Riskiarvestuse teoreetilised alused ettevõtte arendamise strateegilises juhtimises. Strateegilised otsused kui riskijuhtimise valdkond

29.09.2019

100 RUR boonus esimese tellimuse eest

Vali töö liik Diplomitöö Kursusetöö Abstraktne Magistritöö Praktikaaruanne Artikkel Aruanne Arvustus Kontrolltöö Monograafia Probleemide lahendamine Äriplaan Vastused küsimustele Loovtöö Essee Joonistamine Esseed Tõlkesitlused Tippimine Muu Teksti unikaalsuse suurendamine Magistritöö Laboritöö On-line abi

Uuri hinda

Organisatsiooni kolmele struktuuri moodustavale tasandile vastavad kolm strateegilise juhtimise objektide rühma: ettevõtted, strateegilised äriüksused (SBU) ja organisatsiooni funktsionaalsed tsoonid.

1.Ettevõtlus tervikuna(ettevõtete grupp, kontsern, iseseisev tehas või tehas).

2.Strateegiline juhtimisvaldkond(äri), st. toote- ja turusegmentide ning ettevõtte tegevusliikide kogum, mis on eraldatud iseseisva tootmis-, tehnilise, kaubandus- ja regionaalpoliitika elluviimiseks.Suurte mitme tootega ettevõtete strateegiline ärivaldkond jaguneb reeglina strateegiliseks äriks ühikut. Strateegiline äriüksus on ettevõttesisene organisatsiooniline üksus, mis vastutab ettevõtte strateegia väljatöötamise eest ühes või mitmes sihtturusegmendis.

Strateegiliste äriüksuste kontseptsioonil on olnud suur mõju juhtimissüsteemide kujunemisele suurtes ettevõtetes üle maailma ja seetõttu peetakse seda strateegilise juhtimise oluliseks elemendiks.

Strateegiliste äriüksuste tuvastamise aluseks on turu segmenteerimise kontseptsioon. Segment on määratletud turuosa, kus saab ettevõtte tooteid müüa. Segmendis sisalduvatel objektidel peavad olema ühised omadused.

Strateegiliste äriüksuste tuvastamine on suuresti subjektiivse valiku küsimus. Äriüksuste tuvastamiseks võib välja pakkuda järgmised kriteeriumid:

O strateegilisel äriüksusel on kindel klientide ja klientide ring;

O äriüksus planeerib ja teostab iseseisvalt tootmis- ja müügitegevust, logistikat;

O Äriüksuste tulemuslikkust hinnatakse kasumi ja kahjumi alusel.

Strateegilise äriüksuse põhiülesanne on saavutada talle seatud strateegilised eesmärgid (uuele turule sisenemine, kulude vähendamine, turuosa suurendamine, uute toodete väljatöötamine jne).

3.Funktsionaalne tegevusala või jaotus, - ettevõtte struktuuriüksused, mis on keskendunud teatud funktsioonide täitmisele ning strateegiliste äriüksuste ja ettevõtte kui terviku eduka toimimise tagamisele (T&A, tootmine, turundus, finants jne).

Üks levinud seisukoht strateegilisest juhtimisest on see, et strateegia on tippjuhtkonna ainupädevuses. Ilma kogu personali laialdase osaluseta on aga võimatu välja töötada ega rakendada tõhusaid strateegilisi otsuseid. Seetõttu võib peaaegu iga organisatsiooni juhtimissüsteemi tasandit pidada strateegilise juhtimise objektiks.

Vastavalt organisatsiooni juhtimissüsteemi tuvastatud tasemetele ja vastavalt sellele, sõltuvalt valitud strateegilise juhtimise objektist, eristavad nad: ettevõtte strateegiat - organisatsiooni tervikuna; äristrateegia - organisatsiooni eraldiseisev strateegiline äriüksus; funktsionaalne strateegia - funktsionaalne juhtimisvaldkond, tegevusstrateegia - konkreetsete tootmis- ja majandusfunktsioonide rakendamine. Ettevõtete strateegiate näideteks on ühinemised ja ülevõtmised, asutamine strateegilised liidud.

Esimese sammu strateegia tähendab, et ettevõte on esimene, kes pakub turule originaalset toodet või teenust. Selle eelis põhineb asjaolul, et ollakse antud ettevõttes, antud territooriumil või uuel turul esimene.

Pioneeri algne strateegiline eesmärk– kiire kasv, kui strateegilised jõupingutused on suunatud turu laiendamisele, stimuleerides ostma tarbijaid, kes ei ole seda toodet varem kasutanud, kuid suhtuvad positiivselt uutesse toodetesse, oskavad hinnata toote tegelikku kasu ja omavad vahendeid selleks. osta see. Konkurentsivõimeline strateegia on saavutada eeliseid järgijafirmade ees uute segmentide võimalikult kiire arendamise ja uute turustuskanalite loomise kaudu

Teerajajateks on uuenduslikud ettevõtted Sony, Motorola, Microsoft, General Electric jt.

Juhtimise saavutamine on lihtsam kui selle säilitamine. Seetõttu kulutavad sellised juhtivad ettevõtted suuri summasid teaduslikele ja tehnilistele uuringutele ning need kulud kompenseeritakse uute toodete kõrgete hindadega või kehtestavad nad oma toodetele monopoolselt kõrged hinnad.

Esimese liikuja strateegiaga seotud konkurentsieelise peamised tunnused on järgmised:

1. See konkurentsieelis põhineb uuenduste (toote, tehnoloogilise, organisatsioonilise) kasutamisel.

2. See hõlmab märkimisväärset riski, kuid kui see on edukas, annab see kõrget kasumit ja võib-olla ka ülekasumit, luues hinnamonopoli.

4. Uuenduste kasutamisel on raske planeerida, kuna sel juhul ei saa kasutada varasemaid kogemusi, s.o. ekstrapoleerida minevikus väljakujunenud suundumusi tulevikku.

Esimese liikuja strateegia peamised omadused:

1. Toodete analoogide puudumine.

2. Potentsiaalse nõudluse olemasolu turul pakutavate kaupade järele.

Puudused (ohud):

Uute toodetega seotud kõrged kulud ja suur äririsk;

Jäljendamise oht - konkurentide sarnaste toodete kiire arendamine;

Turu mittevalmidus kavandatavate uute toodete vastuvõtmiseks;

Uute toodete turustuskanalite puudumine;

Uue toote konstruktsioon, tehnoloogiline või muu defekt.

Föderaalne Haridusagentuur

BelgorodskiRiiklik Tehnikaülikool

nime saanud V.G. Šukhovi järgi

osakondstrateegiline juhtimine

distsipliini järgi: "Strateegiline juhtimine»

Teemal:

Lõpetanud: üliõpilanegr.EK-431

Zubritskaja E.A.

Kontrollitud: Sazonov DG.

Belgorod2006 .

Sissejuhatus……………………………………………………………………………………..3

Riskijuhtimise arengu ajalugu…………………………………………………………..6

Strateegiliste riskide mõiste ja klassifikatsioon…………………………………13

Riskihindamise meetodid…………………………………………………………..18

Riskimaandamismeetmed………………………………………………………..…..22

Venemaa strateegiliste riskide prognoos………………………………………..32

Järeldus…………………………………………………………………………………..39

Praktiline osa………………………………………………………………………41

Kasutatud kirjanduse loetelu…………………………………………………………………

Sissejuhatus

Iga uus ettevõte või uus projekt puutub oma teel paratamatult kokku teatud raskustega, mis ohustavad selle olemasolu. Ettevõtja jaoks on väga oluline, et ta oskaks selliseid raskusi ette näha ja eelnevalt välja töötada strateegiad nende ületamiseks. On vaja hinnata riskiastet ja tuvastada probleemid, millega ettevõte võib kokku puutuda.

Edu ärimaailmas sõltub otsustavalt valitud äristrateegia õigsusest ja kehtivusest. Sel juhul tuleb arvestada kriitiliste olukordade tekkimise tõenäosustega. Oleks äärmiselt naiivne pidada riskivaba ettevõtlust võimalikuks.

Oht võivad tuleneda konkurentidest, enda valearvestustest turundus- ja tootmispoliitika vallas või vigadest juhtkonna valikul. Ohtu võib kujutada ka tehniline protsess, mis võib iga uue toote koheselt "vanandada".

Iga ettevõtte jaoks ei ole oluline riski täielik vältimine, vaid selle ennetamine ja selle minimaalne vähendamine.

Võimalikest valearvestustest tulenevate kahjude vähendamiseks on ette nähtud eriprotseduurid, mis aitavad võtta arvesse ebakindlust ja riske projekti rakendamise kõikides etappides.

Teades riskide liike ja olulisust, saate neid mõjutada, vähendades nende mõju projekti tulemuslikkusele. Teisisõnu seisavad eksperdi ees järgmised ülesanded: riskide tuvastamine; riskianalüüs; riskide vähendamise viiside kindlaksmääramine projekti igas etapis; riskijuhtimistöö korraldamine.

Riskijuhtimise probleem on väga aktuaalne. Iga organisatsiooni tegevus on seotud ootamatute kaotuste riskiga. Seetõttu on oluline, et iga ettevõte näeks ette muutused tegurites ja tingimustes, mis võivad oluliselt mõjutada tema toimimist.

Riski saab juhtida. Edukaim tegevus on ettevõttel, kes on õigesti arvutanud oma võimalused ja valinud optimaalse riski ja kasumlikkuse tasakaaluga tegevussuuna.

Kuna ettevõtete haavatavus finantsriskide suhtes suureneb, mõistavad paljud ettevõtted, et riskiprobleemidele lahenduste otsimine peab olema professionaalne. Juhataja peab tagama ettevõtte kogu vara ja kasumi kaitse intressimäärade ja valuutakursside muutustest ja kõikumisest tingitud kahjude eest ning juhtima intressikulusid. Selle raske ülesandega saab hakkama vaid piisavalt kogenud ja kvalifitseeritud juht. Mulle tundub, et riskijuhtimine peaks saama kaasaegse juhi üheks põhitegevuseks.

Antud töö asjakohasus seisneb selles, et inimeste poolt langetatud otsuste tulemust mõjutavad paljud tingimused ja tegurid, millest osa tegevust on väga raske ennustada, paljud otsused ettevõtluses tuleb langetada ebakindluse tingimustes. Risk on omane peaaegu igale inimtegevuse valdkonnale. Nüüd pööratakse üha enam tähelepanu uuringutele, prognoosimisele ja riskianalüüsile. Oskus teatud tegude tagajärgi ette näha on organisatsioonide normaalseks toimimiseks lihtsalt vajalik.

Käesoleva töö eesmärgiks on defineerida riskijuhtimise mõiste, selle mõju riskantsete ettevõtete tegevusele, kirjeldada hindamis-, riskianalüüsi- ja viise selle vähendamiseks. Üldjuhul käsitletakse tõhusaks riskijuhtimiseks vajalikke küsimusi.

Selle eesmärgi kohaselt seatakse järgmised ülesanded:

Arvestage riskijuhtimise arengu ajalugu;

Uurida strateegiliste riskide mõistet ja klassifikatsiooni;

Kaaluge riskihindamise meetodeid ja riski vähendamise meetmeid.

Töö kirjutamise infobaasiks oli: õppe- ja perioodiline kirjandus ning Interneti-ressursid.

1. Riskijuhtimise arengu ajalugu

Riskijuhtimise kui uue strateegilise juhtimise paradigma esilekerkimine kaasaegses äris pärineb 90ndate keskpaigast. Arenenud tehnoloogiad, maailmamajanduse globaliseerumine, dereguleerimine, restruktureerimine, Internet, tuletisinstrumentide turu areng, infotehnoloogia areng ja muud kaasaegset ettevõtlust mõjutavad olulised tegurid on radikaalselt muutnud lähenemist riskijuhtimisele. Kuni 90ndateni viidi riskijuhtimine läbi ainult üksikisiku tasandil.

Kuni viimase ajani kasutati riskijuhtimisel väga spetsiifilist, killustatud, alt-üles lähenemisviisi, mis käsitles kõiki esilekerkivaid riske eraldiseisvate, mitteseotud elementidena. Samas olid nende hinnangud heterogeensed, mis ei võimaldanud neid omavahel võrrelda ja saadud tulemusi analüüsida.

Viimastel aastatel on muutunud vaated ja käsitlused riskijuhtimise valdkonnas olemasolevatele probleemidele, mis viis koheselt uue riskijuhtimise mudeli kujunemiseni, mis arvestab terviklikult organisatsiooni kõigi osakondade ja tegevusvaldkondade riske. Võrreldavate hinnangute saamine kõikide riskiliikide kohta on muutunud võimalikuks tänu optimaalsele lähenemisele meetodite ja mudelite vahel konkreetsete riskiliikide määramiseks.

Paljud eksperdid usuvad, et riskijuhtimine peaks olema iga eduka ettevõtte lahutamatu osa, seega peaks see hõlmama:

riskide tuvastamine, analüüs ja hindamine;

meetmete programmi väljatöötamine ohuolukordade tagajärgede likvideerimiseks;

ettevõtete ellujäämismehhanismide arendamine;

ettevõtte eesmärkide hoidmine;

kulude vähendamine;

kindlustussüsteemi loomine;

ettevõtte arengu prognoosimine, võttes arvesse võimalik muutus turutingimused ja muud sündmused.

Enamiku organisatsioonide juhid peavad riskijuhtimist traditsiooniliselt spetsialiseerunud ja eraldiseisvaks tegevuseks. Näiteks puudutab see kindlustus- või valuutariskide juhtimist. Uus lähenemine on kõikide tasandite töötajate ja juhtide suunamine riskijuhtimisele. Tabelis 1.1. välja toodud uue ja vana riskijuhtimise paradigma põhijooned. Nagu tabelis näidatud. 1.1., Varem kasutasid ettevõtted riskijuhtimissüsteemi killustatult, sporaadiliselt ja piiratud viisil. Uued suundumused majanduses sunnivad juhtkonda üle minema uuele paradigmale, mis kasutab riskijuhtimist – integreeritud, pidevat ja kogu organisatsioonis laiendatud. Sellest järeldub, et erinevate riskiolukordade arengut nii olevikus kui ka tulevikus tuleb kontrollida ja jälgida ehk teisisõnu peab organisatsioon juhtkonda juurutama strateegilise riskijuhtimise.

Meie hinnangul peegeldab mõiste strateegiline riskijuhtimine täpsemalt kaasaegse majanduse uusi suundumusi ja suundumusi, kuna konkreetse olukorra arengu ettenägemine võimaldab vältida või vähendada riski, et ettevõte satub ebakindlasse olukorda, mis võib hiljem mõjutada tema rahandust või mainet.

Strateegiline riskijuhtimine on riskijuhtimise kunst ebakindlas äriolukorras, mis põhineb riskide prognoosimisel ja selle vähendamise meetoditel.

Tabel 1. 1.

Uue ja vana riskijuhtimise paradigma põhijooned

Vana paradigma	Uus paradigma
Killutatud riskijuhtimine: iga osakond juhib riske iseseisvalt (vastavalt oma funktsioonidele). Esiteks puudutab see raamatupidamis-, finants- ja auditiosakondi	Integreeritud, ühine riskijuhtimine: riskijuhtimist koordineerib tippjuhtkond; iga organisatsiooni töötaja peab riskijuhtimist oma töö osaks
Episoodiline riskijuhtimine: riskijuhtimist teostatakse siis, kui juhid seda vajalikuks peavad	Pidev riskijuhtimine: riskijuhtimise protsess on pidev
Piiratud riskijuhtimine: puudutab peamiselt kindlustatavaid ja finantseeritavaid riske	Täiustatud riskijuhtimine: kaalutakse kõiki riske ja võimalusi nende organisatsiooni jaoks
Allikas. Economist Intelligence Unit, Managing Business Risks, 10. Sarnane analüüs on esitatud DeLoach, Enterprise-Wide Risk Management, lk. 15-16.

Sellest tulenevalt on strateegiline riskijuhtimine suunatud otsing ja töö riskiastme vähendamiseks, mis on keskendunud kasumi saamisele ja suurendamisele ebakindlas äriolukorras. Lõppeesmärk on saada maksimaalne kasum ettevõtja jaoks optimaalse kasumi ja riski suhtega.

Strateegiline riskijuhtimine on aluseks ja integreerib riskijuhtimise protsessi tervikuna. Sellise protsessi diagramm on näidatud joonisel 1.1.

Riis. 1.1. Strateegilise riskijuhtimise protsess ettevõttes

Esialgu on vaja ettevõttes välja töötada riskipoliitika. See tuleneb ettevõtte eesmärkide ja riskijuhtimise eesmärkide eelistest. Ja nagu teate, on riskijuhtimise eesmärgid otseselt seotud ettevõtte eesmärkidega. Tootmis- ja majanduseesmärgid võivad hõlmata (nt tehnoloogiaeesmärgid, turueesmärgid, tooteeesmärgid, kvaliteedieesmärgid) kui ka finantseesmärke (kapitalilt intresside kogumine, kasumlikkus).

Riskijuhtimise eesmärgid on eelkõige järgmised:

ettevõtte eesmärkide ohutuse tagamine lisaks kulukesksetele riskijuhtimisvõimalustele;

ettevõtte edukuse säilimise tagamine;

riskikulude vähendamine.

Pärast riskijuhtimise eesmärkide seadmist peaks ettevõtte juhtkond saama riskijuhtimise strateegia kõrgeimaks autoriteediks.

Strateegilise riskijuhtimise eesmärgiks on riskiteadlikkus kui ettevõtluskultuuri element. Ettevõtte juhtkonna jaoks on oluline mõista, et "Seda, mida saab paberil lihtsalt kirjeldada, võib ettevõtte keerulises kontekstis olla keeruline luua." Seetõttu tuleb ettevõttes keeruliste süsteemide planeerimisel hoolikalt läheneda, et tagada kiire reageerimine eelseisvatele riskiolukordadele.

Operatsiooniriski juhtimine sisaldab ettevõtte ja selle elutegevuse süstemaatilise ja pideva riskianalüüsi protsessi. Väärtuspõhises riskijuhtimises tuleb aga lisaks riskikomponendile arvestada ka võimalustega. Eesmärk peaks olema ettevõtte riski- ja võimaluste profiili optimeerimine. On vaja saavutada ettevõtte optimaalne võimalik töökindlus (ohutus), mitte maksimaalne võimalik.

Järgmisena tehakse kindlaks ja analüüsitakse ettevõtte riskid. Pärast analüüsi on vaja saada võimalikult palju teavet ettevõtte kasvuetappide ja riskiolukorra arengusuundade kohta. Teabeülesanne on riskijuhtimise protsessi kõige keerulisem faas ja samal ajal ka riskijuhtimise üks viimaseid etappe. Vajalik on korraldada ja kehtestada süsteemne, protsessidele orienteeritud riskijuhtimise tegevussuund kõigile ettevõtte töötajatele.

“Riskiolukordade” tunnuseks on praegu see, et oluline koht tuleks pöörata majanduslikele ja matemaatilistele meetoditele, mis võimaldavad erinevalt verbaalsetest hinnangutest kvantitatiivselt mõõta kvalitatiivseid tegureid. Majanduslikud ja matemaatilised meetodid ja mudelid võimaldavad simuleerida majandusolukordi ja hinnata tagajärgi konkreetse lahenduse valikul ilma kulukate eksperimentideta. Nende hulka kuuluvad: mänguteooria; simulatsioonimeetodid ja mudelid; graafiteooria; Eriline koht on nüüd antud ökonomeetrilistele meetoditele. Analüütiliste arvutuste hulka kuuluvad ka faktoranalüüsi meetodid, tasakaalumeetodid, tõenäosusteooria kombinatsioonis teiste meetoditega jne.

Teatud “riskisituatsioonide” tulemuste risk ja ebakindlus sõltuvad ainult keskkonna juhuslikust seisundist või konkurentide tegevusviisi valikust või soovitud tulemuse ilmnemise tõenäosuslikkusest vastavalt võimalikele strateegiatele. Olenevalt väljatöötatavast stsenaariumist on ettevõtjal oluline teada kriteeriume, mille järgi on võimalik saada optimistlikke, pessimistlikke ja realistlikke tulemusi. Sellest järeldub, et risk ei teki, kui olukorral ei ole samaaegselt järgmisi tingimusi:

ebakindlus;

alternatiivi ei ole võimalik valida;

valitud otsuse tulemus pole nähtav.

Kaasaegsed arvutiprogrammid võimaldavad simulatsioonimeetodite ja mudelite abil tekkinud probleeme lahendada. Need pakuvad ulatuslikke statistilisi ja majandus-matemaatilisi modelleerimisvõimalusi ökonomeetriliste ja ajaliste järjestuste analüüsimise kaudu, mis võimaldavad täpset hindamist. võimalikud riskid. Selliste programmide oluline omadus on riskitegurite hindamine minimaalse olemasolevate andmetega. Simulatsioonimudelid võimaldavad modelleerida ja prognoosida riskijaotust, mis annab tegevusruumi võimalike kitsaskohtade analüüsimiseks ja väljatöötamiseks, et neid katta. Lisaks on sellistel programmidel lihtne, mugav ja intuitiivne liides. Järelikult toob see kaasa parema otsustusvõime, sest kõigil töötajatel on ühine strateegiline arusaam riskidest ja üksikasjad ei lähe kaduma. Sel juhul mängivad määravat rolli heuristilised meetodid, mis kasutavad eksperthinnanguid.

Venemaa majanduslik olukord sunnib Venemaa ettevõtteid sisenema rahvusvahelistele turgudele ja samal ajal üritavad lääne ettevõtted end meie turul kehtestada. Kõik see on põhjus, miks suhtumine ettevõtte juhtimismeetoditesse muutub. Lisaks on Venemaa võtnud kursi ühineda Maailma Kaubandusorganisatsioonidega (WTO) võimalikult kiiresti ja ilma komplikatsioonideta. Seetõttu peavad ettevõtted, kes soovivad oma tegevust tõhusalt arendada mitte ainult Venemaal, vaid ka välismaal, järgima uusi mängureegleid ja igal võimalikul viisil jälgima riskijuhtimise kui uue paradigma arendamise strateegilisi aspekte. See kehtib eriti Kaliningradi oblasti – Euroopa keskosas asuva Venemaa enklaavi kohta, millel on tihedad suhted Euroopa Liidu ärikeskkonnaga.

2. Kontseptsioon jastrateegiliste riskide klassifikatsioon

Risk on keeruline nähtus, millel on palju lahknevaid ja mõnikord vastandlikke aluseid ja eeldusi. See võimaldab riskimõistetele mitut definitsiooni erinevatest vaatenurkadest.

Siin on vaid mõned neist:

Risk on potentsiaalne, numbriliselt mõõdetav kahju võimalus ning riski mõiste viitab ebakindlusele, mis on seotud projekti elluviimise käigus tekkivate ebasoodsate olukordade ja tagajärgede võimalikkusega;

Risk - kahjude, kahjude, planeeritud tulude, kasumi puudujääkide tõenäosus;

Risk on meie tulevaste finantstulemuste ebakindlus.

Strateegiliste riskide liigituskriteeriumiks valiti riigi elutegevuse põhisfäärid (tabel 2): poliitilised, majanduslikud, sotsiaalsed, looduslikud ja tehnilised, teaduslikud ja tehnilised. Praegu on kodumaised teadlased läbi viinud eeluuringud, et tuvastada ja hinnata strateegiliste riskide olulisust, et tagada rahvuslik julgeolek Venemaa igas riigi eluvaldkonnas.

Strateegilised riskid poliitilises sfääris

Venemaal kahekümnendal sajandil. poliitilised riskid omandasid strateegilise iseloomu riigikorra, omandivormide ja majanduse olemuse dramaatiliste muutuste perioodidel. Julgeolekuteoorias võib neid perioode iseloomustada ebastabiilsuse ja hargnemiste ilmnemisega poliitilises sfääris.

RAS-i teadlased on tuvastanud poliitilises sfääris strateegilised riskid, mis on järjestatud tähtsuse järjekorras riigi julgeoleku ja Venemaa jätkusuutliku arengu tagamiseks pikemas perspektiivis.

Peamised on (sulgudes - riski olulisus):

USA positsiooni tugevdamine kaasaegses maailmas ja diktatuuriiha (1,00);

Hiina võimu kasv (0,61);

riigi kaitsevõime ja kaitseväe lahinguvõime langus (0,59);

sisemiste etniliste ja religioonidevaheliste konfliktide võimalus (0,55);

kasvav sõjaline oht USA ja NATO poolt (0,44);

piirkondlike ja kohalike sõjaliste konfliktide võimalus (0,40);

uue sõjaka fundamentalismi keskuse kujunemine Venemaa piiridest lõuna pool (0,34);

kasvavad rahvusvahelise terrorismi ohud (0,27);

parteidevahelise võitluse ägenemise võimalus

poliitiline äärmuslus (0,13).

Strateegilised riskid majandussfääris

Majandussfääri strateegilisi riske on meil ja maailmas analüüsitud ja analüüsitakse erineva sügavuse ja detailsusega juba aastakümneid. Selles analüüsis ja prognoosides majandusareng Põhitähelepanu pöörati reeglina majanduse seisu trendimudelitele ja põhilistele keskmistele statistilistele näitajatele: kasum, SKT, eelarve tulud ja kulud, inflatsioonitase, looduslike monopolide tariifid ja rahvusvaluuta vahetuskurss. . Vene Föderatsiooni valitsus püüab neid majanduslikke parameetreid juhtida.

Kodumaised teadlased ja eksperdid tuvastavad Venemaa jaoks järgmised peamised riskid majandussfääris (sulgudes - riski olulisus):

majandusarengu prioriteetide ja proportsioonide ebaratsionaalne valik, riigi majanduse struktuurse deformatsiooni suurendamine (1,00);

majanduse kriminaliseerimine ja kapitali väljavool riigist (0,56);

tootmispotentsiaali langus ja madal investeerimisaktiivsus (0,42);

energiakriisi võimalus (0,32);

rahvamajanduse avatuse piiride ületamine rahvusvahelise globaliseerumise kontekstis (0,29);

ebasoodsad majandusolud, maailma energiahindade langus (0,17);

välisvõlg, mis tekitab finantskriisi süvenemise ohu (0,15);

toodete madal konkurentsivõime (0,12);

põllumajandusliku tootmise langus, toidusõltumatuse kaotus (0,11).

Strateegilised riskid sotsiaalsfääris

Sotsiaalsfääri strateegiliste riskide maandamise põhieesmärk on siseneda evolutsioonilise ja prognoositava arengu trajektoorile, säilitades samal ajal riigi julgeoleku tagamise prioriteedi. Stabiliseerimisarengu praeguses etapis muutub strateegiliste riskide struktuur, väheneb ebasoodsate sotsiaalsete kriiside tekkimise tõenäosus, suureneb prognoosihorisont ja vähenevad kahjud.

Kaasaegse Venemaa peamised riskid sotsiaalsfääris on (sulgudes - riski olulisus):

korruptsioon, kriminaliseerimine ja valitsusstruktuuride ebakompetentsus, usalduse vähenemine valitsuse vastu (1,00);

elatustaseme langus ja sotsiaalse struktuuri antagonism (0,76);

vaimne kriisühiskonnas (0,29);

riigi piirkondade ebaühtlane sotsiaalmajanduslik areng (0,27);

kuritegevuse kasv (0,23);

alkoholismi ja narkomaania sagenemine (0,19);

demograafilise olukorra halvenemine riigis (0,18);

bioloogiline-sotsiaalne võimalus hädaolukorrad (0.08).

Strateegilised riskid teadus- ja tehnikavaldkonnas

Venemaa kõigi eluvaldkondade edasine areng peaks põhinema strateegiliste riskide otsesel analüüsil teadus- ja tehnikavaldkonnas, sest see määrab riigi majandus- ja ekspordipotentsiaali, loob teaduslik alus materjali tootmine ja majanduse reaalsektor.

Peamised riskid teadus- ja tehnikavaldkonnas on (sulgudes - riski olulisus):

teadus- ja tehnoloogiapoliitika prioriteetide ebaratsionaalne valik (1,00);

teadusliku, tehnilise ja uuendusliku potentsiaali langus: ajude äravool, vananev personal, haridussüsteemi kriis (0,70);

ühiskonna kõigi valdkondade infohaavatavuse kasv (0,33);

loata kasutamise oht kaasaegsed tehnoloogiad (0.17);

tulevikutehnoloogiate (side, informatsioon, geneetiline, kosmos jne) riskide määramatus (0,10).

Strateegilised riskid loodus- ja tehnogeenses sfääris

Need riskid on praegu omandamas strateegilist laadi keskkonna globaalsete muutuste, tehnosfääri arengu ja loodusõnnetuste suurenemise tõttu.

Peamised Venemaa ohud nendes valdkondades on järgmised:

ohtlike loodusnähtuste (maavärinad, üleujutused, orkaanid, maalihked, üleujutused, karstid, metsatulekahjud jne) tekkeriskid (riski olulisus 1,00);

õnnetuste ja katastroofide risk potentsiaalselt ohtlikes rajatistes (0,94);

keskkonnareostus (0,43);

globaalsete kliimamuutustega seotud riskid, keskkonnaseisundi halvenemine, planeediriskid (0,24);

loodus- ja bioloogiliste ressursside ammendumine (0,15).

3. Riski hindamise meetodid

Ettevõtja riski iseloomustab kvantitatiivselt kapitali investeerimisest saadava maksimaalse ja minimaalse tulu või kahjumi eeldatava väärtuse subjektiivne hinnang. Tavaliselt, mida suurem on vahemik maksimaalse ja minimaalse sissetuleku (kahju) vahel, mille saamise tõenäosus on sama, seda suurem on riskiaste. Ettevõtja on sunnitud riskima majandusliku olukorra ebakindluse, poliitilise ja majandusliku olukorra teadmata tingimuste ning nende tingimuste muutumise väljavaadete tõttu. Mida suurem on äriolukorra ebakindlus otsuse tegemisel, seda suurem on riskiaste.

Risk, millele ettevõte on avatud, on tõenäoline hävimisoht või rahalise kahju kandmine, mis võib kogu äritegevuse peatada. Kuna ebaõnnestumise võimalus on alati olemas, tekib küsimus riski vähendamise meetodite kohta. Sellele küsimusele vastamiseks on vaja risk kvantifitseerida, mis võimaldab võrrelda riski suurust erinevaid valikuid lahendused ja vali see, mis sobib kõige paremini ettevõtte valitud riskistrateegiaga.

Ameerika ekspert B. Berlimer soovitas analüüsis kasutada mõningaid eeldusi:

Riskikahjud on üksteisest sõltumatud.

Kahju ühel tegevusalal ei pruugi suurendada kahju tekkimise tõenäosust teises (välja arvatud vääramatu jõu korral).

maksimaalne võimalik kahju ei tohiks ületada osaleja rahalisi võimalusi.

Analüüsi on kahte tüüpi – kvantitatiivne ja kvalitatiivne.

Kvalitatiivne analüüs võimaldab tuvastada tegurid ja potentsiaalsed riskipiirkonnad ning tuvastada selle võimalikud tüübid. Kvantitatiivse analüüsi eesmärk on riskide kvantifitseerimine, nende analüüsimine ja võrdlemine. Kvantitatiivses riskianalüüsis kasutatakse statistilist meetodit, kulude tasuvusanalüüsi, eksperthinnangute meetodeid, analoogiaid, maksevõime hindamist ja finantsstabiilsus.

Eksperthinnangu meetod põhineb spetsialistide arvamuste üldistamisel riski tõenäosuste kohta. Arvesse võetakse iga eksperdi teadmistel ja kogemustel põhinevaid intuitiivseid omadusi. Ekspertmeetodid võimaldavad teil kiiresti ja ilma suurema aja- ja tööjõukuludeta hankida juhtimisotsuse väljatöötamiseks vajalikku teavet.

Analoogiameetodit kasutatakse tavaliselt uue projekti riskide analüüsimisel. Projekti peetakse "elusaks" organismiks, millel on teatud arenguetapid. Projekti elutsükkel koosneb arendusfaasist, turule mineku faasist, kasvufaasist, küpsusfaasist ja langusfaasist. Projekti elutsüklit uurides saate teavet projekti iga etapi kohta, tuvastada soovimatute tagajärgede põhjused ja hinnata riskiastet. Praktikas võib aga asjakohase teabe kogumine olla üsna keeruline.

Ettevõtte maksevõime ja finantsstabiilsuse hindamise meetod võimaldab ette näha pankroti tõenäosust. Analüüsitakse raamatupidamise aastaaruannete teavet.

Võimalik on hinnata ettevõtte maksejõuetuse tõenäosust. Maksejõuetuse peamised kriteeriumid on jooksev likviidsuskordaja, omakapitali määr ja maksevõime taastamise määr.

Kulude teostatavuse meetod võimaldab määrata toodangu alampiiri, mille juures kasum on null. Toodete tootmine kriitilisest väiksemates kogustes toob kaasa ainult kahjumi. Kriitiline tootmismaht tuleb hinnata siis, kui toimub tootetoodangu vähenemine, mis on tingitud nõudluse langusest, materjalide ja komponentide pakkumise vähenemisest, toodete asendamisest uutega ja muudel põhjustel.

Vastavate arvutuste tegemiseks jagatakse kõik toodete tootmis- ja müügikulud muutuvateks (materjalid, komponendid, tööriistad, töötasud, transpordikulud jne) ja konstantseteks (amortisatsioon, majandamiskulud, üür, laenuintressid jne). ).

Kriitilise tootmismahu võib esitada järgmiselt:

O cr = W post / (C - W rada)

kus Okr on toodangu kriitiline maht, C on toodanguühiku hind, 3 posti on püsikulud, 3 per on muutuvkulud.

Mida suurem on erinevus tegeliku tootmismahu ja kriitilise vahel, seda suurem on finantsstabiilsus.

Igasugune tootmismahu või müügitaseme muutus mõjutab oluliselt kasumit (tootmise võimendusefekt). Tootmisvõimendus näitab püsikulude mõju astet kasumile (kahjum) koos tootmismahu muutumisega.

Statistiline meetod seisneb antud või sarnases ettevõttes tekkinud kahjude ja kasumite statistika uurimises, et teha kindlaks sündmuse toimumise tõenäosus ja määrata riski suurus. Riskiastet mõõdetakse keskmise oodatava väärtuse ja võimaliku tulemuse muutlikkusega.

Juhtudel, kui informatsioon on piiratud, kasutatakse kvantitatiivses riskianalüüsis analüütilisi meetodeid või standardseid tõenäosusjaotuse funktsioone, näiteks normaaljaotust või Gaussi jaotust, usaldusväärsuse arvutustes üsna laialdaselt kasutatavat eksponentsiaalset tõenäosusjaotust ja Poissoni jaotust. mida järjekorrateoorias sageli kasutatakse.

Välispraktikas on tehtud ettepanek kasutada kapitali investeerimise riski kvantitatiivse määramise meetodina tõenäosuspuud.

See meetod võimaldab täpselt määrata investeerimisprojekti tõenäolisi tulevasi rahavoogusid võrreldes eelmiste perioodide tulemustega. Kui kapitaliinvesteeringu projekt on vastuvõetav esimesel ajaperioodil, siis võib see olla vastuvõetav ka järgmistel ajaperioodidel.

Kui eeldada, et erinevate ajaperioodide rahavood on üksteisest sõltumatud, siis on vaja määrata rahavoogude tulemuste tõenäoline jaotus iga ajaperioodi kohta.

Juhul, kui erinevate ajaperioodide rahavoogude vahel on seos, tuleb seda seost aktsepteerida ja selle põhjal esitada tulevikusündmused nii, nagu need võivad aset leida.

4. Riski vähendamise meetodid.

Äripraktikas on levinud kolm riskide vähendamise põhiprintsiipi:

ärge võtke rohkem riske, kui teie omakapital lubab;

ärge unustage riski tagajärgi;

Ära riski väikese pärast palju.

Usaldusväärse ja piisava teabe hankimine konkreetsetes tingimustes mängib suurt rolli, kuna see aitab teha õigeid otsuseid riskitingimustes tegutsemise kohta. Teave konkreetse kindlustusjuhtumi tõenäosuse, kaupade ja kapitali nõudluse, konkurentide ja klientide finantsstabiilsuse ja maksevõime kohta on väga oluline. Mitut tüüpi teave on ärisaladuse objekt ja võib olla teatud tüüpi intellektuaalomand, mis tähendab, et seda saab teha sissemaksena põhikapitali aktsiaselts või partnerlus. Piisava ja usaldusväärse äriteabe olemasolu finantsjuhi käsutuses võimaldab tal kiiresti teha finants- ja äriotsuseid ning mõjutab oluliselt nende otsuste õigsust. See toob kaasa kahjude vähenemise ja kasumi suurenemise.

Enne kapitali riskantse investeerimise otsuse tegemist on vaja kindlaks määrata antud riski maksimaalne kahjumi suurus, võrrelda seda investeeritud kapitali summaga, võrrelda seda kõigi enda rahaliste vahenditega ja teha kindlaks, kas sellest kahjust jääb kahju. kapital viib investori pankrotini. Kapitaliinvesteeringu kahju suurus võib olla võrdne antud kapitali summaga, sellest väiksem või suurem.

Riskijuhtimisorganiks võib olla finantsjuht, riskijuht või vastav juhtimisaparaat, mis teostab riski- ja portfelliinvesteeringuid (st riskantseid investeeringuid vastavalt kehtivale seadusandlusele ja äriüksuse põhikirjale) ning töötab välja riskantse programmi. investeerimistegevus. Selle funktsioonid peaksid sisaldama:

keskkonda puudutava teabe kogumine, analüüs, töötlemine ja säilitamine.

riskide määra ja maksumuse kindlaksmääramine.

strateegia ja juhtimisvõtete väljatöötamine, riskiotsuste programm ja selle elluviimise korraldamine, seire ja tulemuste analüüs.

kindlustustegevuse teostamine.

asjakohase raamatupidamis-, statistilise ja tegevusaruandluse pidamine riskantsete kapitaliinvesteeringute kohta.

Strateegia väljatöötamisel valitakse riskantsete kapitaliinvesteeringute võimalike variantide hulgast välja investorile minimaalse või vastuvõetava riskiga kõige efektiivsema tulemuse andev variant, mille puhul on sama riskantse kapitaliinvesteeringu võitmise ja kaotuse tõenäosus kõige väiksem. lõhe. Hinnatakse kasumi ja riski eeldatavaid väärtusi ning tehakse otsus investeerida kapital sündmusele, mis võimaldab saada oodatud kasumit ja samas vältida suuri riske. Lahenduse valimiseks on mitu võimalust, tingimusel et:

võimalike majanduslike olukordade tõenäosused on teada. Määratakse iga optsiooni keskmine eeldatav investeeritud kapitali tootluse väärtus ja optsioon koos kõrgeim määr saabunud.

võimalike majanduslike olukordade tõenäosused on teadmata, kuid on olemas hinnangud nende suhtelistele väärtustele. Eksperthinnangu abil selgitatakse välja majanduslike olukordade tingimuste tõenäosusväärtus ja arvutatakse investeeritud kapitali tootluse keskmine eeldatav väärtus.

võimalike majanduslike olukordade tõenäosused on teadmata, kuid on teada peamised suunad kapitaliinvesteeringute tulemuste hindamiseks. Kolm suunda kapitali investeerimise tulemuste hindamiseks: minimaalsest riskisummast maksimaalse tulemuse valimine; minimaalse riskiväärtuse valimine maksimaalsete riskide hulgast; tulemuse keskmise väärtuse valimine.

Ettevõtja on turul tegutsedes kohustatud valima strateegia, mis võimaldaks tal riskiastet vähendada. Matemaatilise aparaadi konfliktiolukordades strateegia valimiseks annab mänguteooria, mis võimaldab ettevõtjal või juhil paremini mõista konkurentsikeskkonda ja minimeerida riskiastet. Mänguteooria tehnikaid kasutav analüüs julgustab ettevõtjat kaaluma kõiki võimalikke alternatiive nii oma tegevusele kui ka partnerite ja konkurentide strateegiatele. Mänguteooria aitab lahendada paljusid valiku, sihikindlusega seotud majandusprobleeme parim positsioon, millele kehtivad ainult teatud piirangud, mis tulenevad probleemi enda tingimustest. Järelikult on riskil matemaatiliselt väljendatud kahju tõenäosus, mis põhineb statistilistel andmetel ja on arvutatav üsna suure täpsusega.

Et hinnata ettenägematu variandi järgi sündmuste arengust põhjustatud teatud kahjude tõenäosust, tuleks ennekõike teada kõiki äritegevusega seotud kahjuliike ning osata neid eelnevalt arvutada või mõõta tõenäoliste prognoosiväärtustena. Alati ei ole võimalik iga kahjuliiki kvantitatiivselt hinnata ja neid kokku viia. Ettevõtluse kulgu ja tulemusi mõjutavad juhuslikud arengud võivad kaasa tuua mitte ainult kahjumi suurenenud ressursikulude ja lõpptulemuse vähenemise näol. See võib kaasa tuua ühe ressursi liigi kulude suurenemise ja teise liigi kulude vähenemise, koos mõne ressursi kulude suurenemisega võib täheldada kokkuhoidu teistes. Võimalike kogukahjude määramisel tuleks hinnangulistest kahjudest lahutada kaasnevad võidud.

Ettevõtlustegevuses on kahjud materiaalsed, tööjõulised, rahalised, ajalised ja eriliigid.

Materiaalsed kahjuliigid väljenduvad projektiga ettenägematutes lisakuludes või otsestes seadmete, vara, toodete, toorainete jms kadudes. Materjalikadusid mõõdetakse samades ühikutes, milles mõõdetakse antud tüüpi materiaalse ressursi kogust (füüsikalistes massi-, mahu-, pindalaühikutes).

Füüsilise mõõtme kaod konverteeritakse sageli kuludimensiooniks, korrutades vastava materiaalse ressursi ühikuhinnaga. Hinnates iga materiaalse ressursi liigi tõenäolisi kaotusi väärtuses, on võimalik need kokku viia, mis on füüsilisel mõõtmisel võimatu (ei saa lisada meetreid ja kilogramme jne).

Tööjõukaod on ettenägematute asjaolude põhjustatud tööaja kaotus. Tööjõukadu väljendatakse inimtundides, inimpäevades või lihtsalt tööaja tundides. Tööjõukadude tõlkimine väärtuseks, rahalisteks ühikuteks toimub töötundide korrutamisel ühe tunni maksumusega.

Rahalised kahjud - otsene rahaline kahju, mis on seotud ettenägematute maksete, trahvide tasumisega, täiendavate maksude tasumisega, sularaha ja väärtpaberite kaotamisega. Lisaks võib rahaline kahju tekkida raha puudujäägi või mittelaekumise korral kavandatud allikatest, võlgade tagasimaksmata jätmise, ostja poolt talle tarnitud toodete eest tasumata jätmise, tulude vähenemise korral, mis on tingitud kulude vähenemisest. müüdud toodete ja teenuste hinnad või inflatsiooni tõus. Kontode külmutamise, rahaliste vahendite enneaegse väljamaksmise ja võlgade tasumise edasilükkamise tõttu on ajutine rahaline kahju.

Ajaraiskamine toimub siis, kui äriprotsess on planeeritust aeglasem. Selliseid kaotusi hinnatakse tundides, päevades, nädalates, kuudes, mis viivitatakse soovitud tulemuse saavutamisel. Ajakao hindamise teisendamiseks kulumõõtmiseks on vaja välja selgitada, milline tulu ja ärikasumi vähenemine võib tuleneda juhuslikust ajakadudest.

Eriliigilised kahjud tekivad inimeste tervise ja elu, keskkonna, ettevõtja prestiiži kahjustamise, aga ka muude ebasoodsate sotsiaalsete, moraalsete ja psühholoogiliste tagajärgede tõttu. Erilisi kahjuliike on kvantitatiivselt ja rahaliselt raske kindlaks määrata.

Arvesse tuleb võtta ainult juhuslikke kahjusid, mida ei saa otseselt arvutada ega prognoosida ja mida seetõttu ettevõtlusprojektis arvesse ei võeta. Kui kahjusid on võimalik ette näha, siis ei tohiks neid käsitleda kahjudena, vaid kui vältimatuid kulutusi. Seetõttu peab ettevõtja äriplaanis arvestama hindade, maksude, nende muutustega ettenähtavalt äritegevuse käigus. Enne puhtjuhuslikest teguritest põhjustatud riski hindamist on väga soovitav eraldada kahju süstemaatiline komponent juhuslikest.

Riski täielikult vältida on peaaegu võimatu, kuid teades kahjude allikat, saate vähendada nende ohtu ja vähendada ebasoodsate tegurite mõju.

Kaotused sisse tootmisettevõte: Toodete kavandatud tootmis- ja müügimahtude vähenemine tööviljakuse vähenemise, seadmete seisaku või tootmisvõimsuse alakasutamise, tööaja kaotuse, vajaliku materjalikoguse puudumise ja defektide protsendi suurenemise tõttu põhjustab kavandatud tulude puudujääk. Tõenäolised kahjud väärtuses määratakse sel juhul toodangu mahu tõenäolise summaarse vähenemise ja toodanguühiku müügihinna korrutisega. Ebapiisava kvaliteedi, ebasoodsate turutingimuste muutuste, nõudluse vähenemise või hinnainflatsiooni tõttu toodete müüki kavandatud hindade alanemine toob kaasa tõenäolised kahjud, mis on määratud ühiku hinna tõenäolise languse korrutisega. toodangust tootmiseks ja müügiks kavandatud toodete kogumahu järgi.

Samuti kaasnevad kahjud suurenenud materjalikuludega, mis on seotud materjalide, tooraine, kütuse ja energia liigse tarbimisega. Suured transpordikulud, kaubanduskulud, palgafondi planeeritud summa ülekulu (prognoositava arvu ületamise või suurema tasu maksmise tõttu palgad töötajad), maksude muudatused ettevõtjale ebasoodsas suunas mõjutavad negatiivselt ka ettevõtte toimimist.

Kahjud ärilises ettevõtluses: kahju, mis on põhjustatud kaupade ostuhinna tõusust projekti elluviimisel, määratakse füüsilises mõõtmises kaupade ostumahu korrutisega ostuhinna tõenäolise tõusuga. Ootamatu ostumahu vähenemine võrreldes planeerituga põhjustab müügimahu vähenemise. Olulised on ka kauba kaod transportimisel ja ladustamisel, kauba tarbijaväärtuse kadu, mis toob kaasa selle väärtuse vähenemise. Suurenenud kulud ettenägematute mahaarvamiste ja trahvide tõttu. Toote müügihinna alandamine võrreldes projektihinnaga on müügimahu vähenemine, mis on korrutatud hinna alandamisega.

Kahjud finantsettevõtluses. ärilise ettevõtluse kaotused on omased ka finantsettevõtlusele. Kuid finantsriski hindamisel on vaja arvesse võtta selliseid spetsiifilisi tegureid nagu finantstehingu agentide maksejõuetus, valuutakursside muutused, väärtpaberid, valuutatehingute piirangud jne.

Finantsrisk on väga oluline. Mida suurem on laenatud vahendite ja omakapitali suhe, seda rohkem sõltub ettevõte võlausaldajatest, seda tõsisem on finantsrisk, kuna laenu andmise piiramine või lõpetamine, laenutingimuste karmistamine toovad tavaliselt kaasa raskusi ja isegi tootmise seiskumise tooraine puudumise tõttu. materjalid, materjalid jne.

Juhi riskivalmidus kujuneb tavaliselt ebakindluse tingimustes tehtud sarnaste minevikuotsuste praktilise elluviimise tulemuste mõjul. Kantud kahjud dikteerivad ettevaatliku poliitika valiku, edu julgustab aga riske võtma. Enamik inimesi eelistab madala riskiga valikuid. Suhtumine riski sõltub suuresti ettevõtja kapitali suurusest.

Alternatiivsete otsustusvõimaluste hindamisel peab juht ennustama võimalikke tulemusi. Sel juhul tehakse otsus tingimustes, kus juht saab üsna täpselt hinnata iga alternatiivse otsustusvariandi tulemusi. Näitena võiks tuua investeeringud hoiusesertifikaatidesse ja riigivõlakirjadesse, kui on olemas valitsuse garantii ja on kindlalt teada, et investeeritud vahenditelt laekub tingimustes märgitud intressid.

Kui analüüsi ja kaalumist nõudvad tegurid on väga keerulised ning nende kohta puudub usaldusväärne või piisav informatsioon, siis ei saa konkreetse tulemuse tõenäosust enam-vähem täpselt ennustada. Ebakindlus iseloomustab paljusid kiiresti muutuvates oludes tehtud otsuseid. Sel juhul püüab juht hankida lisateavet, analüüsida probleemi uuesti ja seetõttu võtta arvesse selle uudsust ja keerukust, kombineerides teavet ja analüüsitulemusi kogunenud kogemustega. Mõnikord on kasulik sellesse töösse kaasata spetsialiste eksperthinnangute koostamiseks. Samuti on võimalik tegutseda varasemate kogemuste ja intuitsiooni põhjal, eriti kui pole aega lisainformatsiooni kogumiseks või kui selle tegemise hind on väga kõrge.

Põhitehnikad riski vähendamiseks:

Hajutamine on investeeritud vahendite jaotamine erinevate omavahel otseselt mitteseotud investeerimisobjektide vahel, et vähendada riski ja saamata jäänud tulu. Mitmekesistamine võimaldab vältida mõningaid riske kapitali jaotamisel erinevat tüüpi tegevuste vahel. Ettevõte, kes kannab ühest tegevusest kahju, võib teenida kasumit teisest tegevusvaldkonnast. Mitmekesistamine võimaldab suurendada ettevõtte vastupanuvõimet ärikeskkonna muutustele.

Riskijagamine hõlmab riski jagamist projektis osalejate vahel. Investeeringute mahu ja kestuse suurenemine, uute tehnoloogiate kasutuselevõtt ning väliskeskkonna suur dünaamilisus suurendavad projekti riski. Faktooringoperatsioonid on viis riski jagamiseks. Välispankade praktikas seostatakse faktooringoperatsioonide arendamist peamiselt üksikute tarnijate vajadusega kahtlasena tunduvate maksete kiirendatud laekumise järele. Tavaliselt on sellistes olukordades oht, et maksja ei maksa nõuet üldse. Sel juhul võib tarnijalt sellised nõuded ostnud pank kanda kahju. Faktooringoperatsioonid on kõrge riskiga operatsioonid. Vahendustasu suurus sõltub nii riskiastmest (ostetava võla „kahtluse“ tasemest) kui ka lepingujärgse ajatamise kestusest. Mõnel juhul ulatub see 20%-ni maksesummast.

Hankige lisateavet valikute ja tulemuste kohta. Täielikum teave võimaldab täpset prognoosi ja vähendab riski, muutes selle väga väärtuslikuks. Täieliku teabe maksumus arvutatakse tegevuse (ostmisprojekti) eeldatava maksumuse vahena, kui teave on täielik, ja eeldatava maksumuse vahel, kui teave on mittetäielik.

Piirang - kulude, müügi, laenude, kapitaliinvesteeringute summade maksimumsummade määramine. Pangad kasutavad seda laenude väljastamisel riskiastme vähendamiseks, äriüksused kaupade laenuks müümiseks, laenude andmiseks, kapitaliinvesteeringu suuruse määramiseks jne.

Reserveerimine on seose loomine võimalike riskide ja nende riskide tagajärgedest ülesaamiseks vajalike kulutuste summa vahel. Seda riskide vähendamise meetodit kasutatakse tavaliselt erinevate projektide läbiviimisel. Üldjuhul kasutatakse reservi lisatööde finantseerimiseks, ettenägematute materjali- ja tööjõukulude, üldkulude ja muude projekti elluviimisel tekkivate kulude hüvitamiseks.

Vahetustehingud (kokkulepe varade ja kohustuste vahetamiseks sarnaste varade või kohustuste vastu, et pikendada või lühendada tähtaegu või suurendada või vähendada intressimäärasid, et maksimeerida tulu või minimeerida finantseerimiskulusid).

Enesekindlustus. Loodus- ja rahaliste kindlustusfondide loomine otse äriüksustes, eriti nendes, kelle tegevus on ohus. Enesekindlustuse põhiülesanne on kiiresti ületada ajutised raskused finants- ja äritegevuses.

Kindlustus on ettevõtjate ja kodanike varaliste huvide kaitsmine teatud sündmuste (kindlustusjuhtumite) toimumisel nende tasutud kindlustusmaksetest moodustunud vahendite arvel, see tähendab teatud riskide ülekandmine kindlustusseltsile.

5. Venemaa strateegiliste riskide prognoos

Valminud esialgne prognoos strateegiliste riskitegurite kohta tulevikuks 5–20 aastaks annab teavet strateegiliste riskide tekkimise võimalikkuse üldistatud kvalitatiivseks hindamiseks ning võimaldab teha ka esialgseid järeldusi nende maandamise mehhanismide kohta (joonis 1). 5.1-5.5).

Riis. 5.1. Strateegiliste riskide olulisuse prognoos majandussfääris.

Riis. 5.2. Strateegiliste riskide olulisuse prognoos poliitilises sfääris.

Riis. 5.3. Strateegiliste riskide olulisuse prognoos sotsiaalsfääris.

Riis. 5.4. Strateegiliste riskide olulisuse prognoos teadus- ja tehnikavaldkonnas.

Riis. 5.5. Strateegiliste riskide olulisuse prognoos loodus- ja tehissfääris.

Esiteks märgime, et ekspertide hinnangul jääb strateegiliste riskide majandussfääri tähtsus kõigi prognoosihorisontide jaoks kõige olulisemaks. Põhimõtteliselt on see tegur süsteemi kujundav ja mõjutab enamikku riigi eluvaldkondi. Selle tagajärjeks on järeldus olemasolevate ja tulevaste prioriteetide äärmiselt põhjaliku analüüsi vajadusest, sealhulgas erinevate majandusarengu stsenaariumide elluviimise tagajärgede terviklik hindamine erinevatele prognoosihorisontidele. Lisaks tuleb märkida, et vaadeldavate strateegiliste riskide valdkondade suhtelise tähtsuse kvalitatiivne pingerida jääb erinevate ajaperspektiivide puhul samaks, s.o. paikneb järgmises järjestuses: majanduslik, poliitiline, sotsiaalne, teaduslik ja tehniline, looduslik ja inimtekkeline sfäär. Teatud suhtelise tähtsusega dünaamika ilmneb peamiselt iga loetletud rühma sees.

Kui arvestada lähituleviku prognoosi (kuni 5 aastat), siis saame rääkida tõenäoline esinemine strateegilised riskid mitmel põhjusel: riigi julgeolekunäitajate peaaegu kõigi kriitiliste väärtuste ületamine; üsna lai loetelu strateegilistest riskiteguritest, millel on kõrge rakendusaste; tegurite tugev vastastikune mõju ja nende sünergilise võimendamise potentsiaal.

Majandussfääris seostatakse strateegiliste riskide tekkimist irratsionaalse prioriteetide valiku, suurenenud kriminaliseerimise ja kapitali väljavooluga välismaale, tootmispotentsiaali vähenemise ja energiakriisi võimalusega. Kaks viimast komponenti korreleeruvad strateegiliste riskide teaduslike ja tehniliste teguritega – innovatsiooni- ja teaduspotentsiaali vähenemine. Poliitilises sfääris on välisohtude tegur selgelt seotud USA võimu ja diktatuuri tugevnemisega, mis võib eelkõige süvendada rahvustevahelisi ja regionaalseid konflikte. Eraldi tähelepanu nõuab terrorismi probleem, millel on nii sisemised kui ka välised allikad.

Majanduslike ja poliitiliste ohtude koosmõju lähitulevikus võib suurendada sotsiaalsete riskide sagedust ja ulatust. Majanduse kõrge kriminaliseerituse tase ja üleminekuperioodi seadusandliku raamistiku ebatäielikkus aitavad kaasa korruptsiooni kõrgele tasemele. Vead majandusarengu prioriteetide valikul, piirkondade ebaühtlane areng, ebapiisav tähelepanu ühiskonna vaimsele arengule eelnevatel aastatel süvendavad tõenäoliselt hingelist kriisi (eriti noorte seas) ning süvendavad alkoholi ja narkootikumide tarbimise probleemi.

Hoolimata asjaolust, et looduslikud ja inimtekkelised riskid sulgevad suhtelise tähtsuse nimekirja, võimaldab nende pidev esinemine prognoosides rääkida nende tegurite süsteemsest, põhilisest olemusest. Kahjuks on looduslikud ekstreemsed sündmused halvasti kontrollitud mitte ainult meil, vaid ka välismaal. See viitab usaldusväärse prognoosimise raskustele, eelkõige geoloogilistele, meteoroloogilistele ja mitmetele keerukatele loodusriskidele. Seoses sellega tuleks erilist tähelepanu pöörata ehitusnormide ja eelkõige hoonete ja insenertehniliste rajatiste paigutamise reeglite läbivaatamisele nende riskidega aladel. Tehnogeensed riskid on paremini juhitavad, kuid arvestades kapitaliseadmete vananemisprotsessi ja personali professionaalse taseme langust, on lähiaastatel oodata potentsiaalselt ohtlike õnnetuste ja katastroofide tagajärgede sageduse ja ulatuse suurenemist. rajatised. Üheks võimaluseks riskide maandamiseks looduslikus ja tehissfääris võib olla ohutuse (kompleksriski) sertifitseerimise kord piirkondlike ja munitsipaalüksuste territooriumil. Sellise sertifitseerimise peamine eesmärk peaks lisaks objektiivse teabe kogumisele olema piirkondlike ametiasutuste huvi suurendamine ennetusmeetmete võtmise vastu ja nende vastutuse suurendamine asjakohaste meetmete võtmata jätmise korral.

Võttes arvesse nende strateegiliste riskitegurite iseärasusi, tuleks erilist tähelepanu pöörata kontseptsiooni väljatöötamisele majandusjuhtimine riskid, eelkõige seoses loodus- ja inimtegevusest tingitud hädaolukordade kahju hüvitamise riikliku süsteemi loomisega. Esimese sammuna võib eelkõige käsitleda hiljuti vastu võetud Vene Föderatsiooni kindlustuse arendamise kontseptsiooni, milles pööratakse erilist tähelepanu loodusriskide kohustuslike kindlustusliikide arendamisele koos tsentraliseeritud garantii loomisega. rahalised vahendid.

Järgmise 10 aasta jooksul lisanduvad ülalloetletud majanduslikele riskiteguritele ohud, mida põhjustavad Venemaa majanduse liigne avatus ja riigi erinevate majandussektorite kasvav tundlikkus maailmaturu kõikumiste suhtes. Jätkusuutlikkuse suurendamiseks tuleb välja töötada vastavad meetmed (seadusandlikud, organisatsioonilised, turulised). Globaalsete majandusprotsessidega kohanemise taustal peab pidevalt toimima tasakaalustatud kodumaiste tootjate kaitsesüsteem. Vastasel juhul võivad loetletud ohud omada mitte ainult majanduslikke tagajärgi, vaid soodustada ka sotsiaalsete pingete suurenemist. Majandussfääris võib suureneda energiakriisi (piirkondlik, piirkondadevaheline, riiklik) tõenäosus ja potentsiaalne ulatus. Vaatamata märkimisväärsetele energiaressursside reservidele, võivad põhiliste energiasektorite reformimise tempo mahajäämus, innovatsiooniprotsesside madal tase ja mitmed muud tegurid tekitada ohtu energiajulgeolekule riiklikul tasandil.

Keskpika perioodi prognoosi iseloomustab poliitilise äärmusluse kui olulise teguri esilekerkimine, kuid see võib saavutada märkimisväärset mõju ainult koos suurenenud sotsiaalsete ja majanduslike ohtudega.

Strateegiliste riskide üksikute komponentide prognooside analüüs võimaldab järeldada, et vaadeldavas tulevikus on strateegiliste riskide tekkimine Venemaa Aasia osas väga tõenäoline. Praegu ennustatakse, et Siberis ja Kaug-Idas (eelkõige energeetika vallas) käivitatakse hulk suuremahulisi projekte, mille tulemused võivad oluliselt mõjutada mitte ainult sisemist sotsiaal-majanduslikku õhkkonda, vaid ka olukorra muutus Aasia ja Vaikse ookeani piirkonnas. USA ja Hiina mõju prognoositav kasv järgmise 20 aasta jooksul võib tekitada poliitilist ja majanduslikku vastuseisu projektide elluviimisele. Võimalik, et kohalikud puhangud Rahvusvahelised konfliktid, kuid eriti murettekitav on terrorismi probleem, kuna uued tööstusrajatised võivad saada asjaomaste rühmade suurema huvi allikaks, eriti kui Venemaa toetab isegi kaudselt rahvusvahelisi terrorismivastaseid aktsioone.

Strateegiliste riskide sotsiaalne aspekt on potentsiaalselt seotud elanikkonna madala ja kõrgepalgalise osa vahelise antagonismi edasise suurenemisega, piirkondade ebaühtlase sotsiaalse arenguga, demograafilise olukorra halvenemisega, kuritegevuse kasvuga ja pingete tekkega erinevate riikide esindajate vahel. majandussektorites. Kui praegu peegeldub kõige ilmsem piirkondade majandusarengu ebaühtlus Venemaa Euroopa ja Aasia osade võrdlemisel, siis kümne aasta pärast Aasia piirkonnad riigid. Suuremahuliste projektide elluviimine käivitab tõenäoliselt rändeprotsesse, mis võivad saada ka täiendavate sotsiaalsete konfliktide allikaks.

Pikaajaliselt (kuni 20 aastat) on strateegiliste riskide prognoos loomulikult kõige skemaatilisema iseloomuga. Antud prognoosihorisonti iseloomustab ligikaudu sama nimekiri võimalikest ohtudest, kuid nende võimaliku avaldumise tugevus võib mõnevõrra väheneda. Sõltuvalt terrorismivastaste aktsioonide edust ja tulemuslikkusest võib nõrgeneda või tugevneda nii ulatuslike terrorirünnakute oht kui ka tugeva fundamentalismikeskuse võimalus Aasias.

Strateegilise riski sotsiaalse komponendi prognoosid hõlmavad ka pikemas perspektiivis endiselt kuritegevuse, alkoholismi ja narkomaania probleemi. See viitab sellele, et praegu olemasolevad või prognoositavad mehhanismid nende riskide maandamiseks on selgelt ebapiisavad ja ebatõhusad.

Järeldus

Inimene seisab pidevalt silmitsi riskidega. Sageli peame ilma täieliku teabeta tegema valiku, mis kahjuks ei ole alati õige. Iga ettevõtja tegutseb alati omal vastutusel ja riskil, sellest inimesest, tema ettenägelikkusest ja teadmistest sõltub organisatsiooni edasine tegevus.

Riskijuhtimine on organisatsiooni üldise tootmisprotsessi üks komponente, seetõttu peab see olema sellesse protsessi integreeritud ning sellel peab olema oma strateegia, taktika ja operatiivne rakendamine. Samas on oluline mitte ainult riskide maandamine, vaid ka sellise maandamise meetmete ja vahendite perioodiline ülevaatamine.

Konkreetse riskide lahendamise vahendi valikul tuleks lähtuda järgmistest põhimõtetest: ei saa võtta rohkem riske, kui omakapital lubab; Väikese eest ei saa palju riskida; riski tagajärgi tuleks ette näha. Nende põhimõtete rakendamine praktikas tähendab, et on vaja välja arvutada antud riskiliigi maksimaalne võimalik kahju, võrrelda seda riskile avatud ettevõtte kapitali summaga ning seejärel võrrelda kogu võimalikku kahju kogusummaga. oma rahalistest vahenditest. Ja alles viimase sammu astudes on võimalik kindlaks teha, kas see risk viib ettevõtte pankrotti. Seega on finantsriskide ja riskide maandamisega üldiselt seotud kõik finantsjuhtimise tsükli funktsioonid: planeerimisest kuni kontrollini.

Riskiprobleemi oluliseks aspektiks on riskijuhtimise organisatsioonilised aspektid. Igal ettevõttel peab olema teatud funktsionaalsete kohustustega riskijuhtimisorgan ning vajalikud materiaalsed, rahalised, tööjõu- ja inforessursid. Ressursikulu kõrge efektiivsuse riskijuhtimisprogrammi rakendamisel saab tagada vaid süsteemse lähenemise raames, mis on riskijuhtimises enim levinud.

Selles töös vaadeldi strateegiliste riskide liike, riskijuhtimise arengut, riskide hindamise ja analüüsi peamisi meetodeid, strateegiliste riskide prognoosi – midagi, ilma milleta ei ole efektiivne riskijuhtimine võimatu. Riskijuhtimise probleemi peamiseks raskuseks on see, et puuduvad "valmis" retseptid. Iga probleem, millega ettevõttes tuleb tegeleda, nõuab oma ainulaadset lähenemist.

Praktiline osa

BCG maatriksi teoreetilised alused

Ettevõtte äriportfelli strateegiliseks analüüsimiseks on palju võimalusi, mille ühiseks jooneks on valdkonna struktuuride uurimine. Ühe neist töötas välja Boston Consulting Group ja see oli esimene ja kõige realistlikum, mis kajastas ettevõtte portfelli planeerimise tehnikat.

Boston Consulting Groupi (BCG) maatriks on oluline tööriist sortimendi analüüsi läbiviimisel, kaupade turuväljavaadete hindamisel, efektiivse müügipoliitika väljatöötamisel ning ettevõtte optimaalse tooteportfelli kujundamisel. See maatriks põhineb järgmistel eeldustel: mida suurem on kasvutempo, seda suuremad on arenguvõimalused; mida suurem on turuosa, seda tugevam positsioon organisatsioonid võistlevad.

Suurem turuosa võimaldab teenida suuremat kasumit ja omada tugevamat positsiooni konkurentsis. Joonisel fig. 1. BCG maatriks on antud versioonis, kasutades suhtelise turuosa (X-telg) ja suhtelise turu kasvumäära (Y-telg) näitajaid. Teistes valikutes kasutatakse ka nende näitajate absoluutväärtusi; Turuosa näitaja jaoks on võimalik kasutada logaritmilist skaalat.

Suhtelisus tähendab tootespetsiifiliste hinnangute jagamist nende enda või konkurentide toodete suurima väärtusega; Seega jääb suhteliste näitajate muutuste vahemik 0-st 1-ni. Turuosa näitaja puhul kasutatakse sel juhul vastupidist skaalat, s.o. maatriksis jääb see vahemikku 1 kuni 0, kuigi mõnel juhul võib kasutada ka sirget skaalat. Turu kasvumäär määratakse kindlaks teatud aja jooksul, näiteks aasta jooksul.

Nende kahe koordinaadi ristumiskoht moodustab neli kvadranti. Kui tooteid iseloomustavad mõlema näitaja kõrged väärtused, nimetatakse neid "tähtedeks" ja neid tuleks toetada ja tugevdada. “Tähed” on kõige lootustandvam, arenev tootetüüp, mis püüavad suurendada oma osakaalu ettevõtte tooteportfellis ja on kasvufaasis. Selle toote tootmise laiendamise põhjuseks on selle müügist saadav kasum. Tõsi, "staaridel" on üks puudus: kuna turg areneb kiires tempos, nõuavad "staarid" suuri investeeringuid, "söövad" teenitud raha ära. Kui tooteid iseloomustab indikaatori X kõrge väärtus ja Y madal väärtus, siis nimetatakse neid "rahalehmadeks" ja need on organisatsiooni vahendite generaatorid, kuna pole vaja investeerida toote ja turu arendamisse. (turg ei kasva ega kasva kergelt), on tootel maksimaalne osakaal ettevõtte tooteportfellis. Selle toote müügist saadavat tulu saab kasutada teiste toodete tootmise ja arendamise rahastamiseks. Negatiivne külg on see, et neil pole tulevikku. X indikaatori madala väärtuse ja Y kõrge väärtusega tooteid nimetatakse "rasketeks lasteks" ("metskassid", "küsimärgid"), neid tuleb spetsiaalselt uurida, et teha kindlaks, kas need ei saa muutuda "tähtedeks" teatud investeeringud. Kui nii X kui ka Y indikaatorite väärtused on madalad, nimetatakse tooteid "koerteks" ("kaotajad", "suured koerad"), mis toovad kas väikest kasumit või väikest kahjumit; võimalusel tuleks neist lahti saada, kui mitte head põhjused nende säilitamiseks (nõudluse võimalik uuendamine, sotsiaalselt oluliste toodetega seondumine jne).

Tavaliselt kasutatakse BCG maatriksi kasutamisel kolmandat indikaatorit, mille väärtus on võrdeline toote asukohta maatriksis iseloomustava punkti ümber tõmmatud ringi raadiusega. Enamasti kasutatakse sellise näitajana müügimahtu või kasumit.

Edukad tooted reeglina. Nad alustavad oma elu turul "probleemsete lastena", siis saavad neist "staarid", nõudluse küllastudes muutuvad nad "rahalehmadeks" ja lõpetavad oma turuelu "kaotajatena".

BCG maatriksit rakendatakse lisaks üksikute toodete tasemele ka organisatsiooni kui terviku tasandil. Sel juhul ei joonista maatriksile üksikuid tooteid, vaid andmeid konkureerivate organisatsioonide tegevuse tulemuste kohta. BCG maatriksi kasutamise juhtumeid riikidevaheliste võrdluste tegemisel on teada. Seejärel sisaldab maatriks andmeid, mis iseloomustavad näiteks erinevate riikide terase müüki maailmaturgudel.

Lisaks selgusele ja näilisele kasutusmugavusele on BCG maatriksil teatud puudused. Esimene puuduste rühm ei ole põhimõtteline ja sellest saab üle. Esimene asi, mida siinkohal märkida, on turuosa ja turu kasvutempo andmete kogumise raskus. Selle puuduse ületamiseks võib kasutada kvalitatiivseid skaalasid, kasutades selliseid astmeid nagu: rohkem, vähem, võrdne jne. Lisaks tuleb märkida, et BCG maatriks annab statistilise pildi ettevõtte positsioonist, äriliikidest turul, mille põhjal on võimatu teha ennustavaid hinnanguid, näiteks: „Kuhu maatriksiväljale jääb uuritavad tooted asuvad ühe aasta pärast?” Seda puudust saab vähendada, tehes teatud ajavahemike järel korduvaid mõõtmisi ja registreerides üksikute toodete maatriksivälja liikumissuunad. Sellisel teabel on juba teatav ennustav väärtus.

BCG maatriksi peamised puudused hõlmavad kõigepealt järgmist. See ei võta arvesse üksikute ettevõtete tüüpide vastastikust sõltuvust (sünergilist mõju): kui selline sõltuvus on olemas, annab see maatriks moonutatud tulemusi.

Lisaks tuleb märkida, et turu atraktiivsuse hindamine ainult müügimahu muutumise kiiruse ja äripositsiooni tugevuse hindamine ainult turuosa näitaja järgi on tugev lihtsustus. Pigem tuleb iga nende valdkondade jaoks läbi viia mitme kriteeriumi hindamine, mida tehakse General Electricu (GE) maatriksi kasutamisel.

Diana ettevõtte tooteportfelli omadused on toodud tabelis:

Toote nimi	Müügimaht	Turu maht 2005. aastal	Konkurendi poolt rakendatud 2005. aastal.


Tööülikond diagonaal
Töömantel valge, must
PVC kootud kindad
Kootud puuvillased kindad

Vateeritud jope
Keevitaja mask
Bib kombinesoon sinine diagonaal

Boston Consulting Groupi (BCG) maatriksi abil on vaja sõnastada ettevõtte tootestrateegia.

Arvutame BCG maatriksi koostamise algandmed:

Kogumaht = 10412

BCG maatriksi koostamisel skaalana üksikute tootetüüpide hindamiseks kasutatakse keskmise kasvutempo indeksit = 1,05 ja keskmist suhtelist turuosa = 16. Toodete kujutamise ringi läbimõõt valitakse proportsionaalselt toote osakaaluga kogumüügi maht.

Koostame algandmete põhjal BCG maatriksi:

BCG maatriksi analüüsi põhjal on vaja sõnastada ettevõtte tootestrateegia. Tootestrateegia saab esitada tabelis:

	strateegia

Nr 1 - tööülikond diagonaal	Kasutage müügimahtude suurendamiseks sularaha ja siis saab tootest "metsik kass"
Nr 4 - puuvillased kootud kindad	Tehke turu-uuringuid ja müügimahtu on võimalik suurendada, kuna osa müügimahust on vaid (12,87%) ja toode võib liikuda "metskasside" kategooriasse.
Metsikud kassid
Nr 3 - PVC-ga silmkoelised kindad	Uurige, kas täiendavate reklaamiinvesteeringutega on võimalik hõivata konkurendiga võrreldes suurem turuosa.
Nr 8 - sinine diagonaaliga kombinesoon	Täiendavate rahainvesteeringutega on võimalik kaupu “staaridele” üle kanda.
Raha lehmad
Nr 2 - töömantel valge, must	Sellel tootel on vaja säilitada olemasolevad positsioonid, see ei nõua lisainvesteeringuid ja toob stabiilse sissetuleku.
Nr 7 - keevitaja mask	Osakaalu suurendamine müügimahus ja olemasoleva positsiooni säilitamine.
Nr 5 - vildist saapad	Toode toob stabiilse sissetuleku, säilitab olemasolevad turupositsioonid ja suurendab veidi müügi turuosa

Nr 6 - puuvillane jope	Antud toote tootmise laiendamine selle müügist saadava kasumi arvelt.

BCG maatriksi abil moodustab ettevõte oma portfelli koostise (st määrab kapitaliinvesteeringute kombinatsiooni erinevatesse tööstusharudesse, erinevatesse äriüksustesse). Sel juhul on BCG maatriksi raames kõige vastuvõetavam strateegiavõimalus kasv ja turuosa suurendamine, see tähendab esimese ja neljanda kauba ülekandmine "metsikute kasside" väljakule ja nende edasine ümberkujundamine “tähed” ning nendeks tegevusteks saab ettevõte raha “rahalehma” (teine, seitsmes ja viies toode) müügist saadud tulu arvelt.

Bibliograafia

1. Akimov V.A., Porfiryev B.N., Radaev N.N. Metoodiline aparaat strateegiliste riskide hindamiseks ja prognoosimiseks // Riskijuhtimine. 2002. aasta.

2. Akimov V.A., Venemaa eriolukordade ministeeriumi strateegiliste uuringute keskuse juhataja. Venemaa strateegiliste riskide hindamine ja prognoos: teooria ja praktika // Ajakiri "Õigus ja julgeolek" nr 1 2004.

3. Balabanov I. T. Riskijuhtimine. - M.: Rahandus ja statistika, 1996.

4. Barton Integreeritud lähenemine riskijuhtimisele: kas seda tasub teha?: Per. inglise keelest -- M.: Williamsi kirjastus, 2003.

5. Vladimirov V.A., Vorobjov Yu.L., Malinetski G.G. jne Riskijuhtimine. Risk, säästev areng, sünergia. M., 2000.

6. Golubkov E.P. Turunduse alused.-M.: Finpress, 1999.

7. Kotler F. Turunduse juhtimine - Peterburi: PiterKom, 1999.

8. Ljukšinov A.N. Strateegiline juhtimine. - M.: UNITY-DANA, 2000.

9. Fatkhutdinov R.A. Strateegiline juhtimine. - M.: Delo, 2001.

10. http://www.risknet.de/Risk_Management/risk_management.html

Turusuhete tingimustes vabanesid ettevõtted riiklikust järelevalvest, kuid nende vastutus oma töö majandus- ja finantstulemuste eest kasvas järsult. Ettevõtted tegutsevad ärilistel alustel, kus kulud tuleb katta omatuludest. Kasumist saab töökollektiivide peamine tootmise ja sotsiaalse arengu allikas.

Ettevõtted hakkasid omama tõelist rahalist sõltumatust, jaotama iseseisvalt toodete müügist saadud tulu, käsutama kasumit oma äranägemise järgi, moodustama tootmis- ja sotsiaalfonde, leidma investeeringuteks vajalikke vahendeid, kasutades muuhulgas finantsturu ressursse - pangalaene. , võlakirjaemissioonid, hoiuste sertifikaadid ja muud instrumendid. Esiplaanile on kerkinud majandusüksuse arengu põhisuundade määramise probleem.

Arenguplaneerimisest on saanud sotsiaalse turumajanduse kõigi subjektide, eriti tootmis- ja äritegevusega tegelevate ettevõtete kõige olulisem tegevusvaldkond. Tootmistehnoloogia muutmine, uutele turgudele sisenemine, tootmismahtude laiendamine või kärpimine põhinevad sügavatel finantskalkulatsioonidel, finantsressursside kaasamise, jaotamise, ümberjaotamise ja investeerimise strateegial. Arengutrendid kohalikus ja globaalses üldises turuolukorras (nõudluse ettearvamatud muutused, karmistunud hinnakonkurents traditsioonilistel turgudel, mitmekesistumine ja uute turuniššide vallutamine, riskide suurenemine tegevuse käigus) saavad aluseks strateegilise planeerimise rolli suurenemisele.

Strateegilise planeerimise leviku nõrkus Venemaa ettevõtetes, hoolimata selle olulistest eelistest, on tingitud nii objektiivsetest kui ka subjektiivsetest põhjustest. Kõige olulisemad tegurid on:

Objektiivsed tegurid:

– väliskeskkonna kõrge ebastabiilsus;

– ettevõtete üldise finantskultuuri madal tase;

– suur sõltuvus riigieelarvest.

Subjektiivsed tegurid:

– ajapuudus, päevakajaliste asjade prioriteedid;

– arvamus planeerimise mõju puudumise kohta tulemuslikkuse tulemustele;

– juhtide ja töötajate ebapiisav kvalifikatsioon;

– metoodilise baasi puudumine;

– negatiivne suhtumine planeerimisse;

– planeerijate teoreetiline lähenemine planeerimisele.

Näib, et olukorra radikaalne muutus on võimalik juhtimise ümberorienteerimisel passiivselt juhtimiskäsitluselt aktiivsele (sihtjuhtimine), mis eeldab juhtimismentaliteedi muutumist ning juhtide ja spetsialistide finantskultuuri tõusu. Venemaa ettevõtete majandusteenused.

Umbes pooltel Venemaa ettevõtetest on planeerimissüsteem ebaefektiivne. Süsteemi, kus tegelike tulemuste hälve planeeritust ületab regulaarselt 20-30%, võib pidada ebaefektiivseks. See olukord kujutab endast tõsist probleemi, sest... Ettevõtte strateegia on tegevuse juhtimise aluseks.

Seetõttu on käesoleva kursusetöö eesmärk võtta arvesse riske strateegilise planeerimise protsessis.

Selle eesmärgi saavutamiseks püstitati järgmised ülesanded:

1. Tuvastage finantsriski olemus

2. Iseloomusta riskide liike

3. Uurige võimalusi riskide minimeerimiseks

4. Kaaluge strateegilist riskijuhtimist

5. Kirjeldage netorahavoo hindamise mehhanismi strateegilise riskijuhtimise protsessis

6. Ettevõtte finantsriskitegurite näitajate uurimine

7. Loetlege ettevõtte finantsriski taseme hindamise kriteeriumid

Kaasaegsed probleemid ja suundumused riskijuhtimise arengus on viimasel ajal pälvinud üha enam kodumaiste teadlaste ja ettevõtjate tähelepanu. Nagu nende lääne kolleegid, seisavad ka Venemaa teadlased, teadlased ja ettevõtjad silmitsi arvukate riskidega, mis on seotud turumuutustega aktsiahindades, valuutades, toorainetes jne. Rahvamajanduse liberaliseerimine ja avatuse suurenemine aitavad kaasa konkurentsi tihenemisele, tekitades ettevõtjatele täiendavaid raskusi. Riskijuhtimise kui uue strateegilise juhtimise paradigma esilekerkimine kaasaegses äris pärineb 90ndate keskpaigast. Arenenud tehnoloogiad, maailmamajanduse globaliseerumine, dereguleerimine, restruktureerimine, Internet, tuletisinstrumentide turu areng, infotehnoloogia areng ja muud kaasaegset ettevõtlust mõjutavad olulised tegurid on radikaalselt muutnud lähenemist riskijuhtimisele. Kuni 1990. aastateni viidi riskijuhtimist läbi ainult üksikisiku tasandil.

Viimastel aastatel on muutunud vaated ja käsitlused riskijuhtimise valdkonna olemasolevatele probleemidele, mis viis koheselt uue riskijuhtimise mudeli kujunemiseni, mis arvestab igakülgselt organisatsiooni kõigi osakondade ja tegevusvaldkondade riske. Võrreldavate hinnangute saamine kõikide riskiliikide kohta on muutunud võimalikuks tänu optimaalsele lähenemisele meetodite ja mudelite vahel konkreetsete riskiliikide määramiseks.

1992. aasta keskel võtsid rahvusvahelised organisatsioonid vastu mitmeid seadusandlikke akte ja nõudeid raamatupidamisarvestuse pidamise väljavaadete kohta. Üks esimesi selliste dokumentide väljatöötajaid oli Treadway Commission, ingliskeelne nimi on Committe of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO). Nad töötasid välja ja avaldasid töö pealkirjaga "Sisekontroll – integreeritud raamistik" (ICIF), mis on vene keelde tõlgitud kui "Sisekontroll - integreeritud raamistik". Vastavalt sellele dokumendile ilmub uus kontrollistruktuur, milles peamised rollid on viiel omavahel seotud komponendil, nimelt: kontroll keskkonnategurite üle; riskianalüüs; kontrollitoimingud; teave ja side; jälgimine. Dokument räägib ettevõtte uue kultuuri ja poliitika tekkimisest riskiteadlikkuse vallas kogu ettevõtte meeskonna poolt. Vähemalt seda dokumenti võib pidada riskijuhtimise kui uue strateegilise juhtimise paradigma tekkeks kaasaegses äris.

Paljud eksperdid usuvad, et riskijuhtimine peaks olema iga eduka ettevõtte lahutamatu osa, seega peaks see hõlmama:

Riskide tuvastamine, analüüs ja hindamine;

Meetmeprogrammi väljatöötamine riskiolukordade tagajärgede likvideerimiseks;

Ettevõtete ellujäämismehhanismide arendamine;

Ettevõtte eesmärkide hoidmine;

Kulude vähendamine;

kindlustussüsteemi loomine;

Ettevõtte arengu prognoosimine, arvestades võimalikke muutusi turusituatsioonis ja muid tegevusi.

Enamiku organisatsioonide juhid peavad riskijuhtimist traditsiooniliselt spetsialiseerunud ja eraldiseisvaks tegevuseks. Näiteks puudutab see kindlustus- või valuutariskide juhtimist. Uus lähenemine on koondada kõikide tasandite töötajad ja juhid riskijuhtimisele. Tabelis 1.1.1. välja toodud uue ja vana riskijuhtimise paradigma põhijooned. Nagu tabelis näidatud. 1.1.1, kasutasid ettevõtted riskijuhtimissüsteemi varem killustatult, juhuslikult ja piiratud viisil. Uued suundumused majanduses sunnivad juhtkonda üle minema uuele paradigmale, mis kasutab riskijuhtimist – integreeritud, pidevat ja kogu organisatsioonis laiendatud. Sellest järeldub, et erinevate riskiolukordade arengut nii olevikus kui ka tulevikus tuleb kontrollida ja jälgida ehk teisisõnu peab organisatsioon juhtkonda juurutama strateegilise riskijuhtimise.

Strateegiline riskijuhtimine on riskijuhtimise kunst ebakindlas äriolukorras, mis põhineb riskide prognoosimisel ja selle vähendamise meetoditel.

Tabel 1.1.1.

Uue ja vana riskijuhtimise paradigma põhijooned

Vana paradigma	Uus paradigma
Killutatud riskijuhtimine: iga osakond juhib riske iseseisvalt (vastavalt oma funktsioonidele). Esiteks puudutab see raamatupidamis-, finants- ja auditiosakondi	Integreeritud, ühine riskijuhtimine: riskijuhtimist koordineerib tippjuhtkond; iga organisatsiooni töötaja peab riskijuhtimist oma töö osaks
Episoodiline riskijuhtimine: riskijuhtimist teostatakse siis, kui juhid seda vajalikuks peavad	Pidev riskijuhtimine: riskijuhtimise protsess on pidev
Piiratud riskijuhtimine: puudutab peamiselt kindlustatavaid ja finantseeritavaid riske	Täiustatud riskijuhtimine: kaalutakse kõiki riske ja võimalusi nende organisatsiooni jaoks

Strateegiline riskijuhtimine on aluseks ja integreerib riskijuhtimise protsessi tervikuna. Sellise protsessi diagramm on näidatud joonisel 1.1.1.

Riis. 1.1.1. Strateegilise riskijuhtimise protsess ettevõttes

Riskijuhtimise eesmärgid on eelkõige järgmised:

Ettevõtte eesmärkide ohutuse tagamine, keskendudes lisaks võimaluste kuludele / riskijuhtimisele;

Ettevõtluse jätkuva edu tagamine;

Riskikulude vähendamine.

Pärast riskijuhtimise eesmärkide seadmist peaks ettevõtte juhtkond saama riskijuhtimise strateegia kõrgeimaks autoriteediks.

“Riskiolukordade” tunnuseks on praegu see, et oluline koht tuleks pöörata majanduslikele ja matemaatilistele meetoditele, mis võimaldavad erinevalt verbaalsetest hinnangutest kvantitatiivselt mõõta kvalitatiivseid tegureid. Majanduslikud ja matemaatilised meetodid ja mudelid võimaldavad simuleerida majandusolukordi ja hinnata tagajärgi konkreetse lahenduse valikul ilma kulukate eksperimentideta. Nende hulka kuuluvad: mänguteooria; simulatsioonimeetodid ja mudelid; graafiteooria; Eriline koht on nüüd antud ökonomeetrilistele meetoditele. Analüütilised arvutused hõlmavad ka faktoranalüüsi meetodeid, tasakaalumeetodeid jne.

Kaasaegsed arvutiprogrammid võimaldavad simulatsioonimeetodite ja mudelite abil tekkinud probleeme lahendada. Need pakuvad ökonomeetriliste ja ajaliste jadade analüüsi kaudu ulatuslikke võimalusi statistiliseks ja majandus-matemaatiliseks modelleerimiseks, võimaldades võimalikke riske täpselt hinnata. Selliste programmide oluline omadus on riskitegurite hindamine minimaalse olemasolevate andmetega. Simulatsioonimudelid võimaldavad modelleerida ja prognoosida riskijaotust, mis annab tegevusruumi võimalike kitsaskohtade analüüsimiseks ja väljatöötamiseks, et neid katta. Lisaks on sellistel programmidel lihtne, mugav ja intuitiivne liides. Järelikult toob see kaasa parema otsustusvõime, sest kõigil töötajatel on ühine strateegiline arusaam riskidest ja üksikasjad ei lähe kaduma. Sel juhul mängivad määravat rolli heuristilised meetodid, mis kasutavad eksperthinnanguid.

Venemaa majanduslik olukord sunnib Venemaa ettevõtteid sisenema rahvusvahelistele turgudele ja samal ajal üritavad lääne ettevõtted end meie turul kehtestada. Kõik see on põhjus, miks suhtumine ettevõtte juhtimismeetoditesse muutub. Lisaks on Venemaa võtnud endale kursi võimalikult kiiresti ja ilma komplikatsioonideta ühineda Maailma Kaubandusorganisatsiooniga (WTO). Seetõttu peavad ettevõtted, kes soovivad oma tegevust tõhusalt arendada mitte ainult Venemaal, vaid ka välismaal, järgima uusi mängureegleid ja igal võimalikul viisil jälgima riskijuhtimise kui uue paradigma arendamise strateegilisi aspekte. See kehtib eriti Kaliningradi oblasti – Euroopa keskosas asuva Venemaa enklaavi kohta, millel on tihedad suhted Euroopa Liidu ärikeskkonnaga.

Riskimaatriks on veel üks maatriks, mis on jagatud üheksaks võrdseks ruuduks. Horisontaalne telg on sama, mis suunava tegevuse maatriksis: prognoositud sektori kasumlikkus. Vertikaaltelg mõõdab keskkonnariski.

Ettevõtte positsiooni hindamiseks sellel teljel tuleb esmalt konstrueerida vahepealne abimaatriks, kus ühel pool on kirjas peamised ettevõtte ees seisvad keskkonnariskid, asetades esikohale kõik ärivaldkonnad. Selleks kasutatakse lihtsat hindamislehte.

See analüüs võib tuvastada peamised keskkonnaprobleemid. Nagu ütlesime, saab seda teha ajurünnakute seeria kaudu organisatsiooni erinevate rühmadega või spetsiaalsete küsimustike abil, et saada organisatsiooni ekspertide arvamus selle kohta, millised on ettevõttele kõige olulisemad ohud. Tavaliselt tuvastab tulemus 10–15 probleemi: näiteks inflatsioon, vahetuskursi kõikumised, energiapoliitika, natsionaliseerimisaktsioonid ettevõtte jaoks võtmeriikides jne.

Järgmine samm iga probleemi tuleb hinnata selle mõju järgi organisatsioonile ja selle tõenäosusele, iga tunnuse hind on 0–6 punkti, nagu allpool näidatud.

Sisestage need hinded vahemaatriksisse (vastused ei pruugi olla äri iga strateegilise valdkonna jaoks samad). Lisage iga strateegilise ärivaldkonna hinded ja arvutage keskmine punktisumma (jagage kogusumma arvuga olulised tegurid keskkond). See annab vastuse iga ärivaldkonna kohta maksimaalse punktisummaga 36. Riskitelg on vastavalt jagatud 36 osaks, nagu on näidatud joonisel fig. 1.2.1.

Riis. 1.2.1. Riskimaatriks (RM)

Kasutades mõlema telje hindeid, saab leida iga strateegilise ärivaldkonna riskipositsiooni.

Kui nüüd lisada see tegevusmaatriksile kolmanda dimensioonina (seda ei pea proovima ise joonistada, kuna DPM tegevusmaatriks võimaldab näidata riskimaatriksi tulemusi), on võimalik samaaegselt mõista positsioon tegevusmaatriksil ja sellega seotud riskitase. Kuigi riskimaatriksi eraldi vaatlemine võib viia riskide maandamise strateegiate või tegevuste loomiseni, mida tuleb võtta organisatsiooni riskide tasakaalu saavutamiseks, võib nende kahe maatriksi koos uurimine luua täiesti uusi teadmisi.

Näiteks võib likvideerimisväljakule jääv strateegiline tegevusala nõuda kiiret tegutsemist ja see muutub eriti oluliseks, kui keskkonnarisk on suur. Samuti peaks organisatsioon olema teadlik sularahageneraatori ammendumise suurenevast tõenäosusest, kui see on samuti allutatud kõrge riskiga. Kasvuväljakusse investeerimisel võite olla kindlam, kui see on piisavalt madala riskiga. Kui riskiaste on teada, võib see lihtsustada otsuste langetamist ja „kahekordistada või lõpetada”.

Kolmanda dimensiooni kontseptsiooni portfelli analüüsis saab kasutada teiste ettevõtet mõjutavate tegurite uurimiseks. Võite võtta konkreetse probleemi ja analüüsida valdkondi nende seose energiatarbimisega, inflatsiooniga või sularahavajadusega.

Ükski neist tööriistadest ei asenda juhtkonna hinnanguid, kuid need aitavad probleemi perspektiivis näha. Neid tehnikaid saab analüütiliselt rakendada " puhtal kujul" või "Ivory Tower" stiilis, kuigi see tähendab, et need ei leia paljudes organisatsioonides rakendust. Tõhusam lähenemine, mis soodustab nende tehnikate kasutuselevõttu, on luua kogenud juhtide paneelid, et järjestada need strateegilised ärivaldkonnad, mida nad hästi tunnevad. sisse. Kui sellised kohtumised on võimalikud, siis on parem need läbi viia, kuna see vähendab vajadust hinnangutel põhinevate hinnangute järele ning välistab oluliselt ka võimalikud konfliktid.

Prognooside täpsustamiseks on kasulik koostada tegevusmaatriks kaks korda: üks kord ajalooliste andmete põhjal ja teine prognooside põhjal. See aitab tuvastada mis tahes lahknevusi juhi arusaamis olukorrast ja vältida minevikutrendide tahtmatut projitseerimist tulevikku.

Täpsemad riski- ja tegevusmaatriksite hindamisreeglid koos läbitöötatud näidetega on leitavad raamatust (Hussey, 1998). Segev viitab oma töödes mitmele portfelli lähenemisviisile ja kirjeldab üksikasjalikult nende rakendamise reegleid. Ühel neist Segevi raamatutest on kaasas ketas, nii et arvutit saab kasutada ettevõtte maatriksile paigutamiseks.

Siin tuleb lisada mõned hoiatused. Portfellianalüüsi tehnikad, mis keskenduvad rohkem ettevõtte konkurentsipositsioonile, jäävad alla, kui arvestada ärivaldkondi, kus see aspekt ei ole oluline. Näiteks olenemata sellest, kui kasumlik on ettevõtte aiandus- või põllumajandusettevõte, on tõenäoline, et see saavutab konkurentsiteljel (kus kõigil tootjatel on väga väike turuosa) madala tulemuse. Põllumajanduse eelised võivad hõlmata kvaliteetset maad ja maksusoodustusi, mis ei ole selles maatriksanalüüsis selgelt nähtavad.

Samamoodi võib üsna elujõuline olla väikese turu operaatori poliitika, mis pakub mingisuguse alternatiivi neile, kes pole suurema vastaspoolega rahul. Loomulikult on selline olukord tüüpilisem väikeettevõtete strateegia jaoks ja väikeettevõtete puhul on suunatud tegevuste maatriks vähem kasulik kui suurettevõtete jaoks. See annab viimastele võimaluse esitada endale küsimusi oma strateegia kohta, mis on palju enamat kui lihtsad oletused.

Portfellianalüüs võimaldab organisatsioonil saada uut perspektiivi, kui vaadelda oma äriüksusi või tooteid üksteise suhtes. See võib olla ka lähtepunkt, et hinnata, kas mitu eraldiseisvat äriüksust suurendavad või vähendavad aktsionäride väärtust. Äriüksuste vaheliste sidemete katkestamine on mõnikord aktsionäridele kasulikum kui nende hoidmine konglomeraadis. Peamised väärtuse suurendamise viisid on järgmised:

* kui tütarettevõte saab kasu ainult ressursside ja tegevuste jagamisest;

* turunduse, teadus- ja arendustegevuse mõjude levikust;

* teadmiste, oskuste ja tehnoloogiate jagamisest;

* pildi eraldamisest.

Väärtust võidakse vähendada, kui ükski neist eelistest ei ilmne või kui tütarettevõtted on sunnitud maksma emaettevõttele teenuste eest, mida nad ei vaja või mida on väljastpoolt soodsam osta, või kui juhtimisprotsessid viivitavad otsuste tegemist või lihtsalt ei võimalda. äriüksused, et teha investeerimisotsuseid, mis on nende tulevase kasvu jaoks olulised.

Maatriks, millele paigutatakse ainult tütarettevõtete üksused või tooted, on alles selle analüüsi algus. Siin on vaja jätkamist, kuna äriüksused rühmitatakse tavaliselt toote või turu järgi. Kui äriüksused rühmitataks tehnoloogilisteks üksusteks või nende põhikompetentside järgi, tekiks hoopis teistsugune pilt, mida on kasulik kasutada lisandväärtuskeskuste otsimisel ja strateegiate väljatöötamisel uuest vaatenurgast.

Mitmed portfelli analüüsi tehnikad on juba välja töötatud. Neubauer (1990) pakkus välja tehnoloogiamaatriksi, mille telgedel paikneb ettevõtte tehnoloogiline positsioon ja tehnoloogiline tähtsus. Hinterhuber jt (1996) pakkusid välja maatriksid, kus telgedele on kantud ettevõtte kompetentsid, millel on väärtus klientide jaoks ja suhteline konkurentsitugevus.

Et tehnika oleks tõeliselt kasulik, peab neid portfelli lähenemisviise toetama teine maatriks, mis näitab iga äriüksust ühel teljel ja tehnoloogiat või põhipädevust teisel. Nii näete, mis on levinud ja mis mitte.

Iga inimene kasutab oma töös ja elus ühel või teisel viisil kontrolli. Kuid mitte kõik ei tee seda teadlikult. Meie vestlus on pühendatud organisatsioonikontrolli probleemidele pädeva lähenemise õppimisele. Organisatsioonikontrolli teooria on lihtne, seal pole nippe ega keerulisi osi. Need on ilmselged asjad, mille dikteerib terve mõistus. Esitame need ainult organiseeritud kujul.

Siin käsitletud riski- ja kontrollimudelid töötas välja USA Treadway komisjoni sponsororganisatsioonide komitee (COSO). 80ndate lõpp oli USA jaoks raske. Sadade finantsasutuste kokkuvarisemine tõi investoritele, võlgnikele ja valitsusele miljardeid dollareid kahju. Treadway komisjoni lõid olukorra uurimiseks vannutatud raamatupidajad, siseaudiitorid, finantsjuhid ja veel kaks rühma. Muu hulgas soovitas komisjon sponsororganisatsioonidel välja töötada integreeritud sisekontrolli juhised. Selle soovituse rakendamiseks loodi COSO komitee. COSO pakutud riski- ja kontrollimudelid on olnud aluseks mitmetele teistele riski- ja kontrollimudelitele, mille on teistes riikides välja töötanud COSO-ga sarnased organisatsioonid ja erinevad konsultatsioonifirmad.

Teadlased teevad ettepaneku iseseisvalt vastata küsimustele "mis on kontroll?" ja "millised kontrollitüübid on olemas"? Mis sulle esimesena pähe tuli? Kontrollimised, protseduurid, allkirjad, toimikud... Üldjuhul ei midagi enamat. Mudelid on instrumentaalsed. Nende mudelite kasutamine võimaldab vaadelda laiemalt ja süsteemsemalt oma igapäevases praktikas valitsemise küsimusi, et märgata seda, mis varem selles osas tähelepanuta jäi.

Kontroll ei ole eesmärk omaette. See on seotud organisatsiooni riskide ja eesmärkidega. Arukas arutelu kontrolliküsimuste üle nõuab selle vaatenurga silmas pidades.

Riski määratlus. Economist Intelligence Unit määratleb riski kui "ohtu, et sündmus või tegevus mõjutab negatiivselt organisatsiooni võimet oma eesmärke edukalt saavutada või strateegiaid rakendada". Selle definitsiooni järgi saame rääkida riskist vaid konkreetsete eesmärkide kontekstis.
Riske saab liigitada nende allikate järgi.

Riski allikad:

Sisemised riskiallikad.

Töölised. Inimene on kõige kõrgemalt arenenud olend ja seetõttu ka kõige ettearvamatum. Inimesele on omane teha vigu, jätta asju pooleli, viibida ja olla tööl hooletu. Inimesed aeg-ajalt valetavad ja varastavad, kõige rohkem petavad erinevatel viisidel. Inimene võib haigestuda ega lähe tööle.

Seadmed võivad rikki minna või kahjustuda. Vähem tõenäoline kui inimene, aga siiski.

Valesti seatud eesmärgid. Näiteks võib ebarealistlik müügiplaan kaasa tuua saadetiste saatmise krediidivõimetutele klientidele. Turuosa suurendamise eesmärk iga hinna eest võib kaasa tuua tõsiseid kaotusi.

Välised riskiallikad. Mõned neist on isikupärastatud.
Konkurendid kujutavad endast pidevat äri kaotamise ohtu.
Tarnijad võivad tarnida vähem või esitada ebamõistlikke nõudmisi. kõrge hind või liiga ranged lepingutingimused. Nad võivad teie organisatsiooni töötajatele altkäemaksu anda, et saada tulusaid tellimusi.
Kliendid ei pruugi kaupade eest õigel ajal tasuda või ei tasu üldse. Nad ei pruugi lepingutingimusi täita.

Muid väliseid riskiallikaid ei tuvastata:

Seadusandlus (maksu-, keskkonna-, tööjõu- jne). Näiteks tollieeskirjad, mille täitmata jätmine ähvardab rikkuvat ettevõtet trahvidega.

Poliitilised sündmused. Näiteks võib sõda sundida müüki piirama.

Avalik arvamus. Näiteks võivad tarbijad keelduda Ameerika ettevõtte kaubamärgi ostmisest negatiivse suhtumise tõttu USA kehtivasse poliitikasse konkreetses osariigis.
Majanduse ja rahanduse olukord. Näiteks valuuta järsu devalveerimise oht.

Loodusnähtused on samuti ohuallikad. Välk võib põhjustada hoone tulekahju. Vihm võib läbi katuse lekkida ja serveri üle ujutada. Lumesadu võib lao sissepääsu blokeerida.

Ohustatud sihtmärgid

Riski määratletakse organisatsiooni eesmärkide kaudu. Järelikult saab riske klassifitseerida vastavalt eesmärkidele, mida nad ohustavad. Lisaks eesmärkidele, mida organisatsioon endale seab, on oluline arvestada ka riigi ja investorite poolt organisatsioonile pandud kohustustega.

1. Info usaldusväärsus ja integreeritus. Kas see on eesmärk ja mitte vahend teadlike juhtimisotsuste tegemiseks? Organisatsioon on kohustatud andma teavet erinevatele sidusrühmadele (investorid, valitsus, võlglased) organisatsiooni puudutavate otsuste tegemiseks. Seda tüüpi teabe näide on kvartali kasumi ja kahjumi aruanne. Ettevõte vastutab selle teabe usaldusväärsuse ja järjepidevuse eest. Usaldusväärsete perioodiliste koondandmete saamiseks on vajalik, et kõikidel töökohtadel genereeritav jooksev teave oleks usaldusväärne ja üksteisega kooskõlas. Seda tüüpi eesmärkide puhul on riski näiteks juhuslik või tahtlik teabe moonutamine organisatsiooni infosüsteemidele ebamõistlikult laia juurdepääsu tõttu.

2. Vastavus sisepoliitikale, plaanidele, protseduuridele ning välistele seadustele ja määrustele. Ilmselgelt vastutab valitsuse seaduste järgimise eest organisatsioon. Lisaks saab organisatsioon kehtestada oma sisestandardid, näiteks äritegevuse koodeksi või töötavate emade poliitika, mis näeb ette teatud soodustused, mida tööseadusandlus ei kehtesta. Olles kehtestanud oma sisestandardid, kohustub ettevõte neid järgima. See hõlmab ka seadusandlikke ja sisemisi nõudeid tootmisohutusele. Sellise eesmärgi riski näiteks on maksuseaduste rikkumine, mis on tingitud arvete ebaõigest vormistamisest tasumiseks.

3. Varade kaitse. Investorid annavad oma vara organisatsioonile kasumi teenimiseks (mittetulundusühingute puhul muuks otstarbeks). Organisatsioon omalt poolt vastutab nende varade kaitsmise eest. Seda tüüpi eesmärkide puhul on näiteks riskist kahjud väärtpaberiturul tasakaalustamata investeeringute tõttu.

4. Ressursside säästlik ja otstarbekas kasutamine. Klassikalise turukapitalismi teooria seisukohalt on see kapitalistliku ettevõtluse ainus eesmärk. Seda tüüpi eesmärgi riski näide on valmistoodangu hävimine valede müügiprognooside tõttu. Teine näide: tehaste lisapersonal parandab keskandmebaasist põhiandmetes vigu.

5. Ja lõpuks kõige ilmsemat tüüpi eesmärgid, mis organisatsiooni ees seisavad. Jooksvatele tegevustele ja eriprogrammidele seatud eesmärkide saavutamine. Milliseid näiteid seda tüüpi eesmärkide kohta saate oma praktikast tuua? Müügi- ja tootmisülesanded. Toodete ja teenuste kvaliteedi tagamine. Uue tarkvara tutvustus. Seda tüüpi eesmärgi riski näide on klientide nõuete suurenemine, mis tuleneb laost lõppenud kaupade tellimuste vastuvõtmisest.

Riski mõõtmine

Üldtunnustatud on riski mõõtmine ohu tõenäosuse ja tagajärgede negatiivse mõju astme järgi: risk = tagajärjed * tõenäosus.

Oletame, et kõigil arvutiarvestusprogrammiga töötavatel tehase töötajatel on süsteemi ID ja parool, mis seda võimaldavad kriitilised tegevused süsteemis, näiteks luua süsteemis ostutellimus. Volitamata hanke tagajärjed võivad tõsiselt kahjustada ressursside säästlikku ja tõhusat kasutamist.
Oletame veel, et ainult ostuosakonna töötajad on koolitatud süsteemi ostutellimust koostama, ülejäänud töötajad, kuigi neil on teoreetiliselt juurdepääs, ei kasuta seda praktiliselt kunagi. Nende arvutioskuse tase ei ole piisav, et seda ise välja mõelda. Sellises olukorras on tagajärjed tõsised, kuid ohu tõenäosus pole nii suur. Vastavalt sellele on koguriskil keskmine väärtus (kvadrant 1).

Kui me ei saa olla nii kindlad kasutajate arvutioskamatuses, suureneb ohu tõenäosus. Ja lõpuks, kui nende töötajate hulgas on kogenud kasutajaid, kes tunnevad hästi äriprotsesse, jõuame tõsiste tagajärgede suure tõenäosusega valdkonda. Kogurisk on maksimaalne (kvadrant 2). Minge tagasi oma märkmete juurde ja võrrelge, kui lähedal olite selle mudeli soovitatud riskimõõtmismeetodile.

Juhtimismudel

Kontrolli määratlus. Kontrolli määratlusi on erinevaid. Kasutame Siseaudiitorite Instituudi (USA) antud definitsiooni. "Kontroll on mis tahes tegevus, mida juhtorgan võtab, et suurendada kindlaksmääratud eesmärkide saavutamise tõenäosust."

Kontroll, nagu ka risk, määratakse organisatsiooni eesmärkide kaudu. Ja kui risk ohustab neid eesmärke, on kontroll mõeldud selle ohu leevendamiseks.

Juhtelemendid:

1. Juhtkeskkond. See hõlmab niinimetatud "kontrolli sambaid": "ülaosas toon" ja "organisatsiooni suutlikkus". Et tagada õige toon ülaosas, peab juhtkond modelleerima ettevõtte kultuuri, rõhutama tõhusa organisatsioonilise kontrolli olulisust ja julgustama jõupingutusi kontrollisüsteemide täiustamiseks. Nõutav “organisatsioonivõimekuse” tase saavutatakse personali koolitusega. Töötaja, kes ei suuda mõista protsessi elementide tähendust, milles ta osaleb, on kaasaegsetes keerulistes organisatsioonides nõrk kontrollitagatis. Kontrollkeskkond sisaldab ka muid “mulda kujundavaid” elemente, näiteks organisatsiooni põhimõtted, tasustamissüsteem, organisatsiooni kõigi osakondade strateegia koordineerimise protsess jne. Juhtkeskkond on element nr 1, kuna see on kõigi teiste elementide elujõulisuse tingimus.

2. Riski hindamine. Kuna kontrollid on loodud riskide maandamiseks, on tõhus kontrollisüsteem praeguse "riskikaardi" tundmine. Erinevate valdkondade riskianalüüsid viiakse läbi erineva formaalsusega. Siseauditi osakond viib iga-aastase riskide ümberhindamise läbi nn. "auditi universum", mis on auditeeritavate valdkondade loend. Tavaliselt hõlmab "auditi universum" laia valikut protsesse, mis organisatsioonis eksisteerivad. Aga see ei ole kõikehõlmav, s.t. Organisatsioonis on riske, mida "auditiuniversum" ei "vajuta". Näiteks finantsaruannete koostamise protsess on tavaliselt universumis olemas. Kuid finantstulemuste analüüsimise ja nende prognoosimise protsess seda ei tee. Selle põhjuseks on ebarutiinsete protsesside auditeerimise raskus.

3. Kontrollitoimingud. "Otsese" kontrolli vahendid, mis on traditsiooniliste kontrollikäsitluste aluseks ja kajastuvad 9 "kontrollitoimingus".

1.Kohustused on selgelt määratletud ja arusaadavad.

2. Juurdepääs (füüsiline ja süsteemne) on kontrollitud.

5. Tehingud registreeritakse.

6. Poliitika, protseduurid, kohustused on dokumenteeritud.

9.Kaheldatud varasid võrreldakse olemasolevate varadega.

Need kontrollitoimingud on nende nimedest piisavalt selged. Toome näite ebaefektiivse tehinguvolituse tagajärgedest. Juht, kellel polnud volitusi seadmeid müüa, määras inseneri, kes otsis kasutusest kõrvaldatud tootmisliinile potentsiaalseid ostjaid. Ülikallis liin müüdi poole turuväärtusest maha.

4. Teave ja suhtlus. Veel üks "pehme" juhtimiselement. Toome näite. Kaubandusosakonna juhataja otsustas tugevdada kontrolli piirkondliku turustaja laos hoitavate saadetiste üle, võttes kasutusele täiendava kontrollielemendi. Ettevõtte piirkondlik müügiesindaja peab iga saadetise kirjalikult volitama (“tehingud on lubatud”). Mõne aja pärast sai organisatsiooni maksuosakond kogemata sellise dokumendi koopia. Maksuspetsialist nõudis selle menetluse viivitamatut tühistamist, kuna seadus nõudis antud juhul märkimisväärset keerukust käibemaksu arvutamise protsessis. Seaduse eiramine võib kaasa tuua märkimisväärseid trahve. Nõuetekohane suhtlus müügi- ja juriidiliste osakondade vahel oleks võinud seda riski algusest peale ära hoida.

5. Järelevalve. Sellesse rühma kuuluvad erinevat tüüpi kõrgemate juhtkonna tasandite juhendamine madalamate töö üle. See hõlmab erinevat tüüpi auditeid, sealhulgas kvaliteediauditeid, ohutusauditeid ja siseauditeid. Seire hõlmab sageli praeguste tulemuste võrdlemist oodatavate tulemustega. Seetõttu kuuluvad standardid sellesse juhtelementide rühma. Näiteks laoarvestuse tulemuste vastavuse standardid laoarvestuse andmetele, raamatupidamisraamatute “sulgemise” ajanormid.

Jääkrisk

Vaatleme kontrolli mõõtmise küsimust. Teadlased soovitavad mõõta kontrolli taset riskitaseme kaudu. Üldtunnustatud valem on omane risk – kontroll = jääkrisk. Jääkriski taset võrreldakse optimaalse tasemega. Optimaalsest suurem jääkriski tase on vastuvõetamatu. Jääkriski tase alla optimaalse taseme vastab liigsele kontrollile. Otsused jääkriski optimaalse taseme kohta on subjektiivsed. Vastutav isik saab jääkriski taseme hindamise tulemuste põhjal otsustada, kas kohandada eesmärke, muuta (tugevdada või nõrgendada) kontrollisüsteemi või jätkata pimesi edasiliikumist.

Nagu me juba märkisime, on finantsrisk dünaamiline nähtus, mis muudab selle kvantitatiivseid omadusi ettevõtte arendamise protsessi erinevatel etappidel. eluring. Samas on strateegiline finantsriskide juhtimine strateegilise planeerimise alamsüsteem.

Volzhsky Pipe Plant OJSC finantsriski strateegilise juhtimise rakendamisel on vaja keskenduda järgmistele juhtimispõhimõtetele.

1. Integreerimine OJSC Volzhsky Pipe Plant üldisesse juhtimissüsteemi. Strateegilise planeerimise eripäraks on see, et ettevõtte erinevates valdkondades tehtud otsused mõjutavad lõppkokkuvõttes suundi sularahavood, Volzhsky Pipe Plant OJSC finantstulemuste kujunemine ja finantseesmärkide saavutamine.

2. Finantsvaldkonnas tehtavate juhtimisotsuste keerukus. Piiratud rahaliste ressursside haldamise protsessis mõjutavad ühes suunas tehtavad tegevused tavaliselt teisi suundi. Sageli toob ühe valdkonna paranemine kaasa kohese või hilisema halvenemise mõnes teises, tekitades julgeolekuohtu ja suurendades finantsriski.

3. Tehtud otsuste täitmise jälgimine. Strateegilisi otsuseid iseloomustab nende inertsus, mis ei võimalda neid kiiresti lõpetada ning enamasti ei anna ka võimalust otsuse ebaõige täitmise korral naasta algseisundisse. Sellistes tingimustes on eriti oluline hästi toimiva kontrollisüsteemi olemasolu finantsriski valdkonna strateegiliste otsuste elluviimise üle.

4. Volzhsky Pipe Plant OJSC varasemate kogemuste kogumine ja selle rakendamine praktikas. Kuna Volzhsky Pipe Plant OJSC juhtimissüsteemi täiustamiseks konsultantide kaasamine on kulukas protsess, tuleb omandatud kogemuste, tuvastatud probleemide ja leitud meetodite põhjal tagada strateegilise finants- ja finantsriskide juhtimise süsteemi piisav isekorraldus. nende lahendamiseks või võrdlusuuringu abil.

5. Arengutrendide ja välise ärikeskkonna aktiivsete muutuste võimalike suundade arvestamine.

6. Strateegiliste eesmärkide ja väljavaadete arvestamine. Majandustegevuse läbiviimisel tuleb alati arvestada efektiivsusega strateegilisest vaatenurgast. Projekt, mis on praegusest positsioonist tõhus, võib Volzhsky Pipe Plant OJSC-d oma strateegilistest eesmärkidest eemale hoida. Sel juhul tuleks see tagasi lükata.

7. Tehtud otsuste ja läbiviidud reformide kiireloomulisus. Strateegilise riskijuhtimise protsess võtab märkimisväärse summa raha ja nõuab juhtidelt palju aega. Tänases segases keskkonnas tehtud otsused peavad saavutama kõrge kvaliteedi võimalikult lühikese ajaga. Seetõttu peab strateegilise finantsriskide juhtimise süsteem tagama õigeaegse ja kvaliteetse otsuste tegemise.

Nende põhimõtete rakendamine võimaldab lõpuks luua Volzhsky Pipe Plant OJSC tõhusa ja tõhusa strateegilise finantsjuhtimise süsteemi.

Seoses Volzhsky Pipe Plant OJSC finantstegevusega tutvustame strateegia väljatöötamise etappe järgmiselt:

1. Finantsressursside loomise võimalusega seotud pikaajaliste väljavaadete hindamine. Rahaliste vahendite moodustamine on võimalik ainult siis, kui on tagatud positiivne diskonteeritud netorahavoog.

2. Volzhsky Pipe Plant OJSC arenguprognoosi väljatöötamine, selle finantsseisund, võttes arvesse praegusele keskkonnale avalduva mõju süstemaatilist intensiivistumist ja tulevasi muutusi.

3. Eesmärgi teadvustamine: olemasolevate suundumuste aktsepteerimine või vajaduse tuvastamine uute finantsseisundi etalonide poole liikumiseks.

4. Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede analüüs: omafinantseeringu võimalused, odavate laenude saamine, kitsaskohad finantseerimistegevuses.

5. Ettevõtte finantstegevuse võimalike alternatiivsete viiside üldistamine.

6. Finantsnäitajate ja alternatiivseid finantsstrateegiaid hinnata võimaldavate näitajate väljatöötamine (hinna- ja kapitalistruktuur, ettevõtte hind jne).

7. Optimaalse finantsstrateegia valimine.

8. Volzhsky Pipe Plant OJSC ja osakondade finantsplaanide, eelarvete väljatöötamine.

Strateegiline juhtimine hõlmab kahte juhtimisotsuste taset: potentsiaali taastootmise juhtimisega seotud strateegilised otsused; superstrateegilised otsused, mis on seotud potentsiaali taastootmise vahendite juhtimisega (reproduction of reproduction). Finantsjuhtimise valdkonnas hõlmavad strateegilised otsused investeeringute moodustamist, saneerimist, uute turgude ja tooteliikide finantshindamist ning superstrateegilisteks ettevõttesiseste koordineeritud finantssuhete kujundamist, krediidireitingu tõstmist.

Seoses strateegilise finantsriskide juhtimisega võib eristada kahte juhtimisotsuste tasandit: 1) mõju rahavoogudele pikaajaliste finantsotsuste valdkonnas; 2) ettevõtte rahavoogude suundade kujundamine, et tugevdada selle mõju väliskeskkonnale.

Teist tüüpi strateegilised otsused on suuremal määral kui operatiivsed ja taktikalised otsused võimelised mõjutama ettevõtte majanduslikku turvalisust, kuna need nõuavad märkimisväärseid ressursse, on pika elluviimise perioodiga ning pikaajalised ja enamasti pöördumatud tagajärjed. Seetõttu peavad finantsriskide strateegilise planeerimise süsteemile kehtima nõuded majandusjulgeoleku kriteeriumide ja parameetrite tagamiseks, meetmete määramiseks potentsiaali säilitamiseks ja arendamiseks.

Finantsriskide juhtimine peab tagama sellise netorahavoo, mis on suuteline genereerima tootmise fikseeritud finantseerimist ja tagama piisavad kasumimahud, lähtudes toote või ettevõtte positsiooni tsüklilisusest turul.

Finantsriskide juhtimise strateegia valiku igal konkreetsel juhul peaks tegema Volzhsky Pipe Plant OJSC, võttes arvesse mitmeid tegureid.

Pikaajaliste finantsotsuste põhjendamise etapis on kõige suuremad raskused finantsriski arvestamisega.

Diskonteerimiskontseptsioon võimaldab arvestada finantsriskiga, suurendades diskontomäära finantsriski preemia võrra. Pealegi peab enamik strateegilise planeerimise valdkonna teoreetikuid SSC-le peaaegu intuitiivselt määratud suhtelise riskipreemia lisamist kõige mõistlikumaks meetodiks finantsriski erinevate ilmingute hindamisel.

Selle idee praktikas elluviimisel ilmnevad mitmed tõsised puudused. Sellised puudused määratakse tavaliselt järgmiselt:

Riskipreemia ebamõistlik muutmine sõltuvalt strateegilise finantsotsuse elluviimise aastast;

Riskipreemia intuitiivne määramine;

Sama mõõdiku kasutamine riski ja aja arvestamiseks.

Kõik need probleemid raskendavad finantsriski suuruse ja dünaamika määramist ja prognoosimist kogu projekti eluea jooksul ning selle riskiarvestusmeetodi kasutamise populaarsust seletab asjaolu, et see on üsna lihtne ja et finantsteadus on ei ole veel välja pakkunud selliseid meetodeid, mis võiksid anda praktilisi eeliseid.

Diskonteeritud netorahavoogude arvutamine, võttes arvesse riskitegurit, toimub järgmise valemi abil:

kus NPV on diskonteeritud netorahavoog;

NPV n – aasta n netorahavoog;

R с – riskivaba tulumäär;

R f – finantsriski preemia.

Rahavoo nüüdisväärtuse teguri nimetaja väärtuse võrdlemine erinevad aastad pikaajalise finantslahenduse rakendamisel on märgata, et projekti 1. elluviimise aastal (1+Rс+Rf)1 on see väiksem kui projekti 2. aasta netorahavoo diskontomääras sisalduv riskipreemia teostus (1+Rс+ Rf)2 jne.

Selline lähenemine riskiteguri arvestamisele tähendab, et projekti elluviimise erinevatele aastatele vastavatele netorahavoogudele omistatakse suhteliselt sama riskitase, mille väärtus ei sõltu konkreetsest ajahetkest ja tegelikult neto diskonteeritud rahavoogude arvutamise tehnoloogia kohta.

Seega ei käsitle see riskiarvestusmeetod NPV 1 ja NPV 2 sama riskiga rahavoogudena, kuna NPV 2 diskonteeritakse kui NPV 1 suurema riskiga. Kuigi a priori võib väita: mida pikemalt pikaajalise finantsotsuse elluviimise algusest tulu laekumine viibib, seda suurem on kahjumiga kaasnevate ebasoodsate sündmuste toimumise võimalus. Seetõttu tundub üsna õiglane öelda, et NPV 1 saamisega seotud risk on väiksem kui NPV n saamisega seotud risk.

Seetõttu toobki lihtne mehaaniline riskipreemia suhteline lisamine diskontomäärale kaasa netorahavoo nüüdisväärtusteguri ebamõistliku muutuse pikaajalise finantsotsuse elluviimisel. Pealegi ei ole sellisel investeerimisriski dünaamikal majanduslikku õigustust.

Teine puudus, mis seisneb riskipreemia intuitiivses määramises, nagu ka esimene, seab tõsised piirangud selle riskiteguri arvestamise meetodi praktilisele kasutamisele, mis hõlmab riskipreemia enda lisamist diskontomäärale. Kuna riskipreemia suurus määratakse puhtalt intuitiivselt, viivad erinevad spetsialistid ühe ja sama pikaajalise finantsotsuse projekti hindamisel sisse erinevaid kohandusi.

See puudus, nagu ka esimene, piirab oluliselt uuritud meetodi kohaldamisala, et võtta Volzhsky Pipe Plant OJSC-s pikaajalise finantsotsuse tegemisel arvesse riskitegurit. Selle probleemi lahendamiseks on vaja kasutada uusimaid teadussaavutusi paljutõotavate otsuste tegemise valdkonnas.

Riskitegurite arvestusmeetodi, mis hõlmab diskontomäära korrigeerimist, teine puudus on sama mõõdu kasutamine riski ja aja arvestamiseks. Seetõttu tundub üsna õiglane, et kui esimene puudus on ületatud, taandub märgitud puudus teatud tingimustel iseenesest. See tingimus seisneb riskifaktori ja raha ajaväärtuse teguri arvestamise eristamises üksteisega tihedalt seotud terviklikes toimingutes.

Eelpool läbiviidud puuduste kogumi analüüsist selgus, et esimene ja kolmas puudus on omavahel seotud, kuna mõlema põhjuseks on sama probleem, milleks on riski ja aja integreerimine pikaajaliste finantsotsuste tegemisel.

Mõnel juhul viitab riskipreemia finantsriski tasumisele, mis sisaldub juba kaalutud keskmises kapitalihinnas. Selline olukord tekitab veel ühe vastuolu. Usume, et kaalutud keskmist kapitali hinda mõjutavad erinevate riskiliikide, sealhulgas finantsriskide teatud komponendid. Sellega seoses tundub vastuvõetamatu lisada kaalutud keskmisesse kapitalikulusse finantsriski preemia, samuti lihtsalt finantsriski preemia ja kaalutud keskmise kapitalikulu liitmine. .

Finantsriski taset pikas perspektiivis iseloomustavate näitajate määramisel lähtume sellest, et strateegia kujutab endast sisuliselt otsustusreeglite kogumit, mida OJSC Volzhsky Pipe Plant oma tegevuses järgib. Seoses ettevõtte strateegiaga tuvastas Ansoff neli reeglite rühma:

1. Reeglid, mida kasutatakse ettevõtte tegevuse hindamisel olevikus ja tulevikus. Hindamiskriteeriumide kvalitatiivset poolt nimetatakse tavaliselt juhendiks ja kvantitatiivset sisu ülesandeks.

2. Reeglid, mille järgi areneb ettevõtte suhe väliskeskkonnaga, mis määrab, mis tüüpi tooteid ja tehnoloogiaid ta arendab, kus ja kellele oma tooteid müüb ning kuidas saavutada paremust konkurentide ees. Seda reeglite kogumit nimetatakse äristrateegiaks.

3. Reeglid, millega kehtestatakse organisatsioonisisesed suhted ja protseduurid. Neid nimetatakse organisatsioonilisteks kontseptsioonideks.

4. Reeglid, mille järgi ettevõte oma igapäevast tegevust teostab, mida nimetatakse põhitoiminguteks.

Vastavalt O.S. Vikhansky ja A. I. Naumov, strateegia vastab küsimusele, kuidas ja milliste tegevustega suudab organisatsioon muutuvas ja konkurentsitihedas keskkonnas oma eesmärke saavutada. Samal ajal kasutab organisatsioon reegleid koos strateegiatega.

Seega nõuab Volzhsky Pipe Plant OJSC ja selle finantsallsüsteemi strateegiline juhtimine finantsriskide juhtimise meetodina indikaatorite kogumit, mis kajastab selle meetodi kasutamise tõhusust.

Finantsriski taseme näitajad on kõige olulisemad parameetrid, mis annavad aimu Volzhsky Pipe Plant OJSC olukorrast tervikuna ja selle rahavoogude tasakaalust. Indikaatori läviväärtused on piirväärtused, mille mittejärgimine takistab erinevate paljunemiselementide normaalset arengut ja põhjustab negatiivsete, hävitavate suundumuste kujunemist finantsriskide valdkonnas. Finantsriski madalaim tase saavutatakse tingimusel, et kogu näitajate kogum on oma läviväärtuste vastuvõetavates piirides ja ühe näitaja läviväärtused saavutatakse, ilma et see piiraks teisi.

Olenevalt piirväärtusest kõrvalekalde suurusest võivad indikaatorid olla erinevat tüüpi: häirenäidik, äärmusliku olukorra indikaator, pankrotinäidik. Parimad tulemused saavutatakse vektorindikaatorite abil, mis iseloomustavad süsteemi edasist arengusuunda, mitte ainult hetkelist staatilist seisundit.

Strateegilise finants- ja finantsriskide juhtimise süsteemi toimimise objektiivsus sõltub sellest, kui täpselt määratakse finantsriski taset mõjutavate tegurite ring ja valitakse nende avaldumise mõõtmise süsteem. Volzhsky Pipe Plant OJSC tegevuses tavapärastest või vastuvõetavatest äritingimustest kõrvalekallete õigeaegseks tuvastamiseks on vaja luua süsteem finantsriski taseme näitajate oleku jälgimiseks.

Vastavuse jälgimise süsteemi väljatöötamine lubatud tase turvaindikaatorid hõlmavad järgmisi etappe:

1. Seiresüsteemi esmase teabe allikate määramine. Jälgimissüsteem põhineb finants- ja juhtimisarvestusest saadud teabel.

2. Seiresüsteemi tööks vajalike analüütiliste näitajate arvutamise ühtsete lähenemisviiside kinnitamine. Selles etapis töötatakse välja ja võetakse vastu esmaste raamatupidamisandmete põhjal finantsriski taseme näitajate arvutamise algoritmid.

3. Seireks vajaliku aruandluse vormide ja infosisu määramine.

4. Seire sageduse ja ajastuse määramine.

5. Indikaatorväärtuste standardväärtustest kõrvalekallete suuruse määramine.

6. Näitajate kõrvalekallete põhjuste väljaselgitamine.

7.Finantsriski maandamiseks tegevuste süsteemi väljatöötamine.

Strateegilises juhtimises on erilisel kohal maatriksmeetodid nähtuste ja protsesside uurimiseks ning strateegiline finantsriskide juhtimine pole erand.

Finantsstrateegia maatriks võimaldab mitte ainult määrata ettevõtte hetkepositsiooni finantsriskide osas, vaid ka arvestada olukorraga dünaamikas, võimaldades prognoosida finantsstrateegia muutusi sõltuvalt oluliste tulemusnäitajate muutustest. planeerida ettevõtte tulevikupositsiooni, muutes neid näitajaid sihipäraselt ja vähendades finantsriski taset.

Prantsuse teadlased J. Franchon ja I. Romanet pakkusid välja ühe võimaluse finantsstrateegia maatriksi kasutamiseks. See põhineb kolme koefitsiendi arvutamisel: majandustegevuse tulemus, finantstegevuse tulemus, finants- ja majandustegevuse tulemus.

Nende näitajate arvutamiseks kasutatakse mõisteid “lisandväärtus” ja “investeeringu kasutamise brutotulemus”.

Lisandväärtus on ettevõttes teatud aja jooksul loodud väärtus. Majandusteoorias tähistatakse seda kui C+V+m. Praktikas arvutatakse see toodetud (müüdud) toodete maksumuse ja ettevõtte tehtud väliskulude vahena.

Investeeringu tegevus brutotulem on lisandväärtus miinus kõik tööjõukulud. Majandusteoorias võib seda tähistada kui C+m.

1. Majandustegevuse tulemus. Arvutatakse järgmise valemi abil:

RHD = BREI - finants- ja tegevusvajaduste muutus - tootmisinvesteeringud + tavaline kinnisvara müük

Majandustegevuse tulemus näitab rahaliste vahendite olemasolu ettevõttes pärast arenduse rahastamist.

2. Finantstegevuse tulemus. Arvutatakse järgmise valemi abil:

RFD = Laenatud vahendite muutus - laenatud vahendite finantskulud - tulumaks - muud finantstegevuse tulud ja kulud

Finantstegevuse tulemus näitab, mil määral ettevõte kaasatud vahendeid kasutab. Nende kasutamisel võtab indikaator positiivseid väärtusi

3. Ettevõtte finantsmajandusliku tegevuse tulemus.

RFHD = RHD + RFD

Finants- ja majandustegevuse tulemuse negatiivsed väärtused ajal pikk periood võib viia ettevõtte pankrotti. Soovitav on, et ettevõttel oleks indikaatori positiivsed väärtused. RFHD positiivsete väärtuste korral on strateegiline finantsrisk minimaalne. Siiski on olenevalt olukorrast lubatud väikesed kõikumised nullmärgi ümber (turvatsoon).

Finantsstrateegia maatriks on järgmisel kujul (joonis 2.3.1.)

Riis. 2.3.1. Finantsstrateegiate maatriks

Maatriks aitab ennustada ettevõtte kriitilist teed tulevikuks, visandada vastuvõetavad finantsriski piirid ja tuvastada ettevõtte võimekuse läve.

Ruudud 1, 2 ja 3 (maatriksi põhidiagonaal) tähistavad tasakaalutsooni. Diagonaali kohal (ruudud 4, 5, 8) on edu tsoon, kus indikaatori väärtused on positiivsed ja tekib likviidseid vahendeid. Puhas rahavoog on püsivalt positiivne ja finantsrisk minimaalne. Diagonaali all (ruudud 7, 6, 9) on defitsiiditsoon, kus tarbitakse likviidseid vahendeid ja indikaatori väärtused on negatiivsed.

Vaatleme ettevõtte võimalikke positsioone finantsstrateegia maatriksis ja nende muutmise võimalikke viise.

Ruut 1. Pereisa. Käibe kasvutempo on väiksem kui võimalik. Reservid on olemas. Võimalik on liikuda ruutudele 4, 2 ja 7.

Ruut 2. Stabiilne tasakaal. Sellises olukorras on ettevõte rahalises tasakaalus ja tal on suurim arv võimalikke võimalusi oma finantsseisundi muutmiseks: ruudud 1, 4, 7, 5, 3, 6.

Ruut 3. Ebastabiilne tasakaal. Seisundi iseloomustab vabade omavahendite puudumine ja kaasatud kapitali kasutamine. Olukord võib tekkida pärast investeerimisprojekti valmimist. Võimalikud väljumisteed on 6, 2 ja 5.

Ruut 4. Üürnik. Vabade vahendite olemasolu projektide elluviimiseks ilma laenukapitali kasutamata. Liikuge ruutudele 1, 2, 7.

Ruut 5. Rünnak. Omavahendite ülejääk võimaldab teil oma turusegmenti laiendada. Mine 2 ja 6 juurde.

Ruut 6. Dilemma. Likviidseid vahendeid napib, osaliselt kaetakse laenuga. Minge 2, 7, 9 juurde.

Ruut 7. Episoodiline defitsiit. Likviidsete vahendite nappus, mis on tingitud vahendite laekumise ja kulutamise aja mittevastavusest. Üleminek 1,2,6.

Ruut 8. Emaühiskond. Üleliigsed likviidsed vahendid. Ettevõttel on võimalus tütarettevõtteid luua ja finantseerida. Mine 4 või 5 juurde.

Väljak 9. Kriis. Ettevõtte kriisiolukord. Vajadus kärpida kõiki investeeringuid või killustada ettevõtet. Vajadus rahalise toetuse järele. Võimalik üleminek 6-le või 7-le.

Finantsjuht saab finantsstrateegia maatriksi abil hinnata ettevõtte hetkeseisu. Muutes majandus- ja finantstegevuse tulemuste arvestuses sisalduvaid näitajaid, saate teada, kuidas juhtimisotsused võivad mõjutada ettevõtte olukorda tulevikus. Lisaks saate valida vajalikud finants- ja majandustegevuse parameetrid, et saavutada ettevõtte kavandatud seisund madala finantsriskiga. Strateegilise finantsriski taseme diagnoosimisele ja saavutatud finantstasakaalu pikaajalisele säilitamisele suunatud meetmete süsteem põhineb jätkusuutliku majanduskasvu mudeli kasutamisel. Majanduskasvu mudelil on palju matemaatilisi väljendeid, kuid igal juhul on strateegilise finantsriski taseme diagnoosimise eesmärgil mõttekas sinna lisada ka finantsstrateegia peamised parameetrid.

Vaatleme Volzhsky Pipe Plant OJSC näitel strateegiliste otsuste finantsriski taseme hindamise protseduuri. Aastate 2002 - 2003 finantsanalüüsi tulemuste kohaselt ei ole ettevõte kriitilises seisus ning ilmnemas on mitmeid trende, mis võimaldavad rääkida võimalusest tulevikus oma finantsseisundit parandada. Ettevõte suurendab toodetavate ja müüdavate toodete mahtu. Sularahamaksete maht kasvab, ilma nende asendajaid ja asendajaid kasutamata. Töö klientidega paraneb müüdud toodete eest maksmise kiirendamise osas. Kasvab omavahenditest finantseeritava käibekapitali maht. Varade käibe näitajad paranevad. Ettevõte suurendab investeeritud varade tootlust.

Siiski tuleb märkida negatiivseid suundumusi, mis võivad tulevikus raskusi tekitada. OJSC Volzhsky Pipe Plant sõltub oluliselt välisinvestoritest. Tegevusi rahastatakse suures osas lühiajalise laenuga. Põhivara kulumine võib peagi jõuda kriitilise piirini ja tekitada ettevõtte püsimajäämise probleeme. Seega on ettevõtte praegune finantsolukord täis erinevaid finantsriske. Volzhsky Pipe Plant OJSC 2002. aasta majandustulemusnäitaja on oluliselt väiksem kui üks ja majandustulemuste näitaja on ligikaudu null. Selline olukord on tüüpiline finantsstrateegiate maatriksi seitsmendale ruudule (joonis 2.3.2.).

Riis. 2.3.2. Volzhsky Pipe Plant OJSC seisukoht finantsstrateegiate maatriksis, 2003.

Seda olukorda nimetatakse episoodiliseks puudujäägiks. Toimub likviidsete vahendite asünkroonne voog ja kulutamine. Ettevõte suurendab oma võlga. Investeeringute kasvumäärasid ei vähenda kapitali suurendamine dividendide arvelt. Selles olukorras oleneb kõik majandusliku tasuvuse ja käibe kasvutempost. Kui kasumlikkus kasvab käibest kiiremini, siis on ettevõttel võimalus liikuda tasakaalujoonel ruutudele 1 või 2. Kui käibe kasvutempo ületab kasumlikkuse kasvutempo, võib ettevõte liikuda väljakule 6, riskides edaspidi kriisiolukorraga (väljak 9).

Kuna Volzhsky Pipe Plant OJSC kasumlikkuse kasvumäär on suurem kui käibe kasvutempo, on võimalik selle finantsseisundit parandada.

Selleks on vaja pöörata erilist tähelepanu püsikulude efektiivistamisele, mis võimaldab mobiliseerida tegevusvõimendust. Arvesse tuleks võtta ka debitoorsete ja võlgnevuste haldamise võimalusi.

Ettevõtte üks peamisi probleeme on laenatud allikate suur osakaal kogusummas. Määrame laenatud kapitali ligikaudse regulatiivse osa. Selleks kasutame valemit:

D zkn = D ok * 0,25 + D ta * 0,5,

kus D zkn on laenukapitali normatiivne osa allikate kogusummas;

D ok - põhikapitali osatähtsus koguvaras;

Dta on käibevara osatähtsus koguvarast.

OJSC Volzhsky Pipe Plant jaoks on 2003. aasta laenukapitali standardosa 0,44.

Seega on omavahendite osakaalu standardväärtus allikate struktuuris 56 protsenti.

Mõelgem, milliseid kasvumäärasid saab ettevõte näidata, arvestades olemasolevaid seoseid varade struktuuri kujunemise ja raha jaotamise vahel. Selleks rakendame ülalpool käsitletud jätkusuutliku kasvu mudelit, mis võimaldab määrata ettevõtte omakapitali võimaliku kasvutempo. Teave arvutuste tegemiseks on toodud tabelis 2.3.1.

Tabel 2.3.1.

Andmed tegurite mõju arvutamiseks OJSC Volzhsky Pipe Plant omakapitali kasvutempo muutustele, 2003.

Jätkusuutliku kasvu mudel 2003. aasta andmetel on järgmine:

ASK = Rn * Kob * K3 * D = 9,51 * 0,80 * 3,63 * 0,72 = 19,95

Seega suudab ettevõte praeguse kohustuste struktuuri, dividendipoliitika ja kasumlikkuse taseme juures tagada omakapitali kasvu 20 protsenti. Samas jääb pikaajalise lahenduse finantsriski tase fikseeritud tasemele. Vastasel juhul suureneb ettevõtte kapitalistruktuuri risk.

Pikaajalise lahenduse finantsriski hindamise ettepanekutes pöörame üsna palju tähelepanu omakapitali kasutamise efektiivsuse näitajatele, kuna stabiilse ja kõrge investeeritud kapitali tootluse saamine sõltub suuresti oskustest. juhtide hulgast. Need näitajad iseloomustavad juhtimise kvaliteeti. Meie hinnangul on need ettevõtte finantsstabiilsuse hindamiseks teistest näitajatest palju usaldusväärsemad.

Loomulikult võimaldab laenukapitali kasutamine tõsta omakapitali tootlust. Kuid keegi ei anna laenu ilma kindlustuseta, mis võib väljenduda kas otseses kindlustuses või laenuhinna tõusus koos laenuvahendite osatähtsuse suurenemisega kohustuste struktuuris.

Optimaalne kapitalistruktuur põhineb tootluse maksimeerimisel ja selle peamisteks määravateks teguriteks on omakapitali tootlus ja laenuintressimäära tõus laenuvahendite osakaalu suurenemisel.

Vaatleme omakapitali tootluse optimeerimise seisukohast optimaalset kapitalistruktuuri, mis maksimeerib tootluse määra, eeldusel, et kaasatud kapitali osakaalu suurenemisega kaasnevad laenude kasutamise kulud.

Laenusaaja pankrotivõimaluse riskipreemia suuruse määrab krediidiasutus iseseisvalt. Vaatleme järgmist seost (tabel 2.3.2.).

Tabel 2.3.2

Pankrotikindlustust sisaldava krediidiintressi summa, %

Enda areng

Arvutame kasumimäära järgmise valemi abil:

kus Rп(a) on ettevõtte kasumlikkuse määr;

Re - omakapitali tootluse määr;

a on laenukapitali osakaal kohustuste struktuuris;

R(a) - laenuintress võttes arvesse pankrotiriski.

Seega saame tulumäärad, mida ettevõte saab oma kapitalistruktuuri muutes, eeldusel, et laenuhind tõuseb, kui laenuvahendite osakaal suureneb. Arvutustulemused on toodud tabelis 2.3.3.

Tabel 2.3.3.

Erinevate kapitalistruktuuride kasumlikkuse määra väärtus, võttes arvesse Volzhsky Pipe Plant OJSC pankrotikindlustust

Omakapitali tootlus	Laenatud kapitali osakaal
Omakapitali tootlus

Seega on meil võimalus teha järeldusi kapitalistruktuuri kohta, mis võimaldab optimeerida Volzhsky Pipe Plant OJSC üldist kasumimäära ilma finantsriskide taset suurendamata.

Kuna praegune omakapitali tootlus on ligikaudu 30 protsenti, peame tabeli 2.3.3 neljandas real valima maksimaalse elemendi. Nagu näha, on see 33,43 protsenti. See on praeguse omakapitali tootluse juures võimaliku maksimaalse kasumlikkuse väärtus. Veerus ülespoole liikudes järeldame, et 30-protsendilise võla ja 70-protsendilise omakapitali kapitalistruktuuriga on võimalik maksimeerida tootlust.

Olemasoleva kapitalistruktuuri juures (70 protsenti laenatud, 30 protsenti omakapital) peaks tootlus arvutusandmetel olema 6,67 protsenti.

Vajadus jälgida finantsstrateegia elluviimise käigus omakapitali tootlust ja tagada ettevõttele vastuvõetav finantsriski tase tuleneb sellest, et finantsmajandusliku tegevuse üks peamisi eesmärke on omakapitali mahu suurendamine. ja tõsta oma kasumlikkuse taset.

Omakapitali tootluse analüüsi mudelit saab esitada järgmiselt: ROE = Rрп * Kob * МК

kus Rpp - müügi kasumlikkus;

K - kapitali käibekordaja;

MK on kapitali kordaja (kogukapitali ja omakapitali suhe).

On järgmine seos: kui kogukapitali kasumlikkuse tase langeb, peab ettevõte omakapitali nõutava tootluse taseme säilitamiseks suurendama finantsriski taset, suurendades laenatud vahendite osakaalu. Seda riskiastet peegeldab kapitalikordaja.

Finantsstrateegia koostamisel tuleb arvestada, et ettevõte ei saa oma tegevuses tõsiseid muudatusi tegemata muuta oma kapitalistruktuuri, et vähendada sõltuvust võlausaldajatest ja vastavalt ka finantsriski taset. Kaaluge järgmist olukorda.

Nagu oleme kindlaks teinud, on Volzhsky Pipe Plant OJSC optimaalne omavahendite osakaal 56 protsenti. See vastab omakapitali kordaja väärtusele 1,79 (100/56). Hetkel on ettevõtte kordaja 3,57 (100/28), mis viitab kõrgele riskiastmele. Uurime, mis juhtub, kui ettevõte saavutab kordaja standardväärtuse teisi suhtarvusid muutmata.

ROE = 9,51*0,80* 1,79 = 13,6

Nagu näeme, on toimunud omakapitali tootluse langus, mis on lubamatu.

Kogukapitali tootluse nõutava väärtuse määramiseks on vaja lahendada võrrand:

30 = ROA*1,79 ROA = 16,76

Sellest tulenevalt peab ettevõte oma finantsstrateegias pöörama erilist tähelepanu müügi kasumlikkuse tõstmisele: reservidele kasumi suurendamiseks ja kulude vähendamiseks.

Strateegias on vaja finantsvõimenduse mõju indikaatori abil hinnata laenatud vahendite kasutamise efektiivsust.

See näitaja võimaldab mitte ainult määrata rahaliste vahendite kasutamise efektiivsust, vaid määrata ka intressimäärade taseme läviväärtusi, mis on finantsriski seisukohalt ohutud ettevõtte arengule.

Finantsvõimenduse efekti valem on järgmine:

kus ROAn on kogukapitali tootlus enne makse;

Kn on maksude summa ja kasumi summa suhe;

SP - laenu intressimäär;

ZK - laenatud kapitali summa;

SK - omakapitali suurus.

Finantsvõimenduse positiivne mõju ilmneb juhul, kui ROAn*(1-Kn) > SP. Vahe kogu- ja laenukapitali maksumuse vahel suurendab omakapitali tootlust.

Kui ROAN*(1-Kn)< СП, то наблюдается отрицательный эффект финансового рычага, в результате чего собственный капитал растрачивается, что может привести к банкротству.

Määrake OJSC Volzhsky Pipe Plant laenukapitali maksumuse maksimaalne väärtus (tabel 2.3.4.).

Piirintressimäär = ROAn*(1-Кn) = 0,16*(1-0,32) = 0,1 1

Oleme saanud intressimäära, mis piirab ettevõtte arenguvõimalusi. Selle väärtuse ületamisel hakkab toimima finantsvõimenduse negatiivne mõju, mis toob kaasa omakapitali vähenemise.

Arvestades, et 11-protsendiline intressimäär on praegu reaalsektori ettevõtetele laenu andmisel peaaegu võimatu, võib öelda, et ettevõte ei saa finantsvõimenduse ja lisaks laenuvahendite kasutamise mõju negatiivselt ära kasutada. mõjutab ettevõtte seisukorda.

Tabel 2.3.4.

Andmed piirintressimäära määramiseks.

Selle olukorra parandamiseks peab ettevõte välja töötama tõhusa maksupoliitika, mis võimaldab minimeerida kasumist tulenevaid makseid, kaaluda võimalusi kogukapitali vähendamiseks, vähendades tähtaja ületanud võlgnevusi, ning uurida ka muid võimalusi maksimaalse laenuintressimäära tõstmiseks.

Meile tundub, et kõik ülalkirjeldatud näitajad kuuluvad kohustuslikult Volzhsky Pipe Plant OJSC finantsstrateegiasse, kuna need on olulised ettevõtte ellujäämiseks tulevikus. Nende näitajate seisund võib paljuski mõjutada organisatsiooni majandusliku turvalisuse olukorda.

Lisaks nendele näitajatele tuleb meeles pidada tõsist põhivara amortisatsiooni ohtu. Seetõttu tuleb majandusliku kindlustunde põhinäitajate süsteemi täiendada põhivara kasutuskoefitsientidega.

Kulude vähendamiseks ja rahaliste vahendite ratsionaalseks kulutamiseks peaks juhtkond kasutama tööviljakuse ja palkade kasvu suhet, kuna praegu ületab palkade kasvutempo toodangu kasvutempo.

Meie hinnangul on nende näitajate kaasamine finantsturvalisuse tagamisele suunatud finantsstrateegiasse võimalik järgmisel kujul (tabel 2.3.5).

Oleme välja toonud näitajad, mis kajastavad ettevõtte arengule suurimat ohtu kujutavate finantsriskide taset. Nendes valdkondades meetmete rakendamine on ettevõtte juhtimise prioriteet, kuna negatiivse mõju tulemused võivad ilmneda lähiajal.

Tabel 2.3.5.

OJSC Volzhsky Pipe Plant strateegias sisalduvate finantsriski taseme näitajate väärtused

Indeks	praegune väärtus	Normatiivne väärtus	Piirväärtus
Indeks	Suurusjärk	Suurusjärk	Suurusjärk
Omavahendite osakaal kohustuste struktuuris, %
Kapitali kordaja
Varade tulumaksueelne tulu
Omakapitali tasuvus (ROE), %
Maksimaalne intressimäär, %
Põhivara amortisatsioonimäär, %

Enda areng

Tegevuste rakendamine nendes valdkondades tõstatab vajaduse lahendada probleeme teistes tegevusvaldkondades, mis meie arvates peaksid moodustama Volzhsky Pipe Plant OJSC turvalise arengu tagava finantsstrateegia teise taseme.

Ettevõtte finantsrisk avaldub oma tüüpides erinevate tegurite mõjul, mis määravad selle hindamise kriteeriumid.

Ettevõtte toimimine toimub sisemiste ja väliste tegurite kompleksi keerulise interaktsiooni tingimustes, mis väljenduvad erinevat tüüpi finantsriskide tekkimises. Sisemised, ettevõttest sõltuvad finantsriski põhjustavad tegurid on rohkem reguleeritud, mistõttu käsitleme nende näitamise mehhanismi finantsriskide juhtimise lühiajaliste aspektide seisukohalt.

Tegurite mõju ettevõtte seisundile või näitajale eristatakse esimest, teist, ..., n-ndat järku tegureid. Mõisted "näitaja" ja "tegur" erinevad tinglikult, kuna peaaegu iga näitaja võib olla mõne teise kõrgema järgu näitaja tegur ja vastupidi.

Näidatavaid tegureid saab klassifitseerida erinevate kriteeriumide alusel. Need võivad olla üldised, st mõjutada mitmeid näitajaid, või privaatsed, mis on iseloomulikud antud näitajale. Enamik tegureid on aga üldist laadi, mis on seletatav üksikute näitajate vahelise seose ja vastastikuse tingimuslikkusega.

Ettevõtte elutsükli erinevatel etappidel on samadel teguritel erinev mõju, mistõttu finantsriski põhjustavad tegurid tuleks klassifitseerida vastavalt etappidele.

Algstaadiumis on ettevõte finantsriski taseme seisukohast kõige vastuvõtlikum väliste tegurite mõjule.

Samas alates välised tegurid Selles arengujärgus olev ettevõte ei saa oluliselt mõjutada, keskendugem sisemistele, reguleeritud teguritele. Uue ettevõtte loomine ja järkjärguline turule toomine hõlmab suuri finantsinvesteeringuid ja aktiivset turundust, mistõttu tuleks jälgida laenatud vahendite osakaalu kapitali struktuuris, riskinäitajaid, müügi ja põhitegevuse kasumlikkust ning likviidsusnäitajaid. Kuid kuna maksevõime näitajad on algstaadiumis ilmselgelt ebastabiilsed, ei ole mõtet finants- ja majandusstabiilsust nende järgi hinnata. Siis on esmajärjekorras tegurid ettevõtte põhitegevuse efektiivsusnäitajad, mida mõjutavad järgmised tegurid: müügitulu ja varade käive.

Seega on ettevõtte finantsriski tegurite näitajad: müügimaht, ühikuhind, ühiku maksumus.

Kasvufaasis mõjutab ettevõte aktiivselt väliskeskkonda, muutes selle finantsriski vähendamise seisukohalt soodsamaks: on rajatud tooraine tarnekanalid, tootmine ja müük, kasum kasvab. Seega ei ole välistel teguritel enam sama mõjujõudu kui algstaadiumis. Kuna kasvufaasis kasum kasvab (muidu pole tegemist kasvufaasiga), saab finantsriski taset hinnata maksevõime näitajate järgi, mida tuleks juba korrigeerida ja mis on esmajärgulised tegurid. Neid mõjutavad teist järku tegurid: kohustuste struktuur, põhi- ja käibevara finantseerimise struktuur, kulude struktuur.

Ettevõtte finantsriski taset kasvufaasis mõjutavad tegurid: laenu- ja aktsiafondide suhe, püsi- ja muutuvkulud.

Ettevõtte küpsusfaasis rakendatakse kõiki jõude, kasutatakse kõiki tootmisvõimsusi ja ressursse. Kasumi kasv aeglustub või peatub, põhivara kulub, tekivad kasvavad konkureerivad ettevõtted, mistõttu vaatamata ettevõtte edule võib konkurentsivõime väheneda, kuna teised ettevõtted on uusimaid tehnoloogiaid ja seadmeid kasutades vähendanud tootmiskulusid. ja müüa madalama hinnaga. Selle tulemusena peab küps ettevõte hinda alandama, mis toob kaasa kasumi vähenemise ja kui konkurentide kaupade kvaliteet on kõrgem, hakkab tekkima käibekapitali nekroos (ladu on ülekoormatud). tooraine ja valmistoodang), mis viib ettevõtte langusfaasi. Kui aga ettevõtte juhtkond otsustab seadmeid või tehnoloogiat välja vahetada või kaasajastada, ettevõte liigub kasvufaasis elukaare kõvera uude etappi, siis tuleb hinnata tema finantsriski taset vastavalt seadmete või tehnoloogiaga seotud näitajatele. vastav etapp. Seega on ettevõtte küpsusjärgus finantsriski taseme hindamisel soovitatav eeldada, et ettevõte ei kaota oma konkurentsivõimet, tehnilisi ja tehnoloogilisi läbimurdeid selles tööstusharus ei ole täheldatud. Ebastabiilsus ja kõrge finantsriski tase tingivad vajaduse liikuda kvalitatiivselt uuele tootmise tasemele. Seetõttu on selles etapis oluline teada, kui kasumlik on ettevõte tervikuna ja kas põhikirjaline tegevus toodab tulu.

Ettevõtte tõhusus ja selle põhitegevuse efektiivsus on küpsusfaasis esmajärguline tegur. Seda mõjutavad teist järku tegurid: käibekapitali käive ja müügitulu, varade tootlus, omakapitali tootlus.

Sellest tulenevalt on ettevõtte finantsriski taset mõjutavateks teguriteks müügimaht, toodanguühiku maksumus, toodanguühiku hind, käibe- ja välisvara suurus ja struktuur. Käibevara.

Ettevõtte allakäigu etappi iseloomustab finantsriski tagajärgede ilmnemine varasemates arenguetappides, mistõttu me selles etapis tekkivaid riskigruppe ei uuri.

Analüüsi kohaselt mõjutavad ettevõtte stabiilsust olenevalt selle elutsükli etapist erinevad finantsriski liigid. Seetõttu lähtuvad ettevõtte finantsriski taseme hindamise kriteeriumid ettevõtte tsüklilisest arengust. Lähtudes finantsriskide klassifikatsioonist sõltuvalt ettevõtte elutsüklist, käsitleme finantsriski taseme hindamise peamisi plokke.

Kasvufaasis on finantsriski taseme hindamise peamisteks kriteeriumiteks finantsstabiilsuse ploki näitajad ehk maksevõime ja riskantsus.

Ettevõtte finantsstabiilsus tagatakse laenu- ja aktsiafondide vahekorra ratsionaalsusest ning püsivast ja muutuvkulud, olenevalt ettevõtte tegevusalast ja spetsiifikast, samuti maksevõimest, mis peegeldab sularaha laekumiste ja väljamaksete võrdsust või esimese ületamist.

Maksevõime hindamiseks teeme ettepaneku kasutada laenu- ja aktsiafondide vahekorra, põhivara omavahendite ja pikaajaliste laenuvahenditega kaetuse ning hetke likviidsuskordaja näitajaid. Nende näitajate valiku määravad ettevõtte finantsstabiilsuse peamised sisetingimused:

1) omavahendid peavad katma pikaajalised ja lühiajalised laenud ja laenud;

2) põhivara tuleb finantseerida oma- ja pikaajaliselt laenatud vahenditest ning käibevara lühiajalistest laenudest ja võlakohustustest ning omavahenditest.

Võla ja omakapitali suhte indikaatori standardväärtus peegeldab finantsstabiilsuse esimest sisemist tingimust, pealegi on see koefitsient seotud autonoomia- ja finantseerimiskoefitsientidega, mis Venemaa finantsanalüüsi meetodite kohaselt arvutatakse koos esimesega. millel pole mõtet.

Põhivara katte näitaja peegeldab teist tingimust ettevõtte finantsstabiilsuse tagamiseks ja kui see vastab standardväärtus, siis põhibilansi võrrandi kohaselt kaetakse käibevara omavahendite ning lühiajaliste laenude ja võlakohustustega.

Oluline on rõhutada, et ainult nende kolme näitaja abil ei ole võimalik hinnata ettevõtte maksevõimet, kuna ka ratsionaalse bilansistruktuuri korral võib ettevõtte varade ja omakapitali tootlus olla madal või negatiivne. Sel juhul hakkab ettevõte oma vahendeid "sööma" ja muutub lõpuks maksejõuetuks. Tõsi on ka vastupidine - ettevõtte kõrge kasumlikkuse ja laenuvahendite suure osakaalu korral kapitalistruktuuris kipub puhaskasum võlausaldajate suure finantsriski tõttu kõrgete laenuintresside ja võlakohustuste tõttu nulli jääma. See sõltub aga ettevõtte elutsükli etapist ja laenusektorist.

Asutamise ja küpsuse staadiumis on ettevõtte stabiilsuse hindamise peamisteks kriteeriumiteks majandusliku stabiilsuse ploki näitajad, st ettevõtte efektiivsus ja põhitegevuse tulemuslikkus.

Ettevõtte majandusliku stabiilsuse tagab stabiilne tulude ületamine kuludest, mis põhineb kogu tootmise kasumlikkusel, sõltuvalt selle maksevõimest. Ettevõtte efektiivsuse hindamiseks finantsriski näitajana teeme ettepaneku kasutada varade tootluse ja omakapitali tootluse näitajaid.

RA = PE/NA

kus RA on varade tootlus,

PE – ettevõtte puhaskasum,

NA – ettevõtte netovara.

Rsk = Sk / Cha

kus Rsk on omakapitali tootlus,

Sk – omakapital.

Need näitajad on omavahel seotud ja võla ja omakapitali suhtega.

Finantsriski taseme hindamiseks on oluline ka põhitegevuse tasuvusnäitaja, sest kui põhitegevusega mitteseotud tegevus toob rohkem kasumit kui põhikirjaline tegevus, siis on ettevõtte põhitulu ebastabiilne, samuti rahavood.

Põhitegevuse kasumlikkuse võib jagada kaheks komponendiks: müügitulu ja tootmisvarade käive:

Perekond = Rpr * Obpa

kus Rod on põhitegevuse kasumlikkus,

Rpr – müügitulu,

Obpa – tootmisvarade käive.

Algstaadium on spetsiifiline selle poolest, et see on algselt ebastabiilne, kuna finantsriski näitajad on väga kõrged, maksevõime näitajad ei vasta soovitatavatele väärtustele. Kui aga idee selle ettevõtte loomisest osutub edukaks, vähendab suur kasum kiiresti riskinäitajaid. Siin on oluline hinnata kasumi ja kulude dünaamikat. Ettevõtte "tekkimise" stabiilsusega kasvab kasum, kuigi see on madal, ja tootmisühiku maksumus väheneb. Müügimahu dünaamika peaks olema positiivne. Seega on finantsriski madala taseme kriteeriumid järgmised: müügist saadava kasumi dünaamika ja toodanguühiku maksumus. Muud tegurid: müügimaht, ühikuhind, käibevara võib antud juhul tähelepanuta jätta, kuna kasum kujuneb tänu hinnale ja müügimahule ning mida suurem on kasum, seda suurem on käibevara käive.

Sõltuvalt sellest, kuidas müügikasum ja -kulud ajas muutuvad, sõltub finantsriski määr. Samuti on oluline arvestada ettevõtte finantsstabiilsuse teise tingimusega: põhivara tuleb finantseerida oma pikaajalistest laenuvahenditest ning käibevara lühiajalistest laenudest ja laenudest ning omavahenditest.

Tabel 3.2.1

Kriteeriumid ettevõtte finantsriski taseme hindamiseks algusjärgus.

Finantsriski tase	Hindamiskriteeriumid
	Põhivara kattekordaja	Näitajate dünaamika
	Põhivara kattekordaja	Kasum müügist	Ühiku maksumus
1. Minimaalne		Pr(t) = Pr0 + a*t	C(t) = С0 – a*t
2. Keskmine		Pr(t) = Pr0 + a*t
3. Pikk		Pr(t) = Pr0 – a*t	C(t) = С0 – a*t
		Pr(t) = Pr0 – a*t

Kasvufaasi iseloomustab kiire kasumi kasv ja finantsnäitajate stabiliseerumine. Ettevõtte finantsriski taset kasvufaasis saab hinnata võla ja omakapitali suhte ning finantsvõimenduse näitajate abil, mis annavad aimu rahavoogude stabiilsusest. Finantsvõimenduse kasv ja lahknevus võla ja omakapitali suhte ja selle piirangu vahel< 1 свидетельствует повышенном финансовом риске успешного, предприятия. Соответственно, критериями оценки финансово-финансового риска, будут финансовый рычаг и коэффициент соотношения заемных и собственных средств. Прибыль рассматривается как стабильно растущая, динамика объема продаж положительная.

Seega sõltub ettevõtte finantsriski määr kasvufaasis finantsvõimenduse ning laenu- ja aktsiafondide vahekorrast ja aja jooksul muutumisest.

Tabel 3.3.2.

Kasvufaasis ettevõtte finantsriski taseme hindamise kriteeriumid.

Finantsriski tase	Hindamiskriteeriumid
	Põhiline katvussuhe	Võla ja omakapitali suhe	Näitajate dünaamika
	Põhiline katvussuhe	Võla ja omakapitali suhe	Võla ja omakapitali suhe	Finantsvõimendus
1. Minimaalne			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1-a*t
2. Keskmine			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1-a*t
2. Keskmine			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1-a*t
3. Pikk			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1-a*t
			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1+ a*t
			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1+ a*t
			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1+ a*t
4. Finantsriski olukordade avaldumine			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1+ a*t

Küpsusfaasis töötab ettevõte täisvõimsusel, näitajad on stabiilsed, kuid konkurentsi tihenemise ja põhivarade halvenemise tõttu võib jõuda majanduslanguse faasi. Siin tuleks jälgida müügimahtu ja varakäivet, kuna nende näitajate vähenemine viitab toodete konkurentsivõime langusele ning tooraine ja valmistoodete laoseisu suurenemisele ladudes. Praeguses etapis on võimatu hinnata ettevõtte finantsriski taset müügikulude ja müügikasumi näitajate järgi, kuna ettevõtte juhtkond võib otsustada põhivara uuendada, mis mõjutab näitajaid negatiivselt, kuid mitte alati tähendab ettevõtte finantsriski suurenemist.

Ettevõtte finantsriski taseme hindamise kriteeriumiteks on müügimahu ja käibevara käibe dünaamika.

Tabel 3.3.3.

Ettevõtte küpsusjärgus finantsriski taseme hindamise kriteeriumid.

Finantsriski tase	Hindamiskriteeriumid
	Põhivara kattekordaja	Näitajate dünaamika
	Põhivara kattekordaja	Müügimaht	Käibevara käive
1. Minimaalne			OBoa(t) = OBoa1 + a*t
2. Keskmine			OBoa(t) = OBoa1 – a*t
3. Pikk			OBoa(t) = OBoa1 – a*t
4. Finantsriski olukordade avaldumine			OBoa(t) = OBoa1 + a*t

Esitatud lühiajalise finantsriski taseme näitamise süsteem võimaldab ettevõttel õigeaegselt sõnastada sobiva metoodika finantsriski juhtimiseks.

Uuringu käigus tuvastasime erinevat tüüpi riske ja meetodeid nende kõrvaldamiseks, kuid erialade spetsiifikast tulenevalt uurisime detailsemalt strateegilist planeerimist koos finantsriskidega.

Strateegilise planeerimise protsess on tööriist, mis aitab juhtimisotsuseid langetada. Selle ülesanne on tagada organisatsioonis piisaval määral uuenduslikkust ja muutusi. Strateegilise planeerimise protsessis on neli peamist juhtimistegevust:

– ressursside jaotus;

– kohanemine väliskeskkonnaga;

– sisemine koordineerimine;

– organisatsiooni strateegiline ettenägelikkus.

Ressursside jaotamise protsess hõlmab nappide organisatsiooniliste ressursside, näiteks rahaliste vahendite, nappide juhitalentide ja tehnoloogiliste teadmiste jaotamist.

Väliskeskkonnaga kohanemine hõlmab kõiki strateegilist laadi tegevusi, mis parandavad organisatsiooni suhet keskkonnaga. Organisatsioonid peavad kohanema nii väliste võimaluste kui ka ohtudega, tuvastama sobivad võimalused ja tagama, et strateegia oleks tõhusalt kohandatud keskkonnatingimustega.

Sisemine koordineerimine hõlmab strateegiliste tegevuste koordineerimist, et kajastada organisatsiooni tugevaid ja nõrku külgi, et saavutada sisemiste toimingute tõhus integreerimine. Ettevõtte tõhusa sisemise toimimise tagamine on juhtimistegevuse lahutamatu osa.

Organisatsioonistrateegiate teadvustamine hõlmab juhtide mõtlemise süstemaatilist arendamist, luues organisatsiooni, mis õpib varasematest strateegilistest otsustest. Kogemuste õppimise võime võimaldab organisatsioonil oma strateegilist suunda õigesti kohandada ja parandada oma strateegilise juhtimise oskusi. Kõrgema juhi roll hõlmab enamat kui lihtsalt strateegilise planeerimise protsessi algatamist, see hõlmab ka protsessi elluviimist, integreerimist ja hindamist.

Strateegiline planeerimine võib tõstatada organisatsiooni jaoks uusi probleeme. Mõned neist hõlmavad järgmist:

– strateegilise planeerimise keerukus. See nõuab mõtlemisviisi muutmist. Strateegiline planeerimine peaks olema loominguline protsess, mis kasutab uusi ideid. Paljud inimesed ei ole seda tüüpi otsuste tegemiseks valmis. Strateegilise planeerimise rakendamise tulemusena võivad tekkida uued suhted ja rollid. Üksikisikud võivad olla rahulolematud täiendavate ülesannete ja tegevustega;

– strateegiline planeerimine nõuab lisaaega, uute inimeste kaasamist, rääkimata ajast uurimistööks, ressursside ümberjagamiseks, muutusteks organisatsioonis. Kõik see võib organisatsiooni “uputada”, eriti kui ressursse pole piisavalt;

– strateegilised plaanid võivad olla ebatõhusad. Valed oletused, liiga optimistlikud prognoosid ja muud otsused võivad kaasa tuua ebatõhusa strateegilise plaani. Selline strateegiline plaan võib organisatsioonis kaasa tuua tõsiseid probleeme;

– rakendamise võimatus. Kui tippjuhtkond strateegilist plaani ei toeta, muutub elluviimine võimatuks ning kogu protsess on aja ja ressursi raiskamine. Lisaks võib tekkida sisemine vastupanu strateegilisele planeerimisele.

Strateegilise plaani väljatöötamise võimalikud eelised hõlmavad järgmist:

– korraldustöö kvaliteedi tõstmine;

– omada selget ettekujutust tuleviku suunas liikumise suunast;

– võime õigeaegselt lahendada suuremaid organisatsioonilisi probleeme;

– kõrgema majandusnäitaja „kulutõhusus“ saavutamine;

– töömeeskonna loomine ja ekspertteadmiste kogumine;

– rahastavate organisatsioonide nõuete täitmine;

– pigem ennetav kui äraootav lähenemine organisatsiooni ees seisvatele probleemidele.

Strateegilist planeerimist ei tohiks pidada tulevase edu tagatiseks. Strateegilisel planeerimisel on järgmised piirangud:

– strateegiline planeerimine ei ole viis tulevaste otsuste tegemiseks. Tulevikku on võimatu ennustada. Strateegiline planeerimine annab üldise liikumise suuna, mis põhineb meie eeldustel.

– strateegiline planeerimine ei ole tulevikuplaan. Toimub liiga palju muutusi – turg muutub, tarbijate eelistused muutuvad, tekivad uued konkurendid, uued tehnoloogiad, muutuvad uued võimalused, muutuvad finantstingimused jne. Strateegiline planeerimine on dünaamiline protsess, mis on vastuvõtlik muutustele.

– strateegiline planeerimine ei suuda lahendada organisatsiooni ohustavaid kriitilisi olukordi. Strateegiline planeerimine ei vii teid kriisist välja. Enne strateegilise planeerimise rakendamist peab organisatsioon olema stabiilne.

– Strateegiline planeerimine ei tuvasta kõiki organisatsiooniga seotud kriitilisi tegureid. Strateegiline planeerimine on mõeldud organisatsiooni kõige olulisemate probleemide väljaselgitamiseks. Keskendudes põhiprobleemidele, minimeerib strateegiline plaan detaile ja suurendab seeläbi eduka elluviimise võimalusi.

1. Akopyan A. Investeeringute riski- ja finantsplaneerimine // Riskijuhtimine. – 1999. – nr 3. –324 s.

2. Akulov V.B. Finantsjuhtimine: Elektrooniline õpik. Petrozavodski Riiklik Ülikool. - .

3. Algin A.P. Risk ja selle roll avalikus elus. – M.: Mysl, 1989. – 113 lk.

4. Bagov V.P., Stupakov V.S., Tokarenko G.S. Üldistatud tunnustel põhineva ettevõtte süsteemistrateegia efektiivsuse hindamise metoodika // Finants. – 2000 – nr 11. – 432 lk.

5. Bakanov M.I., Sheremet A.D. teooria majandusanalüüs. – M.: Rahandus ja statistika, 2001. – 416 lk.

6. Balabanov I.T. Riskijuhtimine. – M.: Ühtsus, 1997. – 192 lk.

7. Bernstein L.A. Analüüs finantsaruanded: teooria, praktika ja tõlgendus. – M.: Rahandus ja statistika, 1996. – 624 lk.

8. Tühi I.A. Finantsjuhtimise alused. In 2v. T.2 – Kiiev: Nika – Kesklinn: Elga, 1999. – 511 lk.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine: Õpik. – 3. väljaanne – M.: Gardariki, 2000. – 220 lk.

10. Vladimirova T.A., Sokolov V.G. Riskid sisse keerulised süsteemid: EMM-i kasutamine teaduse ja tehnoloogia progressi juhtimisel, võttes arvesse riske // Siberian Financial School. – 1998. - nr 7 – 8. – 339 lk.

11. Kovaljov V.V. Finantsanalüüs: Kapitali juhtimine. Investeeringute valik. Aruandluse analüüs. – M.: Rahandus ja statistika, 1995. –432 lk.

13. Kunz G., O’Donnell K. Juhtimine: süsteemne ja olukorraanalüüs juhtimisfunktsioonid. T.1. Per. inglise keelest – M.: Progress, 1981. – 493 lk.

14. Simon G. Otsuste tegemise teooria majandusteoorias ja käitumisteaduses // Firma teooria / Toim. V.M. Galperin. – Peterburi: Majanduskool, 1995. – 337 lk.

15. Fayol A., Emerson G., Taylor F., Ford G. Juhtimine on teadus ja kunst: Trans. inglise keelest / Comp. G.L. Podvoiski. – M.:, 1992. – 349 lk.

16. Finantsjuhtimine: õpik / Toim. G.B. Poljakova. – M.: ÜHTSUS, 1997. – 447 lk.

17. Hussey David. Strateegia ja planeerimine Kirjastuskeskus - Peterburi 2001 – 446 lk.

Üldjuhul jagunevad kõik ettevõtete tegevuse käigus tekkida võivad riskid tinglikult järgmisteks tüüpideks.

1. Teadaolevad riskid, mis tulenevad teatud tüüpi mõjudest või analüüsitavat äriliiki mõjutavate tegurite muutumisest.Näiteks trahvide maksmise, osa ressursside kaotamise riskid varguse või ohutusrikkumiste tõttu jne.

2. Ettenähtavad riskid, mille esinemise võimalus on ettevõtete kogunenud kogemuste põhjal prognoositav. Tegemist on väljatöötatud standardite nõuete mittejärgimise, lepinguliste riskidega ettemaksutingimustega, teatud tüüpi valuutariskidega jne.

3. Ettenägematud riskid, mida ennustatakse ette kogemuste ja (või) teabe puudumise tõttu. Seda tüüpi riskid hõlmavad muutusi aktsionäride eesmärkides, muutusi poliitilises olukorras riigis jne.

Tuleb märkida, et strateegilise valiku protsess toimub alati mitme muutujaga alternatiivide tingimustes, millest igaüks on omane ühele või teisele riskitüübile.

Objektiivsed tegurid hõlmavad neid, mis ei sõltu konkreetsest ettevõttest ja selle sidusrühmadest: välise ärikeskkonna tegurid. Subjektiivsed tegurid hõlmavad neid tegureid, mis on otseselt seotud ettevõtte tegevuse, selle ressursipotentsiaali ja sidusrühmade tegevusega.

Riskide mõõtmiseks on vaja kindlaks määrata strateegia elluviimise võimalikud variandid, mis vastavad teatud riskitasemele ning seejärel iga variandi tõenäosus. Praktikas on palju kriteeriume ja näitajaid, mille järgi riskitaset mõõdetakse. Riski iseloomustavad peamiselt kaks aspekti: volatiilsus (hindamisnäitajate varieeruvus, sündmuste tõenäosus või sagedus) ja tulemuslikkuse kriteeriumide tundlikkus nende tagajärgede suhtes. Riskimeetreid on kaks peamist kategooriat:

Tundlikkuse indikaatorid;

Tõenäosuslikud (statistilised) suurused.

Strateegilise planeerimise eesmärgil on soovitatav kasutada paljude autorite soovitatud riskitaseme indikaatorit. See näitaja iga konkreetse strateegia jaoks tuleb määrata eesmärgi seadmise etapis. Seda taset saab täpsustada hindamiskriteeriumide kogumi ja nende kõrvalekallete piiridega. Strateegia loetakse rakendatuks, kui saavutatakse etteantud kõrvalekalded hindamiskriteeriumitest.

Esialgu jagunevad riskid, millega tuleb ettevõtte arengustrateegia põhjendamisel ja väljatöötamisel arvestada, nende mõju ulatuse järgi:

Katastroofiline; kriitiline; märkimisväärne; mõõdukas; alaealine.

Lisaks tuleb ettevõtte tasandil strateegiliste otsuste tegemisel arvestada erinevate sidusrühmade erineva riskitundlikkusega. Vastavalt sellele saab eristada järgmisi riskitüüpe;

Vastuvõetav; vastuvõetav; vastuvõetamatu.

Riskianalüüsi tegemisel on soovitav need liigitada mõjusfääride järgi.

Vastavalt sellele võib need jagada kahte rühma.

1. Ettevõtlusvälise keskkonna riskid: kaugema keskkonna makromajanduslikud riskid; lähikeskkonna ohud.

2. Sisemised riskid.

1. Kaugkeskkonna makromajanduslikud riskid võib jagada järgmisteks tüüpideks:

1) poliitiline; 2) majanduslik (rahaline); 3) keskkond; 4) tootmine; 5) ettenägematute vääramatu jõu asjaolude ilmnemisega seotud riskid.

Lähikeskkonna riskide hulka kuuluvad järgmised riskiliigid: 1) tööstuslikud, 2) teaduslikud ja tehnilised, 3) sotsiaal-majanduslikud.

Subjektiivsed sisemised riskid hõlmavad juhtimisotsuste tegemise riske strateegia planeerimise ja elluviimise kõigis etappides (eelkõige ekslikult valitud eesmärkide riskid, SZH-i ebaõige jaotamine, lünk strateegilises, taktikalises ja operatiivplaneerimises, strateegia hierarhia rikkumine). eesmärkide ja plaanide alluvus jne).

Objektiivsed siseriskid hõlmavad riske, mis on seotud ettevõtte erinevate tegevusvaldkondadega.

Tuleb märkida, et ülaltoodud riskide klassifikatsioon on üsna tinglik, kuna eri tüüpi riskide vahel on raske selgeid piire määrata. Kõik need on omavahel seotud, muutes ja täiendades üksteist nii riskitegurite mõju suurendamise kui ka mõju nõrgenemise suunas. Riskitasemed võivad varieeruda ja sõltuda paljudest teguritest.

25. Strateegiliste liitude juhtimine: teooria ja praktika

Strateegiline liit (liit) on ettevõtete (organisatsioonide) koostöö ja nende koalitsioonide moodustamine vastastikustel vajadustel.

näiteid strateegilistest liitudest

Liitude tüübid	Näited
Reklaamikampaania ühine juhtimine	American Express ja Toy"R"Us (ühised jõupingutused telereklaami ja toote edendamise vallas)
Teadus- ja arenduspartnerlus	Cytel ja Sumitono Chemicals (liit järgmise põlvkonna biotehnoloogiliste ravimite väljatöötamiseks)
Teenindussüsteemi kasutamiseks üleandmise leping	Cigna ja United Motors Works (kokkulepe rahalise abi andmiseks mitte-USA ettevõtetele ja valitsusasutustele)
Toodete turustussüsteemi jagamine	Nissan Volkswagen (Nissan müüb Volkswageni tooteid Jaapanis ja viimane müüb partnertooteid Euroopas)
Tehnoloogiasiire	IBMh Apple Computers (operatsioonisüsteemide arendusleping)
Ühine osalemine koolitustel	Boeing, General Dynamics ja Lockheed (ühised jõupingutused, mis viisid konkurentsi võitmiseni täiustatud taktikalise hävitaja tootmiseks)
Kaastootmine	Ford ja Mazda (sarnaste autode arendamine ja tootmine samadel tootmis-/koosteliinidel
Loodusvarade ühine arendamine	Swott Chemical Co, Texasgult, RTZ ja USA Borax (Kanada kaevanduste ühisettevõte)
Ettevõtte filiaalis (tütarettevõtte loomine)	Cummins Engine ja Toshiba Corporation (lõi uue ettevõtte räninitriidi toodete arendamiseks ja turustamiseks)
Litsentsi vahetus	Hottman-LaRoche ja Glaxo sõlmisid lepingu toodetud ravimi Zantac müümiseks USA-s.

Strateegilises liidus peavad kõigil partneritel olema sellest lahkumisel võrdsed õigused.

Teiseks ei tunnista enamik teadlasi strateegiliste liitude olemasolu muudel turuvaldkondadel peale tööturu.

Kolmandaks eeldatakse strateegilise liidu raames hüvitiste võrdsust, mis on tagatud kõigile selles osalejatele.

Võttes arvesse ülalmainitud probleemide lahendamise vajadust, võib strateegilist liitu defineerida kui kahe või enama ettevõtte (organisatsiooni) koalitsiooni, mis on loodud neile vastastikku kasulike strateegiliselt oluliste eesmärkide saavutamiseks. Need eesmärgid võivad olla oma olemuselt poliitilised ja/või majanduslikud ning üsna paindlikud.

Samas tuleb märkida, et vastastikune kasu ei tähenda sissetulekute võrdsust, vaid kõik liidu liikmed saavad kasumit proportsionaalselt oma panusega.

Strateegilistel liitudel on erinevad eesmärgid ja osalejate arv. Siiski tuleks määratleda miinimumkriteeriumid liitude moodustamise hõlbustamiseks. Sellised kriteeriumid on järgmised:

Tegevuse strateegiliselt olulised eesmärgid;

osalejate võimalus saada vastastikust (kuid mitte tingimata võrdset) kasu;

Võimalus saada hüvesid, mida muul viisil ei saa.

Strateegiliste liitude loomine võimaldab ettevõtetel kiiresti tungida uutele globaalsetele turgudele ja ilma välise abita.

Strateegilise liidu raames on organisatsioonidel reaalne võimalus kiiresti juurutada ja omandada põhimõtteliselt uusi tehnoloogiaid.

Strateegiliste liitude moodustamine loob soodsaima võimaluse konkurentsieeliste kindlustamiseks ja arendamiseks.

Strateegilised liidud võimaldavad teatud määral vältida ametiühingute teket, mis on kulukad ja ebaefektiivsed.

Oluliseks probleemiks, mis strateegiliste liitude moodustamise ja toimimise protsessi uurides kerkib, on jõudude ja jõudude vahekorra kindlaksmääramine alliansis.

IN kaasaegsed tingimused kõik motivatsioonitegurid ja keskkonnatingimused sunnivad organisatsioone strateegiliste liitude loomise vajaduse poole. Samal ajal peavad liidu liikmed otsustama selle kõige vastuvõetavama ja tõhusama vormi üle. Lääneriikide kogemus näitab, et tänapäeval on strateegilistel liitudel kaks levinumat vormi:

Võrdsete partnerite liidud (kõik liidu liikmed on tugevad või kõik liikmed on nõrgad);

Segaliidud või liidud segatüüpi(tugev partner – nõrk partner või nõrk partner – tugev partner).

On üsna selge, et igal strateegilise liidu vormil on oma omadused ja toimimisomadused.

Võrdsete partnerite liidud sõlmitakse võrdsete partnerite vahel ressursside tagamise, suuruse, finantsvõimaluste jms osas.

Kõige tüüpilisem näide tugevate partnerite liidust on GM-Toyota ja ATT-Philipsi liidud. Sellised liidud sõlmitakse eelkõige partnerite konkurentsivõime säilitamiseks või suurendamiseks. Samas muutub võrdväärsete partnerite liidu raames, kus viimased on võrdselt tugevad, äärmiselt oluliseks tegevusreeglite kindlaksmääramine ja selle tegevusest saadava kasu jaotamise iseloom.

Nagu välisriikide kogemus näitab, on seda tüüpi liidud suhteliselt stabiilsed ja võivad aktiivselt toimida üsna pikka aega. Seda stabiilsust seletatakse peamiselt partnerite võimu ja ressursside võrdsusega.

Ellujäämise eesmärgil luuakse nõrkade partnerite strateegilised liidud, kellel puuduvad arenenud tehnoloogiad ning nende arendamiseks ja rakendamiseks vajalikud vahendid. Reeglina ühinevad selliste liitude partnerid üheks juriidiliseks isikuks. Praktikas on nõrkade partnerite liidud kõige ebastabiilsemad ja kestavad suhteliselt lühikest aega. Seda seletatakse asjaoluga, et partnerid ei omista alliansisiseseid suhteid olulist tähtsust.

Segaliidud ehk segatüüpi liidud luuakse erineva tugevusega partnerite vahel. Praegu tekivad välisriikides sellised liidud reeglina aastal järgmistel juhtudel:

Üks partneritest omab turgu valitsevat seisundit või kontrollib juurdepääsu teatud turusegmendile;

Üks partneritest omab kõrgtehnoloogiat või kontrollib juurdepääsu uut tüüpi tehnoloogiale.

Segaliitude tüüpilisemad näited on IBM-Rolm ja Olivetti-Line liidud.

Kõige keerulisem ülesanne, mida segaliitude moodustamisel lahendada tuleb, on liidu nõrgema partneri iseseisvuse ja autonoomia määra kindlaksmääramine. Samas, nagu välisriikide praktika näitab, lõppeb enamiku segaliitude toimimine lõpuks nõrgema partneri omastamisega. Tuleb märkida, et segaliit saab olla suhteliselt stabiilne ja toimida pikka aega ainult siis, kui see näeb ette nõrgema partneri õiglase kohtlemise. Illustreerivaim näide tugevama partneri ebaausast ja ebakorrektsest suhtumisest nõrgemasse võib olla Saksa suurfirma Thissen AG suhtumine haridusliidu raames tegutsevasse Ameerika väikefirmasse Pevco.

Strateegiliste liitude elutsükli, s.o nende tekke, toimimise ja lagunemise protsessi uurimine on tulevaste liitude tekke seisukohalt ülimalt oluline. Välisteadlaste sõnul läbib iga strateegiline liit oma arengus viis järjestikust etappi:

Mis tahes strateegilise liidu moodustamise protsess algab "kosutamisrituaaliga". Selles etapis uurivad partnerid üksteist, hindavad üksteise tugevaid ja nõrku külgi, loovad omavahel esmased kontaktid ja eelläbirääkimised ning hindavad kriitiliselt tulevasi kulusid ja tulusid, mis tulevasest liidust tulenevad. Edukas lõpetamine See etapp võimaldab meil märkimisväärselt minimeerida strateegilise liidu moodustamisega seotud kulusid ning vähendada hävitamise tõenäosust järgmistes etappides.

Strateegilise liidu käivitamise etapi lõppedes liiguvad kaasatud partnerid tavaliselt hooldusfaasi. Kui strateegilise liidu käivitamisetapp ei kulge edukalt, võivad partnerid hooldusetapist mööda minna ja liikuda kohe lõppfaasi.

Alliansi eksistentsi lõpetamiseks on praktiliselt kolm võimalikku varianti.

1. Partnerid, kes on ühinenud strateegilise liidu raames teatud tüüpi tegevuse elluviimiseks, teevad vastastikku kokkulepitud otsuse nende suhete edasise laiendamise kohta, suunates need ümber teistele turu- või tegevusaladele (näiteks ühistegevuse läbiviimine). turuuuring). Sel juhul uurivad partnerid liidu edasise toimimise väljavaateid, võttes arvesse potentsiaalsete partnerite täiendavat kaasamist sellesse.

2. Varem strateegiliseks liiduks ühinenud partnerid võivad valida sõbraliku lahkumineku ka siis, kui liidu toimimine tõi kaasa positiivseid tulemusi. See juhtub juhtudel, kui partnerid ei näe oma ühiseks tegevuseks tulevikus võimalikke võimalusi. Võttes arvesse iga varasema liidu liikme edasise arengu plaane ja väljavaateid, on neil võimalik tulevikus ühineda oma strateegilise liidu raames.

3. Strateegilise liidu partnerid lõpetavad oma suhte tõsiste erimeelsuste ja vastuolude tõttu. Praktikas toimub selline alliansisiseste suhete katkemine reeglina üsna “mürakalt” ja võib viia üksikute ametnike ametialase karjääri kokkuvarisemiseni. Partnerid, kes on valinud selle võimaluse strateegilise liidu olemasolu lõpetamiseks, on edaspidi igas strateegilises liidus osalemise üle väga ettevaatlikud ja kaalutletud.

1. Majutusvõimalused: UNWTO põhiklassifikatsioon

UNWTO on ÜRO maailma turismiorganisatsioon. Spordi-, Turismi- ja ministeeriumi korraldus noortepoliitika Venemaa Föderatsioon (Venemaa spordi- ja turismiministeerium), 25. jaanuar 2011 N 35 "Turismitööstuse rajatiste, sealhulgas hotellide ja muude majutusasutuste, suusanõlvade, randade klassifitseerimise korra kinnitamise kohta"

Turismitööstuse objektide klassifitseerimise põhieesmärgid vastavalt määratletud klassifikatsioonisüsteemidele on:

Turismiteenuste kvaliteedi tagamine, mis vastab rahvusvahelistele standarditele, ÜRO Maailma Turismiorganisatsiooni (UNWTO) soovitustele ja olemasolevale välispraktikale väljatöötatud klassifikatsioonisüsteemide nõuetele;

Tarbijatele vajaliku ja usaldusväärse teabe andmine, pädeva valiku tagamine turismitööstuse objekti klassifikatsioonisüsteemides sätestatud kategooriale vastavuse kohta;

Turismiteenuste konkurentsivõime ja turismitööstuse rajatiste atraktiivsuse suurendamine, mis on suunatud turismivoogude suurendamisele ning sisse- ja siseturismi tulude suurendamisele;

tugevdada Venemaa ja välistarbijate usaldust turismitööstuse objektide kategooria ja turismiteenuste kvaliteedi hindamise objektiivsuse vastu.

Klassifikatsioon sisaldab:

a) ettenähtud korras akrediteeritud organisatsiooni (edaspidi akrediteeritud organisatsioon) läbivaatamine, taotlus ja asjakohases klassifikatsioonisüsteemis sätestatud ning esitatud dokumendid juriidilise isiku või turismimajandusobjekti omav või seda käitav üksikettevõtja (edaspidi taotleja) ja liigitamise otsuse tegemine;

b) turismivaldkonna objekti vastavuse hindamine vastavas klassifikatsioonisüsteemis kategooriale kehtestatud nõuetele;

c) turismivaldkonna objektide hindamise tulemuste registreerimine;

d) akrediteeritud organisatsioon teeb hindamise tulemuste põhjal otsuse määrata turismivaldkonna objektile vastava klassifikatsioonisüsteemiga ette nähtud kategooria.

Majutusettevõtteid saab liigitada mitme kriteeriumi järgi.

Üks märke hõlmab kõigi majutusasutuste jagamist kahte põhitüüpi: hotelli tüüpi majutusasutused ja täiendavaid vahendeid paigutus.

Hotelliettevõtted liigitatakse sõltuvalt nende asukohast, pakutavate teenuste valikust ja pakutava teenuse tasemest.

Asukoha järgi saab eristada järgmisi hotellide kategooriaid:

Kesklinna hotellid on tavaliselt kõrghooned, millel on kinnine parkla hotellis endas või selle kõrval;

Teeäärsed hotellid on tavaliselt madalad, kus on väliparklad, restoranid, suupistebaarid, minimaalsed ruumid koosolekuteks ja mõnel juhul ka välibassein;

Hotellid linnade läheduses ja lennujaamades on tavaliselt madala ja keskmise kõrgusega hooned avatud koht parklad, puhke- ja meelelahutusasutused, banketisaalid ning koosoleku- ja konverentsiruumid;

Ujuvhotellid on ujuvvahend, mis on varustatud hotellina turistide majutamiseks ja puhkamiseks mere, jõe või järve läheduses. Ujuv hotell paigutatakse tavaliselt muulile maalilises kohas, mitte kaugel turismiobjektidest. Vajadusel saab hotelli veeta pukseerida koos turistidega teise parklasse;

Kuurordihotellid asuvad väljaspool linnapiirkondi, kuna kasutavad turistide meelitamiseks looduslikke ja/või inimese loodud vaatamisväärsusi. Kuna need hotellid on mõeldud peamiselt vaba aja veetmise ja meelelahutuse turistidele, pakuvad nad tavaliselt laia valikut vaba aja veetmise võimalusi, söögi- ja joogivõimalusi, banketi- ja koosolekuruume. Kuurordihotellid püüavad omada oma "imagot" ja reklaamivad end konkreetse puhkuseettevõttena.