaliselt viieks aastaks, tuginedes kooli viimaste aastate töö süvaanalüüsile.

Aastaplaan hõlmab kogu õppeaastat, sealhulgas suvevaheaega.

Praegune kava on koostatud õppeveerandiks, see on ülekoolilise aastaplaani täpsustus. Seega võimaldab põhitüüpide plaanide olemasolu koordineerida õppe-, õpilas- ja lapsevanemameeskondade tegevust. Need plaanid on õpetajate ja klassiõpetajate tööplaanide suhtes strateegilised.

Planeerimisfunktsiooni rakendamine ühtses juhtimistsüklis tõstab kooli efektiivsust. Kooliplaneerimise peamiseks puuduseks on tänaseni säilinud paljude õppeasutuste plaanides reaalselt saavutatavate ja teaduslikult põhjendatud eesmärkide ja konkreetsete ülesannete puudumine planeeritud perioodil ning juhtimistegevuse vähene orienteeritus lõpptulemustele.

Organisatsiooni funktsioon õppeasutuse juhtimisel.

Organisatsioon- see on juhtimisetapp, mille eesmärk on tagada planeeritud ja loominguliste ülesannete täitmiseks parimate viiside valik, määrata tegevuste kogum, mis viib suhete loomiseni terviku osade vahel: juhendamine, koordineerimine, inimeste ühendamine, kes ühiselt rakendavad programm või eesmärk. Organisatsiooni tegevuse jaoks on peamine küsimus, kui reaalselt, milliste tegevuste abil organisatsiooni eesmärgid realiseeritakse. Seetõttu käsitletakse organisatsioonilist tegevust täitmistegevusena, juhtimise rakendamise etapina. .

Inimese organisatsiooniline tegevus on oma olemuselt praktiline tegevus, mis põhineb psühholoogiliste ja pedagoogiliste teadmiste operatiivsel kasutamisel konkreetsetes olukordades. Pidev suhtlemine kolleegide ja õpilastega annab organisatsiooni tegevusele teatud isiksusekeskse fookuse.

Organisatsioonitegevuse sisu saab täielikumalt paljastada selle omaduste kaudu kõigi teiste juhtimisfunktsioonide suhtes, millest igaüks eeldab teatud korrastatust ja organiseeritust.

Süsteemi eesmärkide elluviimise etapis on organisatsiooni kõige olulisem ja lähtepunkt kõigi süsteemi moodustavate isikute ja osakondade funktsionaalsete kohustuste selge määratlemine ja jaotus. Funktsionaalsete kohustuste jaotus hõlmab omakorda iga organisatsiooni liikme valmisoleku taseme arvestamist, individuaalsete psühholoogiliste omaduste hindamist nende vastavuse seisukohalt eeldatavatele funktsionaalsetele kohustustele. Personali väljaõppe, valiku, valiku ja paigutamise küsimused on mis tahes sotsiaalsüsteemi juhtimise organisatsioonilise etapi tuum.

Juhi organisatsioonilise tegevuse struktuuris on oluline koht eelseisva tegevuse motiveerimisel, juhendamisel, usalduse kujundamisel selle ülesande täitmise vajaduse suhtes, õppe- ja üliõpilasmeeskonna tegevuse ühtsuse tagamisel, otsese abi osutamisel töö tegemise protsess ja kõige sobivamate stimuleeriva tegevuse vormide valimine. Juhi organisatsiooniline tegevus hõlmab ka sellist vajalikku tegevust nagu konkreetse juhtumi edenemise ja tulemuste hindamine.

Juhtimissubjekti poolt kõigi nende tingimuste tagamiseks tehtud toimingute kogumit nimetatakse juhtimiseks.

Juhtimisfunktsiooni rakendamisel lahendatakse järgmised põhiülesanded:

1) personali valik, paigutamine ja hindamine, esinejatele ülesannete seadmine;

2) sotsiaalpsühholoogilise kliima analüüs ja reguleerimine meeskonnas;

3) alluvate tootliku tegevuse ja enesearengu stimuleerimine;

4) tingimuste loomine alluvate professionaalseks kasvuks.

Kontroll -üks juhtimise etappe, mis seisneb hallatava süsteemi tegelike parameetrite väärtuste kõrvalekallete tuvastamises hindamiskriteeriumitena kasutatavatest standarditest (eesmärgid, seadusandlikud normid), programmi tulemuste mõõtmisel ja hindamisel. Erinevate väliskeskkonnas või süsteemis endas alati eksisteerivate piirangute tõttu saavutatakse seatud eesmärgid harva.

Haridusasutuse kontrolli eripäraks on selle hindav funktsioon - keskendumine õpetaja isiksusele. Kui õpetaja on noor, siis see mõjutab tema professionaalset arengut; kui tegemist on kogenud õpetajaga - tema ametialase positsiooni ja autoriteedi tugevdamise või nõrgendamise kohta koolis.

Senine koolisisese kontrolli praktika ei ole ka puudusteta. Esiteks, see on kontrollisüsteemi puudumine, kui puudub kontrollobjektide jaotus direktori ja tema asetäitjate vahel, kui kontroll korraldatakse aruande ja osaletud tundide või klasside arvu kogumi nimel. Teiseks, on tegemist formalismiga kontrolli korralduses, kui kontrolli teostamisel ei ole selgelt määratletud eesmärki, puuduvad objektiivsed hindamiskriteeriumid või neid ei kasutata. Kolmandaks, koolisisese kontrolli ühekülgsus, mida mõistetakse kui kontrolli pedagoogilise protsessi mis tahes poole, ühe suuna üle. Näiteks jälgitakse ainult õppeprotsessi või ainult vene keele ja matemaatika tunde jne. Neljandaks, kontrollis osalemine ainult ametnike poolt, kaasamata kogenud õpetajad, metoodikud või, vastupidi, administratsiooni esindajate väike osalus.

Koolisisese kontrolli käigus kasutatakse selliseid meetodeid nagu koolidokumentatsiooni uurimine, vaatlus, vestlused, suuline ja kirjalik kontroll, küsitlemine, parimate õpetamistavade uurimine, ajaarvestus, diagnostikameetodid, s.t. meetodid, mis võimaldavad saada vajalikku objektiivset teavet. Meetodid täiendavad üksteist, kui tahame teada asjade tegelikku seisu, tuleks võimalusel kasutada erinevaid kontrollimeetodeid.

Etapp on tihedalt seotud juhtimise kontrollifunktsiooniga määrus või parandus, st. kindlaksmääratud eesmärkidest võimalike või tegelike kõrvalekallete vältimise ja kõrvaldamise protsess. Lõpptulemustes kõrvalekaldumise põhjuseks võivad olla valesti koostatud plaanid ja nendes esinevad vead, täieliku ja õigeaegse informatsiooni puudumine, nõrgad prognoosid, tehtud otsuste vead, puudulik täitmine, puudujäägid tulemuste jälgimisel ja hindamisel. Selles etapis esitatakse kõik juhtimisfunktsioonid ahendatud kujul. Reguleerimist ja korrigeerimist võib pidada hetketingimuste (hälbete) operatiivseks juhtimiseks. Juhtudel, kui võetud meetmed ei anna tulemusi, on vaja eesmärgid üle vaadata. Ja see tähendab uue juhtimistsükli algust koos kõigi juhtimistehnoloogia põhietappide kasutuselevõtuga.

1.3 Haridusasutuse juhtimise üld- ja spetsiifilised põhimõtted

Juhtimisfunktsioonide elluviimisele suunatud juhi tegevus lähtub juhtimise põhimõtetest.

Kontrolli põhimõte- need on põhilised, põhireeglid, mida tuleb juhtimise rakendamisel järgida, et tagada kindlaksmääratud eesmärkide saavutamine.

Haridusasutuse juhtimine on üks sotsiaalse juhtimise liike. On täiesti loomulik, et lisaks ainult koolijuhtimisele omastele põhimõtetele rakendab ta laialdaselt avaliku halduse ja mis tahes tööprotsessi ühiseid põhimõtteid (EI põhimõtteid), sotsiaalse juhtimise põhimõtteid.

EI põhimõtted. Igasugune töö (produktiivne, pedagoogiline, juhtimisalane jne), sõltumata selle ulatusest, vormist ja sisust, allub teatud seadustele ja põhineb mitmetel üldsätetel. Sellised töötegevuse aluspõhimõtted on: teaduslik, süstemaatiline, optimaalne, materiaalne ja moraalne stiimul, perspektiivne, süstemaatiline, kõikehõlmav jne. .

Näide sotsiaalse juhtimise põhimõtted põhimõtted võivad teenida , välja töötanud A. Fayol. Nende hulgas on juhtivad:

tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise optimaalse tasakaalu põhimõte juhtimises;

juhtimise ühtsuse ja kollegiaalsuse ühtsuse põhimõte;

õiguste, kohustuste ja vastutuse ratsionaalse kombineerimise põhimõte juhtimises.

Haridussüsteemi juhtimise spetsiifilised põhimõtted.

Laste ja täiskasvanute rühmade huvide ühendamise põhimõte lähtub kooli kui sotsiaalpedagoogilise süsteemi nendest iseärasustest ning eeldab ühelt poolt lastekollektiivi kujunemise ja arendamise iseärasustega arvestamist, mille liikmetel ei ole veel piisavalt sotsiaalne kogemus, tagab laste iseseisvuse ja algatusvõime arengu ning eeldab laste eneseteadvuse kaitsmist. Teisalt eeldab sellest põhimõttest kinnipidamine täiskasvanute koondise eripäraga arvestamist. Samas on võimalik toetuda elukogemusele, ühiskondlikule tegevusele, poliitilisele küpsusele, õpetajate vastutustundele, õpetajate uhkusetundele ning sellega kaasneb õpetaja autoriteedi hoidmine laste ja nende vanemate silmis.

Pedagoogiline juhtimistegevuse suunamine koolis. Kooli juhtimine tähendab mitmesuguste tegevuste läbiviimist: haldus-, majandus-, korraldus-, juriidiline, pedagoogiline. See tegevus on suunatud erineva iseloomuga probleemide lahendamisele, näiteks kooli materiaal-tehnilise baasi tugevdamisele, õppehoonete ehitamisele ja remondile, seadmetega varustamisele, territooriumi haljastuse, koolimajade, mööbli, õppematerjalide soetamisele, sanitaar- ja sanitaartehnilise baasi tagamisele. hügieenitingimused, pedagoogilise personali paigutamine, klasside komplekteerimine, kooli tööaja reguleerimine, õpetajate ja õpilaste tegevuse jälgimine, õpilastega massiürituste korraldamine, ühtekuuluvuse tagamine, loov töösse suhtumine jne. Selle tegevuse tulemuslikkus saavutatakse aga siis, kui see on täielikult allutatud pedagoogilistele ülesannetele.

Normatiivsuse printsiip. Kooli juhtimine peaks toimuma teatud üldtunnustatud regulatiivse raamistiku alusel, vastavalt olemasolevatele haridustöö erinevaid aspekte reguleerivatele soovitustele, määrustele, hartale, juhistele, suunistele, Haridusministeeriumi ringkirjadele.

Objektiivsuse põhimõte eeldab õppeprotsessi objektiivsete seaduste nõuete ranget järgimist, võttes arvesse õpetajate tegelikke võimeid, iga selle liikme tegelikku panust, on kooli tegevuse peamine tingimus.

Pedagoogiliste seisukohtade ühtsus seisneb ühise seisukoha kujundamises tunni eesmärkides, tunnivälise töö olulisuses, töö lõpptulemuste hindamises, viib õpilastele ühtsete nõuete sätestamiseni, õpilaste ja õpetajate suhete ühtse stiili jne. .

Riiklike ja avalike põhimõtete ühendamise põhimõte. Ei saa lubada kooli võõrandumist ühiskonnast ja ühiskonnast koolist, kooli isoleerimist avalikus elus toimuvatest protsessidest, samuti õpetajate kutsehuvide kitsikusest ja korporatiivsusest. Kool on alati seisnud ülesandena ühendada riigi ja ühiskonna jõupingutused arenguprobleemide lahendamiseks, sotsiaalsete ja riiklike põhimõtete orgaaniline sulandumine selle juhtimises. .

Juhtimisel võib kasutada mis tahes põhimõtete süsteemi. Lõppude lõpuks, nagu kirjutab A. Fayol, "häda pole põhimõtete puudumises. Põhimõtetega tuleb osata opereerida. See on raske kunst, mis nõuab läbimõeldust, kogemust, sihikindlust ja mõõdutunnet."

Õppejõudude juhtimise põhimõtete ja meetodite vahel on tihe seos. P.I. Pidkasisty määratletud meetodid on juhtimispõhimõtete rakendamise ja kavandatud eesmärkide saavutamise viisid ja vahendid. . Tuntumad meeskonna juhtimise meetodid hõlmavad juhtimisotsuste tegemise meetodid (“ajujahi” meetod, arutelu, “ärimäng”, reguleerimismeetod jne) ja nende rakendamise meetodid(kollektiivse ja individuaalse motiveerimise meetodid, haldusmeetodid jne)

Seega nõuab õppejõudude juhtimise protsess juhte kõrge tase professionaalsus. Tõhusaks juhiks peetakse seda, kes konkreetse juhtimisfunktsiooni rakendamise etapis demonstreerib ainult positiivseid isikuomadusi, kasutades tõhusaid põhimõtteid ja meeskonnaga suhtlemise meetodeid.

Juhtimisprotsessi tõhusus, inimeste meeleolu organisatsioonis ja töötajatevahelised suhted sõltuvad paljudest teguritest: vahetud töötingimused, personali professionaalsus, juhtimise tase jne. Ja üks esimesi rolle nende tegurite hulgas on mängib juhi isiksus.

1.4 Haridusasutuse juhtimise organisatsiooniline struktuur

Tänapäeval ei ole ühel juhil võimalik kõiki juhtimisülesandeid lahendada, mistõttu on vaja üles ehitada õppeasutuse organisatsiooniline struktuur.

Organisatsiooni struktuuri nimetatakse tavaliselt meetodiks, mille kohaselt jagatakse ühine eesmärk alaeesmärkideks ja jaotatakse viimane alamsüsteemide või elementide vahel. Organisatsioonilise struktuuri kindlaksmääramisega reguleerib juhtimissubjekt ühistegevuses osalejate volitusi ja vastutust, samuti nende vertikaalse ja horisontaalse vastasmõju reegleid.

Juhtimise seisukohalt saab õppeasutuse, nagu iga sotsiaalsüsteemi, struktureerida juhtimissubjektiks ja -objektiks. Juhtimise subjekt hõlmab kõiki neid üksikisikuid ja sotsiaalseid gruppe, kes korraldavad juhtimisprotsessi. Need isikud ja rühmad, kellele juhtimistoimingud on suunatud, toimivad juhtimisobjektidena. Kuna juhtimine sotsiaalsetes süsteemides on seotud inimestega, toimub see juhtimise vormis. Juhtimissubjekte nimetatakse tavaliselt juhtideks ja juhtorganiteks ning juhtimisobjekte täitjateks (alluvateks) ehk täitevorganiteks.

Pedagoogiline süsteem on "noorema põlvkonna ja täiskasvanute kasvatamise, hariduse ja koolituse eesmärkidele allutatud omavahel seotud struktuursete ja funktsionaalsete komponentide kogum" (N.V. Kuzmina).

Süsteemi sisemise organisatsioonilise struktuuri ei määra mitte ainult selle sihtotstarve, vaid ka süsteemi sektsioonide jaotamise meetodid, s.t. kriteeriumid, mida aktsepteeritakse juhtivate struktuuri kujundavate teguritena. Näiteks organisatsiooni sihtjaotuse korral vastab selle mitmetasandiline struktuur hierarhiale või "eesmärkide puule".

Mitmetasandilise hierarhilise juhtimisstruktuuri korral saavad samad isikud või organid tegutseda samaaegselt juhtimisobjektina kõrgemalseisva isiku või organi suhtes ning juhtimissubjektina alluvate isikute suhtes.

Sellise süsteemi, nagu kool, struktuur on mitmekesine, polüstruktuurne, sellel on tohutult palju erinevat laadi struktuure, mida saab rühmitada nelja põhirühma.

1) C kooli materiaalse ja õppebaasi struktuur, need. elementide ühendamise meetod nagu koolihooned, mööbel, tehnilised seadmed, hariduslikud visuaalsed vahendid, tehnilised õppevahendid jne.

2) Kooli meeskonna struktuur, kaasa arvatud:

õppejõudude struktuur, kuhu kuuluvad ainete metoodilised komisjonid, aineosakonnad, pedagoogid, erinevad mitteformaalsed rühmad jne;

õpilaskonna struktuur, mis koosneb alg-, kesk- ja vanemate klasside rühmadest, erinevatest õpilasühendustest vastavalt õpilaste huvidele;

kooli tugipersonali struktuur;

juhtimisaparaadi struktuur (juhtimise organisatsiooniline struktuur).

3) Menetlusstruktuurid - kõige liikuvam, dünaamilisem, mis väljendub inimeste tegevuses. Koolis on tohutult palju protseduurilisi struktuure, mis ulatuvad iga õppetunni ülesehitusest uuendusprotsessini. Süsteemi moodustamise protsess, mis ühendab ja allutab kõike muud, on haridusprotsess.

4) Viimane plokk üldises koolistruktuuris on kõige keerulisem ja vähem uuritud - selle vaimne struktuur. See on selle filosoofia, missioon, poliitika ja strateegia, organisatsioonikultuur.

Organisatsioonikultuur on ideede, väärtuste ja käitumismustrite süsteem, mida jagavad kõik selle liikmed, mis määrab nende käitumise ja tegevuse juhised, samuti märgi-sümboolne süsteem (mütoloogia, riitused ja rituaalid, organisatsiooni kangelased, organisatsioonilised tabud, suhtluskeel ja loosungid).

Kooli juhtimissüsteemi käsitlemisel eristatakse tavaliselt selle õppeainete koosseisu, juhtimisfunktsioonide kogumit, juhtimise organisatsioonilist struktuuri (nende hierarhilist ülesehitust, juhtimisseoseid ja -suhteid, alluvust ja alluvust tasandite, lülide ja plokkide kaupa).

Juhtimissüsteemi organisatsioonilist ülesehitust kujutatakse tavaliselt diagrammina, mudelina, mida nimetatakse organogrammiks, kus lisaks subjektidele näidatakse ka nendevahelisi seoseid: kes kellele allub (alluvussuhted), kes suhtleb. keda võrdsetel tingimustel (koordineerimissuhted).

Haridusasutuse juhtimiseks on mitut tüüpi organisatsioonilisi struktuure: lineaarne, funktsionaalne, lineaar-funktsionaalne, jaotus-, projekt- ja maatriks. Vaatame peamisi.

Lineaarne- esindab üksikute ja kollektiivsete subjektide jada (hierarhiat), mis on järjestatud alluvuse järjekorras ülalt alla, s.t. alluvussuhetes;

Funktsionaalne, kus õppeained on rivistatud vastavalt nende funktsionaalsetele kohustustele, kus on näidatud koordineerimislingid;

Lineaarne-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur, kus subjektide seoseid ja suhteid iseloomustab samaaegselt alluvus ja koordineeritus, s.o. arenenud nii vertikaalselt kui ka horisontaalselt;

arendusrežiimile üle läinud koolide jaoks koos lineaar-funktsionaalsega on olemas ka maatriks struktuur, milles on esindatud erinevad segajuhtimise subjektid (loomingulised rühmad, korralduskomiteed, uurimisrühmad jne), mis luuakse ajutiselt teatud uuendusliku ülesande või probleemi lahendamiseks.

Praktikas levinuim õppeasutuse organisatsiooniline struktuur on lineaar-funktsionaalne struktuur (lisa 1).

Rääkides õppeasutuse juhtimise organisatsioonilistest struktuuridest, ei saa mainimata jätta ka juhtimissüsteemi tasemeid. Enamiku haridusasutuste juhtimissüsteemi struktuuri esindab 4 juhtimistasandit (vertikaalne struktuur):

Esimene tase- kooli direktor, kooli nõukogu, õpilaskomisjoni, ühiskondlike ühenduste juhid. See tase määrab strateegiline kooli arengu suunad.

Teine tase- koolidirektori asetäitjad, koolipsühholoog, lasteliikumise korraldaja, kooli direktori abi haldus- ja majandusküsimustes, samuti omavalitsuses osalevad organid ja ühendused. Need üksused teostavad taktikaline kontroll haridusasutus.

Kolmas tase- esinevad õpetajad, kasvatajad, klassijuhatajad töökorras juhtimisfunktsioonid seoses õpilaste ja vanematega, lasteühingud, koolivälise tegevuse süsteemis klubid.

Neljas tase – kaasjuhtimine– õpilased, klassi- ja ülekoolilised õpilasomavalitsused. Selle taseme valikul rõhutatakse ainet – õpetajate ja õpilaste suhete subjektiivset olemust.

Juhtimise õppeaine iga madalam tase on samal ajal ka juhtimisobjektiks kõrgema taseme suhtes (lisa 2). Igaühel neist on oma horisontaalselt lahti rulluv organite, ühenduste, nõukogude jne struktuur.

Viies ja kuues tasand juhtimisstruktuuris võivad ilmneda mitme õppeasutuse ühendamisel (tegevjuhi tasand), aga ka mõne organi (näiteks asutajate nõukogu, hoolekogu, koolikonverents jne) korral. Selle taseme õppeainetel on õigus nimetada ametisse ja tagasi kutsuda direktor, jagada rahalisi vahendeid ning muuta kooli eesmärki ja struktuuri.

Peatükk 2. Haridusasutuse korraldus ja juhtimine tänapäevastes tingimustes

2.1 Kaasaegse juhi isikuomadused ja juhtimisstiil

Juhtimise probleem on juhtimise ja organisatsiooni teoorias erilisel kohal. Traditsiooniliselt mõistetakse juhtimise all suhteid, mis tekivad organisatsioonis protsessi käigus ja seoses juhtimisega. Juhtimise aluspõhimõte on käsu ühtsus. Selle olemus seisneb selles, et võim, otsustusõigused, vastutus ja võime kontrollida protsesse ja suhteid organisatsioonis on antud vaid ühele ametnikule. Sellest lähtuvalt on juht isik, kes kehastab vastutust, võimu ja kontrolliõigust. Käsu ühtsuse suhe moodustab suuresti organisatsiooni hierarhilise püramiidi.

Kõige üldisemal kujul saame need määratleda nõuded, mis vastab mis tahes juhi auastmega juhile erinevates ühiskondlikes organisatsioonides.

Need nõuded määratakse kindlaks professionaalselt olulised omadused, mille all peame silmas tegevussubjekti individuaalseid omadusi, mis mõjutavad tegevuse tulemuslikkust ja selle arendamise edukust. Vastus küsimusele omaduste kohta, mis juhil peaksid olema, on juhtimisteooria väljatöötamise käigus läbinud olulise evolutsiooni (F. Taylor, A. Fayolle, L. I. Umansky jt).

Psühholoogide juhtimisvaldkonna uuringute üldise analüüsi põhjal võib kõik omadused, mis kaasaegsel juhil olema peaksid, jagada viide rühma:

1) universaalsed inimlikud omadused: raske töö; ausus, ausus; pühendumus, lojaalsus sõnale; enesekriitika; inimlikkus; taktitunne; õiglus; sihikindlus; altruism; kõrgkultuur, laitmatu moraal; energia; esitus; järjepidevus; armastus oma töö vastu; optimism; nõudlikkus enda ja teiste suhtes; huumorimeel; väline atraktiivsus (korralikkus, riietumisstiil jne);

2) psühhofüsioloogilised omadused: hea tervis, pingetaluvus, üldine arengutase, intellektuaalsed omadused, individuaalsed psühholoogilised omadused (temperament, isiksuse orientatsioon);

3) ärilised omadused ja organiseerimisoskused: algatusvõime; iseseisvus küsimuste lahendamisel; eneseorganiseeritus (oskus hoolitseda enda ja teiste inimeste aja eest, täpsus ja täpsus); distsipliin; hoolsus; oskus selgelt määratleda eesmärki ja püstitada ülesanne; võime muuta käitumisstiili sõltuvalt tingimustest; oskus korraldada personali ja korraldada nende suhtlust, oskus mobiliseerida meeskonda ja seda juhtida; võime kontrollida alluvate tegevust; oskus ja soov kiiresti otsuseid langetada; oskus ja soov tulemusi objektiivselt analüüsida ja hinnata, võime alluvaid stimuleerida; loov lähenemine määratud tööle; võime säilitada initsiatiivi, soov kasutada kõike uut ja edumeelset; võime säilitada oma autoriteeti.

4) suhtlemisoskus: juhi võime kehtestada ärisuheülemuste ja sellega seotud juhtidega, alluvatega, oskus säilitada meeskonnas normaalset psühholoogilist kliimat, suhtlemisoskus (kõnekultuur, kuulamisoskus jne), võime avalikult esineda. ;

5) erialased teadmised: juhtimisteaduse tundmine (juhtimise alused, personalijuhtimine jne); kaasaegsete organisatsiooni- ja juhtimispõhimõtete ja meetodite rakendamine praktikas; dokumentatsiooniga töötamise oskus. .

Kui juhil on kõik ülaltoodud omadused, võib teda pidada ideaaliks.

Rozanova V.A. märgib järgmisi juhi (juhi) omadusi, mis takistavad organisatsiooni tõhusat toimimist:

juhi individuaalse juhtimiskontseptsiooni ebapiisav väljatöötamine;

mittevastavus juhi organisatsiooniliste ja isiklike väärtuste ja eesmärkide vahel;

juhi ebapiisav juhtimisvõime;

juhi teadmiste, oskuste ja vilumuste puudumine juhtimistegevuse valdkonnas;

juhi loovuse puudumine;

suutmatus ennast juhtida;

suutmatus rühma juhtida;

ebasõbralik suhtumine personali;

isikliku kasvu soovi puudumine;

suutmatus personali motiveerida;

raskused alluvatega suhtlemisel;

ebatõhusa juhtimisstiili kasutamine;

keskenduda endale ja oma isiklikele eesmärkidele;

vähene orientatsioon erialaste probleemide lahendamisele;

loovuse puudumine tööl;

juhi konservatiivne käitumine;

vastuoluliste käitumissuundumuste olemasolu;

käitumise neurootiliste tendentside olemasolu;

Pädev juht ei luba kunagi endas ja oma tegevuses nii palju puudujääke, ta töötab pidevalt enesearendamise, eneseharimise, täiendamise ja eneseharimise nimel.

Kõik juhi isikuomadused avalduvad tema juhtimisstiilis. Juhtimisstiil- see on juhi eelistatud teatud meetodite, meetodite ja juhtimistegevuse vormide süsteem. Seoses haridusega kasutatakse järgmisi juhtimisstiile:

Direktiiv-kollegiaalne stiil.

Juht püüab teha individuaalseid otsuseid. Jaotab volitusi vahetute asetäitjate osavõtul. Ta on oma töös aktiivne, mida tema alluvate seas ei täheldata. Valdavaks juhtimismeetodiks on käsud ja juhised, esitajate taotlusi täidetakse harva.

Näitab üles aktiivset huvi distsipliini vastu, kontrollib regulaarselt ja rangelt alluvaid. Töös ei ole põhirõhk saavutustel, vaid alluvate vigadel ja valearvestustel. Nõudmised teistele on väga kõrged. Juht lubab nõuandeid ja vastuväiteid ainult oma abilistele. Suhtumine kriitikasse on negatiivne. Teda iseloomustab vastupidavus. Suhtlemine alluvatega toimub ainult tootmisküsimustes. Ettevõtlusele orienteeritud, s.t. ülesande juurde. Suhtub positiivselt uuendustesse, aga mitte inimsuhetesse. Juhi puudumisel tuleb kollektiiv tööga toime, kuid asetäitja juhendamisel.

Direktiiv-passiivne stiil. Võimude jaotus muutub pidevalt ja on ebaühtlane. Esinejate tegevus on lubatud, kuid seda ei peeta oluliseks. Sageli kasutab ta taotlusi ja veenmist, kuid kui see ei aita, kasutab ta korraldusi. Ta on range distsipliini hoidmisel, kuid ei tee selles küsimuses erilisi pingutusi. Kontroll esinejate töö üle toimub harva, kuid väga rangelt, põhirõhk on töö tulemustel. Toetub täielikult töötajate kompetentsile. Võimaldab alluvatel nõu anda. Tööst vähe huvitatud. Ta on töötajatega ettevaatlik ja taktitundeline. Alluvad osutuvad sageli juhist pädevamaks. Ta nõuab oma asetäitjatelt tingimusteta kuulekust. Väldib uuendusi, eriti inimestega suhtlemisel. Oluliste probleemide ilmnemisel keskendub juhtimisfunktsioonidele. Ta praktiliselt ei tegele meeskonnas sotsiaal-psühholoogilise kliima küsimustega. Teised inimesed lahendavad need probleemid tema eest. Juhi puudumisel vähendab meeskond tööviljakust.

Seoses valitsevate teaduslike tõlgendustega säilitab juhtpositsioonil juhtpositsioon juhtpositsioonil, sest see on juhtidele kõige mugavam kui tuttav standard suhetes alluvatega. Seda standardit aktsepteerivad tingimusteta ja kiidavad kaudselt heaks mitte ainult subjektid, vaid ka juhtimisobjektid. Ta personifitseerib traditsioonilist direktiivset stiili, kus ülemuse isikuomadused on valitsejatele olulised ainult kui "õiglased otsused" hüvitiste ja karistuste osas. Juht võib olla samaaegselt otsene diktaator ja mõistev vestluskaaslane, hooliv mentor ja erapooletu kohtunik – seda kõike aktsepteeritakse kui vajalikku “isalikku” (emalikku) rangust ning alluvate tegelik iseorganiseerumine kaotab oma tähenduse. neid.

Stiil on passiiv-kollegiaalne. Juht püüab vältida vastutust ja võtab juhtimisfunktsioonide elluviimisel passiivse positsiooni. Võimaldab initsiatiivi alluvatelt, kuid ise selle poole ei püüdle. Võimaldab esinejatel iseseisvalt töötada. Peamine juhtimismeetod on nõudmised, nõustamine, veenmine ja käske püütakse mitte anda. Kontrollib halvasti alluvate tööd. Ümbritseb end kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistidega, suhtub positiivselt uuendustesse inimestega suhtlemise vallas. Vastupidav uuendustele tootmisvaldkonnas. Nõuab õiglaselt, kuid harva. Järgib sageli oma alluvate eeskuju. Juhi puudumisel jätkab meeskond tõhusat tööd.

Segatud juhtimisstiil. Juhtimisülesannete täitmisel volituste jaotamine toimub üksteise ja täitjate vahel. Initsiatiiv tuleb nii juhi enda kui ka tema alluvate poolt. Kuid ta üritab natuke enda peale võtta, kui ta ei ole see, kes initsiatiivi võtab. Suhtub positiivselt esinejate iseseisvusse. Peamised meetodid on käsud, juhised või palved, kuid mõnikord kasutatakse veenmist või isegi noomitust. Ei keskendu distsipliinile. Teostab valikulist kontrolli ja jälgib rangelt töö lõpptulemust. Suheldes alluvatega, hoiab ta distantsi üleolekut näitamata. Pöörab vajalikku tähelepanu tootmisülesannetele, aga ka inimsuhetele. Meeskonnas valitseb normaalne sotsiaalpsühholoogiline kliima.

Tänapäeval nõuavad regulatiivsed dokumendid haridusjuhtide ümberorienteerumist teistsugusele suhtlusstiilile. Haridusasutuse juhi jaoks on kõige olulisem refleksiivne juhtimisstiil, mis hõlmab selliste väärtuste juurutamist juhi ellu nagu õppeprotsessi kaasjuhtimine, ühine eesmärkide seadmine, kujundamine, ümberkujundamine. teadmiste sisust, õpetajate uurimistegevuse stimuleerimisest jne.

Samal ajal satuvad haridusasutuste juhid keerulisse olukorda, rakendades direktiivset stiili või kuulutades selle rakendamist refleksiivseks. Esimest stiili tembeldatakse autoritaarseks ja vastuvõetamatuks, kuid see on kõige kättesaadavam, kuna see on arusaadav, tingimusteta aktsepteeritud ja kaudselt heaks kiidetud mitte ainult subjektide, vaid ka juhtimisobjektide poolt. Refleksiivse stiili juurutamist nõutakse ülalt, defineerides selle ametlikult demokratiseerumistingimustes ainuvõimalikuna. Selgelt demonstreeritud näited avalikust haldusest (võimuvertikaali tugevdamine, julgeolekujõudude mõju suurenemine, kontroll meedia üle jne) viitavad aga puhtrefleksiivsete juhtimismeetodite kahtlasele efektiivsusele Venemaal.

Igal konkreetsel juhil ei saa olla ainult ühte stiili. Kogenud juht oskab kasutada üht või teist stiili olenevalt asjaoludest: lahendatavate ülesannete sisust, juhitava rühma konkreetsest koosseisust jne.

Juhtimisstiilil on suur mõju alluvate tegevusele ja organisatsiooni tulemuslikkusele.

Seega sõltub iga organisatsiooni, sealhulgas keskkooli, efektiivsus meeskonna juhtimise stiilist. Juhtimisstiil paljastab juhi isikuomadused. Juhtide isikuomadusi arendades ja parandades ning juhtimisstiili muutes on võimalik tõsta õppeasutuse efektiivsust.

2.2 Haridusasutuse personalipoliitika praeguses staadiumis

Tänapäeval, mil õpetaja staatus on väga madala sotsiaalse tasemega, on õppeasutuse juhtimisel terav probleem kvalifitseeritud personali ligimeelitamisel ja hoidmisel. Riigipoolsed piiratud materiaalsed ja sotsiaalsed garantiid ei luba piirduda selle probleemi ühe kurva väljaütlemisega. Haridusasutuse juht on sunnitud iseseisvalt otsima võimalusi selle lahendamiseks, kasutades mitte ainult direktori fondi vahendeid, vaid luues ka oma ettevõtte stiimulite, soodustuste, edustrateegiate süsteemi, sealhulgas hoolitsedes moraalse, psühholoogilise ja koolipersonali stabiilsuse valeoloogilised tegurid.

Sellest tulenevalt peab haridusasutuse juht olema võimeline:

moodustada mõttekaaslastest meeskond (kasvatada kooli korporatsioonina);

luua optimaalsed tingimused laste ja täiskasvanute eneseteostuseks;

stimuleerida loomingulist tegevust, toetada initsiatiivi;

delegeerida volitusi, arendada omavalitsuse vorme, avalikku kontrolli, usaldust;

meelitada ligi ja targalt kasutada täiendavaid rahastamisallikaid ja -viise;

kasutada personalipoliitikas uusi sotsiaalseid ressursse;

luua oma suhteid teiste sotsiaalsüsteemi subjektidega;

hoolitseda kooli maine loomise ja sotsiaalse staatuse hoidmise eest;

juurutada juhtimisprotsessidesse kõrgtehnoloogiaid.

Kaasaegne koolijuht ei ole administraator, kes oskab käske anda ja noomida + edastada kõrgemate võimude seisukohta. See on pigem nagu dirigent orkestris, kus igaüks teeb oma osa. Sellise juhtimiskäsitlusega kaob vertikaalmudel ja jäik positsioonide süsteem – tekib rida uusi kompetentse, manööverdamisvabadust, teadlikkust ja tegevuste koordineeritust. See tähendab, et tekib võimas ressurss ettevõtte kultuuri arendamiseks. Edasijõudnud koolidest võivad saada korporatiivse vaimu “saared”, millest algab tõeline areng Vene süsteem haridus kui vaimne kogukond ja strateegiline partnerlus.

Professionaalsuse idee on haridussüsteemis muutumas. Nagu paljud kaasaegsed ettevõtted, eelistab kool tänapäeval mitte kitsast erialategijat, kes tunneb oma ainet seest ja väljast, vaid õpetajat, kes suudab lahendada interdistsiplinaarseid probleeme ja reguleerida inimsuhteid, aktiivset suhtlejat, kellel on terve rida võtmepädevusi. Iga töötaja esindab oma ettevõtet; Iga õpetaja osaleb koolimaailma ülesehitamises.

Seega on haridusasutuste konkurentsitingimused töölevõtmisel põhimõtteliselt muutumas, esitatakse ka muid nõudeid, mille hulgas on olulisel kohal tulemuslik suhtlemisoskus, tahe end täiendada, algatusvõime ja meeskonnatöö oskus.

Loomulikult vajavad need omadused stimuleerimist ja tuge. Kaasaegse haridusasutuse juhi arsenalis peab olema mitmeid meetmeid, mis tagavad töötajatele ettevõtte toetuse, moodustades nn. õpetaja sotsiaalne portfell." Sotsiaalne portfell võib koosneda kahest osast. Esimene sisaldab erinevaid hüvitised ja hüvitised, toetused jne. Näiteks:

Tasuta lõunasöök;

Töötajate laste hariduse hüvitamine;

sõidupileti toetus;

Interneti-juurdepääs ja e-post;

Juurdepääs asutuse korporatiivsetele teaberessurssidele;

Täienduskoolituse tugi;

Arvutiõpe;

Meditsiiniline tugi ja kindlustus;

Ettevõtte kingitused;

Intressivaba laenu andmine jne.

Teine osa eeldab töötingimuste optimeerimine :

algatuste toetamine (teaduslikud, metoodilised, korralduslikud ja rahalised);

hariduslike ja metoodiliste seminaride, töötubade, koolituste läbiviimine;

täiendõppe protsessi korraldamine ja täiendavate erialaste kompetentside saamine;

töökoha varustus;

ettevõttevõrk, mis põhineb sisevõrgu-interneti tehnoloogiatel;

juurdepääsu võimaldamine andmebaasidele (Garant, Skynet jne);

perioodiliste väljaannete pakkumine;

erikirjanduse pakkumine jne.

Lisaks “sotsiaalportfellile” on vaja üles ehitada süsteem emotsionaalne, psühholoogiline ja valeoloogiline tugiõpetajad ja töötajad, mis võivad hõlmata:

psühholoogiline ja psühhoterapeutiline nõustamine (individuaalne ja grupiline);

suhtluskoolitused ja ärimängud;

koolivaheaegade ja traditsioonide tsükkel;

õnnitlused;

teatritrupi ja pedagoogide näiterühma organiseerimine;

rühmatundide korraldamine shapingus, aeroobikas jm (segarühmad “õpetajad-lapsevanemad”);

ekskursioonid, kontserdi- ja meelelahutusprogrammid jne.

Koolikogukonna stabiilsuse olulisteks näitajateks on koolikogukonnas välja kujunenud kultuurisuhete tase ja soodne psühholoogiline kliima. Seetõttu on vaja toetada, korraldades regulaarselt koolikogukonda ühendavaid üritusi. .

Järeldus

Venemaal, nagu paljudes üleminekuperioodi kogevates riikides, on käimas ulatuslikud sotsiaal-majanduslikud reformid. Nende reformide oluline komponent on haridussüsteemi reformid.

Sellel aastatuhandel tekkinud haridussüsteem on läbimas rasket uuenemisperioodi. Peamine ülesanne selles etapis on leida õige vastus küsimusele, milline peaks olema haridusasutuse juhtimine tänapäeval, et kõige paremini edendada demokraatiat, tärkavat kodanikuühiskonda, rahvuskultuuri uut kvaliteeti ja uut arusaama haridusasutusest. hariduse globaliseerumise nähtus.

Läbiviidud analüüs võimaldab meil teha järgmised järeldused:

Õppeasutuse juhtimise all mõistetakse erinevatel tasanditel juhtimisainete süsteemset, süsteemset, teadlikku ja eesmärgipärast koostoimet, et tagada õppeasutuse tulemuslik toimimine.

Haridusasutuse juhtimissüsteem on koordineeritud, omavahel seotud tegevuste kogum, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni oluline eesmärk. Need tegevused hõlmavad juhtimisfunktsioone, põhimõtete rakendamist ja tõhusate juhtimisvõtete rakendamist.

Haridusasutuse juhtimise funktsioonidest on peamisteks analüüs, eesmärkide seadmine ja planeerimine, organiseerimine, eestvedamine, kontroll ja reguleerimine. Need funktsioonid on õppeasutuse jaoks spetsiifilise fookusega ja on erilised, suhteliselt iseseisvad tegevusliigid, järjestikku omavahel seotud etapid, mille täielik koosseis moodustab ühtse juhtimistsükli.

Haridusasutuste praktikas arvestatakse nii üldiste kui ka spetsiifiliste juhtimispõhimõtetega. Konkreetsete põhimõtete hulka kuuluvad: laste- ja täiskasvanute rühmade huvide kombinatsioon, juhtimistegevuse pedagoogiline suunitlus koolis, normatiivsuse põhimõte, objektiivsuse põhimõte, pedagoogiliste seisukohtade ühtsus, riiklike ja sotsiaalsete põhimõtete kombinatsioon.

Tuntumad õppeasutuste juhtimise meetodid on praegusel etapil juhtimisotsuste tegemise meetodid (ajujahi meetod, arutelu, “ärimäng”, reguleerimismeetod jne) ja nende rakendamise meetodid (kollektiivse ja individuaalse motiveerimise meetodid, haldusmeetodid jne.)

Haridusasutuse juhtimiseks on mitut tüüpi organisatsioonilisi struktuure: lineaarne, funktsionaalne, lineaar-funktsionaalne, jaotus-, projekt- ja maatriks. Tänapäeva praktikas levinuim õppeasutuse organisatsiooniline struktuur on lineaar-funktsionaalne struktuur.

Haridusasutuse vertikaalset juhtimisstruktuuri esindab neli tasandit: direktor - asetäitjad - õpetajad - õpilased. Iga juhtimissubjekti alumine tase on samal ajal ka juhtimisobjektiks kõrgema taseme suhtes.

Haridusasutuse tõhusa juhtimissüsteemi oluline element on juhtimisstiil. Juhtimisstiil on juhi poolt eelistatud teatud meetodite, meetodite ja juhtimistegevuse vormide süsteem. Juhtimisstiilil on suur mõju alluvate tegevusele ja organisatsiooni tulemuslikkusele. Tänapäeval on haridusasutuse juhi jaoks kõige olulisem refleksiivne juhtimisstiil, mis hõlmab selliste väärtuste juurutamist juhi ellu nagu õppeprotsessi kaasjuhtimine, ühine eesmärkide seadmine, kujundamine, ümberkujundamine. teadmiste sisu, õpetajate uurimistegevuse stimuleerimine jne.

Haridusasutuse tulemusliku juhtimise oluline näitaja on õppe- ja üliõpilaskonna stabiilsus. Seetõttu peab haridusasutuse juht täna leidma võimalused personaliprobleemi lahendamiseks, kasutades direktori fondi vahendeid, luues oma ettevõtte stiimulite, soodustuste, edustrateegiate süsteemi ning hoolitsedes õppeasutuse moraalsete, psühholoogiliste ja valeoloogiliste tegurite eest. meeskonna stabiilsus.

Seega on juhtimise mõiste, mida kümme aastat tagasi tõlgendati vaid käsuna, tänapäeval kardinaalselt muutumas: see on infovoogude ja suhtlusprotsesside reguleerimine, mitte korralduste edastamine ülalt alla. See on volituste delegeerimine ja võtmeküsimuste ühine lahendamine; rõhk pädevusel ja moraalsel autoriteedil. Haridusasutusse tulles peab uus juht või juht lahendama palju probleeme, näiteks:

juhtimispoliitika probleem haridusasutuste vahelise reaalse konkurentsi tingimustes;

avatud ja mobiilsele haridussüsteemile ülemineku probleem;

kvalifitseeritud töötajate ligimeelitamise ja hoidmise probleem;

küsitluse probleem täiendavaid vahendeid ja moderniseerimisvahendid;

hariduse piisavat kvaliteeti tagavate tingimuste loomise probleem;

info toetamise ja vahetamise probleem jne.

Lähiajal tuleb nende probleemide lahendamise nimel oluliselt vaeva näha nii haridusasutuste juhtidel kui ka kogu Venemaa haridussüsteemil.

Kirjandus

1. Babetov A., Kaluzhskaya M. Kooli suhtluskeskkond: organisatsiooni kogemus: Metoodiliste materjalide kogumine täiendõppe haridusprogrammi "Kommunikatsioonitehnoloogiatel põhinev koolijuhtimine" jaoks. - Jekaterinburg: CORIFHEUS, 2003.

2. Bandurka A.M., Bocharova S.P., Zemljanskaja E.V. Juhtimise psühholoogia. - Harkov, 1998.

3. Bodalev A.A. Edukaks suhtlemiseks vajalikest isiksuseomadustest // Isiksus ja suhtlemine: valitud artiklid. töötab. - M., 1983.

4. Velkov I.G. Juhi isiksus ja juhtimisstiil. - M., 1993.

5. Evdokimova M.V. Juhtimise mõiste ja pedagoogiline juhtimine. Veliki Novgorod, 2003.

6. Žuravlev A.L. Juhtimise sotsiaal-psühholoogilised probleemid // Sotsiaalpsühholoogia rakendusprobleemid. - M., 1983.

7. Konarževski Yu.A. Juhtimine ja koolisisene juhtimine. M.: Keskus "Pedagoogiline otsing", 2000.

8. Kulnevich V.N. Haridusprotsessi kvaliteedijuhtimise hindamise kriteeriumid. Hariduse kvaliteedi juhtimine valla haridusruumis. Ettekanne augustikuu piirkondlikul konverentsil. - Rostov n/d, 2001.

9. Ladanov I.D. Praktiline juhtimine. M., 1992.

10. Mihhejev V.I. Juhtimise sotsiaalsed ja psühholoogilised aspektid. - M., 1975.

11. Moisejev A.M. Kooli juhtimisfunktsioonid.

12. http://www.direktor.ru/products/praktika/articles/2004-5/moiseev. dok.

13. Pedagoogika / V.A. Slastenin, I. F., Isaev, A. I. Mištšenko, E.N. Šijanov. - M.: Kooliajakirjandus, 2000.

14. Pedagoogika / Toim. P.I. Pede. - M., 1998.

15. Pikelnaja V.S. Juhtimise teoreetilised alused. - M., 1990.

16. Potašnik M., Moisejev A. Kaasaegse kooli juhtimine // Koolidirektor. - 1997. - nr 6.

17. Radugin A.A., Radugin K.A. Sissejuhatus juhtimisse. Ühiskondlikud organisatsioonid ja juhtimine. - Voronež, 1995.

18. Rozanova V. A. Juhtimise psühholoogia. - M., 2000.

19. Õppejõudude juhtimine: mudelid ja meetodid / Under. toim. Lazareva V.S. - M., 1995.

20. Svenitski A.L. Juhtimise sotsiaalpsühholoogia. - L., 1986.

21. Osava juhi saladused / Koostanud I.V. Lipsitz. - M., 1991.

22. Taylor F.W. Juhtimine /Trans. inglise keelest M.: Konroling, 1992.

23. Tutushkina M.K. Praktiline psühholoogia juhtidele. - M., 1996.

24. Organisatsiooni personalijuhtimine / Sub. toim. JA MINA. Kibanova. M., 1997.

25. Fayol A. Üld- ja tööstusjuhtimine/Trans. prantsuse keelest - M.: CIT, 1923.

26. Šipunov V.G., Kiskel E.N. juhtimistegevuse põhialused: personalijuhtimine, juhtimistegevused, ettevõtte juhtimine. M.: Kõrgkool, 1999.

Rakendused

Lisa 1

Kaasaegse õppeasutuse lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur

2. lisa

I tase kõrgem juhtkond

(institutsiooniline) Juhtimine sekundaarsed

Liini direktor

II tase Rohujuuretasandi juhtimine

(juhi)tasand

asetäitja lavastajad

IV astme õpilased

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

• Sissejuhatus
• Järeldus
• Kirjandus
• Rakendused

Sissejuhatus

Kaasaegses maailmas koos inimkapitali mõju suurenemisega suureneb hariduse kui kõige olulisema teguri tähtsus ühiskonna uue kvaliteedi kujunemisel.

Haridusasutuse juhtimine tänapäevastes tingimustes on kompleksne protsess, mille komponentideks on eesmärkide ja eesmärkide õige valik, õppe- ja kasvatustöö saavutatud taseme uurimine ja süvaanalüüs, ratsionaalse planeerimise süsteem, õppetöö korraldamine. üliõpilased ja õppejõud, optimaalsete võimaluste valik koolituse ja hariduse taseme tõstmiseks, tõhus kontroll.

Kooli juhtimine on juhtkonna ja õpetajate teaduslikult põhjendatud tegevus, mis on suunatud õpetajate ja õpilaste aja ja jõupingutuste ratsionaalsele kasutamisele õppeprotsessis eesmärgiga süvendatud õppeainete õppimine, kõlbeline kasvatus, igakülgne isiksuse areng ja ettevalmistus õppetööks. teadlik elukutse valik.

Nende küsimuste lahendamine sõltub koolijuhi ja õpetajate oskusest kasutada loovalt teaduse uusimaid saavutusi ja parimaid praktikaid, suhetest meeskonnas, õpetajate ja õpilaste aktiivsusest kasvatus- ja kasvatustöös.

Kaasaegsete organisatsioonide tõhusust ja konkurentsivõimet ning psühholoogilise teguri rolli nende juhtimises kirjeldab tema töödes V.A. Rozanova.

Lazarev V.S., Potashnik M.M., Frish G.L., Pidkasisty P.I., Slastenin V.A., Rogov E.I., Konarzhevsky Yu.A. pühendavad oma tööd haridusasutuste juhtimisel tekkivatele probleemidele. , Shamova T.I.

Juhtimisstruktuuride juhi isiksust peavad Ukraina psühholoogid Bandurka A.M., Bocharova S.P., Zemljanskaja E.V. Juhi rollile juhtimissüsteemis pööravad palju tähelepanu V.G.Shipunov ja E.N.Kishkel.

Haridusasutuse juhtimise teoreetiliste ja praktiliste probleemide lahendamine omandab üha suuremat kaalu seoses humaniseerimise ja demokratiseerumisega, inimõiguste ja vabaduste kaitsmise rolli ja tähtsuse suurenemisega, turusuhete arenguga ning uute sotsiaalsete struktuuride ja vormide kujunemisega. juhtimisest. Seetõttu vajab kaasaegne juht, et alluvate tegevust tõhusalt mõjutada, sügavalt tundma organisatsiooni ja juhtimise põhialuseid. Kuigi neid mehhanisme haridusasutuse kaasaegses juhtimises on veel vähe uuritud, võivad olemasolevad teadusuuringute tulemused oluliselt laiendada juhi võimet luua tingimusi, mis aitavad kaasa meeskonnaliikmete huvi tekkimisele organisatsiooni tulemusliku töö vastu.

Organisatsiooni ja juhtimise küsimusi puudutava kirjanduse analüüs ning juhtimistegevuse kogemuse uurimine näitavad, et praegu ei pöörata piisavalt tähelepanu õppeasutuse juhtimisele, selle omadustele ja efektiivsusele ning nõuetele, mida kaasaegne, kiiresti muutuv ühiskond esitab. kohad selle liidrile.

Seega on valitud teema “Haridusasutuse korraldus ja juhtimine” asjakohane, kuna see uurib õppejõudude efektiivse juhtimise põhialuseid ja kaasaegseid mehhanisme ning sellel on suur praktiline tähendus, mis seisneb võimaluses parandada õppejõudude töötingimusi. õpetajad, haridusasutuse juhtimisprotsessi efektiivsuse tõstmine koolijuhtide ja nende asetäitjate professionaalsuse tõstmise kaudu.

Seega on kursusetöö eesmärgiks uurida õppeasutuse korralduse ja juhtimise tänapäevaseid aluseid.

Objektõppetöö on õppeasutuse juhtimissüsteem.

Teema– õppeasutuse korraldamise ja juhtimise protsess ning selle mõju õppejõudude juhtimise tulemuslikkusele.

Vastavalt eesmärgile, objektile ja subjektile esitatakse järgmine: ülesandeid:

1. Uurida selle valdkonna teaduslikku, metoodilist kirjandust, meediamaterjale;

2. Defineerida mõisted “Haridusasutuse juhtimine”, “Haridusasutuse juhtimissüsteem”;

3. Selgitada välja õppeasutuse ülesanded ja juhtimise põhimõtted;

4. Kaaluda õppeasutuse juhtimisstruktuuri;

5. Iseloomustada õppeasutuse juhtimisstiile ja selgitada välja kõige tõhusam stiil praeguses haridusruumi arengujärgus;

Uuringu käigus kasutati järgmist: meetodid: kirjanduse analüüs, õppeasutuse juhtimistegevuse kogemuste uurimine ja üldistamine.

Peatükk 1. Haridusasutuse juhtimissüsteem

1.1 Haridusasutuse juhtimise kontseptsioon

Juhtimisprotsess toimub alati seal, kus teatud tulemuste saavutamiseks tehakse inimeste ühistegevusi.

Juhtimise all mõistetakse juhtimistegevuse subjekti (üks isik, isikute rühm või spetsiaalne loodud organ) süstemaatilist mõjutamist sotsiaalsele objektile, milleks võib olla ühiskond tervikuna, selle eraldiseisev sfäär (näiteks majanduslik või sotsiaalne). ), eraldiseisev ettevõte, firma jne jne, et tagada nende terviklikkus, normaalne toimimine, dünaamiline tasakaal keskkonnaga ja seatud eesmärgi saavutamine.

Kuna õppeasutus on ühiskondlik organisatsioon ja see on inimeste (õpetajad, õpilased, lapsevanemad) ühistegevuse süsteem, siis on soovitatav rääkida selle juhtimisest.

Sotsiaalne juhtimine toimub inimeste elutingimuste, nende huvide motiveerimise ja väärtusorientatsiooni mõjutamise kaudu.

Paljud teadlased määratlevad "juhtimise" mõiste "tegevuse", "mõju" ja "interaktsiooni" kaudu.

Nagu märgib P.I. Pidkasisty, kontroll- protsess mõju süsteemile, et viia see uude olekusse, mis põhineb sellele süsteemile omaste objektiivsete seaduste kasutamisel.

Juhtimist kui “mõju” või “mõju” määratlevad ka Shipunov V.P., Kishkel E.N. ., Bandurka A.M. .

"Alla juhtimineüldiselt kirjutab V.A. Slastenin, - on aru saada tegevust, mille eesmärk on teha otsuseid, korraldada, kontrollida, reguleerida juhtimisobjekti vastavalt etteantud eesmärgile, analüüsida ja usaldusväärse info põhjal tulemusi kokku võtta.“ Ja koolisisene juhtimine on tema hinnangul „eesmärgipärane, teadlik interaktsiooni osalejad terviklikus pedagoogilises protsessis, mis põhineb selle objektiivsete seaduspärasuste tundmisel, et saavutada optimaalne tulemus.

Rozanov V.A. märgib, et juhtimine on koordineeritud tegevuste (meetmete) süsteem, mille eesmärk on saavutada olulisi eesmärke.

Kuna tänapäeval asendub “mõju” filosoofia kooli juhtimises “koostöö”, “koostöö” filosoofiaga, tuleks “haridusasutuse juhtimise” mõistet määratleda interaktsiooni mõiste kaudu. Seega peame õppeasutuse juhtimise all silmas süsteemset, planeeritud, teadlikku ja eesmärgipärast interaktsiooniõppeasutuse tulemusliku toimimise tagamiseks erinevatel tasanditel juhtimisaineid.

Praegu on ärivaldkonnast lähtuv juhtimise mõiste üha enam levimas erinevatesse inimtegevuse valdkondadesse, sealhulgas haridusse. Juhtimise mõiste on aga kitsam kui juhtimise mõiste, kuna juhtimine puudutab peamiselt juhi tegevuse erinevaid aspekte, samas kui juhtimise mõiste hõlmab kogu inimsuhete valdkonda “juhi-täitevvõimu” süsteemides. Seega täiendab koolijuhtimise, eelkõige õppejõudude teooriat oluliselt koolisisese juhtimise teooria.

Juhtimisteooria on atraktiivne ennekõike isikliku orientatsiooni poolest, kui juhi (juhi) tegevus on üles ehitatud tõelisele lugupidamisele, usaldusele oma töötajate vastu ja neile edusituatsioonide loomisele. Just see juhtimise aspekt täiendab oluliselt koolisisese juhtimise teooriat.

Haridusasutuse juhtimisest rääkides tuleks silmas pidada kontrollsüsteem, see tähendab süsteemse lähenemise rakendamist juhtimistegevuse teoreetilisele mõistmisele.

Juhtimissüsteemi mõistetakse kui koordineeritud, omavahel seotud tegevuste kogumit, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni oluline eesmärk. Need tegevused hõlmavad juhtimisfunktsioone, põhimõtete rakendamist ja tõhusate juhtimisvõtete rakendamist.

1.2 Haridusasutuse juhtimisfunktsioonid

Põhilised juhtimisfunktsioonid- need on suhteliselt eraldiseisvad juhtimistegevuse valdkonnad.

Juhtimise funktsionaalseid üksusi käsitletakse kui erilisi, suhteliselt iseseisvaid tegevusliike, üksteisega üksteisega seotud etappe, mille täielik koosseis moodustab ühtse juhtimistsükli. Ühe tsükli läbimine on uue algus. Seega on tagatud liikumine juhitava süsteemi kvaliteetsemate olekute poole.

Haridusasutuste juhtimisel on mitu funktsiooni. Lazarev V.S. esiletõstmised nende hulgas planeerimine, organiseerimine, suunamine Ja kontroll. Nendele põhifunktsioonidele Slastenin V.A. lisab pedagoogiline analüüs, eesmärkide seadmine, regulatsioon .

OLEN. Pedagoogikateaduste kandidaat, haridustöötajate täiend- ja ümberõppe akadeemia professor Moisejev toob välja kolm suurt õppeasutuse juhtimise funktsioonide rühma [11]:

1. Haridusasutuse stabiilse toimimise säilitamise juhtimisfunktsioonid;

2. Kooli arengu- ja innovatsiooniprotsesside juhtimise funktsioonid;

3. Koolisisese juhtimise toimimise ja enesearendamise juhtimise funktsioonid hõlmavad tegevusi seoses õppeasutuse enda juhtimissüsteemiga.

Nende teadlaste seisukohti kokku võttes paljastame järgmised haridusasutuse juhtimise funktsioonid: analüüs, eesmärkide seadmine ja planeerimine, organiseerimine, juhtimine, kontroll ja reguleerimine.

Analüüs- kognitiivse juhtimise tegevuse suhteliselt isoleeritud etapp (etapp), mille põhiolemus on sotsiaalmajanduslike tingimuste, õigusliku hariduspoliitika elluviimise, sotsiaalsete vajaduste rahuldamise ja mitmesuguse teabe loov uurimine, süstematiseerimine, üldistamine ja hindamine. olemasolevate juhtimistavade kogemus kõigil tasanditel. .

Elanikkonna individuaalsete, rühma- ja avalike haridusvajaduste analüüsi põhjal selgitatakse välja olulisemad sotsiaalsed vajadused: sotsiaalmajanduslikud, keskkonnaalased, valeoloogilised, kultuurilised, teaduslikud, territoriaalsed, pedagoogilised, igapäevased jne, määrates kindlaks eesmärgid ja sisu. hariduse osas määratakse kindlaks klientide ja tarbijate turg. Viimaste hulka kuuluvad valitsus- ja juhtorganid, ettevõtted ja asutused, ühiskondlikud organisatsioonid, aktiivsed elanikkonnarühmad, perekonnad ja üksikisikud.

Pedagoogilise analüüsi funktsiooni selle kaasaegses arusaamas tutvustas ja arendas koolisisese juhtimise teoorias Yu.A. Konarževski. Pedagoogilisel analüüsil on juhtimistsükli struktuuris eriline koht: iga juhtimistsükkel, mis koosneb järjestikku omavahel seotud funktsioonidest, algab ja lõpeb sellega. Pedagoogilise analüüsi väljajätmine üldisest juhtimistegevuse ahelast viib selle lagunemiseni, kui planeerimise, korraldamise, kontrolli ja reguleerimise funktsioonid ei saa oma arengus loogilist põhjendust ja lõpetamist.

Juhtimistegevuse tulemuslikkuse määrab suuresti see, kuidas koolijuhid valdavad pedagoogilise analüüsi metoodikat, kui sügavalt suudavad nad väljakujunenud fakte uurida ja tuvastada kõige iseloomulikumad sõltuvused. Koolidirektori tegevuse enneaegne või ebaprofessionaalne analüüs viib eesmärkide väljatöötamise ja ülesannete kujundamise etapis tehtud otsuste ebamäärasuseni, ebamäärasuseni, mõnikord ka alusetuseni. Õpetaja- või üliõpilasmeeskonna asjade tegeliku seisu teadmatus tekitab raskusi õige suhetesüsteemi loomisel pedagoogilise protsessi reguleerimise ja kohandamise protsessis. Pedagoogilise analüüsi kui juhtimisfunktsiooni peamine eesmärk on Yu.A. Konarževski seisneb pedagoogilise protsessi arengu olukorra ja suundumuste uurimises, selle tulemuste objektiivses hindamises, millele järgneb arendamine juhitud süsteemi tõhustamise soovituste alusel. See funktsioon on juhtimistsükli struktuuris üks töömahukamaid, kuna analüüs hõlmab uuritava objekti osade eraldamist ühtseks tervikuks ja seoste loomist süsteemi moodustavate tegurite vahel. Koolisisese juhtimise teoorias ja praktikas Yu.A. Konarževski ja T.I. Shamova tuvastas pedagoogilise analüüsi peamised tüübid sõltuvalt selle sisust: parameetriline, temaatiline ja kokkuvõtlik.

Parameetriline analüüs on suunatud igapäevase teabe uurimisele õppeprotsessi edenemise ja tulemuste kohta, selgitades välja põhjused, mis seda rikuvad.

Temaatiline analüüs on suunatud pedagoogilise protsessi stabiilsemate, korduvate sõltuvuste, suundumuste ja tulemuste uurimisele.

Seda tüüpi pedagoogiline analüüs võimaldab koolidirektoril keskenduda pedagoogilise protsessi teatud aspektide avaldumise tunnuste uurimisele ja väljaselgitamisele, määrates kindlaks nende koostoime teiste osapoolte, komponentide ja süsteemiga tervikuna.

Lõplik analüüs hõlmab suuremat aja-, ruumi- või sisuraamistikku. See viiakse läbi õppeveerandi, poolaasta, õppeaasta lõpus ning on suunatud peamiste tulemuste, nende saavutamise eelduste ja tingimuste uurimisele. Lõplik analüüs valmistab ette kõigi järgnevate juhtimistsükli funktsioonide voo.

Kooli õppeaasta töö lõppanalüüsi sisulise aluse moodustavad järgmised valdkonnad: õppetöö kvaliteet; haridusprogrammide ja riiklike standardite rakendamine; õpilaste teadmiste, oskuste ja vilumuste kvaliteet; kooliõpilaste haridustase; metoodilise töö seis ja kvaliteet koolis; lastevanemate ja avalikkusega tehtava töö tulemuslikkus; kooliõpilaste tervislik seisund ning sanitaar- ja hügieenikultuur; kooli nõukogu, pedagoogilise nõukogu jt tegevuse tulemuslikkust.

Lõpliku analüüsi läbiviimine, selle objektiivsus, sügavus ja väljavaated valmistavad ette töö uue õppeaasta plaaniga.

Eesmärkide seadmine ja planeerimine kooli juhtimise funktsioonina. Iga pedagoogilise süsteemi juhtimise protsess hõlmab eesmärkide seadmist (eesmärkide seadmine) ja planeerimist (otsuste tegemine). Eesmärkide seadmise ja juhtimistöö planeerimise täiustamise tingib vajadus pedagoogilise süsteemi pideva arendamise ja liikumise järele.

Slastenin V.A. märgib, et "juhtimistegevuse eesmärk on algus, mis määrab töö üldise suuna, sisu, vormid ja meetodid. Juhtimiseesmärkide "puu" määramisel on vaja esitada üldine, või nagu öeldakse "üldine" ” eesmärk mitme konkreetse eraeesmärgi kujul, siis "on üldise eesmärgi lagundamine. Seega toimub üldise, üldise eesmärgi saavutamine selle koostisosade eraeesmärkide täitmise kaudu." .

Selline arusaam eesmärkide seadmisest võimaldab liikuda edasi tervikliku planeerimise juurde. "Tuleviku tegevuste kavandamine," nagu kirjutab V.S. Lazarev, "tähendab nende saavutamiseks vajalike tegevuste eesmärkide, koosseisu ja struktuuri kindlaksmääramist."

Haridusasutuste praktikas töötatakse välja kolm peamist tüüpi plaane: tulevane, iga-aastane ja praegune. Neile esitatakse järgmised nõuded: fookus, perspektiiv, keerukus, objektiivsus.

Pikaajaline plaan koostatakse tavaliselt viieks aastaks, tuginedes kooli viimaste aastate töö süvaanalüüsile.

Aastaplaan hõlmab kogu õppeaastat, sealhulgas suvevaheaega.

Praegune kava on koostatud õppeveerandiks, see on ülekoolilise aastaplaani täpsustus. Seega võimaldab põhitüüpide plaanide olemasolu koordineerida õppe-, õpilas- ja lapsevanemameeskondade tegevust. Need plaanid on õpetajate ja klassiõpetajate tööplaanide suhtes strateegilised.

Planeerimisfunktsiooni rakendamine ühtses juhtimistsüklis tõstab kooli efektiivsust. Kooliplaneerimise peamiseks puuduseks on tänaseni säilinud paljude õppeasutuste plaanides reaalselt saavutatavate ja teaduslikult põhjendatud eesmärkide ja konkreetsete ülesannete puudumine planeeritud perioodil ning juhtimistegevuse vähene orienteeritus lõpptulemustele.

Organisatsiooni funktsioon õppeasutuse juhtimisel.

Organisatsioon- see on juhtimisetapp, mille eesmärk on tagada planeeritud ja loominguliste ülesannete täitmiseks parimate viiside valik, määrata tegevuste kogum, mis viib suhete loomiseni terviku osade vahel: juhendamine, koordineerimine, inimeste ühendamine, kes ühiselt rakendavad programm või eesmärk. Organisatsiooni tegevuse jaoks on peamine küsimus, kui realistlikult, milliste tegevuste kaudu organisatsiooni eesmärgid realiseeruvad. Seetõttu käsitletakse organisatsioonilist tegevust täitmistegevusena, juhtimise rakendamise etapina. .

Inimese organisatsiooniline tegevus on oma olemuselt praktiline tegevus, mis põhineb psühholoogiliste ja pedagoogiliste teadmiste operatiivsel kasutamisel konkreetsetes olukordades. Pidev suhtlemine kolleegide ja õpilastega annab organisatsiooni tegevusele teatud isiksusekeskse fookuse.

Organisatsioonitegevuse sisu saab täielikumalt paljastada selle omaduste kaudu kõigi teiste juhtimisfunktsioonide suhtes, millest igaüks eeldab teatud korrastatust ja organiseeritust.

Süsteemi eesmärkide realiseerimise etapis on organisatsiooni kõige olulisem ja lähtepunkt kõigi süsteemi moodustavate isikute ja osakondade funktsionaalsete vastutuste selge määratlemine ja jaotus. Funktsionaalsete kohustuste jaotus hõlmab omakorda iga organisatsiooni liikme valmisoleku taseme arvestamist, individuaalsete psühholoogiliste omaduste hindamist nende vastavuse seisukohalt eeldatavatele funktsionaalsetele kohustustele. Personali väljaõppe, valiku, valiku ja paigutamise küsimused on mis tahes sotsiaalsüsteemi juhtimise organisatsioonilise etapi tuum.

Juhi organisatsioonilise tegevuse struktuuris on oluline koht eelseisva tegevuse motiveerimisel, juhendamisel, usalduse kujundamisel selle ülesande täitmise vajaduse suhtes, õppe- ja üliõpilasmeeskonna tegevuse ühtsuse tagamisel, otsese abi osutamisel töö tegemise protsess ja kõige sobivamate stimuleeriva tegevuse vormide valimine. Juhi organisatsiooniline tegevus hõlmab ka sellist vajalikku tegevust nagu konkreetse juhtumi edenemise ja tulemuste hindamine.

Juhtimissubjekti poolt kõigi nende tingimuste tagamiseks tehtud toimingute kogumit nimetatakse juhtimiseks.

Juhtimisfunktsiooni rakendamisel lahendatakse järgmised põhiülesanded:

1) personali valik, paigutamine ja hindamine, esinejatele ülesannete seadmine;

2) sotsiaalpsühholoogilise kliima analüüs ja reguleerimine meeskonnas;

3) alluvate tootliku tegevuse ja enesearengu stimuleerimine;

4) tingimuste loomine alluvate professionaalseks kasvuks.

Kontroll - üks juhtimise etappe, mis seisneb hallatava süsteemi tegelike parameetrite väärtuste kõrvalekallete tuvastamises hindamiskriteeriumitena kasutatavatest standarditest (eesmärgid, seadusandlikud normid), programmi tulemuste mõõtmisel ja hindamisel. Erinevate väliskeskkonnas või süsteemis endas alati eksisteerivate piirangute tõttu saavutatakse seatud eesmärgid harva.

Haridusasutuse kontrolli eripäraks on selle hindav funktsioon - keskendumine õpetaja isiksusele. Kui õpetaja on noor, siis see mõjutab tema professionaalset arengut; kui tegemist on kogenud õpetajaga - tema ametialase positsiooni ja autoriteedi tugevdamise või nõrgendamise kohta koolis.

Senine koolisisese kontrolli praktika ei ole ka puudusteta. Esiteks, see on kontrollisüsteemi puudumine, kui puudub kontrollobjektide jaotus direktori ja tema asetäitjate vahel, kui kontroll korraldatakse aruande ja osaletud tundide või klasside arvu kogumi nimel. Teiseks, on tegemist formalismiga kontrolli korralduses, kui kontrolli teostamisel ei ole selgelt määratletud eesmärki, puuduvad objektiivsed hindamiskriteeriumid või neid ei kasutata. Kolmandaks, koolisisese kontrolli ühekülgsus, mida mõistetakse kui kontrolli pedagoogilise protsessi mis tahes poole, ühe suuna üle. Näiteks jälgitakse ainult õppeprotsessi või ainult vene keele ja matemaatika tunde jne. Neljandaks, kontrollis osalemine ainult ametnike poolt, ilma kogenud õpetajate, metoodikute või, vastupidi, administratsiooni esindajate vähese osaluseta.

Koolisisese kontrolli käigus kasutatakse selliseid meetodeid nagu koolidokumentatsiooni uurimine, vaatlus, vestlused, suuline ja kirjalik kontroll, küsitlemine, parimate õpetamistavade uurimine, ajaarvestus, diagnostikameetodid, s.t. meetodid, mis võimaldavad saada vajalikku objektiivset teavet. Meetodid täiendavad üksteist, kui tahame teada asjade tegelikku seisu, tuleks võimalusel kasutada erinevaid kontrollimeetodeid.

Etapp on tihedalt seotud juhtimise kontrollifunktsiooniga määrus või parandus, st. kindlaksmääratud eesmärkidest võimalike või tegelike kõrvalekallete vältimise ja kõrvaldamise protsess. Lõpptulemustes kõrvalekaldumise põhjuseks võivad olla valesti koostatud plaanid ja nendes esinevad vead, täieliku ja õigeaegse informatsiooni puudumine, nõrgad prognoosid, tehtud otsuste vead, puudulik täitmine, puudujäägid tulemuste jälgimisel ja hindamisel. Selles etapis esitatakse kõik juhtimisfunktsioonid ahendatud kujul. Reguleerimist ja korrigeerimist võib pidada hetketingimuste (hälbete) operatiivseks juhtimiseks. Juhtudel, kui võetud meetmed ei anna tulemusi, on vaja eesmärgid üle vaadata. Ja see tähendab uue juhtimistsükli algust koos kõigi juhtimistehnoloogia põhietappide kasutuselevõtuga.

1.3 Haridusasutuse juhtimise üld- ja spetsiifilised põhimõtted

Juhtimisfunktsioonide elluviimisele suunatud juhi tegevus lähtub juhtimise põhimõtetest.

Kontrolli põhimõte- need on põhilised, põhireeglid, mida tuleb juhtimise rakendamisel järgida, et tagada kindlaksmääratud eesmärkide saavutamine.

Haridusasutuse juhtimine on üks sotsiaalse juhtimise liike. On täiesti loomulik, et lisaks ainult koolijuhtimisele omastele põhimõtetele rakendab ta laialdaselt avaliku halduse ja mis tahes tööprotsessi ühiseid põhimõtteid (EI põhimõtteid), sotsiaalse juhtimise põhimõtteid.

EI põhimõtted. Igasugune töö (produktiivne, pedagoogiline, juhtimisalane jne), sõltumata selle ulatusest, vormist ja sisust, allub teatud seadustele ja põhineb mitmetel üldsätetel. Sellised töötegevuse aluspõhimõtted on: teaduslik, süstemaatiline, optimaalne, materiaalne ja moraalne stiimul, perspektiivne, süstemaatiline, kõikehõlmav jne. .

Näide sotsiaalse juhtimise põhimõtted põhimõtted võivad teenida , välja töötanud A. Fayol. Nende hulgas on juhtivad:

tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise optimaalse tasakaalu põhimõte juhtimises;

juhtimise ühtsuse ja kollegiaalsuse ühtsuse põhimõte;

õiguste, kohustuste ja vastutuse ratsionaalse kombineerimise põhimõte juhtimises.

Haridussüsteemi juhtimise spetsiifilised põhimõtted.

Laste ja täiskasvanute rühmade huvide ühendamise põhimõte tuleneb kooli kui sotsiaalpedagoogilise süsteemi nendest iseärasustest ja eeldab ühelt poolt, võttes arvesse laste meeskonna kujunemise ja arengu iseärasusi, mille liikmetel ei ole veel piisavat sotsiaalset kogemust, arengut. laste iseseisvuse, algatusvõime ja nõuab laste eneseteadvuse kaitsmist. Teisalt eeldab sellest põhimõttest kinnipidamine täiskasvanute koondise eripäraga arvestamist. Samas on võimalik toetuda elukogemusele, ühiskondlikule tegevusele, poliitilisele küpsusele, õpetajate vastutustundele, õpetajate uhkusetundele ning sellega kaasneb õpetaja autoriteedi hoidmine laste ja nende vanemate silmis.

Pedagoogiline juhtimistegevuse suunamine koolis. Kooli juhtimine tähendab mitmesuguste tegevuste läbiviimist: haldus-, majandus-, korraldus-, juriidiline, pedagoogiline. See tegevus on suunatud erineva iseloomuga probleemide lahendamisele, näiteks kooli materiaal-tehnilise baasi tugevdamisele, õppehoonete ehitamisele ja remondile, seadmetega varustamisele, territooriumi haljastuse, koolimajade, mööbli, õppematerjalide soetamisele, sanitaar- ja sanitaartehnilise baasi tagamisele. hügieenitingimused, pedagoogilise personali paigutamine, klasside komplekteerimine, kooli tööaja reguleerimine, õpetajate ja õpilaste tegevuse jälgimine, õpilastega massiürituste korraldamine, ühtekuuluvuse tagamine, loov töösse suhtumine jne. Selle tegevuse tulemuslikkus saavutatakse aga siis, kui see on täielikult allutatud pedagoogilistele ülesannetele.

Normatiivsuse printsiip. Kooli juhtimine peaks toimuma teatud üldtunnustatud regulatiivse raamistiku alusel, vastavalt olemasolevatele haridustöö erinevaid aspekte reguleerivatele soovitustele, määrustele, hartale, juhistele, suunistele, Haridusministeeriumi ringkirjadele.

Objektiivsuse põhimõte eeldab õppeprotsessi objektiivsete seaduste nõuete ranget järgimist, võttes arvesse õpetajate tegelikke võimeid, iga selle liikme tegelikku panust, on kooli tegevuse peamine tingimus.

Pedagoogiliste seisukohtade ühtsus seisneb ühise seisukoha kujundamises tunni eesmärkides, tunnivälise töö olulisuses, töö lõpptulemuste hindamises, viib õpilastele ühtsete nõuete sätestamiseni, õpilaste ja õpetajate suhete ühtse stiili jne. .

Riiklike ja avalike põhimõtete ühendamise põhimõte. Ei saa lubada kooli võõrandumist ühiskonnast ja ühiskonnast koolist, kooli isoleerimist avalikus elus toimuvatest protsessidest, samuti õpetajate kutsehuvide kitsikusest ja korporatiivsusest. Kool on alati seisnud ülesandena ühendada riigi ja ühiskonna jõupingutused arenguprobleemide lahendamiseks, sotsiaalsete ja riiklike põhimõtete orgaaniline sulandumine selle juhtimises. .

Juhtimisel võib kasutada mis tahes põhimõtete süsteemi. Lõppude lõpuks, nagu kirjutab A. Fayol, "häda pole põhimõtete puudumises. Põhimõtetega tuleb osata opereerida. See on raske kunst, mis nõuab läbimõeldust, kogemust, sihikindlust ja mõõdutunnet."

Õppejõudude juhtimise põhimõtete ja meetodite vahel on tihe seos. P.I. Pidkasisty määratletud meetodid on juhtimispõhimõtete rakendamise ja kavandatud eesmärkide saavutamise viisid ja vahendid. . Tuntumad meeskonna juhtimise meetodid hõlmavad juhtimisotsuste tegemise meetodid (“ajujahi” meetod, arutelu, “ärimäng”, reguleerimismeetod jne) ja nende rakendamise meetodid(kollektiivse ja individuaalse motiveerimise meetodid, haldusmeetodid jne)

Seega nõuab õppejõudude juhtimise protsess juhtidelt kõrget professionaalsust. Tõhusaks juhiks peetakse seda, kes konkreetse juhtimisfunktsiooni rakendamise etapis demonstreerib ainult positiivseid isikuomadusi, kasutades tõhusaid põhimõtteid ja meeskonnaga suhtlemise meetodeid.

Juhtimisprotsessi tõhusus, inimeste meeleolu organisatsioonis ja töötajatevahelised suhted sõltuvad paljudest teguritest: vahetud töötingimused, personali professionaalsus, juhtimise tase jne. Ja üks esimesi rolle nende tegurite hulgas on mängib juhi isiksus.

1.4 Haridusasutuse juhtimise organisatsiooniline struktuur

Tänapäeval ei ole ühel juhil võimalik kõiki juhtimisülesandeid lahendada, mistõttu on vaja üles ehitada õppeasutuse organisatsiooniline struktuur.

Organisatsiooni struktuuri nimetatakse tavaliselt meetodiks, mille kohaselt jagatakse ühine eesmärk alaeesmärkideks ja jaotatakse viimane alamsüsteemide või elementide vahel. Organisatsioonilise struktuuri kindlaksmääramisega reguleerib juhtimissubjekt ühistegevuses osalejate volitusi ja vastutust, samuti nende vertikaalse ja horisontaalse vastasmõju reegleid.

Juhtimise seisukohalt saab õppeasutuse, nagu iga sotsiaalsüsteemi, struktureerida juhtimissubjektiks ja -objektiks. Juhtimise subjekt hõlmab kõiki neid üksikisikuid ja sotsiaalseid gruppe, kes korraldavad juhtimisprotsessi. Need isikud ja rühmad, kellele juhtimistoimingud on suunatud, toimivad juhtimisobjektidena. Kuna juhtimine sotsiaalsetes süsteemides on seotud inimestega, toimub see juhtimise vormis. Juhtimissubjekte nimetatakse tavaliselt juhtideks ja juhtorganiteks ning juhtimisobjekte täitjateks (alluvateks) ehk täitevorganiteks.

Pedagoogiline süsteem on "noorema põlvkonna ja täiskasvanute kasvatamise, hariduse ja koolituse eesmärkidele allutatud omavahel seotud struktuursete ja funktsionaalsete komponentide kogum" (N.V. Kuzmina).

Süsteemi sisemise organisatsioonilise struktuuri ei määra mitte ainult selle sihtotstarve, vaid ka süsteemi sektsioonide jaotamise meetodid, s.t. kriteeriumid, mida aktsepteeritakse juhtivate struktuuri kujundavate teguritena. Näiteks organisatsiooni sihtjaotuse korral vastab selle mitmetasandiline struktuur hierarhiale või "eesmärkide puule".

Mitmetasandilise hierarhilise juhtimisstruktuuri korral saavad samad isikud või organid tegutseda samaaegselt juhtimisobjektina kõrgemalseisva isiku või organi suhtes ning juhtimissubjektina alluvate isikute suhtes.

Sellise süsteemi, nagu kool, struktuur on mitmekesine, polüstruktuurne, sellel on tohutult palju erinevat laadi struktuure, mida saab rühmitada nelja põhirühma.

1) C kooli materiaalse ja õppebaasi struktuur, need. elementide ühendamise meetod nagu koolihooned, mööbel, tehnilised seadmed, hariduslikud visuaalsed vahendid, tehnilised õppevahendid jne.

2) Kooli meeskonna struktuur, kaasa arvatud:

õppejõudude struktuur, kuhu kuuluvad ainete metoodilised komisjonid, aineosakonnad, pedagoogid, erinevad mitteformaalsed rühmad jne;

õpilaskonna struktuur, mis koosneb alg-, kesk- ja vanemate klasside rühmadest, erinevatest õpilasühendustest vastavalt õpilaste huvidele;

kooli tugipersonali struktuur;

juhtimisaparaadi struktuur (juhtimise organisatsiooniline struktuur).

3) Menetlusstruktuurid- kõige liikuvam, dünaamilisem, mis väljendub inimeste tegevuses. Koolis on tohutult palju protseduurilisi struktuure, mis ulatuvad iga õppetunni ülesehitusest uuendusprotsessini. Süsteemi moodustamise protsess, mis ühendab ja allutab kõike muud, on haridusprotsess.

4) Viimane plokk üldises koolistruktuuris on kõige keerulisem ja vähem uuritud - selle vaimne struktuur. See on selle filosoofia, missioon, poliitika ja strateegia, organisatsioonikultuur.

Organisatsioonikultuur on ideede, väärtuste ja käitumismustrite süsteem, mida jagavad kõik selle liikmed, mis määrab nende käitumise ja tegevuse juhised, samuti märgi-sümboolne süsteem (mütoloogia, riitused ja rituaalid, organisatsiooni kangelased, organisatsioonilised tabud, suhtluskeel ja loosungid).

Kooli juhtimissüsteemi käsitlemisel eristatakse tavaliselt selle õppeainete koosseisu, juhtimisfunktsioonide kogumit, juhtimise organisatsioonilist struktuuri (nende hierarhilist ülesehitust, juhtimisseoseid ja -suhteid, alluvust ja alluvust tasandite, lülide ja plokkide kaupa).

Juhtimissüsteemi organisatsioonilist ülesehitust kujutatakse tavaliselt diagrammina, mudelina, mida nimetatakse organogrammiks, kus lisaks subjektidele näidatakse ka nendevahelisi seoseid: kes kellele allub (alluvussuhted), kes suhtleb. keda võrdsetel tingimustel (koordineerimissuhted).

Haridusasutuse juhtimiseks on mitut tüüpi organisatsioonilisi struktuure: lineaarne, funktsionaalne, lineaar-funktsionaalne, jaotus-, projekt- ja maatriks. Vaatame peamisi.

Lineaarne- esindab üksikute ja kollektiivsete subjektide jada (hierarhiat), mis on järjestatud alluvuse järjekorras ülalt alla, s.t. alluvussuhetes;

Funktsionaalne, kus õppeained on rivistatud vastavalt nende funktsionaalsetele kohustustele, kus on näidatud koordineerimislingid;

Lineaarne-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur, kus subjektide seoseid ja suhteid iseloomustab samaaegselt alluvus ja koordineeritus, s.o. arenenud nii vertikaalselt kui ka horisontaalselt;

arendusrežiimile üle läinud koolide jaoks koos lineaar-funktsionaalsega on olemas ka maatriks struktuur, milles on esindatud erinevad segajuhtimise subjektid (loomingulised rühmad, korralduskomiteed, uurimisrühmad jne), mis luuakse ajutiselt teatud uuendusliku ülesande või probleemi lahendamiseks.

Praktikas levinuim õppeasutuse organisatsiooniline struktuur on lineaar-funktsionaalne struktuur (lisa 1).

Rääkides õppeasutuse juhtimise organisatsioonilistest struktuuridest, ei saa mainimata jätta ka juhtimissüsteemi tasemeid. Enamiku haridusasutuste juhtimissüsteemi struktuuri esindab 4 juhtimistasandit (vertikaalne struktuur):

Esimene tase- kooli direktor, kooli nõukogu, õpilaskomisjoni, ühiskondlike ühenduste juhid. See tase määrab strateegiline kooli arengu suunad.

Teine tase- koolidirektori asetäitjad, koolipsühholoog, lasteliikumise korraldaja, kooli direktori abi haldus- ja majandusküsimustes, samuti omavalitsuses osalevad organid ja ühendused. Need üksused teostavad taktikaline kontroll haridusasutus.

Kolmas tase- esinevad õpetajad, kasvatajad, klassijuhatajad töökorras juhtimisfunktsioonid seoses õpilaste ja vanematega, lasteühingud, koolivälise tegevuse süsteemis klubid.

Neljas tase - kaasjuhtimine– õpilased, klassi- ja ülekoolilised õpilasomavalitsused. Selle taseme valikul rõhutatakse ainet – õpetajate ja õpilaste suhete subjektiivset olemust.

Juhtimise õppeaine iga madalam tase on samal ajal ka juhtimisobjektiks kõrgema taseme suhtes (lisa 2). Igaühel neist on oma horisontaalselt lahti rulluv organite, ühenduste, nõukogude jne struktuur.

Viies ja kuues tasand juhtimisstruktuuris võivad ilmneda mitme õppeasutuse ühendamisel (tegevjuhi tasand), aga ka mõne organi (näiteks asutajate nõukogu, hoolekogu, koolikonverents jne) korral. Selle taseme õppeainetel on õigus nimetada ametisse ja tagasi kutsuda direktor, jagada rahalisi vahendeid ning muuta kooli eesmärki ja struktuuri.

Peatükk 2. Haridusasutuse korraldus ja juhtimine tänapäevastes tingimustes

2.1 Kaasaegse juhi isikuomadused ja juhtimisstiil

Juhtimise probleem on juhtimise ja organisatsiooni teoorias erilisel kohal. Traditsiooniliselt mõistetakse juhtimise all suhteid, mis tekivad organisatsioonis protsessi käigus ja seoses juhtimisega. Juhtimise aluspõhimõte on käsu ühtsus. Selle olemus seisneb selles, et võim, otsustusõigused, vastutus ja võime kontrollida protsesse ja suhteid organisatsioonis on antud vaid ühele ametnikule. Sellest lähtuvalt on juht isik, kes kehastab vastutust, võimu ja kontrolliõigust. Käsu ühtsuse suhe moodustab suuresti organisatsiooni hierarhilise püramiidi.

Kõige üldisemal kujul saame need määratleda nõuded, mis vastab mis tahes juhi auastmega juhile erinevates ühiskondlikes organisatsioonides.

Need nõuded määratakse kindlaks professionaalselt olulised omadused, mille all peame silmas tegevussubjekti individuaalseid omadusi, mis mõjutavad tegevuse tulemuslikkust ja selle arendamise edukust. Vastus küsimusele omaduste kohta, mis juhil peaksid olema, on juhtimisteooria väljatöötamise käigus läbinud olulise evolutsiooni (F. Taylor, A. Fayolle, L. I. Umansky jt).

Psühholoogide juhtimisvaldkonna uuringute üldise analüüsi põhjal võib kõik omadused, mis kaasaegsel juhil olema peaksid, jagada viide rühma:

1) universaalsed omadused: raske töö; ausus, ausus; pühendumus, lojaalsus sõnale; enesekriitika; inimlikkus; taktitunne; õiglus; sihikindlus; altruism; kõrgkultuur, laitmatu moraal; energia; esitus; järjepidevus; armastus oma töö vastu; optimism; nõudlikkus enda ja teiste suhtes; huumorimeel; väline atraktiivsus (korralikkus, riietumisstiil jne);

2 ) psühhofüsioloogilised omadused: hea tervis, pingetaluvus, üldine arengutase, intellektuaalsed omadused, individuaalsed psühholoogilised omadused (temperament, isiksuse orientatsioon);

3 ) ärilised omadused ja organiseerimisoskused: algatusvõime; iseseisvus küsimuste lahendamisel; eneseorganiseeritus (oskus hoolitseda enda ja teiste inimeste aja eest, täpsus ja täpsus); distsipliin; hoolsus; oskus selgelt määratleda eesmärki ja püstitada ülesanne; võime muuta käitumisstiili sõltuvalt tingimustest; oskus korraldada personali ja korraldada nende suhtlust, oskus mobiliseerida meeskonda ja seda juhtida; võime kontrollida alluvate tegevust; oskus ja soov kiiresti otsuseid langetada; oskus ja soov tulemusi objektiivselt analüüsida ja hinnata, võime alluvaid stimuleerida; loov lähenemine määratud tööle; võime säilitada initsiatiivi, soov kasutada kõike uut ja edumeelset; võime säilitada oma autoriteeti.

4 ) suhtlemisoskused: juhi oskus luua ärisuhteid ülemuste ja nendega seotud juhtidega, alluvatega, suutlikkus säilitada meeskonnas normaalne psühholoogiline kliima, suhtlemisoskus (kõnekultuur, kuulamisoskus jne), kõnevõime avalikult ;

5 ) erialased teadmised: juhtimisteaduse tundmine (juhtimise alused, personalijuhtimine jne); kaasaegsete organisatsiooni- ja juhtimispõhimõtete ja meetodite rakendamine praktikas; dokumentatsiooniga töötamise oskus. .

Kui juhil on kõik ülaltoodud omadused, võib teda pidada ideaaliks.

Rozanova V.A. märgib järgmisi juhi (juhi) omadusi, mis takistavad organisatsiooni tõhusat toimimist:

juhi individuaalse juhtimiskontseptsiooni ebapiisav väljatöötamine;

mittevastavus juhi organisatsiooniliste ja isiklike väärtuste ja eesmärkide vahel;

juhi ebapiisav juhtimisvõime;

juhi teadmiste, oskuste ja vilumuste puudumine juhtimistegevuse valdkonnas;

juhi loovuse puudumine;

suutmatus ennast juhtida;

suutmatus rühma juhtida;

ebasõbralik suhtumine personali;

isikliku kasvu soovi puudumine;

suutmatus personali motiveerida;

raskused alluvatega suhtlemisel;

ebatõhusa juhtimisstiili kasutamine;

keskenduda endale ja oma isiklikele eesmärkidele;

vähene orientatsioon erialaste probleemide lahendamisele;

loovuse puudumine tööl;

juhi konservatiivne käitumine;

vastuoluliste käitumissuundumuste olemasolu;

käitumise neurootiliste tendentside olemasolu;

Pädev juht ei luba kunagi endas ja oma tegevuses nii palju puudujääke, ta töötab pidevalt enesearendamise, eneseharimise, täiendamise ja eneseharimise nimel.

Kõik juhi isikuomadused avalduvad tema juhtimisstiilis. Juhtimisstiil- see on juhi eelistatud teatud meetodite, meetodite ja juhtimistegevuse vormide süsteem. Seoses haridusega kasutatakse järgmisi juhtimisstiile:

Direktiiv-kollegiaalne stiil.

Juht püüab teha individuaalseid otsuseid. Jaotab volitusi vahetute asetäitjate osavõtul. Näitab aktiivsust tööl, mida alluvate seas ei täheldata. Domineeriv juhendamismeetod- korraldusi ja juhiseid, esitajate taotlusi täidetakse harva.

Näitab üles aktiivset huvi distsipliini vastu, kontrollib regulaarselt ja rangelt alluvaid. Töös ei ole põhirõhk saavutustel, vaid alluvate vigadel ja valearvestustel. Väga kõrged nõudmised teistele. Juhataja lubab oma abilistele anda ainult nõu ja vastuväiteid.. Negatiivne suhtumine kriitikasse. Tal on vastupidavust. Suhtlemine alluvatega toimub ainult tootmisküsimustes. Ettevõtlusele orienteeritudneed. ülesande jaoks. Positiivne suhtumine uuendustesse, aga mitte inimsuhetesse. Juhataja puudumisel tuleb meeskond tööga toime, kuid asetäitja kontrolli all [ 6 ].

Direktiiv-passiivne stiil. Võimude jaotus muutub pidevalt ja on ebaühtlane. Esinejate tegevus on lubatud, kuid seda ei peeta oluliseks. Sageli kasutab ta taotlusi ja veenmist, kuid kui see ei aita, kasutab ta korraldusi. Ta on range distsipliini hoidmisel, kuid ei tee selles küsimuses erilisi pingutusi. Kontroll esinejate töö üle toimub harva, kuid väga rangelt, põhirõhk on töö tulemustel. Toetub täielikult töötajate kompetentsile. Võimaldab alluvatel nõu anda. Tööst vähe huvitatud. Ta on töötajatega ettevaatlik ja taktitundeline. Alluvad osutuvad sageli juhist pädevamaks. Ta nõuab oma asetäitjatelt tingimusteta kuulekust. Väldib uuendusi, eriti inimestega suhtlemisel. Oluliste probleemide ilmnemisel keskendub juhtimisfunktsioonidele. Ta praktiliselt ei tegele meeskonnas sotsiaal-psühholoogilise kliima küsimustega. Teised inimesed lahendavad need probleemid tema eest. Juhi puudumisel vähendab meeskond tööviljakust.

Seoses valitsevate teaduslike tõlgendustega säilitab juhtpositsioonil juhtpositsioon juhtpositsioonil, sest see on juhtidele kõige mugavam kui tuttav standard suhetes alluvatega. Seda standardit aktsepteerivad tingimusteta ja kiidavad kaudselt heaks mitte ainult subjektid, vaid ka juhtimisobjektid. Ta personifitseerib traditsioonilist direktiivset stiili, kus ülemuse isikuomadused on valitsejatele olulised ainult kui "õiglased otsused" hüvitiste ja karistuste osas. Juht võib olla samaaegselt otsene diktaator ja mõistev vestluskaaslane, hooliv mentor ja erapooletu kohtunik – seda kõike aktsepteeritakse kui vajalikku “isalikku” (emalikku) rangust ning alluvate tegelik iseorganiseerumine kaotab oma tähenduse. neid.

Stiil on passiiv-kollegiaalne. Juht püüab vältida vastutust ja võtab juhtimisfunktsioonide elluviimisel passiivse positsiooni. Võimaldab initsiatiivi alluvatelt, kuid ise selle poole ei püüdle. Võimaldab esinejatel iseseisvalt töötada. Peamine juhtimismeetod on nõudmised, nõustamine, veenmine ja käske püütakse mitte anda. Kontrollib halvasti alluvate tööd. Ümbritseb end kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistidega, suhtub positiivselt uuendustesse inimestega suhtlemise vallas. Vastupidav uuendustele tootmisvaldkonnas. Nõuab õiglaselt, kuid harva. Järgib sageli oma alluvate eeskuju. Juhi puudumisel jätkab meeskond tõhusat tööd.

Segatud juhtimisstiil. Juhtimisülesannete täitmisel volituste jaotamine toimub üksteise ja täitjate vahel. Initsiatiiv tuleb nii juhi enda kui ka tema alluvate poolt. Kuid ta üritab natuke enda peale võtta, kui ta ei ole see, kes initsiatiivi võtab. Suhtub positiivselt esinejate iseseisvusse. Peamised meetodid on käsud, juhised või palved, kuid mõnikord kasutatakse veenmist või isegi noomitust. Ei keskendu distsipliinile. Teostab valikulist kontrolli ja jälgib rangelt töö lõpptulemust. Suheldes alluvatega, hoiab ta distantsi üleolekut näitamata. Pöörab vajalikku tähelepanu tootmisülesannetele, aga ka inimsuhetele. Meeskonnas valitseb normaalne sotsiaalpsühholoogiline kliima.

Tänapäeval nõuavad regulatiivsed dokumendid haridusjuhtide ümberorienteerumist teistsugusele suhtlusstiilile. Haridusasutuse juhi jaoks on kõige olulisem refleksiivne juhtimisstiil, mis hõlmab selliste väärtuste juurutamist juhi ellu nagu õppeprotsessi kaasjuhtimine, ühine eesmärkide seadmine, kujundamine, ümberkujundamine. teadmiste sisust, õpetajate uurimistegevuse stimuleerimisest jne.

Samal ajal satuvad haridusasutuste juhid keerulisse olukorda, rakendades direktiivset stiili või kuulutades selle rakendamist refleksiivseks. Esimest stiili tembeldatakse autoritaarseks ja vastuvõetamatuks, kuid see on kõige kättesaadavam, kuna see on arusaadav, tingimusteta aktsepteeritud ja kaudselt heaks kiidetud mitte ainult subjektide, vaid ka juhtimisobjektide poolt. Refleksiivse stiili juurutamist nõutakse ülalt, defineerides selle ametlikult demokratiseerumistingimustes ainuvõimalikuna. Selgelt demonstreeritud näited avalikust haldusest (võimuvertikaali tugevdamine, julgeolekujõudude mõju suurenemine, kontroll meedia üle jne) viitavad aga puhtrefleksiivsete juhtimismeetodite kahtlasele efektiivsusele Venemaal [8].

Igal konkreetsel juhil ei saa olla ainult ühte stiili. Kogenud juht oskab kasutada üht või teist stiili olenevalt asjaoludest: lahendatavate ülesannete sisust, juhitava rühma konkreetsest koosseisust jne.

Juhtimisstiilil on suur mõju alluvate tegevusele ja organisatsiooni tulemuslikkusele.

Seega sõltub iga organisatsiooni, sealhulgas keskkooli, efektiivsus meeskonna juhtimise stiilist. Juhtimisstiil paljastab juhi isikuomadused. Juhtide isikuomadusi arendades ja parandades ning juhtimisstiili muutes on võimalik tõsta õppeasutuse efektiivsust.

2.2 Haridusasutuse personalipoliitika praeguses staadiumis

Tänapäeval, mil õpetaja staatus on väga madala sotsiaalse tasemega, on õppeasutuse juhtimisel terav probleem kvalifitseeritud personali ligimeelitamisel ja hoidmisel. Riigipoolsed piiratud materiaalsed ja sotsiaalsed garantiid ei luba piirduda selle probleemi ühe kurva väljaütlemisega. Haridusasutuse juht on sunnitud iseseisvalt otsima võimalusi selle lahendamiseks, kasutades mitte ainult direktori fondi vahendeid, vaid luues ka oma ettevõtte stiimulite, soodustuste, edustrateegiate süsteemi, sealhulgas hoolitsedes moraalse, psühholoogilise ja koolipersonali stabiilsuse valeoloogilised tegurid.

Sellest tulenevalt peab haridusasutuse juht olema võimeline:

moodustada mõttekaaslastest meeskond (kasvatada kooli korporatsioonina);

luua optimaalsed tingimused laste ja täiskasvanute eneseteostuseks;

stimuleerida loomingulist tegevust, toetada initsiatiivi;

delegeerida volitusi, arendada omavalitsuse vorme, avalikku kontrolli, usaldust;

meelitada ligi ja targalt kasutada täiendavaid rahastamisallikaid ja -viise;

kasutada personalipoliitikas uusi sotsiaalseid ressursse;

luua oma suhteid teiste sotsiaalsüsteemi subjektidega;

hoolitseda kooli maine loomise ja sotsiaalse staatuse hoidmise eest;

juurutada juhtimisprotsessidesse kõrgtehnoloogiaid.

Kaasaegne koolijuht ei ole administraator, kes oskab käske anda ja noomida + edastada kõrgemate võimude seisukohta. See on pigem nagu dirigent orkestris, kus igaüks teeb oma osa. Sellise juhtimiskäsitlusega kaob vertikaalmudel ja jäik positsioonide süsteem – tekib rida uusi kompetentse, manööverdamisvabadust, teadlikkust ja tegevuste koordineeritust. See tähendab, et tekib võimas ressurss ettevõtte kultuuri arendamiseks. Kõrgkoolidest võivad saada korporatiivse vaimu “saared”, millest saab alguse Venemaa haridussüsteemi tegelik kujunemine vaimse kogukonna ja strateegilise partnerlusena.

Sarnased dokumendid

Üldhariduse riikliku-avaliku juhtimise kontseptsioon. Selle Vene mudeli omadused. Munitsipaalharidusasutuse juhtimise demokratiseerimine. Riigi- ja avaliku halduse süsteem edukamates piirkondades.

abstraktne, lisatud 01.02.2014


Koolieelse munitsipaalharidusasutuse kaasaegsed juhtimismudelid. Projektilähenemise rakendamise probleemid ja väljavaated Ileki linnaosa eelarvelise koolieelse lasteasutuse "Lasteaed "Firefly" juhtimisel.

lõputöö, lisatud 09.06.2017


Koolieelse õppeasutuse juhtimise teoreetiline ja regulatiivne raamistik. Tegevuse tunnused lasteaed ja selle personali koosseis, kohustuste jaotus kõigi töötajate vahel. Juhtimise liigid, vormid ja meetodid.

lõputöö, lisatud 11.12.2013


Juhtimisstiilide traditsioonilise klassifikatsiooni uurimine. Juhtimisstiili ja juhtimise mõju hindamine ettevõtte tegevusele. Laste õppeasutuse juhtimissüsteemi tunnused. Lasteaia direktori juhtimise tulemuslikkuse analüüs.

kursusetöö, lisatud 12.02.2015


Munitsipaaleelarvelise koolieelse õppeasutuse tegevuse ja juhtimise tunnused. Koolieelse lasteasutuse uuendustegevuse juhtimise protsessi kui hariduse kvaliteedi tõstmise vahendi uurimine.

lõputöö, lisatud 02.09.2018


Reguleeriva dokumentatsiooni mõiste. Haridusasutuse regulatiivdokumentide väljatöötamise ja täitmise korraldamise tunnused juhtimisprotsessis. Ülevaade koolieelse õppeasutuse juhtimise teoreetilistest käsitlustest.

lõputöö, lisatud 26.10.2014


Hariduse tähtsuse analüüs turumajanduses. Hariduse roll majanduskasvu kiirendavate tegurite süsteemis: inimkapitali mõiste. Kutse- ja hariduspotentsiaali juhtimise süsteemse lähenemise põhimõtete jälgimine.

lõputöö, lisatud 26.04.2010


Personali valimine, selle eesmärkide ja nende saavutamiseks vajalike vahendite kindlaksmääramine on ettevõtte edu tingimus. Personalistrateegia õppeasutuse juhtimises, selle täiustamise võimaluste otsimine Ulan-Ude MAOU 35. keskkooli näitel.

esitlus, lisatud 22.01.2013


Uuritava asutuse juhtimise üldtunnused ja organisatsiooniline struktuur. Regulatiivne raamistik ja tegevuste lühianalüüs. Infohaldustehnoloogiate abil lahendatavad probleemid. Sissetulevate ja väljaminevate dokumentide analüüs.

praktika aruanne, lisatud 18.05.2015


Projektijuhtimise metoodika kasutamine uuenduslike investeeringute elluviimise mehhanismina. Projekti, programmi-sihtmärgi ja portfelli haldamise sünergia. Info- ja analüütilise süsteemi mudel raviasutuse juhtimiseks.

Üksikasjad

Ždanova Jelena Vladimirovna, 2. kursuse magistriõppe üliõpilane programmis "Juhtimine hariduses" Föderaalne riigieelarveline õppeasutus MPGU, Moskva, Venemaa

Märkus: Artiklis käsitletakse üht haridusorganisatsiooni juhtimise lähenemist tänapäevastes tingimustes - protsessikäsitlust tegevuste korraldamisel ja juhtimisel.

Märksõnad: protsessi lähenemine, protsessi juhtimine, protsessi sisend ja väljund.

Tänapäeval otsib enamik haridusorganisatsioonide juhte tööriistu juhtimistegevuse tõhustamiseks. Juhtimisteooria arenguga saame rääkida “intelligentse” juhtimise ajastu saabumisest. Üks intelligentse juhtimise tööriistu on nn protsessipõhine lähenemine.

Protsessipõhine lähenemine on üks juhtimiskontseptsioone, mis kujunes lõplikult välja eelmise sajandi 80ndatel. Selle kontseptsiooni kohaselt käsitletakse kõiki organisatsiooni tegevusi protsesside kogumina. Juhtimiseks peate juhtima protsesse.

Tootmispraktikas hakati protsessipõhist lähenemist laialdaselt kasutama alates 2000. aastast, mil ISO 9000 seeria standardite läbivaatamise käigus pakuti välja täiesti uus kvaliteedi tagamise ideoloogia ning protsessikäsitlus sai aluseks kvaliteedi ülesehitamisel ja toimimisel. juhtimissüsteem.

Valitsuse programm"Hariduse arendamine" aastateks 2013-2020. Üks selle strateegilisi eesmärke on „tagada kõrge kvaliteediga vene haridus vastavalt elanikkonna muutuvatele nõudmistele ja pikaajalistele arengueesmärkidele. Vene ühiskond ja majandus".

Seega on protsessikäsitlus tegevuste korraldamisel ja juhtimisel üks haridusorganisatsiooni juhtimise lähenemisviise tänapäevastes tingimustes.

Vastavalt V.S. Lazarevi sõnul seisneb protsessijuhtimise olemus pidevas tegevuste jadas, mida juhtimissubjekt rakendab, mille tulemusena kujuneb ja muutub juhtimisobjekti kuvand, sõnastatakse ühistegevuse eesmärgid, saavutamise viisid. need on sihikindlad, töö jaguneb tegevuses osalejate vahel ja nende pingutused on integreeritud.

M.M. Potashnik, juhtimine on protsess, mis rakendab aja jooksul plaane, juhtimisobjekti olekute järjestikust muutmist, juhtide tulemustele suunatud tegevuste kogumit. T.M. Davõdenko märgib, et protsessi lähenemisviis "... võimaldas praktikutel oma tegevusi terviklikult juhtimistsükli vormis esitleda, et mõista selle koostisosade tüüpide (funktsioonide) olemust ja tehnoloogiat."

Protsess on omavahel seotud ja vastastikku toimivate tegevuste kogum, mille eesmärk on muuta sisendid väljunditeks. Protsesside kavandamisel ja teostamisel kontrollitud tingimustes on eesmärgiks tootele lisandväärtust anda.

Protsessi sisenditeks loetakse ressursse, mis protsessi käigus muudetakse protsessi väljunditeks.

Protsessi väljund on protsessi tulemus (toode, teenus).

Juhtimisprotsesside lõppeesmärk on luua teenuseid, mis pakuvad väärtust välistele või siseklientidele. Iga protsessi põhiprintsiibiks on orienteerumine teenuse tarbijale, eesmärgiks on tarbija vajaduste rahuldamine.

L.E. Skripko tuvastab organisatsioonis protsessipõhise lähenemisviisi rakendamise järgmised etapid:

Protsessi tuvastamine;

Protsesside juurutamine;

Protsesside seose ja vastasmõju määramine;

Protsesside dokumenteerimine;

Protsesside rakendamine;

Protsessi parandamine.

Identifitseerimise etapp hõlmab:

Põhiprotsesside kirjeldus;

Protsessi definitsioon (sõnastus, protsessi sisu);

Protsessi funktsioonid;

Protsessi koht muude protsesside hulgas.

Peamised protsessid on need, mis on suunatud toodete või teenuste loomisele, mis viivad toodete vabastamiseni ja tootele väärtuse lisamiseni.

Abi- (toe)protsessid hõlmavad neid, mis loovad vajalikud tingimused põhiprotsesside elluviimiseks. Need protsessid ei ole otseselt seotud toote muundamisega. Selliste protsesside väljundid on põhiprotsesside ressursid.

Protsessi juurutamise etapp:

Protsessi järjekord vooskeemi või algoritmi kujul;

Protsessi omanik määratakse kindlaks;

Protsessi standardid;

Protsessi sisendid, väljundid;

Ressursid;

Protsessi indikaatorid.

Protsessi omanik on ametnik, kelle käsutuses on vajalikud ressursid nii personali, taristu, tarkvara ja automatiseeritud toe näol kui ka info protsessi kohta. Protsessi omanik kontrollib edenemist ning vastutab protsessi tulemuste ja efektiivsuse eest.

Protsesside sisendeid ja väljundeid, nende järjestust ja koostoimet saab kirjeldada protsessimudeliga, mis kajastab kõiki organisatsiooni tegevusi.

Haridusorganisatsioonis on peamised protsessid need, mis määravad haridusasutuse põhitegevused, mille eesmärk on tarbija tellimuse kvalitatiivne rahuldamine. Nende hulka kuuluvad järgmised:

õpilaste vastuvõtt;

Põhiharidusprogrammide arendamine;

Põhiharidusprogrammide elluviimine;

Täiendavate koolitusprogrammide väljatöötamine;

Täiendavate koolitusprogrammide elluviimine;

Haridusprotsess;

Teaduslik ja uuenduslik tegevus.

Toetavad protsessid:

Juhtkonna tegevust reguleerivad protsessid;

Protsessid määravad organisatsiooni võimalused kvaliteetseks tellimuste täitmiseks.

Protsesside seose ja interaktsiooni määramise etapp:

Tööprotsessi mudeli konstrueerimine;

Maatriksi koostamine volituste ja vastutuse jaotamiseks.

Kõik tegevused põhiprotsesside raames algavad tarbijate nõudmisi uuriva turundusuuringuga (haridusasutuste tarbijad on riik, õpilased, lapsevanemad jt haridusasutused). Need päringud saavad turunduse ja reklaami protsessi väljundiks ning sisendiks juhtimisprotsessidele ning põhi- ja lisaharidusprogrammide arendamise protsessidele. Programmi arendusprotsesside väljundiks on omakorda õppekavad, tööprogrammid, hariduslik ja metoodiline tugi, mis saavad sisendiks programmi elluviimise protsessidele ja õppeprotsessile. Kogu teave nende protsesside tulemuste kohta saab taas sisendiks turundus- ja reklaamiprotsessi, mis omakorda annab teavet haridusorganisatsiooni tegevuse tulemuste ja tarbijate taotluste rahuldamise taseme kohta. Need turundusuuringud saavad parendusplaanide koostamise aluseks.

Dokumenteerimise etapp:

Protsessi dokumentatsiooni koosseisu määramine;

Dokumenteeritud protseduuride väljatöötamine;

Salvestusprotsesside vormide määramine.

Protsesside dokumenteerimine annab neile ametliku staatuse, aitab saavutada nende vastavust kehtestatud nõuetele, tagab personali vajalikul tasemel koolituse, tsüklilisuse ja protsesside jälgimisvõime, samuti nende tulemuslikkuse ja tulemuslikkuse hindamise.

Rakendusetapp sisaldab:

määrus.

Protsessi täiustamise etapp:

Parendusstrateegiate ja -meetodite valik;

Parenduste planeerimine ja läbiviimine.

Protsessi rakendamisel tuvastatud ebakõlad alluvad regulatsioonile, mille tulemusena tekkivad ebakõlad kõrvaldatakse korrigeerimiste või parandusmeetmetega. Nende protseduuride eesmärk on protsessi täiustamine. Protsessi täiustamise peamisteks vektoriteks tuleks pidada selle varieeruvuse minimeerimist ja saavutatud tulemusnäitajate ületamist kavandatuga võrreldes. Veelgi enam, mida keerulisem on protsess, seda suurem on selle täiustamise potentsiaal.

Protsessi peamised eelised on järgmised:

Erinevate osakondade tegevuse koordineerimine protsessi sees;

Orienteerumine protsessi tulemusele;

Organisatsiooni efektiivsuse ja efektiivsuse tõstmine;

Tulemuste saavutamiseks tehtavate tegevuste läbipaistvus;

Tulemuste suurem prognoositavus;

Protsessi sihipärase täiustamise võimaluste väljaselgitamine;

Barjääride eemaldamine funktsionaalsete osakondade vahel;

tarbetute vertikaalsete interaktsioonide vähendamine;

Taotlemata protsesside kõrvaldamine;

Aja- ja materjalikulude vähendamine.

Protsessilähenemist iseloomustavad suured võimalused organisatsiooni juhtimissüsteemi arendamiseks.

Protsessipõhise lähenemisviisi rakendamise keerukus seisneb vajaduses:

iga alamprotsessi dokumenteerimine,

Standardite ja indikaatorisüsteemide väljatöötamine.

Süsteemi saadavus elektrooniline dokumendihaldus ja infosüsteem;

Sobivate reaalse elu juhtimismehhanismide loomine.

Lisaks on protsessipõhine lähenemine sotsiaalsete süsteemide puhul pühendunud standardimise põhimõttele ega võta arvesse sotsiaalseid aspekte.

Protsessimudel võimaldab selgelt kujutada protsesside järjestust ja koostoimet, mõelda organisatsiooni tegevustele nii horisontaalselt kui ka vertikaalselt, vastavalt suletud ahela põhimõttele, analüüsida protsesside seoseid ja selle põhjal valida kõige tõhusad suunad organisatsiooni toimimise parandamiseks.

Bibliograafia:

1. Valitsuse programm Venemaa Föderatsioon"Hariduse arendamine" aastateks 2013 - 2020 (kinnitatud Vene Föderatsiooni valitsuse 15. aprilli 2014. a määrusega nr 295)
2. Davidenko T.M. Reflektiivne koolijuhtimine: teooria ja praktika. M.; Belgorod: BSPU im. Olminsky, 1995.
3. Potašnik M.M., Moisejev A.M. Kaasaegse kooli juhtimine (küsimustes ja vastustes): juhend haridusasutuste juhtidele ja haridusasutustele. M., 1997.
4. Skripko L.E. Protsessi lähenemine kvaliteedijuhtimisele: õpetus/L.E. Skripko. - Peterburi. : Kirjastus St. Petersburg State University of Economics and Economics, 2011. – 105 lk.
5. Kooli juhtimine: teoreetilised alused ja meetodid: õpik. käsiraamat / toim. V.S. Lazarev. M., 1997.
6. Elektrooniline ressurss:[