Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi
Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.
Sarnased dokumendid
Võistluse tekkimise tingimused, vormid ja meetodid. Olemus ja lähenemisviisid selle määratlusele. Konkurentsikeskkonna kaitsmine ja säilitamine arenenud riikides. Negatiivne mõju ebatäiuslik konkurents turul. Monopoolsed suundumused Venemaa majanduses.
abstraktne, lisatud 11.12.2015
Konkurentsi tekkimise peamised tingimused, olemus ja lähenemisviisid selle määratlemisele. Konkurentsikeskkonna kaitsmine ja säilitamine arenenud riikides. Ebatäiusliku konkurentsi negatiivne mõju turule. Monopoolsed suundumused Venemaa majanduses.
kursusetöö, lisatud 14.11.2013
Võistluse olemus, selle liigid ja võistlusmeetodid. Konkurentsiturgude mudelid kui peamised konkurentsivormid. Monopolivastase regulatsiooni välispraktika ja konkurentsikeskkonna arendamine. Konkurentsikeskkonna arendamine Valgevene turul.
kursusetöö, lisatud 01.02.2014
Ettevõtte eesmärkide, missiooni ja strateegia kontseptsioon. SWOT-analüüsi maatriksi täitmise ja tootetootjate konkurentsikaardi koostamise protseduur. Ettevõtte konkurentsipositsiooni hindamine tõhusa konkurentsi teooria alusel. Viie konkurentsijõu mudel (Porteri järgi).
test, lisatud 09.07.2015
Uurimisintervalli, toote- ja geograafiliste piiride, majandusüksuste koosseisu, kontsentratsioonitaseme (kõrge, mõõdukas, madal), sisenemisbarjääride ja konkurentsikeskkonna seisundi (kasumlikkus) määramine Venemaa tooraineturul.
kursusetöö, lisatud 05.06.2010
Arvamuste areng konkurentsi rolli kohta innovatsiooni stimuleerimisel. Turustruktuuri mõju ettevõtete uuendustegevusele. Seos naftatoodete turgude konkurentsikeskkonna arengu ja investeerimisprioriteetide vahel Venemaal.
lõputöö, lisatud 27.11.2010
Konkurents, selle liigid ja vormid. Võistlusvahendid ja meetodid. Monopoli ja oligopoli olemus ja eesmärk. Kunstlike monopolide tüübid, nende omadused. Konkurentsikeskkonna kujundamine. Monopolivastase seadusandluse olemus ja üldpõhimõtted.
kursusetöö, lisatud 04.06.2010
Sissejuhatus
Tegelike ja potentsiaalsete konkurentide reaktsioonide tundmine annab ettevõttele võimaluse ennustada nende käitumist ja valida endale soodsaim “võitlusväli”. See on eriti oluline otsuste tegemisel, mis mõjutavad vastaste kõige haavatavamaid positsioone.
Konkureerivate ettevõtete tegevuse uurimine ja nõudluse analüüs viiakse läbi kolmes etapis:
¾ praeguste ja potentsiaalsete konkurentide tuvastamine;
¾ konkurentide tulemusnäitajate, eesmärkide ja strateegiate analüüs;
¾ konkurentide tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine.
Selle raames viiakse läbi turukonkurentsi analüüs ühine süsteem ettevõttesiseselt toimiva info kogumine ja töötlemine. Konkureerivate ettevõtete tegevuse kohta on palju avatud teabeallikaid:
¾ aastaaruanded;
¾ juhtide kõnede tekste;
¾ arvustust kaubanduslikes perioodilistes väljaannetes;
¾ konverentsi materjalid;
¾ messid ja messid.
Lisaks peaks konkurentide tegevuse uurimine põhinema operatiivsetel teabeallikatel, sealhulgas tarbijatelt, turuekspertidelt, riigi õigus- ja majandusinstitutsioonidelt ning börsilt saadud teabel. Oluline punkt andmete saamine konkurentide tegevuse kohta - tarbijate, tootemüügi edasimüüjate küsitlused.
1. Ettevõtetevahelised konkurentsisuhted.
Praeguste ja potentsiaalsete konkurentide tuvastamine toimub ühe järgmistest lähenemisviisidest:
¾ esimene on seotud peamiste konkureerivate ettevõtete turul rahuldatud vajaduste hindamisega;
¾ Teine keskendub konkurentide klassifitseerimisele vastavalt nende rakendatavatele turustrateegiatele.
Esimese lähenemisviisi korral rühmitatakse konkureerivad ettevõtted vastavalt vajadustele, mida nende tooted rahuldavad, ja tuvastatakse järgmised peamised konkurentide rühmad:
¾ ettevõtted, mis on keskendunud tarbijate kogu konkreetse toote kohta esitatud taotluste rahuldamisele;
¾ ettevõtted, mis on spetsialiseerunud üksikute turusegmentide erivajaduste rahuldamisele;
¾ ettevõtted, kes plaanivad turule tulla sarnaste toodetega;
¾ ettevõtted, kes teenindavad sarnaste toodetega teisi turusegmente ja mille sisenemine sellele turule on tõenäoline;
¾ ettevõtted, mis toodavad asenduskaupu, mis võivad teatud toote turult välja tõrjuda.
Olulisemate konkurentide ja nende rolli väljaselgitamiseks müügiturul kasutavad ettevõtted laialdaselt nn assotsiatiivse tarbijauuringu meetodeid, millega tuvastatakse kasulikud omadused või tarbimistingimused, seostab ostja turul tuntud konkurendi üht või teist toodet. Sarnaseid meetodeid kasutatakse ka kapitalikaupade turul konkurentide analüüsimisel.
Paljud ettevõtted kasutavad meetodit konkurentide tuvastamiseks strateegia tüübi järgi rühmitamise alusel. See lähenemisviis põhineb konkurentide rühmitamisel vastavalt nende tootmises orienteerumise põhiaspektidele müügitegevus:
¾ turu laiendamise strateegia (kasv/säilitamine);
¾ hinnapoliitika ja kvaliteedipoliitika strateegia;
¾ tehnoloogiastrateegia.
Sellised uuringud võimaldavad meil tuvastada potentsiaalselt ohtlikumad konkurendid, mille hulka kuuluvad enamasti:
¾ ettevõtted, mis on altid turu laienemisele ja tegutsevad geograafiliselt naaberturgudel;
¾ ettevõtted, kes järgivad tootmise mitmekesistamise strateegiaid ja tegutsevad selles või sellega seotud valdkondades;
¾ suurettevõtted, ettevõtte toodete ostjad;
¾ selle ettevõtte suured materjalide, toorainete ja seadmete tarnijad;
väikeettevõtted, millest saavad suure ettevõtte omandamise tulemusena turul tugevad konkurendid.
Ettevõtetevahelise konkurentsi tegurid:
Kasumi määra tase tööstuses - võitluse intensiivsus suureneb, mida suurem on jagatava kasumi mass;
Tööstuse kasvumäärad - arenev tööstus loob osalejatele tingimused uute turgude vallutamiseks, languses olev tööstus sunnib kõiki ettevõtteid vastasteks pidama;
Tööstuse kontsentratsiooni aste – tööstus, kus tegutseb suur hulk ettevõtteid, on tihedale konkurentsile vastuvõtlikum, ettevõtetevahelised kokkulepped on keerulised;
Ettevõtete mitmekesistamise määr tööstuses - tööstuses, kus ettevõtetel ei ole suuri erinevusi, põhineb konkurents pakutavate teenuste mitmekesisusel;
Tööstusettevõtete strateegilised eesmärgid - kui tööstus koosneb peamiselt investeeringuid diferentseerivatest ettevõtetest, muutub konkurents karmimaks;
Tööstusettevõtete hinnastruktuur - kui tööstusharu küpsuse või languse faasis on ettevõtete fikseeritud hindade oluline ülekaal, siis on see tööstusharu "konkurentsivõimelisem" kui see, kus valitsevad vabad hinnad;
Tööstusettevõtete suhted pankadega – olulist pangandustoetust omavatest ettevõtetest koosnev majandusharu talub vapustusi kergemini;
Olulised tõkked tööstusest väljumisel – väljumistõketel on erinev päritolu ja need on seotud:
a) valitsuse meetmed, mille eesmärk on keelata tööstusest lahkumine;
b) varaga, millel on kõrge määr spetsialiseerumisalad, mida on raske kahjumita müüa;
c) lahkumissanktsioonid: garanteeritud tarneid kasutavatele tarbijatele kahju hüvitamine, kõrge lahkumishüvitis jne;
d) aktsionäride või pankade usalduse kaotus.
2. Konkurentide hindamise meetodid.
Konkurendianalüüsi läbiviimiseks on vaja välja selgitada kõik ettevõtjad, keda saab liigitada tegelikeks või potentsiaalseteks konkurentideks. Viimaste uurimine on tingimustes eriti oluline kiire laienemine turg, kõrge kasumlikkus ja peaks olema suunatud samadele valdkondadele, mida ettevõtte enda potentsiaali analüüsis:
¾ konkurentide võimalikud strateegiad;
¾ konkurentide hetkepositsioon;
¾ nende rahalised võimalused;
¾ ettevõtlusfilosoofia ja -kultuur;
¾ konkurentide eesmärke.
Kõiki konkurentide analüüsiks vajalikke andmeid on praktiliselt võimatu koguda, seetõttu kasutatakse seda sageli järgmine uuring võistlejad:
Ameerika teadlase M. Porteri pakutud meetod (vastavalt joonisele 1);
See koosneb teabe vähendamisest neljale elemendile, nimelt:
a) eesmärgid tulevikuks;
b) praegused strateegiad;
c) arusaamad võimetest;
d) konkurentide võimalused.
Riis. 1. Konkurendi analüüsi elemendid.
| Konkurendi motivatsioon | Kuidas konkurent käitub või võiks käituda? |
| Tulevased hinnad erinevaid valdkondi tegevust kõigil juhtimistasanditel | Kuidas konkurent võistleb? |
| Konkurendi reaktsioonid Kas konkurent on oma positsiooniga rahul? Milliseid strateegilisi samme või muudatusi võib konkurent teha? Mis on teie konkurendi nõrgim koht? Mis vallandab konkurendi tugevaima ja tõhusaima reaktsiooni? |
|
| Sissejuhatus iseendasse ja tööstusesse | Konkurendi võimalused |
| | Eelised ja miinused |
R. Fatkhutdinovi pakutud meetod põhineb 30 suurima müügimahuga tööstusharu toote konkurentsivõime summeerimisel;
Meetod konkurentide hindamiseks paljastatud suhtelise eelise (RCA) indeksite arvutamise teel. See näitaja võimaldab hinnata toote konkurentsivõime taset maailmaturul seoses antud riigi osatähtsusega maailmakaubanduses. Selle arvutamiseks kasutatakse Balassa valemit:
RCA h j = ( / ) / S j S h X h j ], kus
X h j – j-nda toote eksport riigist h.
Kui antud toote RCA indikaator on suurem kui 1, loetakse see toode selles riigis spetsialiseerunud tooteks. Kui näitaja on väiksem kui 1, siis võib toode olla konkurentsivõimeline, kuid see pole nii.
3. Tööstusettevõtete konkurentsistrateegiad.
Strateegiliste manöövrite tulemusena võib konkurentsi intensiivsus kas suureneda või väheneda. On tööstusharusid, millel on järgmised strateegiad:
Koostööstrateegia - valdkonna juhtivad ettevõtted sõlmivad taktikalise kokkuleppe, mille eesmärk on kasumi ümberjaotamine, konkurents on peaaegu välditud või leevendatud;
Ründav strateegia - valdkonna juhtivad ettevõtted võtavad konkurente ohustavaid strateegilisi meetmeid (hinnamuutused, reklaam, turustusvõrk, sissetulekuallikate äralõikamise oht, uute toodete turule toomine);
Ootamisstrateegia – ettevõtted ei võta initsiatiivi, jäävad kõrvale ega püüa konkurentsimängu reguleerida.
4. Konkurentsipositsiooni analüüs.
Konkurentsi tuleks käsitleda laiemalt, hõlmates antud majandusruumi olemasolevaid ja potentsiaalseid konkurente: konkurents konkreetse majandusharu tootjatega, asenduskaupade tootjatega, teave tarnijate ja klientuuri kohta.
Tööstuse lõplike omaduste paremaks tuvastamiseks peaksite uurima iga ettevõtte strateegilise tegevuse valdkonda erinevaid tegureid konkurentsi areng (vastavalt tabelile 1).
| Võistlus | Konkurentsi arengut mõjutavad tegurid |
| Võitlus klientuuri pärast (sektori kasv) | Demograafiline areng Maitsete arendamine Ostujõu arendamine Kasumlikkus Organisatsiooni tasemel areng Infotasandi arendamine |
| Tööstuse töötajad | Tööhõive taseme areng Organisatsiooni tasemel areng Töötajate määrade dünaamika |
| Avalik kord | Suhete areng tööstuses: Fiskaalpoliitika; tolliregulatsioon; |
| Tarnijad | Kasumlikkuse muutus Kontsentratsiooniastme dünaamika Areng teabeteenused Toodete eristamise taseme muutmine Kaupade turustus- ja müügikanalid |
| Võimalikud uuendused Kvaliteedi arendamine Standardimise arendamine Asenduskaupade tootmine |
|
| Tootmistehnika | Oodatud uuendused Tootmise arendamine Kvalifikatsiooni tõstmine tootmistehnikate alaste teadmiste levitamiseks |
| Võimalikud uuendused Tootmismastaabi arendamine Jaotusvõrgu korralduse parandamine |
|
| Konkureerivad ettevõtted | Majandus- ja finantsolukorra dünaamika Strateegia muutus Kapitali suurus tööstusesse sisenemisel Tööstusharu kasumimäärade dünaamika |
Tabel 1 Konkurentsi arengut mõjutavad tegurid
Peamised analüüsivaldkonnad, et määrata kindlaks ettevõtte koht turul, on järgmised:
Tooteuuring:
a) kaupade kvaliteet võrreldes konkurentide kvaliteediga;
b) kas asendustooted on olemas (praegu või tulevikus)?
Turu uuring:
a) millised on konkurendid arvu, ulatuse ja erinevuste poolest?
b) milline on ettevõtte ja selle peamiste konkurentide turuosa? Mis on selle dünaamika?
c) milline on geograafiline levik ja selle stabiilsus?
Teadusuuringute areng:
a) milliseks summaks raha eraldatakse uurimistööd võistlejad?
b) kas uurimus on rakenduslik või fundamentaalne?
c) uute toodete lansseerimise rütmi uurimine.
Personali ja nende haridustaseme uurimine:
a) selle ettevõtte personali ja konkurentide personali haridustaseme võrdlus;
b) palgamäärade võrdlus;
c) organiseerimisvormide ja otsustes osalemise uurimine;
d) ettevõttesisese kliima uurimine;
e) töötingimuste uurimine.
Tootmise ja tootlikkuse uuring:
a) milline on põhikapitali struktuur?
b) milline on selle tootmisvõimsus?
c) Kas tootmisvõimsust kasutatakse õigesti?
d) milline on tootlikkuse tase?
Pakkumise uuring:
a) Kas ettevõttel on konkurentidega võrreldes erinevad tarneallikad?
b) milline on lao töösüsteem?
Klientide uurimine ja toodete kommertsialiseerimine:
a) Kas ettevõte on suutnud oma klientuuri mitmekesistada või sõltub see vähesest arvust klientidest?
b) kas turustuskanalid on erinevad?
c) kas klientuur koosneb väikestest, suurettevõtetest või üksiktarbijatest?
Kulude uuring:
a) kas püsikulud on mahult märkimisväärsed
b) kas need on suuremad kui konkurentide samalaadsed kulud?
c) milline on konkurentide kulustruktuur?
Hinnauuring:
a) millised on hinnad võrreldes konkurentidega?
b) kui kulud moodustavad olulise osa, kas ettevõte on valmis viima hinna võimalikult madalale tasemele, et välistada võimalikult palju konkurentsi?
Peamiste investeerimisvaldkondade uuring:
a) millised on konkurentide investeeringud?
b) kas konkurendid said neid tõhusalt hallata?
c) rahastamisstrateegia uurimine:
d) kas suurte võlgadega ettevõte muutub majandustingimuste muutudes oma konkurentidest haavatavamaks?
e) kas ettevõte on oma rahastamisallikaid mitmekesistanud või sõltub väikesest arvust panustajatest?
Kasumliku rahastamise võime ja kasumlikkuse uurimine:
a) kas ettevõte kapitaliseerib saadud kasumi või kasutab olulise osa kasumist võlakohustuste teenindamiseks?
b) milline on ettevõtte suutlikkus end finantseerida võrreldes peamiste konkurentidega?
Konkurendi analüüsi läbiviimisel on vaja vastata mõnele küsimusele (vastavalt tabelile 2).
Tabel 2. Konkurentsi ja konkurentide analüüs.
| Küsimuse esitamine objekti või selle analüüsimeetodi uurimisel | Asjade tegeliku seisu tunnused ja hinnang | Olukorra prognoos, selle näitajate hindamine, tegevused selle parandamiseks |
|
| Kes on peamised konkurendid sellest ettevõttest igas riigis, igal turul ja igas segmendis? | | |
|
| Milliseid võistlusmeetodeid nad kasutavad? | | |
|
| Kui suur turuosa on igal konkurendil? | | |
|
| Millised on konkurentsi arengu väljavaated? | | |
|
| Millised on teie konkurentide hinnad, hinnapoliitika, toote kvaliteet, pakend? | | |
|
| Millised on iga võistleja tugevad ja nõrgad küljed? | | |
|
| Milliste konkurentide suhtes ja millistes riikides see ettevõte edukamalt tegutseb ja miks? | | |
|
| Kuidas saaks seda kogemust teistesse riikidesse laiendada? | | |
|
| Kas konkurentide tooted vastavad sellistele nõuetele nagu tarbija omadused, tüüp, suurus, kaal, pakend, kasutusmugavus, värvus, maitse, lõhn, töökindlus? | | |
|
| Mis on võimalik reaktsioon konkurendid uue toote turule toomiseks, hinnamuutused sellest tootest, suurendades selle ettevõtte turuosa? | | |
|
| Milliseid müügiedendusstrateegiaid konkurendid kasutavad? | | |
|
| Mis on konkurentide teadus- ja arendustegevus? | | |
|
| Millised on konkurentide tootmistehnoloogiad? | | |
|
| Mis on nende toodete patendikaitse? | | |
|
| Millised on konkurentide ametlikud kasumi ja kahjumi näitajad? | | |
|
| Kui suur on iga konkurendi töötajate arv? | | |
|
| | |
||
| Kuidas konkurendid oma juhte valivad? | | |
|
| Millised on konkurentide tulemused oksjonil? | | |
|
| Milline on võistluskeskkond oksjonil? | | |
|
| Milline on nende olukord tooraine ja komponentide tarnimisega? | | |
|
| Milline on konkurentide äriline tulemus näitustel ja messidel? | | |
Konkurentide tulemusnäitajate, eesmärkide ja strateegiate analüüs – oluline etapp turu konkurentsiuuringute läbiviimine. Ilma suurimate konkureerivate ettevõtete strateegiate tunnuste ja olemuse põhjaliku analüüsita on võimatu hinnata nende tegevust müügiturul. Konkurentide käitumise prognoos põhineb järgmistel teguritel:
¾ konkurentide ettevõtete suurus, kasvutempo, kasumlikkus;
¾ tootmis- ja turunduspoliitika motiivid ja eesmärgid;
¾ praegune ja eelmine müügistrateegia;
¾ tootmiskulude struktuur;
¾ tootmise ja müügi korraldamine;
¾ juhtimiskultuuri taset.
Tabelis 1 toodud tegurite analüüsi põhjal sõnastatakse järeldused konkurentide strateegiate tugevate ja nõrkade külgede kohta. Loomulikult ei saa kõiki turul konkurentide käitumise tegureid terviklikult analüüsida. Eriti keeruline on konkurentide kulustruktuuri ja kulude uurimine. Selle valdkonna kohta saab aga saada järgmised ligikaudsed andmed:
¾ töötajate arv, otse- ja üldkulude struktuur;
¾ tooraine, materjalide ja komponentide võrdlev maksumus;
¾ investeeringud põhivarasse ja varudesse;
¾ müügimaht ja ettevõtete arv.
Konkurentide tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine on turu konkurentsi turundusuuringu lõpptulemus, mis koondab konkureerivate ettevõtete tootmise, finantseerimise, müügi ja strateegiate kõigi aspektide analüüsi tulemused ning sõnastab järeldused võimalike konkureerivate ettevõtete strateegiate kohta. neile vastu astuda. Konkurentide tugevate ja nõrkade külgede analüüsi aste (vastavalt tabelile 3.) sõltub asjakohase teabe olemasolust ja konkurendi ohtlikkusest (märk “+” ¾ oma ettevõte, “0” ¾ kõige olulisem konkurent.).
Tabel 3. Konkurentide ja enda ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede analüüs.
| Ettevõtmist iseloomustavad tegurid | Eelised | Puudused |
|
| Ettevõtte juhtimine. Ettevõtluskultuur ja filosoofia Eesmärgid ja sõnastatud strateegiad Töötajate motivatsioonisüsteem | | | |
| Tootmine Varustus Tootmisliinide paindlikkus Kvaliteet tootmise planeerimine ja juhtimine | | | |
| Teaduslikud uuringud ja areng Intensiivsus ja tulemused Kasutades uut infotehnoloogiad | | | |
| Turundus Müügikorraldus Müügiesinduste asukoht Elutsükli faas hädavajalikud tooted | | | |
| Personal Vanuseline struktuur Hariduse tase Juhtimiskvalifikatsioon ja motivatsioon | | ||
| Rahandus Omakapitali osakaal Finantstasakaal Laenu saamise võimalused | | |
Konkurentide tegevuse antud tunnuste põhjalik analüüs, sealhulgas nende tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine, võimaldab turundusuuringuid teostaval ettevõttel teha järeldusi võimalike turule sisenemise või turuosa edasise laiendamise võimaluste kohta.
Ettevõtte finants- ja majandustegevuse analüüsimisel kerkib sageli küsimus konkurentide tegevuse tulemuste võrreldavusest. Kõige olulisem roll Teabeallikate uurimisel on oma osa raamatupidamisaruannetel. Selles esitatud andmete kasutamise atraktiivsuse määrab nende kättesaadavus, arvutusmetoodika ühtsuse aste, aga ka selle levimus. teabeallikas.
Sõna “reiting” tähendab teatud ühikute paigutust kindlas järjekorras, vastavalt eelnevalt kehtestatud reeglitele ja kriteeriumidele. Ettevõtte finants- ja majandustegevuse analüüsimisel võimaldab reiting paigutada teatud viisil valitud ettevõtted ühte ritta, lähtudes nende tegevuse teatud näitajate väärtustest. Ettevõtte võrdlemine temaga seotud ettevõtetega tegevusala või tegevusala lõikes võimaldab kindlaks teha selle koha konkurentide seas, s.t. omistama sellele teatud tähtsust (järgu) teiste majandusüksuste seas.
Selliste auastmete määramiseks on palju võimalusi. Kõige levinumad on reitingud, mis järjestavad ettevõtteid nende finantsaruannetes sisalduvate mahunäitajate järgi.
Absoluutnäitajateks peetakse järgmisi näitajaid:
Müügimahud (tulud);
Varade summa (bilansimaht);
Netokasum;
Kulude tase.
Enamik Lääne uudisteagentuuride (Forbes, Business Week, Fortune) avaldatud reitinguid põhinevad absoluutnäitajatel. Ei saa öelda, et need reitingud oleksid halvad, sest... üsna objektiivsete kriteeriumide põhjal näitavad need "kes on kes?" riigi või maailma majanduses. Nende eelised hõlmavad arvutamise lihtsust ja suhtelist objektiivsust. Kuid ettevõtete finants- ja majandustegevuse mikromajandusliku analüüsi jaoks ei anna mahunäitajatel põhinevad reitingud praktiliselt midagi, kuna need ei võimalda võrrelda erinevate tegevusalade ja erineva tegevusalaga ettevõtteid.
Palju analüütilisemat teavet annavad suhtelistel või konkreetsetel näitajatel põhinevad reitingud. Neid soovitatakse kasutada erinevate konkureerivate ettevõtete hindamisel. Sellised näitajad võivad sisaldada likviidsuse, käibe, äritegevuse, kapitali struktuuri jms näitajaid, mis tunduvad ettevõtte tegevuse hindamisel kõige olulisemad.
Mitut ettevõtet mingi kriteeriumi järgi järjestada pole keeruline: on ilmne, et mida kõrgem on kasumlikkus, seda parem, mida pikem on teatud tüüpi vara käibeperiood, seda halvem. Kuid püüdes arvesse võtta mitmeid näitajaid, seisab ettevõte silmitsi märkimisväärsete raskustega.
Konkurentide järjestamise metoodika nende finants- ja majandustegevuse näitajate alusel koosneb mitmest etapist:
1. etapp – nende näitajate valimine, mille alusel järjestatakse; kõigi näitajate mitmekesisusega võib need jagada mitmeks rühmaks:
a) varalise seisundi hindamise näitajad;
b) likviidsusnäitajad;
c) äritegevuse näitajad;
d) tasuvusnäitajad;
e) näitajad finantsstabiilsus.
Lisaks on võimalik sõnastada mitmeid tootmisnäitajaid, mille järgi pole võimalik arvutada ametlikud vormid finantsaruanded, kuid mida saab andmete põhjal arvutada juhtimisarvestus. On ebatõenäoline, et järjestamise protsessis oleks soovitatav kasutada samaaegselt mitut ühte rühma kuuluvat näitajat. Paremusjärjestuse moodustavasse näitajate rühma ei soovitata lisada rohkem kui ühte näitajat igast rühmast. Ainult üksikutel erijuhtudel saab komplekti kaasata sama rühma seotud koefitsiente.
2. etapp – äriüksuste valimine järjestamiseks. Kui analüüsi eesmärk on välja selgitada ettevõtte koht tema konkurentide seas valitud tööstusharus, valitakse pingeritta selle konkreetse majandusharu seotud ettevõtted;
3. etapp - koefitsientide valikut, mille alusel valitud ettevõtteid võrreldakse, tuleks täiendada teise protseduuriga - olulisuse määramisega (iga valitud näitaja kaal antud ettevõtte ja valimi kui terviku kohta.
4. etapp – paremusjärjestuse protseduuri otsene rakendamine kohtade summa ja/või taksomeetriliste meetodite abil.
5. 1. Näide.
Müügitasuvuse (P), varude käibe (OZ) ja tulu (B) näitajad on teada kuue kohta kaubandusettevõtted, mis tegutses samas linnas mais 2006 (vastavalt tabelile 4). Need ettevõtted tuleb järjestada, kasutades teavet kõigi näitajate kohta.
Tabel 4. Ettevõtluse aktiivsuse näitajad 2006. aasta mai kohta
Paremusjärjestuses kasutame kohtade summa meetodit (vastavalt tabelile 5).
Tabel 5. Ettevõtete järjestamine kohtade summa meetodil.
Ettevõte nr 4 on kohtade arv minimaalne, seega tuleks selle kriteeriumi järgi tunnistada parimaks.
Taksomeetrilise analüüsi läbiviimiseks esitame lähteandmed maatriksi X kujul:
Võrdlusettevõte Z e = (z 1 e z 2 e z 3 e) = (0,57 -0,55 0,53). Standard koosneb parimad väärtused iga maatriksi Z rea jaoks. Valisime võrdluseks tulude ja kasumlikkuse näitajate maksimumväärtused, kuna Arvatakse, et mida kõrgemad on need väärtused konkreetse ettevõtte jaoks, seda parem. Taksomeetrilises analüüsis tuleks võtta standard väikseim väärtus normaliseeritud käibemäär.
Ettevõtte 1 puhul: B 1 = (-0,71 – 0,57) 2 + 2 + (0,57 – 0,53) 2 = 4,41.
Seega B2 = 0,79, B3 = 0,65, B4 = 0,23, B5 = 1,18, B6 = 1,13.
Näitaja B madalaim väärtus saab olema ettevõttel nr 4. Seetõttu tuleks seda ettevõtet kolme kaalutud kriteeriumi järgi tunnistada parimaks.
Õpetamine
Vajad abi teema uurimisel?
Meie spetsialistid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teid huvitavatel teemadel.
Esitage oma taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.
Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi
Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.
Sarnased dokumendid
Ettevõtte konkurentsikeskkonna mõiste, seda kujundavad tegurid. Konkurentsistrateegiate klassifikatsioon ja väljatöötamise protsess. Turvaettevõtte tegevuse strateegiline analüüs teenindusturul. Konkurentsivõime tõstmise strateegia väljatöötamine.
kursusetöö, lisatud 10.01.2014
lõputöö, lisatud 23.05.2012
Konkurentsi mõiste; moodustamine ja organisatsiooni konkurentsieeliste hindamise mehhanism. Reisifirma LLC "Bravo" tegevuse põhjalik analüüs; tehnoloogia meetmete väljatöötamiseks ettevõtte teenuste tõhususe ja konkurentsivõime parandamiseks.
lõputöö, lisatud 20.05.2013
Ettevõtte konkurentsieelise olemus. Ettevõtte võimaluste ja ohtude analüüs konkurentsikeskkonnas (SWOT meetod). Konkurentsieeliste analüüs SNW meetodil. Konkurentsivõime tõstmisele suunatud äristrateegiate tunnused.
kursusetöö, lisatud 16.05.2011
Turundus ettevõtte tegevuses. Tulemused eduka turunduse mõjust ettevõtte tulemustele. lühikirjeldus ja ettevõtte "Nokia" tegevuse analüüs. Ettepanekud tegevuse parandamiseks ja ettevõtte toodete propageerimiseks.
lõputöö, lisatud 24.09.2010
Konkurentsikeskkond: olemus ja seda kujundavad tegurid. Ettevõtte reklaamistrateegiad, sisemise potentsiaali analüüs. Konkurentsisuhete eripära mobiilside valdkonnas. Konkurentsivõime hindamine ja BeeLine'i kaubamärgi reklaamistrateegia väljatöötamine.
lõputöö, lisatud 23.03.2016
Kvaliteedi ja konkurentsivõime probleem turundusstrateegias. Põhilised metodoloogilised lähenemisviisid toodete konkurentsivõime hindamiseks. Eldoraadio konkurentsieeliste saavutamisele suunatud turundustegevuste komplekti väljatöötamine.
kursusetöö, lisatud 29.11.2012
Konkurentsieeliste tüübid. Konkurentsipositsiooni analüüs ja strateegiline planeerimine ettevõtte tegevust Venemaa turul. JSC MA Novotorik positsioneerimine konkurentsil turul Sadamaagendi funktsioonid Kulude optimeerimise strateegia.
lõputöö, lisatud 26.02.2014
Pädev kategooriajuht peab pidevalt analüüsima konkurentsikeskkonda, et olla kursis turuolukorra muutustega. Selline analüüs on vajalik selleks, et Ettevõte ei jääks pikaks ajaks toppama. selles etapis arengut.
Konkurentsikeskkonda on mõistlik analüüsida äriplaani koostamise ja ettevõtte avamise etapis. Peamine analüüsimeetod on "Porteri viie jõu" algoritm, mis taandub järgmistele punktidele:
- Asendustoote turule ilmumise ohu analüüs.
- Uute turule sisenemise ohu analüüs.
- Tarnijaturu käitumispoliitika analüüs (müügikanalid, tingimused jne)
- Otseste konkurentide müügipoliitika analüüs.
- Konkurentsikeskkonna taseme analüüs.
Töötades hulgi- ja jaemüügiettevõtte tingimustes, ei pea me kliendile pakutavate kaupade laia maatriksi ja ühe eksklusiivse tootesarja olemasoluga iseloomuliku olukorra puudumise tõttu kartma toote ilmumist. asendustoode. Näiteks P&G toodetud kodukeemia on kaubandusettevõtte riiulitel esindatud sortimendiga. Muidugi on palju teisigi kodukeemia tootjaid, sealhulgas uusi tekkivaid tootmisettevõtteid, mida kinnitavad kümned kommertspakkumised. Kuid samal ajal ei ilmunud asendustoodet. Või kaaluge värvi- ja lakitoodete turgu. Iga tootja on esindatud oma turusegmendis, mille määrab toote hinnakategooria. Kui tõstame esile majandussegmendi, näeme, et selle lõviosa hõivavad mitmed tootjad. See on kompleksi tegevuse tagajärg turundustöö turgu vallutada, mis võimaldab meil nüüd kindlalt oma liidripositsiooni turul säilitada. Kas võime öelda, et selle tootega sarnast toodet pole? Ta on. Väikesed tootmisettevõtted pakuvad aktiivselt oma kaupu, kuid need on tundmatud või vähetuntud kaubamärk. Uue kaubamärgi reklaamimine on väga kulukas ja tulemused pole garanteeritud. See toode ei saa olla asendustoode. Seetõttu väheneb esimese punkti tähtsus.
Kaasaegne turg selles hulgi- ja väikese hulgimüügi valdkonnas on küllastunud ja äge konkurents, me rääkisime sellest eespool. Seetõttu usume, et on nii olemasolevaid konkurente kui ka uute tekkimist. Lisaks otseste konkurentide olemasolule näitab nende olemasolu võrgukeskused, mille lähedus on paljude kaubandusettevõtete jaoks üsna problemaatiline. Põhjus peitub võrkude hinnapoliitikas kaubanduskeskused. Loomulikult ei tööta ükski ettevõte kahjumiga, kuid just võrgustikumüüjad teevad kõrge müügi- ja sellest tulenevalt ka ostude taseme tõttu koostööd tootjate/brändiomanikega soodsatel tingimustel ja minimaalse sisenemiskuluga. Samal ajal kantakse tootele kulutõhus juurdehindlus. Võrguvälisel kaubandusettevõttel puuduvad vastavad müügimahud ja ta on sunnitud ostma kaupu tootjalt muude lepingutingimuste alusel, muutudes seega konkurentsivõimetuks. Võimalus sellist olukorda vältida on minimeerida kattuvat sortimenti. See otsus kehtib kaubandusettevõtte poliitikas teiste konkurentide suhtes.
Olemasolevad tooterühmad, mille puhul ei saa kattumist vältida, tuleks hoida otsese konkurendiga samas hinnamudelis. Selleks on vaja läbi viia pidev analüüs konkurentsikeskkond. Kõigepealt tuleb aru saada, kes täpselt on konkurent. Ei ole võimalik teha otsust ainult hinnakirja analüüsi põhjal ja keskenduda ühele müügiturule. Konkurendi müügihinnapoliitikat analüüsides on vale võrrelda ainult põhihinnakirju. Hinnakirjad koos kehtiva ostjale allahindluste süsteemiga kuuluvad tutvumisele. Soodustussüsteemi olemasolu ja järgimine ise viitab ettevõtte kompetentsele tööle. Akumulatiivne süsteem võimaldab meil loota, et ostjast saab püsiostja. Otsus teha koostööd kaubandusettevõttega ei sünni alati madala või kõrge hind, seetõttu on vaja arvestada ka teiste parameetritega.
Hulgiostja jaoks on see alati aktuaalne teema kohaletoimetamine. Esiteks ei ole iga kliendi käsutuses kaubavedu või piisava kandevõimega transport. Teiseks võtab ostja sõit kaubandusettevõttesse teatud aja, mis kulub kauba valimisele, dokumentide vormistamisele, kauba lattu kogumisele, pakkimisele ja pealelaadimisele, sõiduajale, omal jõul mahalaadimisele, tagastamisele. võimalik abielu, jälle meie oma. Mugavam on vormistada tellimus vastavalt hinnakirjale, ettevõtte kodulehel või müügiesindaja abiga, määrata mugav aeg tarnida ja ekspedeerijalt kaup vastu võtta ning tagastada talle võimaliku puudusega kaup. Kell terviklik analüüs võistleja peab arvestama tarnevõimaluse, raadiuse ja ajastusega.
Järgmine punkt, millele tasub tähelepanu pöörata, on abielu käsitlemise kord. Paljude toote alarühmade puhul on defektide või kahjustuste protsent üsna suur. Kui arvestada sama tüüpi kaubandusettevõtteid, millel on sama tootevalik ja hind, kuid üks firmadest vahetab välja suvalise defektiga toote, siis pole kahtlust, kuhu klient välja jõuab. Loomulikult ei tohiks see töömudel olla kahjumlik, selleks kasutatakse kvaliteetset pakendit ja montaaži, kuid need kulud on täielikult õigustatud. Mittekattuvate tootealagruppide kallal töötades saate tõsta kasumlikkuse läve, võttes arvesse tööd defektse kauba/purunemise, pakendamise kallal, suurendades juurdehindlust teatud protsendi võrra. Kaubandusettevõtte tegevus defektse kauba asendamisel on partneri valikul vaieldamatu eelis.
Konkurendi hinnakirja või vitriinide analüüsimisel tuleb tähelepanu pöörata tootevaliku laiusele. Kaubandusettevõte peab täielikult rahuldama oma kliendi soovi ja pakkuma toodet, mille vajalikkust ostja veel ei tea. Te ei tohiks sundida ostjat ühegi toote otsimisel külastama konkurentsivõimelisi ettevõtteid, mille puhul ülejäänud vajaliku kauba olemasolul läheb klient üle teise ettevõtte juurde, mis pole meile huvitav ja kasumlik. Loomulikult ei suuda ükski kaubandusettevõte oma vitriinis välja panna kõigi tootjate sortimenti. Ettevõte peab rahuldama tarbija nõudlust huvipakkuva toote või selle analoogiga, segmendiga, millele ta on keskendunud, hoides seeläbi klienti ja suurendades tema käivet.
Kaubandusettevõtte valikul pöörab klient alati tähelepanu teenindusele. See ei tähenda ainult müügijuhtide, vaid ka kõigi ettevõtte töötajate tööd. Tihti sunnivad müügijuhiga koostöö käigus tekkinud usalduslikud ja sõbralikud suhted klienti uuesti sellesse firmasse tagasi pöörduma. Suur tähtsus on ka laotöötajate tööl, selle kvaliteedil ja kiirusel. Ükski soe suhe juhiga ega tema kvaliteetne töö ei päästa kliendi edasist koostööd ettevõttega, kui laotöötajad näitavad üles oma ebaprofessionaalsust. Müügijuhtide ja laopidajate töö, isegi suuremal määral, on üks kaubandusettevõtte valiku kriteeriume.
Üks viise klientide meelitamiseks ja hoidmiseks on turundusprogrammid, püsiklientide allahindlussüsteemid, tutvustused ja boonused. See ei oma praeguse tarnija määramisel suurt tähtsust, kuid on ostja jaoks tore tegur. Saadavus aastal hinnapoliitika Ettevõtte kumulatiivsete allahindluste müügisüsteem võimaldab teil olla kindel, et ostja naaseb uuesti. „Osta-saada“ põhimõttel põhinevad turunduskampaaniad on täiendavaks abiks kliendi hoidmisele suunatud tegevustes. Teatud toodetele saate kasutada ka täiendavaid allahindlusi. Selliseid reklaame saab läbi viia koos tootja või kaubamärgi omanikuga. Tootja ei ole vähem huvitatud müügi suurendamisest kui kaubandusettevõte, seega pakub ta hea meelega teatud toodetele täiendavaid allahindlusi. Kaubandusettevõte, projitseerides selle boonuse edasisele ostjale, tagab käibe kasvu.
Sellised eelised nagu mugav parkimine, turvaline territoorium, kliendi eest hoolitsemine ootel jms ei ole ettevõtte valikul põhimõttelised, kuid on ostjale kindlasti meeldivad.
Tulles tagasi olemasoleva turu otsese konkurendi hinnapoliitika analüüsi juurde, tuleb selgelt aru saada, mida kaubandusettevõte nõuab. Kui ettevõte püüab jääda ainsaks esindajaks turul teatud tootealagruppide puhul, siis hakkab selle toote maksumus langema. Sel juhul ei jää konkurendil muud üle, kui ka hinda alandada. Seega pressitakse konkurent turult välja, kui üks osapooltest ei ole enam huvitatud antud toote alagrupi müügist. Kui Ettevõte ei püüa turule heita ja konkurenti välja pigistada, tasub hoida toote maksumus samal tasemel. Juhul, kui teatud tootealagruppidele on välja kujunenud madal kasumimarginaal, on konkurentide võimuses jõuda kokkuleppele ja kujundada toote alagrupile uus müügimudel. Igal juhul peab kategooriajuht, kes vastutab antud toote alagrupi hinnakujunduse ja müügihinnapoliitika eest, vähemalt kord kuus läbi viima konkurendi hinnakirja ja allahindlussüsteemi analüüsi turul valitseva karmi konkurentsi tingimustes, kuna need parameetrid muutuvad pidevalt. Sama analüüsi peab juht läbi viima, et õigeaegselt reageerida uue tarnija kasutuselevõtul või toote hinna tõustes. Sel juhul on vaja läbi viia analüüs ja salvestada see andmebaasi, et oleks võimalik jälgida hinnamuutuste dünaamikat.
Tarnijate käitumispoliitika analüüsimise viise käsitletakse eraldi artiklis.
Seega oleme tuvastanud järgmise funktsionaalne vastutus kategooriajuht – konkurentsikeskkonna analüüs, hinnakujundus.
Konkurentsikeskkonna hindamiseks kasutatakse kahte meetodite rühma:
Iga turgu saab kirjeldada mitme parameetri abil.
Parameetrilise analüüsi olemus on määrata kindlaks vajalik ja piisav näitajate kogum, mis iseloomustab süsteemi kõiki uuritud omadusi ning sõltuvuste kujunemine, mis iseloomustavad süsteemi või selle elementide kasutamise kogumõju.
Parameetrilist meetodit võib liigitada kõige objektiivsemaks meetodiks.
Parameetriline meetod põhineb objekti uuritavate omaduste kvantitatiivsel ja kvalitatiivsel väljendamisel ning parameetrite vaheliste seoste loomisel. See võimaldab tegelike andmete põhjal määrata omavahel seotud parameetrite sõltuvuste vormi ja nende kvantitatiivse väljenduse. Parameetrite sõltuvused võivad olla funktsionaalsed (avaldub kindlasti ja täpselt igal individuaalselt vaadeldaval juhul - vaatlus) või korrelatsioonilised (määratud korrelatsioonimeetodi alusel).
Igal turuüksusel on mitmeid spetsiifilisi omadusi, mis võimaldavad seda teistest eristada.
Turuobjekti omadus on objektiivne tunnus, mis avaldub selle toimimise käigus.
Igasugust omadust saab iseloomustada verbaalselt, numbriliselt, graafiliselt, tabelite, funktsioonide kujul, s.t. kasutades selle märke.
Parameetrid (näitajad) - uurimisobjekti kvantitatiivsed omadused.
Indikaator on objekti või protsessi omaduste üldistatud tunnus. Indikaator toimib metoodilise vahendina, mis annab võimaluse testida teoreetilisi väiteid kasutades empiirilisi andmeid.
Seal on:
· kvaliteedinäitajad, mis fikseerivad teatud omaduse olemasolu või puudumise;
· kvantitatiivsed näitajad, mis fikseerivad teatud omaduse väljendus- ja arenguastet.
Parameetrilise analüüsi üldine protseduur sisaldab järgmisi toiminguid:
· analüüsiobjekti määratlemine;
· indikaatorite kindlaksmääramine algsel ja kogu süsteemi tasandil;
· näitajate määramise meetodite ja vahendite väljatöötamine;
· näitajate hindamise meetodite väljatöötamine;
· uurimisobjekti analüüsi kavandamine;
· esialgne hinnang objekti olek;
· näitajate mõõtmine ja hindamine objekti uurimise kõigil tasanditel;
· analüüsitulemuste registreerimine.
Parameetriliste hindamismeetodite hulka kuulub SWOT-analüüs.
SWOT-analüüs on ettevõtte sisemiste tugevate ja nõrkade külgede, väliskeskkonnast tulenevate võimaluste ja ohtude uurimine või strateegilise planeerimise meetod, mida kasutatakse projekti või ettevõtet mõjutavate tegurite ja nähtuste hindamiseks.
Ettevõtte keskkonna võib jagada kaheks: väliseks ja sisemiseks. sisse väliskeskkond O.S. Vikhansky sõnul toimuvad pidevalt dünaamilised muutumisprotsessid, pidevalt midagi kaob ja midagi ilmub. Üks osa neist protsessidest avab organisatsioonile uusi võimalusi, teine osa, vastupidi, tekitab lisaraskusi ja piiranguid. Pikaajaliseks edukaks ellujäämiseks peab organisatsioon suutma ette näha, millised raskused võivad tema teel tulevikus tekkida ja millised uued võimalused võivad talle avaneda. Seetõttu juhtimine konkurentsieelised(strateegiline juhtimine), uurides väliskeskkonda, keskendub väljaselgitamisele, millistest ohtudest ja võimalustest väliskeskkond on tulvil.
SWOT-analüüsi esimeses etapis tuleb koostada konkreetne nimekiri organisatsiooni tugevatest ja nõrkadest külgedest, samuti ohtudest ja võimalustest (joonis 1.2).
Joonis 1.2 SWOT analüüsi kriteeriumid
|
Tugevused |
Nõrgad küljed |
|
1. Mugav asukoht. 2. Tavalise ja usaldusväärse ostja olemasolu. 3. Toodete lai levik. 4. Uute tehnoloogiate kasutamine. 5. Uued tehnoloogiad toodete pakendamiseks. 6. Filiaalide lai geograafiline jaotus. 7. Kvaliteetsed toorained ja seadmed. 8. Rahaliselt stabiilne positsioon. 9. Kõrge krediidivõime tase. 10. Konkurentsivõime kõrge tase. 11. Lepinguliste kohustuste täitmise täpsed tähtajad. |
1. Tootmise hooajalisus. 2. Puuduvad selged strateegilised suunad. 4. Ühtse makseviisi rakendamine. 5. Kõrvalsaaduste töötlemise probleem ei ole lahendatud. 6. Allahindlussüsteemi puudumine. 7. Puudumine infosüsteem turunduse juhtimine. 8. Suur hulk laene ja laene. |
|
Võimalused |
|
|
1. Pidev vajadus selle toote järele. 2. Uutele turgudele või turusegmentidele sisenemine. 3. Tootmisliini laiendamine. 4. Vertikaalne integratsioon. 5. Toote müügituru turvaline arendamine. 6. Riigi toetus. 7. Turu kasvu kiirenemine. |
1. Uute konkurentide esilekerkimise võimalus. 2. Asendustoote müügi kasv. 3. Turu kasvu aeglustumine. 4. Valitsuse ebasoodne poliitika. 5. Suurenev konkurentsisurve. 6. majandustsükli taandareng ja nõrgenemine. 7. Klientide vajaduste ja maitsete muutumine. |
Pärast konkreetse nimekirja nõrk ja tugevused korraldus, samuti ohud ja võimalused koostatakse, algab nendevaheliste seoste loomise etapp. Nende ühenduste loomiseks koostatakse SWOT-maatriks, millel on järgmine vaade, (joonis 1.3).
Joonis 1.3 SWOT-analüüsi maatriks
Dimensioonide ristumiskohas moodustub neli välja: “SIV” (tugevus ja võimalused, “SIU” (tugevus ja ohud), “SLV” (nõrkus ja võimalused), “SLU” (nõrkus ja ohud). valdkondades peab uurija kaaluma kõiki võimalikke paarikaupa kombinatsioone ja tooma esile need, mida tuleks organisatsiooni käitumisstrateegia väljatöötamisel arvesse võtta Nende paaride jaoks, mis valiti väljast "SIV", tuleks välja töötada strateegia, mis võimaldab kasutada organisatsiooni tugevaid külgi selleks, et saada kasu väliskeskkonnas ilmnenud võimalustest. Nende paaride jaoks, kes satuvad “SLV” väljale, tuleks strateegia üles ehitada nii, et tulenevalt tekkivatest võimalustest püütakse ületada 2010. aastal olemasolevaid nõrkusi. organisatsioon. Kui paar on "SIU" väljal, siis peaks strateegia hõlmama organisatsiooni tugevaid külgi ohtude kõrvaldamiseks. Lõpetuseks, SLU valdkonna paaride jaoks peab organisatsioon välja töötama strateegia, mis võimaldaks mõlemal vabaneda nõrkusest ja püüda ennetada seda ähvardavat ohtu.
Konkurentsivõime analüüsimiseks saab kasutada valdkonna ettevõttele mõjuvate konkurentsijõudude analüüsi, mis viiakse läbi Porteri viie jõu mudeli abil (joonis 1.4).
Joonis 1.4 – Porteri viis jõudu
Konkurentsikeskkonna struktuurianalüüs viiakse läbi kuulsa Ameerika majandusteadlase M. Porteri välja pakutud metoodika järgi. Ta tuvastas viis konkurentsijõudu, mis määravad tööstuse kasumi taseme:
Esimene konkurentsijõud on uute konkurentide oht. M. Porteri poolt määratletud tugevus puudutab lihtsust või raskust, millega tööstusharusse sisenev uus konkurent võib kokku puutuda. Porter tuvastab seitse takistust, mis raskendavad uute konkurentide turuletulekut:
1) mastaabisääst;
2) toodete eristamine;
3) kapitaliinvesteeringu vajadus;
4) üleminekukulud;
5) juurdepääs turustuskanalitele;
6) kulud, mis tekivad sõltumata tegevuse ulatusest;
7) valitsuse poliitika.
Teine konkurentsijõud on asendajate surve, M. Porteri tuvastatud, puudutab lihtsust, millega ostja saab asendada üht tüüpi toote või teenuse teisega.
Kolmas konkurentsijõud on ostjate erinev võime saavutada madalamaid hindu -- sest ostjad pole võrdsed.
Neljas konkurentsijõud on tarnijate võime saavutada kõrgemaid hindu -- sarnaselt ostjate võimele hinnaalanduste üle läbi rääkida.
Viies konkurentsijõud, mille M. Porter tuvastas, on rivaalitsemine olemasolevate konkurentide vahel.
Konkurentsi taseme tööstuses määrab ka võitlus olemasolevate konkurentide vahel. Porter väidab, et konkurents on tugevam tööstusharudes, kus valitsevad järgmised tingimused:
1. Valdkonnas konkureerib palju ettevõtteid või konkureerivad ettevõtted on suuruselt ja (või) ressursside mahult ligikaudu võrdsed.
2. See tööstusharu areneb aeglaselt.
3. Firmadel on kõrged püsikulud.
4. Ettevõtetel on toodete ladustamisel suured kulud.
6. Tootmisvõimsust tuleb hüppeliselt suurendada.
7. Konkurentidel on erinev strateegia, erinev päritolu, erinevaid inimesi jne.
8. Panused konkurentsis on kõrged.
9. Tõsised takistused tööstusest lahkumisel.
Reitingute võrdleva hindamise metoodika rakendamise protseduuris eristatakse järgmisi etappe:
· hinnatava perioodi esialgse teabe kogumine ja analüütiline hindamine;
· reitingu hindamiseks kasutatavate näitajate süsteemi ja nende klassifikatsiooni põhjendus;
Lõpliku reitingu hindamisel tuleb arvesse võtta ettevõtte finants-, majandus- ja tootmistegevuse kõiki olulisemaid parameetreid (näitajaid). Selle ehitamisel kasutatakse andmeid ettevõtte turupotentsiaali, toodete tasuvuse, ressursikasutuse efektiivsuse ja muude näitajate kohta.
Lõpliku reitingu näitaja aluseks on ettevõtete võrdlus iga näitaja puhul rahaline seisukord tingimusliku võrdlusettevõttega, millel on parimad tulemused kõigi võrreldavate ettevõtete jaoks. Seega ei ole ettevõtte olukorrale reitinguhinnangu saamise aluseks ekspertide subjektiivsed oletused, vaid reaalses turukonkurentsis välja kujunenud kõrgeimad tulemused kogu võrreldavate objektide hulgast. Võrdlusstandardiks on justkui kõige edukam võistleja, kelle kõik näitajad omandavad optimaalse väärtuse. Selline lähenemine vastab turukonkurentsi praktikale, kus iga sõltumatu kaubatootja püüab kõigis tulemusnäitajates oma konkurendist parem välja näha.
Peamisteks teabeallikateks piirkondliku tööstusturu konkurentsikeskkonna uurimisel on riiklik statistika asjaomasel kaubaturul tegutsevate majandusüksuste arvu, toodete (teenuste) tootmismahu kohta füüsilises ja väärtuses ning toodete hindade kohta. .
Esialgne analüüsiprotsessis turu struktuur on turu kontsentratsiooni näitaja (mida iseloomustab turul olevate ettevõtete arv ja nende aktsiate jaotuse laad):
kus VÕI on antud vahemiku toodete müügi kogumaht, tuhat rubla.
VÕI 1 - 1. ettevõtte müügimaht, tuhat rubla.
Teisisõnu esindab CR-4 turu nelja suurima ettevõtte koguosa, kes müüvad kõnealusel turul maksimaalselt tooteid.
Lihtsaim kontsentratsiooni hindamine põhineb ühe läve 50% CR-4 kriteeriumil. Kui see ületatakse, iseloomustatakse turgu kontsentreerituna, madalamal aga kontsentreerimata. Viimasel ajal on aga laialt levinud kolme lävega Baini hindamisskaala. Selle kohaselt eristatakse kontsentratsiooni koefitsiendi teatud väärtuste alusel 4 tüüpi turge
1. - väga kontsentreeritud oligopol (SR-4 - üle 65%, SR-8 - üle 85%).
2. -mõõdukalt kontsentreeritud oligopol (50% SR-4 65%, 70% SR-8 85%).
3. - madal kontsentreeritud oligopol 35% CP-4 50% ja 45% CP-8 70%.
4. - kontsentreerimata turg SR-4 alla 35%, SR-8 alla 45%.
Veel üks tuntud lähenemisviis, millel see puudus osaliselt puudub ja mida kasutatakse Vene Föderatsiooni riikliku haldusõiguserikkumiste komitee hinnangutes, on turuosade jaotuse hindamine konkurentide turuosade ruutude summa abil - Herfindahl. -Hirschmani indeks:
ННИ n = I 2 või I n = 10000 i 2 (1,2)
kus D i = VÕI i/OR, i = 1, …., n.
kus Di on ettevõtte osa teatud vahemiku toodete müügi kogumahus, mis arvutatakse järgmiselt:
kus Vi on i-müüja kauba müügimaht,
V kokku - kaupade müügi kogumaht.
Herfindahl-Hirschmani indeks (HHI) näitab suurettevõtete mõju turu olukorrale ja arvutatakse kõigi turul (tööstuses) tegutsevate majandusüksuste osade ruudu summana. Indeksiarvutuste tulemuste põhjal jaotatakse turud kolme tüüpi: I tüüp - väga kontsentreeritud turud: 2000< HHI < 10000 ; II тип - умеренно- или среднеконцентрированные рынки: 1000 < HHI < 2000 ; III тип - низкоконцентрированные рынки: HHI < 1000 .