>

Konkurentsieelise strateegiad. Ettevõtte sisemised ja välised konkurentsieelised

⏱ lugemise aeg: 15 minutit

Turundusstrateegia eesmärk on mõista konkurentsi ja sellega toime tulla. Mõned ettevõtted on alati teistest ees. Valdkondlik kuuluvus ei oma tähtsust – lõhe ettevõtete kasumlikkuses ühe tegevusala piires on suurem kui majandusharudevahelised erinevused.

Ettevõtetevahelised erinevused on eriti olulised kriisiajal, mil loodud konkurentsieelis on suurepärane alus kasumlikuks kasvuks.

Konkurentsi eelised ettevõtted

  • Eelis Igasugune edutegur, mis suurendab tarbija maksevalmidust või vähendab ettevõtte kulusid.
  • Konkurentsieelis- tarbija jaoks oluline edutegur, milles ettevõte ületab kõiki konkurente

Konkurentsieelise loomine tähendab suurema lõhe saavutamist kulude ja klientide valmisoleku vahel toote eest maksta kui teie konkurentidel.

1. samm. Määrake edutegurid

Vastus küsimusele "kuidas luua ettevõtte konkurentsieelist" pole nii oluline. Kui olete kindel, et saavutate konkurentsieelise 24/7 tarnega, siis leiate lahenduse selle konkurentsieelise realiseerimiseks. Palju keerulisem on kindlaks teha, mis neist täpselt saab.

Selleks paneme kõigepealt kirja kõik eelised ehk edutegurid, mis ostjate jaoks olulised on. Näiteks niimoodi.

2. samm. Segmenteerige sihtrühm

Äriklassi reisijatele on eeliseks eraldi buss. Kuid selle konkurentsieelise saavutamine on majandussegmendis lendajate jaoks täiesti ebaoluline. Konkurentsieeliste kindlaksmääramine toimub alati konkreetse sihtrühma segmendi jaoks - koos selle konkreetsete vajaduste ja soovidega.

Otsus müüa "kõigile" toob kaasa küsimused, kust neid "kõiki" otsida ja mida neile pakkuda. Selgub, et “kõik” tuleb otsida “kõikjal” ja pakkuda “kõiki”. See strateegia tapab iga ettevõtte eelarve.

Võtame näiteks lilledega tegeleva ettevõtte konkurentsieeliste saavutamise. Sihtrühma hulgast tõstame esile nende segmendid, kes ostavad lilli impulsiivselt, valmistavad ette planeeritud kingituse või näiteks kaunistavad oma kodu.

Olles kindlaks teinud, kellele konkurentsieelise loome, hindame, kas see on seda väärt – anname hinnangu turuvõimekuse ja konkurentsitiheduse kohta igas segmendis.

Lisateavet segmenteerimiskriteeriumide kohta leiate meie artiklist: ""

3. samm. Tehke kindlaks peamised edutegurid

Ostja on nõudlik. Tema jaoks on olulised paljud tegurid – alates konsultandi naeratusest ja veebilehe kujundusest kuni madalate hindadeni. Kuid see, et ostja midagi soovib, ei tähenda, et ta on nõus selle eest maksma.

Konkurentsieelise väärtus on ostja valmisolek selle eest maksta. Kuidas rohkem raha on valmis konkurentsieelise arendamiseks andma – seda suurem on selle tähtsus.

Meie ülesanne on moodustada väga lühike nimekiri peamised edutegurid, mis võivad määrata ettevõtte konkurentsieelise.

Meie näites on peamised edutegurid kõigi kolme sihtrühma segmendi jaoks samad. Reaalses elus on igal segmendil tavaliselt 1-2 oma tegurit.

4. samm. Hinnake peamiste edutegurite tähtsust sihtrühma segmentide jaoks

See, mis on ühele sihtrühma segmendile oluline, võib olla teise segmendi tarbijate nõrk konkurentsieelis.

Kui teil on idee osta lilli, et neid täna õhtul kinkida, siis impulsiivse otsuse jaoks on peamine välimus (pungade avanemise täius) ja ostu kiirus. See on olulisem kui võimalus valida suure sortimendi hulgast, kimbu eluiga - on vaja, et lilled oleksid sellel õhtul kohal ja näeksid head välja.

Vastupidine olukord on lillede ostmine kodu kaunistamiseks. Kohaletoimetamine pole probleem, kuid esile kerkib küsimus, kui kaua lilled vastu peavad.

Seetõttu määratakse edu võtmetegurite tähtsus iga sihtrühma segmendi jaoks eraldi.

*) täpsustame - CFU-d on võetud eeskujuks, elulähedased, kuid ei kajasta tegelikku juhtumit.

Meie ettevõtte jaoks on väljatöötatud turundusstrateegia üks peamisi plokke õigete konkurentsieeliste väljaselgitamine, mis võimaldavad meie klientidel meelitada ligi rohkem tarbijaid, saada neilt rohkem raha ja nendega kauem suhelda. Seetõttu püüame saavutada ideaalse olukorra - kui selle artikli kõigi tabelite iga lahter on väljendatud rahas. Töötava turundusstrateegia saate luua ainult siis, kui mõistate CFU maksumust ostja vaatevinklist, turu mahtu, kulusid jne.

Kogu seda teavet saab hankida. Kuid mõnikord pole selleks aega ega ressursse. Seejärel soovitame kasutada võrdlust 5 või 10 punkti skaalal. Sel juhul pidage meeles, et kõik faktilised andmed on paremad kui oletused. Hüpoteesid tuleb püstitada ettevõtte suurandmete põhjal, klientide arvustusi jälgides, konkurentide müügiprotsessi jälgides, mitte võtta peast "sest nii mulle tundub". Ekspertide prognoosid ebaõnnestuvad liiga sageli.

Samm 5. Võrrelge saavutatud konkurentsieelisi

Siinkohal oleme välja mõelnud, mis on teie tarbijate jaoks oluline. See on hea. Halb, et ka konkurendid on teadlikud.

Lähtetingimuste mõistmiseks on vaja hinnata ettevõtte konkurentsieeliste hetke arenguastet. Rangelt võttes on teil konkurentsieelis ainult siis, kui teie pakkumine edestab kõiki teie otseseid konkurente mõne olulise eduteguri osas.

Konkurentsieeliste hindamine toimub eranditult tarbijate vaatenurgast. Ettevõtte töötajate ja eriti juhtkonna arvamus ei ütle midagi. Režissöör võib küll uhke olla oma idee järgi arendatud veebilehe üle, millele miljoneid kulutati, kuid see ei viita kuidagi saidi mugavusele klientide jaoks.

6. samm. Tehke kindlaks konkurentsieelise allikad

Igasugune konkurentsieelis on ettevõtte tegevuse tulemus. Iga tegevus toob kaasa kulusid ja samal ajal mõjutab ostja valmisolekut toodet osta. Nende tegevuste tulemuste erinevused moodustavad konkurentsieelised.

Seetõttu koostame nimekirja kõigist ettevõtte tegevustest, eraldades selle tegevused eraldi protsessideks. Projektides alustame analüüsi tegevustega, mis on vajalikud põhitoote või -teenuse tootmiseks ning alles seejärel lisame sellega seotud tegevused.

7. samm. Edu võtmetegurite ja ettevõtte tegevuste sidumine

Konkurentsieelis kujuneb erinevate tegevuste ristumiskohas. Näiteks lillekaubanduse sortimendi suurendamine eeldab käibekapitali suurendamist, toodete laoruumi olemasolu, piisavat müügikohtade pindala, müüjate ja teeninduspersonali täiendavat kvalifikatsiooni jne.

Määrame kindlaks, millised äriprotsessid on seotud iga leitud konkurentsieelise arendamisega ja nende panuse suuruse.

Samm 8. Hinnake ettevõtte kulusid konkurentsieeliste loomiseks

Selles etapis vaatame, kui palju maksab konkurentsieelise saavutamine. Igal ettevõtte tegevusel on oma kulud.

Meie näites hindame kulude taset 10-pallisel skaalal, kuid reaalses elus peab ettevõte oma kulusid enam-vähem täpselt teadma. Pöörake tähelepanu arvutusmetoodikale – tavaliselt kipuvad raamatupidajad suurema osa kuludest tootmises fikseerima, vähendades sellega kaudseid kulusid.

Olles aru saanud kulude suurusest, määrame kindlaks nende tegurid. Miks on kulud need, mis nad on? Võib-olla maksame palju saatmise eest, kuna ettevõtte suurus on väike ja meil pole piisavalt kaubavedu? Kulude tekitajaid on palju. Need sõltuvad ettevõtte suurusest, geograafilisest asukohast, institutsionaalsetest teguritest, juurdepääsust ressurssidele jne.

Kulutegurite analüüs aitab hinnata kulusid, mida konkurendid peavad sarnase konkurentsieelise loomiseks. Otseselt andmeid on raske hankida, kuid mõistes kulude suurust mõjutavaid tegureid, saame ennustada konkurentide kulude mahtu.

9. samm. Ressursside otsimine konkurentsieelise loomiseks

Saavutatud konkurentsieelise konstantsel tasemel hoidmine on võimalik vaid piisavate ressursside olemasolul. Lisaks aitab ettevõtte käsutuses olevate ressursside analüüs valida valdkonna kiireks konkurentsieelise arendamiseks.

Samm 10. Konkurentsieelise arendamise suuna valimine

Vaatame kahte lõplikku pilti ja mõtleme. Konkurentsieelise saavutamiseks on ainult kolm võimalust:

  • suurendada valmisolekut toodet osta ilma kulusid oluliselt suurendamata
  • kulusid oluliselt vähendada, ilma et see mõjutaks praktiliselt ostuvalmidust
  • suurendada ostuvalmidust ja samal ajal vähendada kulusid.

Kolmas suund tundub kõige atraktiivsem. Kuid sellise lahenduse leidmine on äärmiselt keeruline. Tavaliselt raiskavad ettevõtted lihtsalt väärtuslikke ressursse, püüdes luua üldist konkurentsieelist.

Põhireeglid konkurentsieelise määramiseks.

  • Otsime võimalusi, mis tekitavad suurima lõhe ostja maksesoovi ja meie kulude vahel.
  • Me ei püüa kõiki atraktiivseid valikuid korraga valida. Olles otsustanud hõivata ühe tipu, ei roni me enam teisele. Kõige tulusam on valida tipp, mis pole konkurentidest ülerahvastatud.
  • Peame meeles oma konkurente ja seda, mis neid igaüht motiveerib. Kui otsustate mõnda äriprotsessi muuta, kuidas teie lähim konkurent sellele reageerib?
  • Edu tegurid. Mida rohkem leiad, seda parem. Tavaliselt keskenduvad juhid mõnele tootefunktsioonile. See vähendab tarbija tajutavat kasu ja lähendab teie turundusstrateegiat konkurentide omale. Vähem konkurentsivõimeliste konkurentsieeliste leidmiseks mõelge kasule, mida ettevõte loob kõigile oma sidusrühmadele: klientidele, töötajatele, tarnijatele, edasimüüjatele jne.
  • Peamised edutegurid. Mida olulisem tegur, seda rohkem vajab see ettevõtte tegevuse ümberstruktureerimist. Kui te ei ole üks valdkonna liidreid, on parem mitte kohe proovida konkureerida peamiste tegurite või tegurite rühmadega ("parim kvaliteedis")
  • Turg. Küsimus ei tohiks olla "kas suudame luua sellele sihtrühma segmendile konkurentsieelise", vaid "kas suudame luua sellele sihtrühma segmendile konkurentsieelise ja jääda kasumlikuks." Arvestades jooksvaid kulusid, eeldame, kui palju ettevõte maksab, et muuta võtmetähtsusega edutegur täieõiguslikuks konkurentsieeliseks
  • Praegune konkurentsipositsioon. Raske on luua konkurentsieelist, millest oled lootusetult maha jäänud. Eriti kui see on kapitalimahukas või aeganõudev protsess.
  • Kulud. Konkurentsieelise saab saavutada, keskendudes kuludele, mis on konkurentidest kõige rohkem erinevad ja piisavalt suured, et neid mõjutada üldine struktuur kulud ja on seotud eraldi tegevustega

Hirm takistab sageli konkurentsieelise loomist. Soov saada parimaks toob kindlasti kaasa hindade tõusu või vastupidi meie toote ostusoovi vähenemise. Kulude vähendamine vähendab kliendi soovi meie teenust kasutada (odavlennufirma pilet on odav, aga pagasit kaasa võtta ei saa, süüa pole, lennujaamad on kaugel). Tooteomaduste parandamine toob kaasa kulude suurenemise. See on täiesti normaalne. Tähtis on vaid aina suurenev lõhe ostja maksevalmiduse ja ettevõtte kulude vahel.

Samm 11. Loome konkurentsieelised, muutes ettevõtte tegevust

Nagu eespool kirjutasin, on konkurentsieeliste loomine ettevõtte tegevuse tulemus. Et pakkumine oleks kõigist konkurentidest parem, on vaja osa tegevusi ümber seadistada.

Näiteks "madala hinnaga" konkurentsieelise saavutamine. Pole mõtet proovida allahindlusega konkureerida lihtsalt hindu langetades. Edukas allahindlus sai selliseks, sest enamik Ettevõtte tegevus on allutatud selle konkurentsieelise loomisele. Kui Walmarti töötaja soovib hankida uut pastakat, tagastab ta vana, mis on kirjalikult kaetud. Konkurentsieelise loomisel pole pisiasju.

Jällegi vaatleme valitud konkurentsieelise seost ettevõtte tegevusega. Kus see konkurentsieelis luuakse? Ja me investeerime konkreetselt valitud äriprotsesside arendamisse.

Esitage endale järgmised küsimused

  • Kas meie tegevus erineb konkurentide omast?
  • Kas me teeme samu asju, kuid erineval viisil?
  • Kuidas saame oma tegevust konkurentsieelise saavutamiseks muuta?

Selle tulemusena määrake minimaalne ja piisav tegevuste kogum, mida ettevõte peab konkurentsieelise kujundamiseks tegema. Tavaliselt püüavad nad kopeerida ainult ilmselgeid asju, unustades, et palju on vee all peidus. See on tegevuste kompleks, mis loob konkurentsieelise, mida ei saa kopeerida.

Konkurentsieelise kujundamisele suunatud tegevused peavad olema ühendatud ühtse loogikaga. M. Porteri klassikaline näide on SouthWest Airlinesi tegevuste kogum, mis lõi tema konkurentsieelise. Selle tulemusel oli lennufirma 25 aasta jooksul ainus odavlennufirma turul. Sarnast konkurentsieelist on üleöö võimatu saavutada.

Sisuliselt on see turundusstrateegia. Seda toimingute kogumit on peaaegu võimatu kopeerida ja ületada.

Nagu näitab maailma turusuhete praktika, tagab nende probleemide omavahel seotud lahendamine ja nende põhimõtete kasutamine ettevõtete konkurentsivõime tõusu. Organisatsiooni konkurentsieelise tagamise peamised valdkonnad on: ettevõtte ressursside koondamine konkurentide tegevuse ennetamiseks, initsiatiivi säilitamine konkurentsis, ressursipotentsiaali tagamine seatud eesmärkide saavutamiseks, paindliku süsteemi väljatöötamine ettevõtte tegevuse planeerimiseks turul, põhjendades oma tegevust. tõhus strateegia konkurentidega suhtlemiseks.

Konkurentsieelis, mis erinevatel konkurentidel (konkurentidel) konkreetsetel turgudel on, on tooteturu kliima või konkurentsiolukorra oluline tegur. Konkurentsieelise määrab toote või kaubamärgi omaduste, omaduste kogum, mis loob ettevõttele teatud paremuse otseste konkurentide ees. Paremust hinnatakse organisatsiooni suhtelise, võrdleva seisu, positsiooni järgi kaubaturul või turusegmendis parimal positsioonil oleva konkurendi suhtes. See võib olla väline ja sisemine.

Konkurentsieelis on väline, kui see põhineb toote eristavatel omadustel, mis pakuvad „kliendile väärtust” kulude vähendamise või tõhususe parandamise kaudu. Väline konkurentsieelis suurendab ettevõtte turujõudu, st ettevõtte võimet sundida turgu aktsepteerima toote hinda, mis on kõrgem kui tema prioriteetsetel (kõige ohtlikumatel) konkurentidel, kes ei paku vastavat eristavat kvaliteeti. Sisemine konkurentsieelis põhineb ettevõtte paremusel tootmiskuludes, ettevõtte või toote juhtimises, mis loob "väärtust tootjale" ja madalamaid kulusid kui konkurent. Seda eelist saab luua kuludominantsi strateegia rakendamise kaudu ettevõtte organisatsiooniliste ja tootmisuuenduste juurutamise kaudu. Seega võib “turujõu” ja “tootlikkuse” suhe iseloomustada ettevõtte konkurentsieelise taset konkurentide ees.

Konkurentsikeskkonna diagnoosimine ei eelda ainult olukorra analüüsi erinevaid meetodeid konkurentsi, vaid ka toote kuvandi ja organisatsiooni kuvandi uurimist. Tõepoolest, alandades oma toote või teenuse hinda, saab organisatsioon võimaluse tugevdada oma positsiooni võrreldes konkurentidega. Toote või teenuse hinna tõus toob kaasa selle konkurentsieelise taseme languse. Toote kvaliteediomaduste parandamisega saavutab ettevõte konkurentide ees olulise eelise, mis omakorda võib olla aluseks kõrgema hinna küsimisele. Kui organisatsioon hoiab oma kauba hinda hinnatasemel konkurentsivõimelisi tooteid, siis loob kõrgem kvaliteet turul liidripositsiooni, võimaldab suurendada tarbijate arvu ja vastavalt ka ettevõtte poolt hõivatud turuosa suurust.

Seega lähtub konkurentsieelise hindamise metoodika väärtuse olemusest, mis on eelise allikaks (materiaalne, mittemateriaalne, rahaline, sotsiaalne ja muud väärtused) ning sõltub selle sisust, päritoluallikast, dünaamilisest avaldumisest, mastaabist. levitamise ja muude tingimuste kohta.

Vaatleme organisatsioonide konkurentsieelise peamisi tegureid. Organisatsiooni konkurentsieelise tegurid jagunevad välisteks ja sisemisteks.

Manifestatsioon välised tegurid vähesel määral sõltuvad organisatsioonist, need kujunevad peamiselt riigi konkurentsivõime tasemest. Tegureid, mille saavutavad ja rakendavad töötajad, kus juhid mängivad erilist rolli, nimetatakse sisemiseks.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

    Konkurentsistrateegiate tunnused. Ettevõtte edukaks toimimiseks konkurentsikeskkonnas vajalikud tingimused. Konkurentsieelise mõiste. Tüüpiliste konkurentsistrateegiate tunnused. Müügikasumi kasvutempo. Madala hinnaga strateegia.

    kursusetöö, lisatud 27.04.2012

    Ettevõtte konkurentsieeliste kontseptsioon, olemus ja klassifikatsioon. Juhised äristrateegiate saavutamiseks. Ettevõtte OJSC "Burjaatia piim" konkurentsivõime analüüs. Kvaliteedipoliitika kui konkurentsieelis. Vähendatud tootmiskulud.

    kursusetöö, lisatud 12.12.2013

    Organisatsiooni konkurentsieeliste tüübid, nende saavutamise strateegiate omadused. Arena S LLP konkurentsieeliste saavutamise hetkeseisu ja praktika analüüs. Uuenduslikud strateegiad kui konkurentsieelise tagamise tegur.

    lõputöö, lisatud 27.10.2015

    "Organisatsiooni konkurentsieeliste" kontseptsiooni teoreetilised alused. Konkurentsi põhimõisted. Uute konkurentsieeliste saavutamise viisid. Peamiste konkurentsieeliste loomine ja kujunemiseks. Konkurentsieelise tegurid.

    kursusetöö, lisatud 01.03.2009

    Strateegilise juhtimise protsess organisatsioonis, selle tähendus ja põhielemendid. Traditsioonilise juhtimisviisi puudused. Konkurentsieelise roll. Põhilised konkurentsistrateegiad: eristumine, kulude vähendamine, keskendumine.

    kursusetöö, lisatud 23.11.2011

    Strateegilise juhtimise olemus ja põhimõtted. Analüüs välis- ja sisekeskkond reisifirma, tema tegevuse finantsnäitajad. Ettevõtte konkurentsieeliste kujundamise strateegia väljatöötamine, selle tulemuslikkuse arvutamine ja põhjendamine.

    lõputöö, lisatud 13.10.2010

    Ettevõtluse arendamise peamiste konkurentsistrateegiate kirjeldus. Turupositsiooni, globaalse keskkonna, konkurentsi tugevuse analüüs, strateegilised vahendid ettevõtteid ja jätkusuutlike konkurentsieeliste väljaselgitamist, et sõnastada ettevõtte kasvustrateegia.

    kursusetöö, lisatud 21.10.2010


Strateegiline juhtimine on mõeldud ettevõtte püsimajäämise tagamiseks pikemas perspektiivis. Konkurentsivõimelises turukeskkonnas ellujäämise osas pole muidugi kahtlustki, et ettevõte võib välja tuua õnnetu eksistentsi. On väga oluline mõista, et niipea, kui ettevõttega seotud inimene muutub selle sidemega rahulolematuks, lahkub ta ettevõttest ja mõne aja pärast see sureb. Seetõttu tähendab pikas perspektiivis ellujäämine automaatselt seda, et ettevõte tuleb oma ülesannetega üsna edukalt toime, pakkudes oma tegevusega rahulolu ka neile, kes tema ärilise suhtluse sfääri satuvad. Eelkõige puudutab see kliente, ettevõtte töötajaid ja omanikke.

Konkurentsieelise mõiste

Kuidas saab organisatsioon tagada oma püsimajäämise pikemas perspektiivis, mis peab olema temale omane, et ta saaks oma ülesannetega hakkama? Vastus sellele küsimusele on täiesti ilmne: organisatsioon peab tootma toodet, mis järjepidevalt ostjaid leiab. See tähendab, et toode peab olema ostjale esiteks nii huvitav, et ta on nõus selle eest raha maksma, ja teiseks peab see olema ostjale huvitavam kui teiste ettevõtete toodetud sarnane või tarbijaomadustega sarnane toode. . Kui tootel on need kaks omadust, siis väidetavalt on tootel olemas konkurentsieelised.

Järelikult saab ettevõte edukalt eksisteerida ja areneda ainult siis, kui tema tootel on konkurentsieelised. Strateegiline juhtimine on loodud konkurentsieeliste loomiseks.

Konkurentsieeliste loomise ja hoidmise küsimuse käsitlemine hõlmab turukeskkonna kolme subjekti suhete ja vastavalt nende koosmõju analüüsi.Esimene teema on „meie“ ettevõte, mis toodab teatud toodet.Teine teema Ekt on ostja, kes võib Kolmandaks ostjaks on konkurendid, kes on valmis ostjale müüma oma tooteid, mis suudavad rahuldada sama vajaduse kui meie ettevõtte toodetud toode. Peamine asi selles turu “armastuse” kolmnurgas on ostja. Seetõttu on toote konkurentsieelised ostja jaoks tootes sisalduv väärtus, mis julgustab teda seda toodet ostma. Konkurentsieelised ei pruugi tekkida „meie“ ettevõtte toote võrdlemisel konkurentide toodetega. Võib juhtuda, et turul pole ühtegi konkurentsivõimelist toodet pakkuvat ettevõtet, kuid sellegipoolest ei müüda “meie” ettevõtte toodet. See tähendab, et sellel ei ole piisavat kliendiväärtust ega konkurentsieelist.

Konkurentsieeliste tüübid

Mis loob konkurentsieelised? Arvatakse, et selleks on kaks võimalust. Esiteks võib tootel endal olla konkurentsieelis. Üks toote konkurentsieelise tüüp on selle hinna omadused. Väga sageli ostab ostja toote ainult seetõttu, et see on odavam kui muud tooted, millel on sarnased tarbijaomadused. Mõnikord ostetakse toodet ainult sellepärast, et see on väga odav. Sellised ostud võivad toimuda isegi siis, kui tootel pole ostjale kasulikku.

Teist tüüpi konkurentsieelised on eristamist. Sel juhul räägime sellest, et tootel on eristavad omadused, mis muudavad selle ostja jaoks atraktiivseks. Eristumine ei pruugi olla seotud toote tarbija (utilitaarsete) omadustega (usaldusväärsus, kasutusmugavus, head funktsionaalsed omadused jne). Seda saab saavutada tänu sellistele omadustele, millel pole midagi pistmist selle utilitaarsete tarbijaomadustega, näiteks kaubamärgi tõttu.

Teiseks võib ettevõte lisaks tootes konkurentsieelise loomisele püüda luua oma tootele konkurentsieelise turupositsioon. See saavutatakse ostja kindlustamise või teisisõnu osa turu monopoliseerimisega. Põhimõtteliselt on see olukord vastuolus turusuhetega, kuna selles on ostjalt võetud võimalus valida. Siiski sisse tõeline praktika Paljud ettevõtted ei suuda mitte ainult luua oma tootele sellist konkurentsieelist, vaid ka säilitada seda üsna pikka aega.

Konkurentsieeliste loomise strateegia

Konkurentsieelise loomiseks on kolm strateegiat. Esimene strateegia on hinna juhtimine. Selle strateegia puhul on ettevõtte fookus toote arendamisel ja valmistamisel kuludel. Peamised hinnaeeliste loomise allikad on:

Kogunenud kogemustel põhinev ratsionaalne ärijuhtimine;

Mastaabisääst, mis tuleneb tootmismahtude kasvades madalamatest kuludest toodanguühiku kohta;

Erinevate toodete valmistamisel tekkiva sünergilise efekti tõttu kulude vähendamise tulemusel kokkuhoid sordi pealt;

Ettevõttesisese suhtluse optimeerimine, aidates vähendada ettevõtteüleseid kulusid;

Jaotusvõrkude ja varustussüsteemide integreerimine;

Ettevõtte tegevuse optimeerimine ajas;

Ettevõtte tegevuse geograafiline paiknemine, mis võimaldab saavutada kulude vähendamist läbi kohalike eripärade kasutamise.

Rakendamine hinnastrateegia tootele konkurentsieeliseid luues ei tohi ettevõte unustada, et tema toode peab samal ajal vastama teatud headuse ja eristuvuse tasemele.Ainult sel juhul saab hinnaliider tuua olulise efekti. Kui hinnaliidri toote kvaliteet on oluliselt madalam sarnaste toodete kvaliteedist, siis võib hinna konkurentsieelise loomine nõuda nii tugevat hinnaalandust, mis võib kaasa tuua negatiivsed tagajärjed ettevõtte jaoks. Siiski tuleb meeles pidada, et kulude juhtimise ja eristamise strateegiaid ei tohiks segada ning kindlasti ei tohiks neid proovida samaaegselt.

Eristumineon teine ​​strateegia konkurentsieelise loomiseks. Selle strateegiaga püüab ettevõte anda tootele midagi omanäolist, ebatavalist, mis võib ostjale meeldida ja mille eest ostja on nõus maksma. Eristamisstrateegia eesmärk on muuta toode konkurentidest erinevaks. Selle saavutamiseks peab ettevõte toote funktsionaalsetest omadustest kaugemale minema.

Ettevõtted ei kasuta hinnalisade saamiseks tingimata diferentseerimist. Diferentseerimine võib aidata müüki laiendada, suurendades müüdavate toodete arvu või stabiliseerides tarbimist, olenemata turunõudluse kõikumisest.

Eristamise kaudu konkurentsieeliste loomise strateegia elluviimisel on väga oluline keskenduda tarbija prioriteetidele ja ostja huvidele. Varem räägiti, et eristamisstrateegia hõlmab toote loomist, mis on omal moel ainulaadne, konkurentide toodetest erinev. Kuid on oluline meeles pidada, et konkurentsieelise tekkimiseks peab toote ebatavalisus, uudsus või ainulaadsus olema ostja jaoks väärtuslik. Seetõttu eeldab diferentseerimisstrateegia lähtepunktina tarbijate huvide uurimist. Selleks vajate:

Piisab selgelt ette kujutada mitte ainult seda, kes on ostja, vaid kes teeb ostuotsuse;

Uurige tarbijakriteeriume, mille alusel toote ostmisel valik tehakse (hind, funktsionaalsed omadused, garantiid, tarneaeg jne);

Määrake tegurid, mis kujundavad ostja arusaama tootest (toote omaduste teabeallikad, pilt jne).

Pärast seda, tuginedes võimele luua sobiva diferentseerimisastmega ja sobiva hinnaga toode (hind peaks võimaldama ostjal osta eristatud toodet), saab ettevõte hakata seda toodet arendama ja tootma.

Kolmas strateegia, mida ettevõte saab kasutada oma tootes konkurentsieelise loomiseks, on keskendudes konkreetsete tarbijate huvidele. Sel juhul loob ettevõte oma toote spetsiaalselt konkreetsetele klientidele. Kontsentreeritud tooteloome seostatakse sellega, et kas rahuldatakse teatud inimeste grupi mingi ebatavaline vajadus (sel juhul on ettevõtte toode väga spetsialiseerunud) või luuakse konkreetne tootele juurdepääsu süsteem (müügisüsteem). ja toote kohaletoimetamine). Konkurentsieeliste kontsentreeritud loomise strateegiat järgides saab ettevõte kasutada korraga nii hinna atraktiivsust kui ka diferentseerumist.

Nagu näete, on kõigil kolmel konkurentsieeliste loomise strateegial olulisi eripärasid, mis võimaldavad järeldada, et ettevõte peab ise selgelt määratlema, millist strateegiat ta rakendab, ja mitte mingil juhul neid strateegiaid segama. Samas tuleb märkida, et nende strateegiate vahel on teatav seos ja sellega peaksid ka ettevõtted konkurentsieeliste loomisel arvestama.


Navigeerimine

« »

Föderaalne haridusagentuur

Kursusetöö teemal "> teemal: "Ettevõtte konkurentsieelised" Kontrollis ____________________ ______________________ Lõpetanud rühma õpilane ___________ _____________________ SISUKORD SISSEJUHATUS Tänapäeval liigub ettevõtetevaheline konkurents uuele tasemele, mis ei ole alati liiga palju ettevõtteid ja nende tippjuhte Nad mõistavad valesti konkurentsi olemust ja nende ees seisvaid väljakutseid: nad keskenduvad finantstulemuste parandamisele, valitsuse abi saamisele, stabiilsuse tagamisele ja riskide vähendamisele liitude ja ühinemiste kaudu teiste ettevõtetega. Tegelikkus Juhid usuvad muutumisse, toovad oma organisatsioonidesse pidevaks innovatsiooniks vajalikku energiat, tunnistavad oma koduriigi positsiooni tähtsust oma ettevõtete konkurentsiedu jaoks ja töötavad selle positsiooni parandamise nimel. Kõige tähtsam on see, et juhid mõistavad raskuste ja väljakutsete tähtsust. Kuna nad on valmis aitama valitsusel teha mõistlikke, kuigi valusaid poliitilisi otsuseid ja reegleid, antakse neile sageli pealkiri " riigimehed“, kuigi vähesed neist peavad end selliseks. Nad on valmis vahetama vaikse elu raskuste vastu, et saavutada lõpuks eelis konkurentide ees. Uurimisteema aktuaalsus tuleneb jääknähtuste esinemisest majanduskriis Venemaa majanduses tihendades konkurentsi, mille käigus on ettevõtted kliendi leidmiseks valmis oma toodete või teenuste hindu alandama, viies need mõnikord minimaalsele tasemele. Esitletava uurimistöö eesmärk on laiendada teoreetilist teadmistebaasi konkurentsieeliste teemal, et tulevikus välja töötada strateegia mitte ainult ellujäämiseks, vaid ka enda ettevõtte arenguks. Selle eesmärgi raames sõnastatakse järgmised ülesanded: - paljastada mõiste “konkurentsieelis” tähendus; - arvestama ettevõtte konkurentsieeliseid; - uurida mitmeid strateegiaid ettevõtte konkurentsieelise saavutamiseks. Uurimuse teemaks on konkurentsieelised kui majandussuhete vorm, mis avaldub tarbija poolt tunnustatud ettevõtte paremuses otsese konkurendi ees mis tahes tegevusalal.Uuringu objektiks on jätkusuutliku konkurentsieelise kujunemise protsess. ettevõtte või strateegia kohta. Uurimuse teoreetiliseks ja metodoloogiliseks aluseks on Venemaa ja välismaa juhtivate teadlaste tööd, mis on pühendatud konkurentsieeliste kontseptsioonile (G.L. Azoev, M. Porter, A. Yudanov...) 1. FIRMA KONKURENTSEELISTE TEOREETILISED ALUSED 1.1. Konkurentsieeliste mõiste Organisatsiooni konkreetne turupositsioon määrab selle konkurentsieelised. Üldjoontes on konkurentsieelis mõnes valdkonnas paremus, mis tagab edu konkurentsis. Konkurentsieelise mõiste konkreetne sisu sõltub esiteks konkurentsi teemast ja teiseks konkurentsi staadiumist. Võistlusvõitlus, mis on piiratud ressursside tagajärg, sunnib meid otsima vastust küsimusele majandusüksuse käitumismustrite kohta sellistes tingimustes, selle vastuse annab teadus - majandusteooria, selle võitluse käigus on muutus selle rakendamise meetodites (konkurentsieeliste saavutamise poliitika, konkurentsieeliste allikad), mis kajastub konkurentsieelise kontseptsiooni arengus. Piiratud ressursid avalduvad kõikidel tasanditel: vastavalt isik, ettevõte, piirkond, riik; mõistet “konkurentsieelised” saab rakendada erinevatel võistlusobjektidel1 http://www.dissland.com/catalog/formirovanie_ustoychivogo_konkurentnogo_preimushchestva_na_osnove_intellektualnogoaccessss.html ( kuupäev 01/10/2011).

Majandusuuringutes eksisteeriva mõiste “konkurentsieelis” kõige täielikumat tõlgendust peegeldab G.L. Azoeva. Selle tõlgenduse kohaselt mõistetakse konkurentsieeliste all „kontsentreeritud üleoleku avaldumist konkurentide ees ettevõtte tegevuse majanduslikus, tehnilises, organisatsioonilises valdkonnas, mida saab mõõta majanduslike näitajatega (lisakasum, suurem kasumlikkus, turuosa, müügimaht ).” Vastavalt G.L. Asojevi sõnul on paremus konkurentide ees ettevõtte tegevuse majanduslikus, tehnilises ja organisatsioonilises sfääris konkurentsieelis ainult siis, kui see väljendub müügimahtude, kasumi ja turuosa suurenemises2. Seega on konkurentsieelis toote või kaubamärgi need omadused ja omadused, samuti konkreetsed ärikorralduse vormid, mis annavad ettevõttele teatud eelise konkurentide ees. TO võtmetegurid edu, mis mõjutab konkurentsieelist, on: - tehnoloogiline: kõrge teaduspotentsiaal, tööstusliku innovatsiooni võime; - tootmine: tootmise mastaabisäästu ja kogemuste täielik ärakasutamine, toodangu kõrge kvaliteet, tootmisvõimsuse optimaalne kasutamine, kõrge tootlikkus, vajalik tootmise paindlikkus; - turundus: turunduse mastaabisäästu ja kogemuste kasutamine, kõrge müügijärgse teeninduse tase, lai tootesari, võimas müügivõrk, suur kiirus toote kohaletoimetamine, madalad müügikulud; - juhtimisalane: võime kiiresti reageerida muutustele väliskeskkonnas, juhtimiskogemuse olemasolu; võime kiiresti turule tuua toode teadus- ja arendustegevuse etapist; - teised: võimas infovõrk, kõrge maine, kasumlik territoriaalne asukoht, juurdepääs rahalistele ressurssidele, võime kaitsta intellektuaalomandit3. Ettevõtte põhiülesanne konkurentsivaldkonnas on luua sellised konkurentsieelised, mis oleksid reaalsed, ilmekad ja olulised. Konkurentsieelised ei ole püsivad, neid saavutatakse ja säilitatakse ainult ettevõtte kõigis tegevusvaldkondades pideva täiustamise teel, mis on töömahukas ja kulukas protsess. 1.2 Ettevõtte konkurentsieeliste tüübid Vaatleme ettevõtte konkurentsieeliste tüpoloogiaid. Esimene tüpoloogia (sisemised ja välised konkurentsieelised) Sisemise konkurentsieelise aluseks on ettevõtte paremus kulude osas, mis võimaldab toodetavate toodete maksumust olla konkurentide omast madalam. Madalamad kulud annavad ettevõttele eelise, kui tooted vastavad valdkonna keskmisele kvaliteedistandardile. Vastasel juhul võidakse halvema kvaliteediga toode müüa läbi selle hinna alandamise, mis vähendab kasumi osakaalu. Sellest tulenevalt ei anna kulueelis selles teostuses eeliseid. Sisemine konkurentsieelis tuleneb kõrgest tootlikkusest ja tõhusast kulude juhtimisest. Suhteliselt madalad kulud tagavad ettevõttele suurema kasumlikkuse ja vastupidavuse turu või konkurentsi poolt kehtestatud madalamatele müügihindadele. Madalad kulud võimaldavad vajadusel rakendada hinnadumpingupoliitikat, kehtestades rohkem madalad hinnad turuosa suurendamiseks on madalad kulud ka kasumiallikas, mida saab reinvesteerida tootmisse, et parandada toote kvaliteeti, muul viisil toodete eristamist või toetada muid ärivaldkondi. Lisaks loovad need tõhusa kaitse viie konkurentsijõu vastu (M. Porter). Näiteks uute konkurentide esilekerkimine, asendustoodete võimalus, tarbijate võimalus oma huve kaitsta, tarnijate võimalus oma tingimusi kehtestada, konkurents kauaaegsete ettevõtete vahel. Sisemine konkurentsieelis põhineb peamiselt tõestatud tootmisprotsessil ja ettevõtte ressursside tõhusal juhtimisel. Väline konkurentsieelis põhineb toote või teenuse eristavatel omadustel, millel on ostja jaoks suurem “kliendiväärtus” kui konkurentide sarnastel toodetel. See võimaldab teil installida rohkem kõrged hinnad kui konkurendid, kes ei paku vastavat eristavat kvaliteeti. Iga innovatsioon, mis suurendab organisatsiooni edukust turul, on konkurentsieelis. Organisatsioonid saavutavad konkurentsieelise, leides uusi võimalusi oma tööstusharus konkureerimiseks ja nendega turule sisenedes, mida võib nimetada ühe sõnaga – “innovatsioon”. Innovatsioon laiemas tähenduses hõlmab nii tehnoloogia täiustamist kui ka äritegevuse viiside ja meetodite täiustamist. Innovatsioon võib väljenduda toote või tootmisprotsessi muutumises, uutes lähenemisviisides turundusele, uutes kaupade jaotamise viisides, uutes konkurentsikontseptsioonides jne. Kõige tüüpilisemad välise konkurentsieeliste saamise allikad on: - uued tehnoloogiad; - muutused üksikute elementide struktuuris ja maksumuses kaupade tootmise ja müügi tehnoloogilises ahelas; - uued tarbijasoovid; - uue turusegmendi tekkimine; - muudatused "mängureeglites" turul. Eriline allikas on teave teie ettevõtte kohta pluss professionaalsed oskused, mis võimaldavad teil sellist teavet hankida ja töödelda lõpptoode töötlemine on osutunud tõeliseks konkurentsieeliseks. Ainuüksi kuludel põhinevad konkurentsieelised ei ole üldiselt nii püsivad kui eristamisel põhinevad eelised. (Odav tööjõud viitab madala auastme eelisele). Kõrgema taseme või tellimuse konkurentsieeliseid, nagu patenteeritud tehnoloogia, unikaalsetel toodetel või teenustel põhinev eristumine, tõhustatud turundustegevusel põhinev organisatsiooni maine või tihedad suhted klientidega, saab säilitada pikema aja jooksul. Tavaliselt saavutatakse kõrgetasemeline kasu pikaajaliste intensiivsete investeeringute kaudu tootmisvõimsusse, eriväljaõppesse, teadus- ja arendustegevusse ning turundusinvesteeringutesse. Konkurentsis püsimiseks peab organisatsioon looma uusi eeliseid vähemalt sama kiiresti, kui konkurendid suudavad olemasolevaid kopeerida.4 Teine tüpoloogia (jätkusuutlikkuse astme järgi) Eristab jätkusuutlikke ja mittejätkusuutlikke konkurentsieelisi Kolmas tüpoloogia (ilmumissfääri järgi) Sfääri järgi ilmingud tõstavad esile. : - konkurentsieelised teadus- ja arendustegevuse valdkonnas, mis väljenduvad uudsuse astmes, rakendusliku T&A ja T&A teaduslikus ja tehnilises tasemes, T&A kulude optimaalses struktuuris ja nendes majanduslik efektiivsus, arenduste patendipuhtuses ja patenteeritavuses, T&A tulemuste ettevalmistamise õigeaegsuses tootmise arendamiseks, väljatöötatud toodete tarbimistingimuste arvestamise täielikkuses, T&A kestuses; - konkurentsieelised tootmisvaldkonnas, mis on väljendatud vastavalt tootmise kontsentratsiooni tasemele ja turu tüübile (kõrge kontsentratsiooni tase puhta monopoli, monopoolse ja oligopoolse konkurentsi tingimustes, madal tase vaba konkurentsiga turul), tootmiskorralduse progressiivsete vormide (spetsialiseerumine, koostöö, kombineerimine) kasutamisel, ettevõtte tootmisvõimsuse mahus, taotluses progressiivne tehnoloogia, tehnoloogia, ehitusmaterjalid, kõrgel professionaalsel ja kvalifikatsiooni tasemel tööjõu personal ja teaduslik töökorraldus, tootmisressursside kasutamise efektiivsus, tootmise projekteerimise ja tehnoloogilise ettevalmistamise efektiivsus ning tootmise efektiivsus üldiselt; - konkurentsieelised müügivaldkonnas, mis väljenduvad paremas hinnakujunduses, tõhusamas kaupade jaotamises ja müügiedenduses, ratsionaalsemates suhetes vahendajatega, tõhusamates arveldussüsteemides tarbijatega; - konkurentsieelised teenindussektoris, mis väljenduvad toodete tõhusamas müügieelses ja järelteeninduses, garantii- ja garantiijärgses teeninduses. Neljas tüpoloogia (ilmumise tüübi järgi) Ilmumise tüübi järgi on vaja eristada tehnilisi, majanduslikke ja juhtimisalaseid konkurentsieelisi: - tehnilised konkurentsieelised avalduvad paremuses tootmistehnoloogias, masinate ja seadmete tehniliste omaduste paremuses, tehnoloogilises tootmises kasutatavate toorainete omadused, toodete tehnilised parameetrid ; - majanduslikud konkurentsieelised seisnevad soodsamas majandusgeograafilises asendis ja ettevõtte ratsionaalsemas asukohas, ettevõtte suuremas majanduslikus potentsiaalis, ettevõtte ressursside efektiivsemas kasutamises, mis võimaldab vähendada tootmiskulusid, ettevõtte parematest majanduslikest omadustest. tooteid võrreldes konkurentidega parem rahaline seisukord ettevõtetele, lihtsustades juurdepääsu krediidiressurssidele ja avardades investeerimisvõimalusi; - juhtide konkurentsieelised avalduvad tootmis- ja majandustegevuse prognoosimise, planeerimise, korraldamise, reguleerimise, arvestuse, kontrolli ja analüüsi funktsioonide tõhusamas rakendamises. Konkurentsieeliste viies tüpoloogia Eristatakse järgmisi konkurentsieeliste liike: 1) majanduslikel teguritel põhinevad konkurentsieelised; 2) struktuurse iseloomuga konkurentsieelised; 3) regulatiivse iseloomuga konkurentsieelised; 4) turu infrastruktuuri arendamisega kaasnevad konkurentsieelised; 5) tehnoloogilise iseloomuga konkurentsieelised; 6) infotoe tasemega kaasnevad konkurentsieelised; 7) geograafilistest teguritest tulenevad konkurentsieelised; 8) demograafilistel teguritel põhinevad konkurentsieelised; 9) seadust rikkuva tegevuse tulemusena saavutatud konkurentsieelised. Majanduslikel teguritel põhinevad konkurentsieelised määravad: 1) turgude, kus ettevõte tegutseb, parim üldine majanduslik olukord, mis väljendub tööstusharu kõrges keskmises kasumis, investeeringute pikas tasuvusajas, soodsas hinnadünaamikas, kõrges kasutatavas tulus elaniku kohta. , mittemaksete puudumine ja inflatsiooniprotsessid jne; 2) nõudlust stimuleerivad objektiivsed tegurid: suur ja kasvav turuvõimsus, tarbijate madal tundlikkus hinnamuutuste suhtes, nõudluse nõrk tsüklilisus ja hooajalisus, asenduskaupade vähesus; 3) tootmise mastaabi mõju. 4) tegevuse ulatuse mõju, mis väljendub suutlikkuses rahuldada väga erinevaid tarbija vajadusi, kehtestades samal ajal tootele selle keerukuse tõttu kõrged hinnad; 5) õpikogemuse mõju, mis väljendub tööliikide ja -meetodite spetsialiseerumise, tootmisprotsesside tehnoloogiliste uuenduste, seadmete optimaalse laadimise, ressursside terviklikuma kasutamise ja uute tootekontseptsioonide kasutuselevõtu tõttu tööjõu suuremas efektiivsuses; 6) ettevõtte majanduslik potentsiaal. Struktuurse iseloomuga konkurentsieelised määravad peamiselt tootmis- ja müügiprotsessi kõrge integreerituse tase ettevõttes, mis võimaldab realiseerida ettevõttesiseste sidemete eeliseid sisemiste siirdehindade, juurdepääsu koguinvesteeringutele, töötlemata kujul. materjalid, tootmine, innovatsiooni- ja inforessursid ning ühine müügivõrk. Integreeritud struktuuride raames potentsiaalseid võimalusi konkurentsivastaste kokkulepete ja kontserni liikmete kooskõlastatud tegevuse sõlmimiseks (nii horisontaalselt kui ka vertikaalselt), sealhulgas valitsusasutustega. Ettevõtte konkurentsipositsiooni tugevdamise võimas allikas on erinevate divisjonide ja strateegiliste ärivaldkondade vaheliste suhete kasutamine. Sünergiaefektiks nimetatakse nähtust, mil ressursside ühisest kasutamisest saadav tulu ületab samade ressursside eraldi kasutamisest saadava tulu summa. Struktuursed konkurentsieelised hõlmavad ka võimalust kiiresti tungida hõivamata turusegmentidesse. Regulatiivse iseloomuga konkurentsieelised põhinevad seadusandlikel ja haldusmeetmetel, aga ka valitsuse stiimulipoliitikal investeeringumahtude, krediidi-, maksu- ja tollimäärade valdkonnas teatud tootevaldkonnas. Sellised konkurentsieelised tulenevad seadustest, määrustest, privileegidest ja muudest valitsus- ja haldusasutuste otsustest. Nende hulka kuuluvad: - riigiasutuste poolt piirkonnale või üksikutele ettevõtetele antavad soodustused; - kaupade takistamatu sisse- ja väljaveo võimalus väljaspool haldusterritoriaalset üksust (piirkond, territoorium); - ainuõigused intellektuaalomandile, tagades monopoolse seisundi teatud perioodiks. Regulatiivse iseloomuga eelised erinevad teistest selle poolest, et neid saab suhteliselt kiiresti kõrvaldada vastavate õigusaktide kehtetuks tunnistamisega. Turu infrastruktuuri arendamisega kaasnevad konkurentsieelised tekivad erineval määral: - vajalike sidevahendite (transport, side) arendamine; - töö-, kapitali-, investeerimiskaupade ja tehnoloogiaturgude organiseeritus ja avatus; - turustusvõrgu arendamine, sealhulgas jae-, hulgi-, futuurikaubandus, konsultatsiooni-, teabe-, liisingu- ja muud teenused; - ettevõtetevahelise koostöö arendamine. Tehnoloogilised konkurentsieelised määrab tööstuse rakendusteaduse ja tehnoloogia kõrge tase, eriline tehnilised omadused masinad ja seadmed, kaupade valmistamisel kasutatavate toorainete ja materjalide tehnoloogilised omadused, toodete tehnilised parameetrid. Infotoe tasemega seotud konkurentsieelised määrab hea teadlikkus ja need põhinevad ulatusliku andmepanga olemasolul müüjate, ostjate, reklaamitegevuse ja turu infrastruktuuri kohta. Teabe puudumine, ebapiisav ja ebausaldusväärsus muutub tõsiseks takistuseks konkurentsile. Geograafilistel teguritel põhinevad konkreetsed eelised on seotud võimalusega majanduslikult ületada turgude geograafilised piirid (kohalikud, piirkondlikud, riiklikud, globaalsed), aga ka ettevõtte soodsa geograafilise asukohaga. Lisaks on potentsiaalsete konkurentide turule sisenemise geograafiliseks takistuseks raskused kaupade liigutamisel territooriumide vahel, mis on tingitud kaubaveoks kasutatavate sõidukite puudumisest, märkimisväärsetest lisakuludest turupiiride ületamisel ning kaupade kvaliteedi ja tarbijaomaduste kadumisest. nende transport. Demograafilised konkurentsieelised tulenevad demograafilistest muutustest sihtturusegmendis. Pakutavate toodete nõudluse mahtu ja struktuuri mõjutavad tegurid on muutused sihtpopulatsiooni suuruses, selle soolises ja vanuselises koosseisus, rahvastiku ränne, aga ka haridustaseme ja kutsetaseme muutused. Õigusnorme rikkuva tegevuse tulemusena saavutatud konkurentsieelised on: - kõlvatu konkurents; - otseselt või kaudselt fikseerida müügi- või ostuhindu või muid kauplemistingimusi; - piirata või kontrollida tootmist, turge, tehnoloogilist arengut või investeeringuid; - jagada turge või tarneallikaid; - kandideerida erinevad tingimused samadele tehingutele teiste osapooltega, asetades need seeläbi ebasoodsasse olukorda; - tõstatada küsimus lepingute sõlmimisest sõltuvalt sellest, kas teised osapooled võtavad endale täiendavaid kohustusi, mis ei ole nende lepingute esemega seotud jne 2. KONKURENTSEELISTE RAKENDAMISE STRATEEGIAD 2.1 Ettevõtte strateegilised konkurentsieelised ja nende rakendamise viisid siseturg Strateegilise orientatsiooni põhiülesanne Ettevõtte eesmärk on valida välja põhiline konkurentsistrateegia konkreetse ärivaldkonna jaoks. Konkurentsistrateegia peab põhinema kahel olulisel tingimusel: - on vaja kindlaks määrata ettevõtte strateegiline eesmärk antud toote või teenuse osas konkurentsi mastaabis. - on vaja valida konkurentsieelise tüüp. Ettevõtte strateegiline eesmärk hõlmab kogu turu või konkreetse segmendi sihtimist. Põhilised konkurentsistrateegiad varieeruvad sõltuvalt sellest, millisele eelisele nad tuginevad. Siin tuleb otsustada, millist konkurentsieelist eelistada – sisemist, lähtudes kulude vähendamisest, või välist, lähtudes toote unikaalsusest; mida on konkurentsitihedal turul lihtsam kaitsta. Peamised konkurentsieelist mõjutavad tegurid on: - tehnoloogilised: kõrge teaduspotentsiaal, tööstusliku innovatsiooni võime; - tootmine: tootmise mastaabisäästu ja kogemuste täielik ärakasutamine, toodangu kõrge kvaliteet, tootmisvõimsuse optimaalne kasutamine, kõrge tootlikkus, vajalik tootmise paindlikkus; - turundus: turunduse mastaabisäästu ja kogemuste kasutamine, kõrge müügijärgse teeninduse tase, lai tootesari, võimas müügivõrk, toodete kiire kohaletoimetamine, madalad müügikulud; juhtimisalane: võime kiiresti reageerida muutustele väliskeskkonnas, juhtimiskogemuse olemasolu; võime kiiresti turule tuua toode teadus- ja arendustegevuse etapist; - teised: võimas infovõrk, kõrge maine, soodne territoriaalne asukoht, juurdepääs finantsressurssidele, võime kaitsta intellektuaalomandit. Põhilised konkurentsistrateegiad hõlmavad järgmist: - kulujuhtimise strateegia; - diferentseerimisstrateegia; - keskendumisstrateegia. Kulujuhtimise strateegia Kulujuhtimise strateegiat valides pöördub ettevõte sama tootega kogu turu poole, jättes tähelepanuta segmentide erinevused, püüdes võimalikult palju vähendada toodete tootmiskulusid. See on suunatud laiale turule ja toodab kaupu suurtes kogustes. Samas ei keskendu ettevõte oma tähelepanu ja jõupingutusi sellele, mille vajadused erinevad eraldi rühmad tarbijatele, vaid sellele, mis neil vajadustel on ühist. Lisaks annab see strateegia potentsiaalse turu võimalikult laiad piirid. Kogu strateegia fookuses on sisemise konkurentsieelise loomine, mida on võimalik saavutada läbi kõrgema tootlikkuse ja efektiivse kulude juhtimise. Ettevõtte eesmärk on antud juhul seotud kulude paremuse kasutamisega turuosa suurendamise alusena läbi hinnaliidri või lisakasumi teenimise. Juhtimine tänu konkurentidest madalamate kulude eelisele annab ettevõttele võimaluse otsestele konkurentidele vastu seista ka hinnasõja korral. Madalad kulud on potentsiaalsete konkurentide turuletuleku kõrgeks takistuseks ja hea kaitse asendustoodete vastu. Peamised kulude paremuse tegurid on järgmised: mastaabist ja kogemustest tulenevate eeliste kasutamine; - kontroll püsikulude üle; - tootmise kõrge tehnoloogiline tase; - töötajate tugevam motivatsioon; - privilegeeritud juurdepääs tooraineallikatele. Reeglina avalduvad need eelised massnõudlusega standardtoodete valmistamisel, kui diferentseerumisvõimalused on piiratud ja nõudlus on hinnaelastne ning tõenäosus, et tarbijad lähevad üle teistele, on suur. Kulude minimeerimise strateegial on puudusi. Kulude vähendamise tehnikaid saavad konkurendid kergesti kopeerida; tehnoloogilised läbimurded võivad neutraliseerida olemasolevad sisemised konkurentsieelised, mis on seotud kogunenud kogemustega; liigse keskendumise tõttu kulude vähendamisele - ebapiisav tähelepanu turunõuete muutustele on võimalik toote kvaliteedi langus. See strateegia on agressiivne ja seda on kõige lihtsam rakendada, kui ettevõttel on juurdepääs eksklusiivsetele ja odavatele ressurssidele. Tööstuskaupade segmentide (klasside) järgi eristamise strateegia Iga eristamisstrateegia põhieesmärk on anda tootele või teenusele omadused, mis eristuvad sarnastest konkureerivatest kaupadest või teenustest, mis loovad toote eelisega seotud “kliendiväärtust”, aeg, koht, teenindus. Kliendi väärtus on kasulikkus või üldine rahulolu, mida nad toote kasutamisest saavad, samuti minimaalsed kasutuskulud selle eluea jooksul. Eristamisstrateegia põhipunkt on klientide vajaduste mõistmine. Sel juhul võime öelda, et eksklusiivse toote või teenuse teatud omaduste komplektiga loob ettevõte kindlas turusegmendis püsiva ostjate grupi, s.t. peaaegu minimonopol. Erinevalt kulujuhtimise strateegiast, mida saab saavutada ainult tõhusa kulustruktuuri abil, saab eristamist saavutada mitmel viisil. Peamised eristamisstrateegias kasutatavad lähenemisviisid on järgmised: - selliste tooteomaduste väljatöötamine, mis vähendavad ostja kogukulusid tootja toodete kasutamisel (suurem töökindlus, kvaliteet, energiasääst, keskkonnasõbralikkus); - toote omaduste loomine, mis suurendavad selle kasutamise efektiivsust tarbija poolt (lisafunktsioonid, täiendavus teise tootega, asendatavus); - tootele klientide rahulolu taset tõstvate omaduste (staatus, kuvand, elustiil) andmine. Fookuse olemuse järgi saame eristada uuenduslikke ja turundusstrateegia eristamist. Uuenduslik eristamine Uuenduslik eristumisstrateegia on tõeline eristumine, mis on seotud tõeliselt erinevate toodete valmistamisega, kasutades erinevaid tehnoloogiaid. See strateegia hõlmab konkurentsieeliste omandamist põhimõtteliselt uute toodete, tehnoloogiate loomise või olemasolevate toodete uuenduste ja modifikatsioonide kaudu. Sel juhul ei mõjuta eristamine mitte ainult toodet ennast, vaid ka rakendatavat tehnoloogiat, mis nõuab teaduse ja tehnika arengu teguri arvessevõtmist. Teaduslikud avastused ja arenevad tehnoloogiad pakuvad uusi võimalusi tarbijate vajaduste rahuldamiseks. Tõeline eristumine on iseloomulikum tööstuskaupade ja kõrgtehnoloogiliste tööstusharude toodete turule, kus suurima lõhe konkurentsis määrab tõhus innovatsioonistrateegia. Turunduse eristamine Turunduse eristamise strateegia hõlmab konkurentsieeliste saavutamist, luues eristavaid omadusi, mis ei ole seotud toote enda, vaid selle hinna, pakendi, tarneviisidega (ilma ettemaksuta, transpordiga jne); paigutus, reklaamimine, müügijärgne teenindus (garantiid, teenindus), mainet loov kaubamärk. Iseloomulike omaduste olemasolu nõuab tavaliselt suuremaid kulusid, mis toob kaasa kõrgemad hinnad. Edukas diferentseerimine võimaldab aga ettevõttel saavutada suuremat kasumlikkust, kuna tarbijad on valmis maksma toote unikaalsuse eest. Eristamisstrateegiad nõuavad märkimisväärseid investeeringuid funktsionaalsesse turundusse ja eriti reklaami, et edastada tarbijatele teavet väidetava kohta. eristavad tunnused kaubad. Fookusstrateegia Fookuse (spetsialiseerumise) strateegia on tüüpiline äristrateegia, mis hõlmab keskendumist kitsale turusegmendile või kindlale klientide rühmale, samuti spetsialiseerumist toote teatud osale ja/või geograafilist piirkonda. Siin on peamine eesmärk vastata valitud segmendi vajadustele suurema efektiivsusega võrreldes laiemat turusegmenti teenindavate konkurentidega. Eduka keskendumisstrateegiaga saavutatakse sihtsegmendis kõrge turuosa, kuid see viib alati madala turuosani koguturul. See strateegia on eelistatud arendusvõimalus piiratud ressurssidega ettevõtete jaoks. Fookusstrateegia on suunatud madalate kuludega strateegia, kui segmendi ostjate toote hinnanõuded erinevad esmase turu omadest, või fokusseeritud diferentseerimisstrateegia, kui sihtsegment nõuab ainulaadseid tooteomadusi. Sarnaselt teiste põhiliste äristrateegiatega kaitseb fookusstrateegia ettevõtet konkurentsijõudude eest järgmistel viisidel: segmendile keskendumine võimaldab edukalt konkureerida erinevates segmentides tegutsevate ettevõtetega; ettevõtte spetsiifilised pädevused ja võimed loovad takistusi potentsiaalsete konkurentide turuletulekuks ja asendustoodete turule sisenemisel; ostjate ja tarnijate surve väheneb nende endi vastumeelsuse tõttu suhelda teiste vähem pädevate konkurentidega. Sellise strateegia valiku põhjuseks on ressursside vähesus või nappus, tugevdades turule sisenemise barjääre. Seetõttu on keskendumisstrateegia reeglina väikeettevõtetele omane5 http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (vaadatud 15. jaanuaril 2011). 2.2 Konkurentsieeliste realiseerimise probleemid rahvusvahelisel turul Kõik eelpool öeldu konkurentsi ja konkurentsistrateegia kohta võib ühtviisi kehtida nii välis- kui ka siseturul. Samas on rahvusvahelisel konkurentsil omad eripärad. Üks omadus Igal riigil on ühel või teisel määral tootmistegurid, mis on vajalikud mis tahes tööstusharu ettevõtete tegevuseks. Suhtelise eelise teooria Heckscher-Ohlini mudelis on pühendatud olemasolevate tegurite võrdlemisele. Riik ekspordib kaupu, mille tootmisel kasutatakse intensiivselt erinevaid tegureid. Kuid tegurid ei ole reeglina mitte ainult päritavad, vaid ka loodud, seetõttu pole konkurentsieeliste saamiseks ja arendamiseks oluline mitte niivõrd hetkeseisu tegurite hulk, vaid nende tekkimise kiirus. . Lisaks võib tegurite rohkus kahjustada konkurentsieelist, samas kui tegurite puudumine võib soodustada uuenemist, mis võib kaasa tuua pikaajalise konkurentsieelise. Kasutatavate tegurite kombinatsioon on erinevates tööstusharudes erinev. Ettevõtted saavutavad konkurentsieelise, kui neil on madala hinnaga või kvaliteetsed sisendid, mis on konkreetses tööstusharus konkureerimisel olulised. Seega tegi Singapuri asukoht olulisel kaubateel Jaapani ja Lähis-Ida vahel sellest laevaremonditööstuse keskus. Kuid teguritel põhineva konkurentsieelise saamine ei sõltu mitte niivõrd nende olemasolust, vaid nende olemasolust tõhus kasutamine, kuna hargmaised ettevõtted saavad puuduvaid tegureid pakkuda, ostes või paigutades tegevusi välismaal ning paljud tegurid liiguvad riigist riiki suhteliselt kergesti. Tegurid jagunevad põhilisteks ja arenenud. Peamised tegurid hõlmavad Loodusvarad, kliimatingimused, geograafiline asukoht, lihttööjõud jne. Riik saab need pärandina või väikeste investeeringutega. Need ei ole riigi konkurentsieelise seisukohast eriti olulised või nende loodud eelis on jätkusuutmatu. Peamiste tegurite roll väheneb nende vajaduse vähenemise või suurenenud kättesaadavuse tõttu (sh tegevuste või hangete välismaale üleviimise tulemusena). Need tegurid on olulised kaevandustööstuses ja põllumajandusega seotud tööstusharudes. Arenenud tegurite hulka kuuluvad kaasaegne infrastruktuur, kõrgelt kvalifitseeritud tööjõud jne. Just need tegurid on kõrgeim väärtus , kuna need võimaldavad teil saavutada kõrgemat konkurentsieelist. Teine omadus Riikliku konkurentsieelise teine ​​määraja on siseturu nõudlus selle tööstusharu pakutavate kaupade või teenuste järele. Mõjutades mastaabisäästu, määrab siseturu nõudlus innovatsiooni olemuse ja kiiruse. Sisenõudluse kasvu maht ja iseloom võimaldavad ettevõtetel saada konkurentsieelise, kui: - välisturul on nõudlus toote järele, mille järele on suur nõudlus siseturul; - on suur hulk sõltumatuid ostjaid, mis loob soodsama keskkonna uuendamiseks; - sisenõudlus kasvab kiiresti, mis stimuleerib kapitaliinvesteeringute intensiivistumist ja uuenemise kiirust; - siseturg on kiiresti küllastunud, mistõttu muutub konkurents karmimaks, milles jäävad ellu tugevamad, mis sunnib neid välisturule sisenema. Ettevõtted saavutavad konkurentsieelise siseturu nõudluse rahvusvahelistumisega, s.o. kui eelistatakse välistarbijaid. Kolmas tunnus Kolmas determinant, mis määrab riikliku konkurentsieelise, on tarnijatööstuse või nendega seotud tööstusharude olemasolu riigis, mis on maailmaturul konkurentsivõimelised. Konkurentsivõimeliste tarnivate tööstusharude olemasolul on võimalik: - efektiivne ja kiire juurdepääs kallitele ressurssidele, näiteks seadmetele või kvalifitseeritud tööjõule jne; - tarnijate koordineerimine siseturul; - innovatsiooniprotsessi abistamine. Riiklikud ettevõtted saavad kõige rohkem kasu sellest, kui nende tarnijad on ülemaailmselt konkurentsivõimelised. Konkurentsivõimeliste seotud tööstusharude olemasolu riigis viib sageli uute kõrgelt arenenud tootmisliikide tekkeni. Seotud tööstusharud on need, kus ettevõtted saavad väärtusahela moodustamise käigus üksteisega suhelda, samuti tööstusharud, mis tegelevad täiendavate toodetega, nagu arvutid ja tarkvara. Koostoime võib toimuda tehnoloogia arendamise, tootmise, turunduse ja teeninduse valdkonnas. Kui riigis on seotud tööstusharud, mis suudavad maailmaturul konkureerida, avaneb juurdepääs infovahetusele ja tehnilisele koostööle. Geograafiline lähedus ja kultuuriline sugulus toovad kaasa aktiivsema vahetuse kui välismaiste ettevõtetega. Edu ühe majandusharu globaalsel turul võib kaasa tuua täiendavate kaupade ja teenuste tootmise arengu. Näiteks Ameerika arvutite müük välismaal on suurendanud nõudlust Ameerika välisseadmete ja tarkvara järele ning Ameerika andmebaasiteenuste arengut. Neljas tunnusjoon Neljas oluline tööstuse konkurentsivõime määraja on asjaolu, et ettevõtteid luuakse, korraldatakse ja juhitakse sõltuvalt siseturu konkurentsi olemusest, töötades välja erinevaid strateegiaid ja eesmärke. Rahvuslikud omadused mõjutavad ettevõtete juhtimist ja nendevahelise konkurentsi vormi. Itaalias on paljud globaalsel turul edukalt tegutsevad ettevõtted väikesed või keskmise suurusega (suuruses) pereettevõtted. Saksamaal on enam levinud hierarhilise juhtimissüsteemiga suurettevõtted. Lisaks võime meenutada Ameerika ja Jaapani juhtimissüsteeme. Need rahvuslikud iseärasused mõjutavad oluliselt ettevõtete positsioone globaalse konkurentsi sihtimisel. Tööstuse kõrge konkurentsivõime saavutamiseks on eriti oluline tugev konkurents siseturul, konkurents siseturul loob eeliseid kogu riigi tööstusele, mitte ainult üksikutele ettevõtetele. Konkurendid laenavad üksteiselt progressiivseid ideid ja arendavad neid, kuna ideed levivad kiiremini ühe riigi sees kui erinevate rahvuste vahel. Need eelised suurenevad, kui konkurendid on koondunud ühte geograafilisse piirkonda. Valitsuse roll Valitsuse roll riiklike eeliste kujundamisel seisneb selles, et ta mõjutab kõiki nelja määrajat: - tegurite parameetritelt - läbi toetuste, kapitaliturupoliitika jms; - nõudmisel parameetrid - erinevate standardite kehtestamise ja riigihangete läbiviimisega; - seotud tööstusharude ja tarnivate tööstusharude arendamise tingimuste kohta - reklaamimeedia kontrolli või infrastruktuuri arendamise reguleerimise kaudu; - ettevõtete strateegiast, nende struktuurist ja rivaalitsemisest - nende kaudu maksupoliitika, monopolivastast seadusandlust, reguleerides investeeringuid ja väärtpaberituru tegevust jne. Kõigil neljal määrajal võib olla valitsusele ka vastupidine mõju. Valitsuse roll võib olla positiivne või negatiivne. Riigi konkurentsivõime määravad tegurid kujutavad endast keerulist süsteemi, mis on sees pidev areng. Mõned määrajad mõjutavad regulaarselt teisi. Determinantide süsteemi toime viib selleni, et konkurentsivõimelised riiklikud tööstusharud ei jaotu kogu majanduses ühtlaselt, vaid on ühendatud kimpudeks ehk “klastriteks”, mis koosnevad üksteisest sõltuvatest majandusharudest. 2.3 Võrdlusuuringud kui konkurentsieelise saavutamise strateegia6 http://www.support17.com/component/content/296.html?task=view (vaadatud 12. jaanuaril 2011) Mõiste „võrdlusanalüüs” pärineb Ingliskeelne sõna benchmark (bench-place, to mark-mark) on viis äriüksuste, eelkõige nende konkurentide tegevuse uurimiseks eesmärgiga kasutada positiivseid kogemusi nende töös. Võrdlusanalüüs sisaldab tööriistakomplekti, mis võimaldab süstemaatiliselt leida, hinnata ja korraldada teiste inimeste kogemuste kõigi positiivsete eeliste kasutamist oma töös. Võrdlusuuringu aluseks on idee võrrelda mitte ainult konkureerivate ettevõtete, vaid ka teiste tööstusharude juhtivate ettevõtete tegevusi. Konkurentide ja edukate ettevõtete kogemuste õige kasutamine võimaldab vähendada kulusid, suurendada kasumit ja optimeerida oma organisatsiooni strateegia valikut. Benchmarking on pidev konkurentide parimate praktikate uurimine, mille käigus võrreldakse ettevõtet loodud võrdlusmudeliga oma äri. Võrdlusuuringud võimaldavad teil tuvastada ja oma ettevõttes kasutada seda, mida teised paremini teevad. Benchmarking põhineb pideva tulemuslikkuse parandamise kontseptsioonil, mis hõlmab pidevat tegevuste planeerimise, koordineerimise, motiveerimise ja hindamise tsüklit, mille eesmärk on organisatsiooni tulemuslikkuse jätkusuutlik parandamine. Võrdlusuuringu tuumaks on parimate äristandardite leidmine, mida teadusorganisatsioon saaks kasutada. See ei keskendu lihtsalt saavutuste mõõtmisele ja võrdlemisele, vaid sellele, kuidas mis tahes protsessi saab parimate tavade rakendamisega parandada. Võrdlusuuringud nõuavad, et ettevõte oleks piisavalt alandlik, et leppida sellega, et keegi teine ​​võib olla milleski parem, ja piisavalt tark, et õppida järele jõudma ja isegi teiste saavutusi ületada. Võrdlusuuringud peegeldavad organisatsiooni pidevaid täiustamispüüdlusi ja aitavad integreerida erinevad täiustused ühtsesse muudatuste juhtimissüsteemi. Võrdlusuuringu liigid - sisemine - ettevõtte osakondade töö võrdlus; - konkurentsivõimeline - teie ettevõtte võrdlemine konkurentidega erinevate parameetrite järgi; - üldine - ettevõtte võrdlus kaudsete konkurentidega valitud parameetrite järgi; - funktsionaalne - funktsioonide järgi võrdlemine (müük, ost, tootmine jne). Üldine benchmarking on oma toodete tootmis- ja müüginäitajate võrdlemine ettevõtte näitajatega. suur kogus sarnase toote tootjad või müüjad. Selline võrdlus võimaldab välja tuua selged suunad investeerimistegevuseks. Toote omaduste võrdlemiseks kasutatavad parameetrid sõltuvad konkreetsest tootetüübist. Funktsionaalne võrdlusanalüüs tähendab jõudlusparameetrite võrdlemist individuaalsed funktsioonid(näiteks toimingud, protsessid, töömeetodid jne) sarnastes tingimustes tegutsevate parimate ettevõtete (müüjate) sarnaste parameetritega müüja. Konkurentsipõhine võrdlusanalüüs uurib organisatsiooni otseste konkurentide tooteid, teenuseid ja protsesse. Võrdlusuuringud on lähedane turundusanalüüsi kontseptsioonile, mis tähendab pidevat tegevust muudatuste kohta jooksva teabe kogumisel. väliskeskkond turundus, mis on vajalik nii turundusplaanide väljatöötamiseks kui kohandamiseks. Turundusteabe eesmärk on aga koguda konfidentsiaalset infot ning benchmarkingut võib vaadelda kui strateegiale mõtlemise tegevust, mis põhineb partnerite ja konkurentide parimal kogemusel. F. Kotler identifitseerib võrdlusuuringu põhianalüüsiga – protsessiga, mille käigus otsitakse, uuritakse ja omandatakse kõige arenenumad praktikad ja tehnoloogiad, mida organisatsioonid kasutavad erinevates riikides üle maailma, eesmärgiga muuta teie organisatsioon tõhusamaks. Võrdlusuuringust on saamas võimas hoob ettevõtte konkurentsivõime tõstmisel ja kunst mõista, kuidas ja miks mõned ettevõtted saavutavad oluliselt paremaid tulemusi kui teised. Võrdlusuuringu abil saate täiustada teiste ettevõtete parimaid tehnoloogiaid, s.h. selle eesmärk on omandada "kõige arenenum maailmakogemus". KOKKUVÕTE Tiheda konkurentsi ja kiiresti muutuva olukorra tingimustes ei pea ettevõtted keskenduma ainult sisemisele asjade seisule, vaid töötama välja ka pikaajalise strateegia, mille eesmärk on luua jätkusuutlikud konkurentsieelised. Kiirenevad muutused keskkonnas, uute nõudmiste tekkimine ja tarbijate hoiakute muutumine, muutused valitsuse poliitikas ning uute konkurentide turule tulek toovad kaasa vajaduse pidev analüüs ja olemasolevate konkurentsieeliste optimeerimine. Kõige olulisema ehk pikemaajalise konkurentsieelise annab minu arvates ettevõttele uue tehnoloogia ehk ettevõtte enda poolt läbi innovatsiooni loodud “oskusteabe” kasutuselevõtt. Iga ettevõte ei suuda seda konkurentsieelist luua (peamine probleem on piisavate rahaliste ja inimressursside puudumine). Uuringust saame järeldada, et kõikidele ettevõtetele ühtset konkurentsieelist ei ole. Iga ettevõte on omal moel ainulaadne, seetõttu on iga ettevõtte konkurentsieeliste loomise protsess ainulaadne, kuna see sõltub paljudest teguritest: ettevõtte positsioon turul, selle arengu dünaamika, potentsiaal, konkurentide käitumine, toodetud kaupade või pakutavate teenuste omadused, majanduse olukord, kultuurikeskkond ja paljud muud tegurid. Samas on mõned fundamentaalsed punktid ja strateegiad, mis võimaldavad rääkida konkureeriva käitumise ja rakendamise üldpõhimõtetest. strateegiline planeerimine kestliku konkurentsieelise loomisele. VIITED 1. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Ettevõtte konkurentsieelised. - M.: JSC Trükikoja UUDISED, 2007. 2. Võrdlusturundus [ Elektrooniline ressurss] 3. Golovikhin S.A., Shipilova S.M. Masinaehitusettevõtte konkurentsieeliste määramise teoreetilised alused 4. Zakharov A.N., Zokin A.A., Competitiveness of an enterprise: essence, hindamismeetodid ja suurendamise mehhanismid 5. Porter M. “Rahvusvaheline konkurents”: tlk. inglise keelest: toim. V.D. Štšetinina. M.: Rahvusvahelised suhted, 1993 6. Fatkhutdinov R.A. Strateegiline juhtimine. 7. väljaanne, rev. ja täiendav - M.: Delo, 2005. - 448 lk. 7. Shifrin M.B. Strateegiline juhtimine. - St. Petersburg: Peter, 2008, lk 113 8. Yagafarova E. F. Lõputöö uurimuse kokkuvõte teemal “Intellektuaalse kapitali roll ettevõtte jätkusuutliku konkurentsieelise kujunemisel”

  1. Yagafarova E. F. Lõputöö uuringu kokkuvõte teemal "Intellektuaalse kapitali roll ettevõtte jätkusuutliku konkurentsieelise kujunemisel" [Elektrooniline ressurss] URL:
  2. S.A. Golovikhin, S.M. Shipilova. Masinaehitusettevõtte konkurentsieeliste kindlaksmääramise teoreetilised alused [Elektrooniline ressurss] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (juurdepääsu kuupäev 18.12.2010)
  3. Shifrin M.B. Strateegiline juhtimine. - Peterburi: Peeter, 2008, lk 113
  4. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Ettevõtte konkurentsieelised. - M.: JSC “Trükikoda “UUDISED”, 2007.
  5. A.N. Zahharov, A.A. Zokin, Ettevõtte konkurentsivõime: olemus, hindamismeetodid ja suurendamise mehhanismid [Elektrooniline ressurss] URL: