Peamiste konkurentide strateegiate analüüs ja nende tegevuse prognoos. Peamiste edutegurite analüüs

Kriitiliste edutegurite teoreetilised aspektid ja nende kasutamine ettevõtte juhtimises. Tööstuse konkurentsivõimelise arengu väljavaadete hindamise tunnused. Välismaal äritegevuse põhimõtted. Toyota ettevõtte olulisemate tööviiside analüüs.

Sissejuhatus

1. Peamised edutegurid

2. Edu võtmetegurite mõju ettevõtte strateegiale

2.1. Konkurentsistrateegiate analüüs turul

Järeldus

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Sarnased dokumendid

27.09.2019

1. Ettevõtte väliskeskkond ja peamised edutegurid

1.1. Tarbija eelistused
Stelsi ettevõtte tarbijad on edasimüüjad. Tarbijaeelistuste kirjeldus tehakse turundusuuringute käigus (ekspertküsitluste vormis) saadud andmete põhjal. Ekspertidena kaasati edasimüüjate ettevõtete pädevad töötajad. Suhtluskanalina kasutati meili.

Saadi järgmised turuobjektide peamised eelistused:
1. Toote kasumlikkus stabiilse tooteturustuspoliitikaga;
2. Signalisatsiooni omaduste vastavus autoomanike eelistustele;
3. Tõhus logistika;
4. Müügijärgne teenindus.

1.2. Tööstuse konkurentsianalüüs

Ettevõtte positsiooni poolest tootmisahelas on konkurendid autosignalisatsiooni turustavad ettevõtted.

Andmed peamiste konkurentide kaubamärkide turuosade kohta on toodud tabelis 1. Need andmed saadi ettevõtte klientide - selle edasimüüjate - küsitluse ning turumahu ja ettevõtte enda müügimahu ühise analüüsi tulemusena.

Pange tähele, et nende viie suurima ettevõtte turuosade summa on 78%. Seega on autosignalisatsiooniturg oma arengujärgus ja on juba heterogeenne oligopol. Üleminekut küllastusfaasi ennustatakse 4 - 5 aasta pärast. Sellel küpsel turul on tihe konkurents. Ettevõtete ühinemise ja ülevõtmise protsessid pole veel alanud. Konkurents on oma olemuselt nii hinnaline kui ka mittehind.

Põhiliste tarbijaeelistuste ja ettevõtte pädevuste ühine analüüs võimaldab välja selgitada peamised edutegurid.

Seega on vaadeldava toote-turu kombinatsiooni peamised edutegurid (edaspidi KSF) järgmised:
1. Tarbija eelistustele vastav toode. (Siin on see “signalisatsiooni TM Stels”, mis tagab vajaliku tasuvuse ja toote/teenuse sobiva kvaliteedi”);
2. müügijärgse teeninduse süsteem;
3. Müügikanalid, mis tagavad logistika kvaliteedi ja jaotuskontrolli funktsioonide, eelkõige hindade ja marginaalide kontrolli kanalis;
4. Võimalus kaasata rahalisi vahendeid;
5. Ettevõtte kiire reageerimine keskkonna muutustele;
6. Usaldusväärse äripartneri kuvand.

2. SWOT-analüüs: põhietapid

2.1. SWOT-i komplekti moodustamine

Protseduuri esimeses etapis moodustasid eksperdid SWOT-maatriksi võtmeelementide komplekti (ettevõtte ja väliskeskkonna kirjeldused). Peal järgmine samm deskriptoreid hindasid samad eksperdid. Hindamisel kasutati 5-pallilist skaalat, kus: minimaalne väärtus = 1; maksimum = 5.

Tulemused on toodud tabelites 2 - 5. Saadud hinnangute analüüsi tulemusena otsustati omavahel seostamise printsiibist lähtuvalt kombineerida mitmeid deskriptoreid. Liitumise tulemused kuvatakse tabeli "Liitu" veergudes.

tabel 2

Ettevõte	Eksperthinnangud
Tugevused	1. skoor	2. skoor	3. skoor	Hinne 4	keskmine hinne	Ühing


3. Logistika /efektiivne logistikastruktuur/


6. Teeninduskeskused
7. Arenenud edasimüüjate võrgustik

Tabel 3

Tabel 4

Väliskeskkond	Eksperthinnangud
Võimalused		keskmine hinne	Ühing
1. Autosignalisatsiooni turu kasv /juht - uute autode arvu kasv/

3. Autoturu kasv /välismaiste autode tootmise kasv Vene Föderatsioonis/
4. Soodne investeerimiskliima /autotehaste ehitus/


7. Kindlustusseltside nõuded /auto kaitsetase/
8. Laenuturu areng

Tabel 5

Väliskeskkond	Eksperthinnangud
Ähvardused		keskmine hinne	Ühing
1. Suurenenud konkurents /kahesuunalise signaalimise segmendis/
2. Turu struktuuri muutus /turu üleminek oligopoli faasi/

Järgmises etapis reastati maatriksi põhielemendid eksperthinnangu põhjal. Tulemused on toodud tabelites 6-9.

Tabel 6

Ettevõte	Eksperthinnangud
Tugevused	1. skoor	2. skoor	3. skoor	Hinne 4	keskmine hinne	Koht
1. Kaubamärk kuulub ettevõttele
2. Võimalus omandada kogemusi /tugev juhtkond/
3 ja 7. Tõhusat logistikat tagav edasimüüjate võrgustik
4. Teadus- ja arendustegevus /ettevõtte struktuuris/
5. Rahalised ressursid /meelitamise ja akumuleerimise praktika/
6. Teeninduskeskused
8. Praegune likviidne tooteportfell

Tabel 7

Ettevõte	Eksperthinnangud
Nõrgad küljed	1. skoor	2. skoor	3. skoor	Hinne 4	keskmine hinne	Koht
1. Personal / kõrge personali voolavus, mis on seotud professionaalse väljaõppega töötajate puudusega/
2. Suhtlemine tootmisega / geograafiliselt kauge originaalseadmete tootjaga /
3. Turundus /ebakorrapärasus, planeerimise puudumine/
4. Pikk finantstsükkel

Tabel 8

Väliskeskkond	Eksperthinnangud
Võimalused	1. skoor	2. skoor	3. skoor	Hinne 4	keskmine hinne	Koht
1,2,3 Autoalarmide turu kasv
2. Tehnoloogia areng /täiuslikumad kaitse- ja teenindusvahendid/
5. Elanikkonna heaolu kasv
6. Kasvav nõudlus autosignalisatsioonide järele /autodele tungimine ei vähene/
7 ja 8. Nõuded kindlustusseltsidele ja autolaenule

Tabel 9

Väliskeskkond	Eksperthinnangud
Ähvardused	1. skoor	2. skoor	3. skoor	Hinne 4	keskmine hinne	Koht
1 ja 2. Suurenenud konkurents
3. Tehnoloogia areng /autosignalisatsioonide elektroonilise häkkimise vahendid/
4. Ebatõhus kaubamärgikaitse / toote kopeerimise lihtsus /
5. Autotootjate kaitsevahendid /standardsete immobilisaatorite olemasolu/
6. Autoturu reguleerimine riigi poolt
7. Varguse eest karmimad karistused

SWOT-analüüsi maatriksi koostamiseks formaadis 3 x 3 kasutatakse edaspidi deskriptoreid astmetega 1 kuni 3.

2.2. SWOT-analüüsi maatriksi konstrueerimine

Tabelis on Stelsi ettevõtte toote-turu kombinatsiooni "autoalarmid - Venemaa turg" SWOT-analüüsi maatriks.

Maatriksi ridade ja veergude ristumiskohas olevad väärtused on näidatud 5-pallisel skaalal: -2, -1, 0, +1, +2.
Maatriksi elemente hindas ekspertide rühm.

järeldused

Ettevõtte strateegia järeldused esitatakse SWOT-analüüsi põhjal maatriksi kvadrantide kaupa:

1. kvadrant (tugevus/võimalus)
Kvadrandi punktisumma (punktide summa) = +12.
Peamine järeldus on, et valitud on ettevõtte arengusuund, mis ekspertide hinnangul tagab turul liidripositsiooni. Töö edasimüüjate võrgu ja teeninduskeskustega peaks olema prioriteet. Alternatiivina võib kaaluda ettevõtte piirkondlike esinduste (filiaalide) loomist Venemaa Föderatsiooni piirkondades. Seda arengusuunda oli ettevõte varem kaalunud ja lükati tagasi.

Oma edasimüüjate võrgustiku loomine osutus ettevõtte selle toote-turu kombinatsiooni jaoks tõhusamaks strateegiaks. Täiendava strateegiavõimalusena võib kaaluda hajutamise võimalust - sisenemist SRÜ riikide turgudele sama tooteportfelliga. Esiteks tuleks kaaluda Ukraina turgu selle mahu ja piisavuse tõttu suur kiirus kasvu. Võimalik on ka lisavõimalus: tootearenduse strateegia. Tehnoloogia areng võimaldab meil tooteportfelli sisu pidevalt uuendada. Samas muudavad kindlustusseltside nõuded koos autolaenuga sellise strateegia realistlikuks.

Uut toodet “satelliitalarmid” saab tootena tutvustada turu kõrgema hinnaga segmentidele.

4. kvadrant (nõrkus/ohud)
Kvadrandi punktisumma (punktide summa) = -11.
Peamine oht on suurenenud konkurents.
Ohtu suurendab töötajate suur voolavus, mis on peamiselt seotud kvalifitseeritud spetsialistide nappusega tööturul. Teiseks negatiivne tegur- ettevõtte väljatöötamata turundusprotseduurid. Pikk finantstsükkel on täiendav negatiivne tegur.

2. kvadrant (võim/ohud)
Kvadrandi punktisumma (punktide summa) = +3.
Kaitse põhisuund on konkurentsiohu tõkestamine, tehes koostööd edasimüüjate võrgu ja teeninduskeskustega, eelkõige säilitades edasimüüjate kasumlikkuse taseme.
Lisaks: kasutage rahalisi ressursse, et kiirendada turul nõutavate toodete arendus- ja turuletoomistsükleid.

3. kvadrant (nõrkus/võimalus)
Kvadrandi punktisumma (punktide summa) = -6.
Kohanemise peamised suunad:
1. Personali hoolikas valik, koolitamine ja motiveerimine.
2. Turunduskontseptsiooni kasutamine tootesarja juhtimise tasemel (autosignalisatsioonid). Sobivate tehnikate ja protseduuride kasutamine. Lisaharidus personal.
3. Kaasaegsete tehnoloogiate kasutamine tootearendusperioodi kestuse vähendamiseks.

Saadud tulemused võimaldavad teha järelduse ülaltoodud metoodika praktilise kasutatavuse kohta.

Peamised edutegurid (KSF)- need on tegevused strateegia, konkurentsivõimaluste ja tulemuslikkuse elluviimiseks, mida iga ettevõte peab pakkuma (või püüdlema saavutada), et olla konkurentsivõimeline ja saavutada edu.

KFU on juhised ettevõttele võimekuse ja efektiivsuse osas turutulemuste saavutamisel. CFU metoodika võimaldab tuvastada valdkonnad, kus tegevuste täiustamine on kõige tõhusam. Piirkonnad, kus CFU-d võivad asuda, on standardiseeritud loendite kujul (tabel 3.2).

Peamised edutegurid

1. Tehnoloogiast sõltuvad CFUd:

· teadusuuringute kvaliteet;

· uuenduslikkuse võimalus tootmisprotsessis;

· uute toodete väljatöötamise oskus;

· olemasolevate tehnoloogiate valdamise aste.

2. Tootmisega seotud KFU:

· madal tootmiskulu;

· toote kvaliteet;

· tootmisvõimsuse kõrge rakendusaste;

· ettevõtte soodne asukoht, mis toob kaasa kokkuhoiu

transpordikulud;

· juurdepääs kvalifitseeritud tööjõule;

· kõrge tööviljakus;

· valmistamise võimalus suur kogus erinevad mudelid

suurused;

· tarbijatellimuste täitmise oskus.

3. Toote müügiga seotud KFU:

· lai hulgimüüjate/edasimüüjate võrgustik;

· lai juurdepääs/kohalolek jaemüügipunktides;

· ettevõttele kuuluvate jaemüügipunktide olemasolu;

· madalad müügikulud;

· Kiire kohaletoimetamine.

4. Turundusega seotud KFU:

· kõrgelt kvalifitseeritud müügiosakond;

· klientidele kättesaadav tehniline abisüsteem toodete ostmisel ja kasutamisel;

· Kliendi tellimuste täpne täitmine;

· tootemudelite/tüüpide mitmekesisus;

· müügikunst;

· atraktiivne disain/pakend;

· ostjatele garantiid.

5. Kutseoskustega seotud KFU:

· eriline talent;

· oskusteave kvaliteedikontrolli valdkonnas;

· disainivaldkonna pädevus;

· konkreetse tehnoloogia valdamise/teadmiste aste;

· võime (oskus) luua tõhusat reklaami;

Võimalus uusi tooteid arendusfaasist kiiresti teisaldada

· tööstuslikus tootmises.

6. Organisatsioonivõimega seotud KFU:

· infosüsteemide tase;

· võime kiiresti reageerida muutuvatele turuolukordadele;

· suurepärane kogemus ja juhtimisalane oskusteave.

7. Muu KFU:

· ettevõtte soodne maine/maine ostjate seas;

· üldiselt madalad kulud;

· soodne asukoht;

· meeldivaid, sõbralikke töötajaid;

· juurdepääs finantsturgudele;

· patentide olemasolu.

Ühe tööstusharu KPI-d varieeruvad suuresti sõltuvalt ettevõtte tüübist ja segmendist.

CFU metoodika rakendamise etapid:

1. KFU standardnimekirjadest valimine toimub eksperthinnangute meetodil või Delphi meetodil iga turu ja/või segmendi kohta, kus ettevõte praegu tegutseb või kavatseb sinna siseneda. CFU valik iga turu jaoks. Sa pead tõesti valima olulised tegurid, nii et neid ei oleks liiga palju, kuna see muudab analüüsi oluliselt keerulisemaks, tavaliselt mitte rohkem kui 10. Lisaks on paljudel teguritel üksteisega tugev korrelatsioon, mistõttu pole vaja liigset detailsust.

Näitena võtame ettevõtte AltM, mis toodab veepumpasid. Eksperdid on tuvastanud kolm peamist kriitilist edutegurit professionaalsete veepumpade turul, kus AltM tegutseb: maine turul, vastavus kvaliteedistandarditele ja territooriumi katvus edasimüüjate võrguga.

2. Ettevõtte potentsiaali hindamine valitud KFU jaoks. Eksperdid täidavad vormingu üksteisest sõltumatult ja seejärel liidetakse kõik hinded kokku, et määrata keskmine.

Vaadeldava näite vormingu tüüp on toodud tabelis. 3.1. CFU metoodika rakendamise esimese etapi tulemus on tabeli kolm esimest veergu. 3. veerus “Teguri kaal” näidatakse tegurite reitinguväärtust, mis omakorda võimaldab tulemuste planeerimisel kasutamisel esile tuua prioriteedid. Eksperdid hindavad ettevõtte AltM CFU-d - veerus 4, veerus 5 on näidatud ettevõtte hinnang, võttes arvesse tegurite kaalu.

Tabel 3.1. Näide ettevõtte AltM CFU hindamisest

Tabel 3.2. Näide konkurentide potentsiaali hindamisest KFU-s

	Ettevõtted	võistleja (1)	võistleja (2)	võistleja (3)

Maine turul
Vastavus kvaliteedistandarditele
Territooriumi katvus edasimüüjate võrgu poolt

4. Eelduste väljatöötamine, mida kasutatakse edaspidi QMS-iga töötamise protsessis, eelkõige General Electricu portfelli analüüsi mudelis.

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Toyota tootmisprotsessi tõhusa juhtimise hindamine. Tulemuste analüüs tootmistegevus. Just-in-time tootmine, Kanban süsteem. Ettevõtte tegevusfilosoofia, finantsettevõtted oma kaubamärgi all.

kursusetöö, lisatud 25.11.2010

Kontseptsioon võtmetegurid edu. Ettevõtte olulisemad tööpõhimõtted. Interneti-äriprotsessidele ülemineku protsess. Välisturgude olukorra ja tööstuse arengusuundade analüüs. Suhtluskultuur, orientatsioon iseõppivale organisatsioonile.

kursusetöö, lisatud 12.09.2014

Strateegiline analüüs ettevõtte olek. Võistlusedu võtmetegurite väljaselgitamine. SWOT analüüsi põhiparameetrid ja PEST analüüsi liigid. Ettevõtte OJSC Avtovaz väliskeskkonna analüüs. SWOT-analüüs strateegilises juhtimissüsteemis.

kursusetöö, lisatud 14.04.2015

Toyota Corporationi arengu ajaloo uurimine. Tootmisjuhtimise omadused: "kanban" süsteem, seadmete vahetamise aja vähendamine, tööde normeerimine, automaatne kvaliteedikontroll töökohal. Inimfaktori aktiveerimine.

kursusetöö, lisatud 03.10.2011

Strateegilise visiooni sõnastamine: ettevõtte missiooni arendamine, äriliste eesmärkide püstitamine. Tööstuse ja konkurentsi üldise olukorra analüüs. SWOT analüüsi moodustamine, väärtusahel, edu võtmetegurite väljaselgitamine. 4P strateegia väljatöötamine.

kursusetöö, lisatud 11.05.2014

Trükitööstuses edu saavutamiseks vajalike võtmepädevuste tuvastamine ja ettevõtte Galeon LLC konkurentsivõime kujundamine. Laia diferentseerumise strateegia kui konkurentsieelise alus, selle rakendamise efektiivsus organisatsioonis.

kursusetöö, lisatud 06.04.2011

Ettevõtte missioon, teenuse omadused, turupositsioon, konkurentsieelised, kasumlikkus ja ettevõtte kasumlikkus. Väliskeskkonna analüüs strateegia kujunemisel, edu võtmetegurid, võimalused, ohud. Strateegilise kaardi mudeli väljatöötamine.

kursusetöö, lisatud 27.03.2016

Masinatööstuse ettevõtetel on pikk tootmistsükkel ja need nõuavad märkimisväärseid rahalisi ressursse. Kriisi ajal Venemaa majandus nõudlus langeb järsult enamikul turgudel ja valdavas enamikus tööstusharudes, sealhulgas masinaehituses, ning sellest tulenevalt suurenenud konkurents tegutsevate masinaehitusettevõtete vahel. Samas väljendub konkurents nii müügietapis valmistooted ja rahaliste vahendite kaasamise etapis. Masinaehitusettevõtte püsimajäämine ja konkurentsivõime aastal selles etapis on võimalik saavutada tõhusate juhtimisotsuste väljatöötamise kaudu.

Masinaehitusettevõtte konkurentsipositsioonide ja peamiste edutegurite hindamine toimub ettevõtte enda ja selle sektori konkurentide tugevate ja nõrkade külgede võrdlemisel.

Tegurid, mis tagavad masinaehitusettevõttele kõrgeid saavutusi, peavad olema seotud ettevõtte strateegiliste eesmärkidega. Tänu sellistele teguritele suudab ettevõte säilitada oma positsiooni turul rohkem kui kaua aega kui konkurendid. R. Grant defineerib konkurentsieelise järgmiselt: kui kaks ettevõtet konkureerivad (st kui nad on keskendunud samale turule ja suudavad teenindada samu kliente), on ühel neist konkurentsieelis teise ees, kui ta saavutab või on saavutanud. potentsiaali saavutada kõrgem kasumlikkus.

Seega võib edu võtmetegureid (konkurentsieelisi) defineerida kui konkreetsele majandusharule iseloomulike tegurite loetelu, mis annavad sellele eelised teiste tööstusharude ees, aga ka ühele ettevõttele selles valdkonnas teiste ees. Need tegurid ei pruugi olla püsivad, need muutuvad sõltuvalt tööstuse omadustest, teenindatavatest turusegmentidest, samuti tööstuse ja ettevõtte "elutsükli" ajast ja etapist.

Erialakirjandus sisaldab erinevad klassifikatsioonidülaltoodud tegurid. A. Thompson ja A. Strickland, ühe kõige põhjalikuma klassifikatsiooni autorid, eristavad tavalisi ja nn võtmetähtsusega edufaktoreid (KSF) ning toovad välja järgmised peamised edutegurid, nimelt:

Tehnoloogiast sõltuvad CFU-d.
Tootmisega seotud KFU.
Turundusega seotud KFU.
Kutseoskustega seotud KFU.
KFU, mis on seotud organisatsiooniliste võimalustega.
Muu KFU: ettevõtte soodne maine ostjate seas; üldised madalad kulud (mitte ainult tootmine); soodne asukoht; meeldivaid, sõbralikke töötajaid; juurdepääs finantsturgudele; patentide kättesaadavus.

G. N. Azoev ja A. P. Chelenkov viitavad eduteguritele koos ettevõtte tegevuse mõningate tulemustega (toodete kvaliteet, ettevõtte soodne asukoht, tootemudelite mitmekesisus, klientide tellimuste täpne täitmine), mida hinnatakse võrreldes konkureerivate ettevõtete sarnaste näitajatega. , ja nende kulude üksikud elemendid (madalad kulud, madalad kulud, kõrge tööviljakus). Tuleb märkida, et ettevõtte edu võtmetegurite hulka ei kuulu toodete, tööde ja teenuste hinnatase. Ühest küljest võib autoritega nõustuda, et madal või kõrge hinnatase iseenesest nõudlust ei taga, kuna oluline pole mitte niivõrd nende tase ise, vaid hinna ja kvaliteedi suhe. Seevastu tingimustes, mil turg on juba hõivatud konkreetse valdkonna äritegevuse, sh masinaehituse peamised esindajad, kes pakuvad sarnaseid tooteid, ei saa me edu võtmetegurite hindamisel jätta arvestamata hinnataset. Ju siis võimalus rohkem toetada madal tase hindu ilma finantsseisundi halvenemise ohuta saavad saavutada ainult tõeliselt edukad ettevõtted.

Valitud klassifikatsioonielemente võib pidada indikaatoriteks konkurentsieelised ettevõtted on väga tinglikud. Selliste näitajate objektiivsuse tagamiseks on vajalik iga ülalnimetatud tulemuslikkuse parameetri võrdlev analüüs konkurentide sarnaste näitajatega.

Masinatööstuses tegutseva ettevõtte tegevuse eripära kajastub tema tegevust iseloomustavate näitajate süsteemis. Seega iseloomustab masinaehitusettevõtte bilanssi järgmine:

− suure osakaalu olemasolu väljaspool Käibevara(põhivara ja immateriaalne põhivara, pikaajalised finantsinvesteeringud, teadus- ja arendustegevus jne);

− põhiosa käibevaradest moodustavad nõuded ostjate vastu ja toorainevarud;

− põhiosa kohustustest moodustavad võlgnevused ja pikaajalised laenud ja krediidid.

Kuna masinaehitusettevõtte tegevus on suunatud kaupade tootmisele ja müügile, eel- ja müügijärgsete teenuste osutamisele, väljenduvad konkurentsieelised masinaehitusettevõtte äritegevuse järgmistes põhitulemustes :

− toodete võime vastata tarbija ootustele;

- lai tootevalik, reguleerimistööd, lisateenused kui pakkumine aitab kaasa nõudluse arengule;

− toote kvaliteeditaseme ületamine üle tarbija ootuste üksikute elementide osas;

− valmistatud toodete mahu piisavus, vastavus tarbija tellimustele;

− kvaliteetne logistika, toodete tarbijani jõudmise tehnoloogiate täiustamine, müügieelse ja järelteeninduse olemasolu;

− tasakaalustatud hinnatase, mis rahuldab ettevõtte vajadusi ja aitab kaasa toodete nõudluse arengule;

− tootetarbijatele pakutavad soodustused ja boonused;

− ettevõtte kui maksevõimelise vastaspoole usaldusväärne äriline maine;

− oskus teha kompromisse ja leida mõlemale poolele vastuvõetavaid lahendusi standard- ja ebastandardsed olukorrad;

− masinaehitusettevõtte sotsiaalse tähtsuse aste.

Masinaehitusettevõtte ülalnimetatud äritulemused muutuvad konkurentsieeliseks, kui nende tase osutub kõrgemaks kui otsestel konkurentidel. Seetõttu on soovitatav konkurentsieelised esile tõsta, võrreldes uuritava ettevõtte äritegevuse tulemusi otseste konkurentide tulemustega.

Masinaehitusettevõtte peamiste edutegurite analüüs võib hõlmata järgmisi etappe:

− konkurentsivõime analüüs;

− lokaliseerimiskoefitsientide analüüs;

− struktuurimuutuste analüüs.

Ettevõtte konkurentsivõime võtmetegurite hindamise algetapp on välis- ja sisekeskkonna hindamine.

Hindadeks välised tegurid Võib teha PEST analüüsi (tabel 1). Näiteks oli JSC "YAZDA" - Jaroslavli diiselseadmete tehas.

Laualt 1 järeldub, et makromajandusliku keskkonna üldine mõju ettevõtte tegevusele on negatiivne ja kõige suurem negatiivne mõju mõjutavad majanduslikud tegurid. Kõrge inflatsiooni tase, sissetulekute ja tarbijate maksevõime langus, tootmismahtude vähenemine areneva finantskriisi ja ületootmise kriisi tingimustes mõjutavad ettevõtte müügitaset ja vastavalt ka sissetulekuid. Tarbijate eelistused on nihkumas ettevõttes toodetud toodete odavamate (ja reeglina madalama kvaliteediga) analoogide poole, sageli langeb valik YaZDA OJSC toodetud toodete odavatele analoogidele sellistes riikides nagu Hiina ja Indoneesia.

Teine rühm tähtsuse poolest on poliitilised tegurid. Näeme, et neil on üldiselt olnud halb mõju uuritava ettevõtte tegevuse kohta.

Teaduse ja tehnika arengu mõju võib pidada positiivseks mõjuks ettevõtte tegevusele. Laialdane rakendamine automatiseeritud süsteemid lihtsustab ja parandab tootmisprotsesside raamatupidamise, hoolduse ja kontrolli kvaliteeti, mis toob kaasa ettevõtte kulude vähenemise. Toodete ladustamise ja transportimise uute tehnoloogiate esilekerkimine võimaldab laiendada tootevalikut ning äratada tarbijate huvi ja ostuaktiivsust.

Seega võimaldasid YaZDA OJSC väliskeskkonna hindamise tulemused tuvastada järgmised ettevõtte väliskeskkonna positiivsed tegurid:

1) tehnoloogia kõrge tase aitab kaasa uute tehnoloogiate tajumisele;

2) jõudude tasakaal turul impordi asendamise tingimustes aitab kaasa ettevõtte tulude aktiivsele kasvule.

Tabel 1

KAHJURI- JSC "YAZDA" makrokeskkonna tegurite analüüs (punktid)

*Makrokeskkonna tegurid* *(KAHJURI* *- tegurid* )	*Faktori mõju tööstusele*	*Faktori mõju ettevõttele*	*Faktori mõju suund (±)*	*Hinnang ettevõttele mõjutavate tegurite olemuse ja määra kohta*
1. Poliitilised ja juriidilised: 1.1. Valitsuse suhtumine ettevõtlusesse. 1.2. Monopolivastane poliitika. 1.3. Maksupoliitika. 1.4. Toodete ja teenuste sertifitseerimine. 1.5. Riigi poliitika impordi asendamise ja kodumaiste tootjate toetamise valdkonnas

2. Majanduslik: 2.1. Tarbija maksevõime tase. 2.2. Inflatsioon ja krediidiressursside maksumus. 2.3. Ettevõtte kulude tase (energia, side jne). 2.4. Nõudlus toodete järele. 2.5. Tarnija hinna tõus

3. Tehnoloogiline: 3.1. Tootmisautomaatika tööriistade laialdane kasutamine. 3.2. Konkurentide toodete põhimõtteliselt uute analoogide tekkimine. 3.3. Uued tehnoloogiad toodete ladustamiseks ja transportimiseks

Ohud Yazda OJSC arengule on: probleemid riigi majanduslikus olukorras; pidevad muutused seadusandluses ja maksunduses; toodete standardimis- ja sertifitseerimisnõuete karmistamine; kõrge inflatsioonitase ja krediidiressursside maksumus; tarbijate madal ostujõud ja maksevõime; välismaiste tootjate (Hiina, Indoneesia) toodetud toodete odavamate analoogide tekkimine.

Seega peab Yazda OJSC juhtkond, võttes arvesse makrokeskkonna mõju võimalusi ja ohte ettevõtte tegevusele, välja töötama suunad negatiivsete tegurite tasandamiseks.

Ettevõtte sisekeskkonda iseloomustavad peamised edutegurid on: , , toote kvaliteet ja müügijärgne teenindus, tehnoloogilised protsessid, tooteedendus (reklaam, müügisüsteem), , personal ja spetsialistid, ettevõtted. Hindame iga konkurentsivõime tegurit Yazda OJSC näitel.

Vahemik. JSC "YAZDA" toodab: kütusevarustussüsteeme, kütusevarustussüsteemide varuosi, täppishüdraulilisi komponente (hüdrauliline tugi ja hüdrauliline pinguti), klapivedrusid AvtoVAZ-ile ja ZMZ-le, soojusenergiat kolmandate isikute tarbijatele jne (eksperimentaaltooted, tarbekaubad). kaubad). Toodetavate toodete valik suureneb pidevalt. Uued tooted luuakse konkreetse turu tarbijate eelistuste uurimise põhjal. JSC "YAZDA" on Venemaa Föderatsioonis diiselmootorite kütuseseadmete tootmise turul juhtival positsioonil. JSC "YAZDA" suurendab varuosade tootmist ja säilitab varuosade tootmise turuosa enam kui 35%.

Hind. Hindade väljatöötamisel ja põhjendamisel võetakse arvesse: toodete hindade suhe ja dünaamika, konkurentide sarnaste toodete hindade dünaamika, hinnad imporditud analoogid, tootmiskulud, tarnijatelt ostetud pooltoodete ja materjalide hinna tõus, inflatsioonitase, konkurentsikeskkond.

YaZDA OJSC toodetud toodete keskmised hinnad on keskmiselt 4-5% kõrgemad kui konkurentide hinnad. Üldjuhul ei kujune nõudluse taset ja turuosa hinnategurist tingituna. Vastupidi, turgude vallutamisel ei püüa ettevõte oma hindu turuolukorraga kohandada. Kasutades oskuslikult agressiivset tooteedendussüsteemi ja tagades selle kõrge kvaliteedi, saab Yazda OJSC endale lubada kehtestada hinnad, mis on kõrgemad kui tavalistel riiklikel tootjatel.

Kvaliteet. 2011. aastal sertifitseeriti tehase kvaliteedijuhtimissüsteem vastavalt standardile GOST R ISO/TU 16949-2009. JSC "YAZDA" - auhinna võitja Jaroslavli piirkond"Parima töö eest kvaliteedi vallas." JSC "YAZDA" pälvis konkursi laureaadi aunimetuse " Venemaa juht kvaliteet." Tooted on valmistatud vastavalt standarditele ettevõtte süsteem kvaliteedijuhtimine. Kõik ettevõtte tooted, mis on valmistatud OJSC Yaroslavl Diesel Equipment Plant kaubamärkide all, ei vasta mitte ainult ettevõtte kvaliteedisüsteemi standarditele, vaid ka rahvusvahelistele ISO kvaliteedistandarditele. JSC "YAZDA" kaubamärk on laialt tuntud ja sellel on positiivne maine Venemaal, SRÜ riikides ning autosid ja mootoreid eksportivates riikides. Tooted on tehnilise taseme, kvaliteedi ja hinna poolest konkurentsivõimelised. Kõik ettevõtte toodetud tooted on patenditasemega.

Tehase tehnoloogilised protsessid ja materiaalne baas. Taimel on suur tootmispiirkond, sealhulgas 10 peamist tootmistsehhi ja seitse abitootmistöökoda kogupinnaga 1964 ruutmeetrit. m Tootmine on varustatud kaasaegsete kõrgtehnoloogiliste seadmetega, kõik protsessid on automatiseeritud.

Suhted tarnijatega. Ettevõte ostab üle 70% tootmiseks vajalikust toorainest ja tarvikutest Venemaa tarnijatelt. Teatud tüüpi materjalide ja toorainete puhul on ostud 100% venekeelsed. Yazda OJSC aitab erinevates piirkondades oma töövõtjatel luua tootmist (näiteks investeerisid nad valtsmetalli tehastesse), parandada tooraine kvaliteeti (sellised projektid viidi ellu masinaõli tarnijate jaoks) ja parandada tööstuskaupade kvaliteeti. taset rahvusvahelistele standarditele(aitab tehniliste õlide tootjatel läbi viia auditeid tootmise sertifitseerimiseks).

Suhted klientidega. Seda töövaldkonda (lojaalsusprogrammid) peetakse kõige olulisemaks turunduspoliitika ettevõtetele. Lisaks traditsioonilistele turundusstrateegiad(boonused, kingitused) JSC "YAZDA" viib pidevalt läbi reklaame, mille eesmärk on säilitada ettevõtte mainet.

Yazda OJSC ja klientide vaheliste suhete tunnuseks on tootemüügituru hargnemine piirkondade ja piirkondade kaupa geograafilised punktid(Vene Föderatsiooni ja SRÜ piirkonnad). YaZDA OJSC toodete turustussüsteemis on igale piirkondlikule segmendile määratud üks juht, mis võimaldab õigeaegselt jälgida nõudlust ja müüki ning välistab ka viivitused ettevõtte toodete tarbijale tarnimisel.

Töötajad, spetsialistid. Ettevõte on täis mehitatud ja kaadri voolavus madal. Ettevõtte töötajad läbivad igal aastal täiendkoolitusi.

Ettevõtte finantsseisund ja eesmärgid. 2014. aasta lõpu seisuga on ettevõte ebastabiilne finantsseisundit. Seda finantsseisundit iseloomustavad finantsdistsipliini rikkumised, sissetulekute katkemised Raha arvelduskontole, vähendades ettevõtte kasumlikkust.

Seega võib uuritava masinaehitusettevõtte tegevuse sise- ja väliskeskkonna tegurite hindamise tulemuste põhjal järeldada, et YaZDA OJSC sise- ja väliskeskkonda iseloomustavad negatiivselt järgmised tegurid:

1) riigi majanduskeskkonna ebastabiilsus, kõrge inflatsioon ja tarbijate aktiivsuse vähenemine;

2) suurenenud konkurents välismaiste tootjate poolt;

3) YaZDA OJSC ebastabiilne finantsseisund, maksevõime ja tegevuse kasumlikkuse vähenemine;

4) toodetud toodete hinnad mitmete tootevalikus olevate kaupade puhul on konkurentidest kõrgemad, mis on tingitud ettevõtte kõrgetest kuludest.

Positiivsete tegurite hulgas tuleks arvesse võtta, et YaZDA OJSC omab enam kui 55% diiselmootorite kütusevarustussüsteemide turust Vene Föderatsioonis ja SRÜs. Vene Föderatsioonis ja SRÜ-s pole YAZDA-l konkurente autodiiselmootorite TPS-i tootmisel. Kontserni edu aluseks Venemaal on toodete kõrge kvaliteet ja tugev logistika.

Konkurentsivõime kriteeriumide analüüs - kõige olulisem etapp ettevõtte edu võtmetegurite analüüs võrreldes konkurentidega (tabel 2).

Igale määratud konkurentsivõime tegurile anti hinnang kümnepallisel skaalal. Hindamine põhines YaZDA OJSC konkurentide ja turul tegutsevate konkurentide peamistel tulemusnäitajatel.

Analüüsi käigus saadud andmed on toodud tabelis. 3. Näitajate teisendamiseks suhtelisteks väärtusteks kasutati järgmist hindamissüsteemi: 5 punkti - hinnatakse näitajat, mille väärtus on baasväärtusest halvem; 7 punkti - algtasemel; 10 punkti – parem kui põhi.

Kell võrdlev analüüs JSC "YAZDA" ja konkurentide tehaste konkurentsieelised, võime järeldada, et JSC "YAZDA" peamine konkurent on BOSCHi kontsern. JSC "YAZDA" on sellest murest 7 punkti võrra madalam.

tabel 2

JSC "YAZDA" peamised edutegurid

võrreldes konkurentide tulemustega

*Indeks*	*JSC "YAZDA"*	*Võistlejad*
*Indeks*	*JSC "YAZDA"*	*Mure"* *BOSCH* »	*Mure"* *Delpi* *"; PA "* *Motorpal* »		*PJSC "ChTA"* *JSC "Valgevene autoagregaatide tehas"*
Toodete valik	Pakub kaasaegse disainiga tooteid, laia tootevalikut, mis erinevad analoogidest tehnilise taseme poolest	Pakub laia valikut tooteid, mida iseloomustab kõrge kvaliteet ja uuenduslikkus		Laia valiku, keskmise kvaliteediga ja tehnoloogilise tasemega tooted	Laia valiku, keskmise kvaliteediga ja tehnoloogilise tasemega tooted
Hind eest üksikud liigid tooted	Üle turu keskmise	Üle turu keskmise	Alla turu keskmise	Tööstuse keskmised hinnad	Tööstuse keskmised hinnad
Toote kvaliteet	GOST	Kasutusel on ISO seeria kvaliteedisüsteem ja juurutatud on kvaliteedijuhtimissüsteem	Kasutusel on ISO seeria kvaliteedisüsteem ja juurutatud on kvaliteedijuhtimissüsteem	Kvaliteet vastab nõuetele, TU, GOST	Kvaliteet vastab nõuetele, spetsifikatsioonidele
Tehnoloogilised protsessid	Kaasaegne materiaaltehniline baas, põhivara pidev taastootmine; kasutatakse kvaliteetseid tooraineid	Kaasaegne materiaal-tehniline baas, uuenduslikud seadmed; kasutatakse kvaliteetseid tooraineid	Kaasaegne materiaaltehniline baas, põhivara pidev taastootmine; küsitava kvaliteediga toorained		Kaasaegne tehniline baas, pidev põhivara taastootmine
Toote edendamine	Kasutatakse piirkondlikku mitmekesistamist, püsiklientide julgustamise meetodeid, viiakse läbi tutvustusi		Lai logistika, piirkondlik mitmekesistamine, tõhus tooteedendussüsteem	Halvasti hajutatud ostjaturud, ebatõhus müügi- ja müügiedendussüsteem	Keskendumine piiratud arvule ostjatele, ebaefektiivne logistika, ostjate ergutussüsteemi puudumine
Suhted ostjate ja edasimüüjatega		Väljakujunenud kliendibaas, uute turgude vallutamine	Väljakujunenud kliendibaas, uute turgude vallutamine	Väljakujunenud kliendibaas, keskenduge selle laiendamisele	Väljakujunenud kliendibaas, keskenduge selle laiendamisele
Personal ja spetsialistid		Kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide olemasolu	Kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide olemasolu	Kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide olemasolu	Kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide olemasolu
Finantsseisund ja maine	Tuntud kaubamärk, usaldusväärse partneri maine, ebastabiilne finantsolukord	Tuntud kaubamärk, usaldusväärse partneri maine, stabiilne finantsseisund	Tundmatu kaubamärk, stabiilne finantsseisund	Tundmatu kaubamärk, stabiilne finantsseisund	Tuntud kaubamärk, ebastabiilne finantsolukord

YaZDA OJSC peamiste edutegurite hindamise tulemused näitavad, et võrreldes tööstuse konkurentidega on ettevõtte peamised probleemid järgmised:

1) müüdud toodete hinnad on tööstusharu keskmisest kõrgemad (alla Hiina ja Indoneesia tootjate hinnad);

2) ettevõtte ebastabiilne finantsseisund, mis vähendab ettevõtte investeerimisvõimalusi.

Peamiste edutegurite tugevdamiseks ja YaZDA OJSC konkurentsivõime tõstmiseks on vaja välja töötada suunad ettevõtte finantsseisundi tugevdamiseks ja müüdavate toodete hindade alandamiseks tööstuse keskmisele tasemele. JSC "YAZDA" võib peamiste edutegurite tugevdamiseks pakkuda järgmisi juhiseid:

1) lühiajaliste laenude kohustuste restruktureerimine ja arveldused tarnijatega;

2) omakapitali suurendamine täiendava aktsiaemissiooni kaudu;

3) kasutamata põhivara vabastamine;

4) rahalise seisukorra parandamiseks on soovitatav laoseisusid vähendada, kuni need vastavad planeeritud vajadustele.

Tabel 3

Masinaehitusettevõtte peamiste edutegurite hindamine

JSC "YAZDA"

*Konkurendi kriteerium*	*Tegeliku seisukorra tunnused ja hinnang* *10-pallisel skaalal*
*Konkurendi kriteerium*	*JSC "YAZDA"*	*Mure"* *BOSCH* »	*Mure"* *Delpi* *"; PA "* *Motorpal* »	*JSC "NZTA"; OJSC "AZTN"; CJSC "AZPI"*	*PJSC "ChTA"* *JSC "Valgevene autoagregaatide tehas"*
Toodete valik
Teatud tüüpi toodete hind
Toote kvaliteet
Tehnoloogilised protsessid
Toote edendamine
Suhted ostjate ja edasimüüjatega
Personal ja spetsialistid
Finantsseisund ja maine

Seega võimaldab masinaehitusettevõtete peamiste edutegurite (konkurentsieeliste) analüüs mitte ainult iseloomustada nende tootmise tulemusi ja finantstegevus, vaid ka hinnata oma positsiooni turul, selgitada välja tegurid, millel on finantsolukorrale soodne ja ebasoodne mõju. Selline analüüs on vajalik selleks, et vaadata ettevõtet "väljastpoolt" ja võtta otsuste tegemisel arvesse mitte ainult neid näitajaid, mida süsteem võimaldab arvutada. raamatupidamine ja aruandlus. Soovitame kaaluda peamiste edutegurite analüüsi osana ettevõtte äritegevuse ja finantsseisundi kui terviku analüüsist.

Ukraina haridus- ja teadusministeerium, noorsoo- ja spordiministeerium
nime saanud Odessa Riiklik Sideakadeemia. A.S. Popova

Essee
Teema: Strateegiline juhtimine
teemal:
"Edu peamised tegurid"

Lõpetatud:

4. kursuse üliõpilane
rühmad EP-4.01

Fedotova Olga

Odessa
Sisu

Sissejuhatus 3
1. Peamised edutegurid 4
2. Peamiste edutegurite mõju ettevõtte strateegiale 7
2.1. Konkurentsistrateegiate analüüs turul 7
3. Peamiste edutegurite arvestamine näite 10 abil
Järeldus 20
Viited 23

Tänapäeva konkurentsikeskkond loob karmid tingimused eduka äritegevuse arendamiseks. Paljud äriettevõtted seisavad silmitsi probleemidega, kuna nad ei järgi praeguste turusuundumustega. Juhid seisavad silmitsi uute ülesannetega, mis nõuavad kohest lahendust. Sellega seoses on kasvav vajadus töötada välja meetmete kogum ettevõtete äritegevuse tõhususe parandamiseks.
Paljud ärimehed järgivad sissetallatud “teed”: seavad eesmärke, arendavad funktsionaalseid kohustusi, ehitavad üles kontrollisüsteemi, hindavad ettevõtte osakondade ja nende töötajate tulemuslikkust. Iidsetest aegadest kasutatud meetodid ei anna sageli soovitud tulemust.
Läänes kasutavad arenenud äriettevõtted uut metoodikat, mis on saanud paljude suurettevõtete edu aluseks. Sel juhul räägib töö autor organisatsiooni ehk KFU edu võtmeteguritest.

Kaasaegsete ettevõtete juhid mõtlevad mõnikord teatud oma kaupade hindade määramise probleemile. Mitte alahinnata, mitte ülehinnata, mitte lasta klienti minna konkureerivasse asendustoodet tootvasse ettevõttesse – need on ettevõtete pakilised probleemid. Kõik need aspektid nõuavad viivitamatuid otsuseid. Eriti kuum see küsimus seisab monopoolse konkurentsi ja oligopoli tingimustes, kuna just see võimaldab ettevõtetel kontrollida nii oma toodete hindu kui ka toodangut.
Selle teema asjakohasus on vaieldamatu, kuna Venemaa praeguses arengujärgus tegutseb enamik ettevõtteid monopoolse konkurentsi ja oligopoliga turgudel.
Uuringu objektiks on reisibüroo "Alliance".
Uuringu teemaks on ettevõtte edu võtmetegurid.
Selle kursusetöö eesmärk on paljastada konkurentsis edu võtmetegurite mõiste ja nende roll strateegia väljatöötamisel.
Selle eesmärgi saavutamiseks tuleb lahendada järgmised ülesanded:

Peamised edutegurid (KSF) on finants- ja konkurentsiedu peamised määrajad antud tööstusharus. Nende väljaselgitamine on strateegia väljatöötamise üks peamisi prioriteete. Need võivad olla strateegia nurgakivid, kuid need võivad tööstusharuti erineda. Tavaliselt iseloomustab majandusharu kolm või neli sellist tegurit, millest üks või kaks on kõige olulisemad ning analüüsi ülesanne on need isoleerida.
KFU on moodsaim juhtimisparadigma, mis pole mitte ainult unikaalne lähenemine, vaid ka suurepärane mitmemõõtmeline tööriist, mis võimaldab radikaalselt parandada ettevõtte tulemuslikkust, tõsta oluliselt iga töötaja, iga osakonna ja ettevõtte kui terviku efektiivsust.
KFU peegeldab kõige rohkem tähtsaid ülesandeid organisatsioonid, mis võimaldavad teil koondada kõik ettevõtte juhtkonna jõupingutused organisatsiooni arengu nendele aspektidele, mis on selle organisatsiooni jaoks võtmetähtsusega.
Edu võtmetegurite metoodika ise on väga lihtne, kuid nõuab tõsist lähenemist ja tasakaalustatud, läbimõeldud otsuseid. See hõlmab lisaks peamiste edutegurite endi väljaselgitamisele terve rea meetmete väljatöötamist, et viia sisse muutusi ettevõttes.
CFU arendamise põhietapid:

CFU-de tüübid ja nende komponendid on loetletud allpool.
1. Tehnoloogiaga seotud tegurid:

teaduslikud uuringud

2. Tootmisega seotud tegurid:

tehniline abi

3. Jaotusega seotud tegurid:

jaekaubandus

4. Turundusega seotud tegurid:

5. Kvalifikatsiooniga seotud tegurid:

6. Organisatsiooni võimalustega seotud tegurid:

7. Muud tüüpi CFU:

Tänu sellele, et inimeste vajadused on väga mitmekesised, pole ka nende rahuldamise viisid vähem mitmekesised. See on ka peamine põhjus turul pakutavate kaupade ja neid kaupu turule tarnivate ettevõtete mitmekesisusele. Iga tootja püüab toota parimate omadustega toodet, sest just sellist toodet ostetakse turult suure tõenäosusega, mis tähendab, et tootja saab kasumit. Siin kehtib aga hüvitamise põhimõte. See seisneb selles, et soov saavutada mõnes mõttes toote parimad omadused sunnib teatud määral ohverdama muid eeliseid. Selle põhjused on osaliselt objektiivsed ja osaliselt subjektiivsed. Paljud tooteomadused on objektiivses vastuolus (näiteks suur kiirus ja kütusesäästlikkus). Teisalt oleneb palju tarbijast, sellest, mida ta antud toote juures subjektiivselt otsib. Ettevõtte edu turul ei sõltu seega mitte ainult tema valmisolekust oma tooteid täiustada, vaid ka nende omaduste valiku õigsusest, mida tuleb täiustada, ning samuti (ja mitte vähem olulisel määral) sellest, millised omadused. võib selle nimel ohverdada.
Hüvitise põhimõte sellega aga ei piirdu. See laieneb sügavamale: mitte ainult toodetele, vaid ka neid tootvatele ettevõtetele endile. Ettevõtetega seoses seisneb see selles, et mõnda funktsiooni arendades kaotab ettevõte teisi, ühe valdkonna efektiivsuse suurendamise eest tasub teises selle vähenemise eest. Teisisõnu, ettevõtte turundusstrateegia kohandamine teatud turusegmentide teenindamiseks toimub tavaliselt teiste turusegmentide kaotamise või nendes edu saavutamise võimekuse vähendamise hinnaga.
Hüvitise põhimõtte otsene tagajärg on konkurentsis edu saavutamiseks vajalike viiside paljusus, see tähendab ettevõtete konkurentsistrateegiate turustamise paljusus. Turunduse konkurentsistrateegia, nagu juba märgitud, määratakse kindlaks järgmistel alustel:

Vaatamata sellele, et ettevõtte käitumist turul iseloomustab teatud kombinatsioon talle omastest strateegilistest, dikteerivad turundusstrateegia valikut teatud reeglid.
Esiteks sõltub see sellest, kas ettevõtte turunišš (toodete diferentseerimine) jääb standard- või spetsialiseeritud äritegevuse raamidesse. Standardettevõtluses toodab ettevõte standardkaupu ja siis saab oluliseks tunnuseks, mis määrab tema strateegia sisu: globaalsest lokaalseni (turu eristumine).
Teisel juhul keskendub ettevõte haruldaste (või turul täiesti puuduvate) kaupade ja/või teenuste tootmisele (toodete eristamine). Samal ajal võib see järgida turu erivajadustega kohanemise turundusstrateegiat või võtta vastupidist joont - selle asemel, et kohaneda turu nõuetega, püüda neid nõudeid ise muuta (turu eristamine) .
Seega on olemas vähemalt neli peamist konkurentsivõimelise turundusstrateegia tüüpi, millest igaüks on keskendunud erinevad tingimused turunduskeskkond ja ettevõtte käsutuses olevad erinevad ressursid: vägivaldsed, kommutaatorid, patsiendid ja eksplendid (selle terminoloogia päritolu ulatub tagasi Vene-Nõukogude konkurentsiteoreetiku L. G. Ramenski töödesse). Nendest kinni pidavad ettevõtted on igaüks omamoodi, kuid ühtviisi hästi kohanenud turu nõuetega ning neid kõiki on vaja majanduse normaalseks toimimiseks.
Seega toimub turul erinevat tüüpi ettevõtete kooseksisteerimine ja vastastikune täiendamine ning vastavalt sellele ka konkurents. erinevaid meetodeid põhinevad erinevatel konkurentsistrateegiatel. Samal ajal on ühte tüüpi ettevõtete täielik ümberpaigutamine võimatu, kuna inimvajaduste täielik ühendamine on võimatu.
Konkurents põhineb niššide eristumisel, mis seisneb selles, et ettevõtted püüavad oma ebavõrdse kohanemisvõime tõttu erinevates turutingimustes tegutsemiseks tegutseda ainult nendes turusegmentides, kus nad on konkurentidest tugevamad.
Porteri terminoloogias nimetatakse ühele nišile keskenduvaid ettevõtteid strateegiliseks grupiks. Niši eristamine nõrgendab konkurentsi erinevate strateegiliste rühmade vahel ja tugevdab seda selliste rühmade sees.
Ettevõtte loomulikku kasvu elutsükli jooksul seostatakse sageli strateegiate järjepideva muutumisega.
Fakt on see, et lihtsalt suuruse suurendamine ilma turundusstrateegiat muutmata on määratud läbikukkumisele, arengu jätkamiseks peab ettevõte muutma konkurentsistrateegiaid.
Konkurentide turundusstrateegia tunnuste ja olemuse analüüsimise vajadus tuleneb asjaolust, et see võimaldab hinnata nende tõenäolisi tegevusi oma kaupade ja/või teenuste turule viimisel.
Konkurentide käitumise prognoos põhineb järgmiste tegurite arvessevõtmisel:

3. Peamiste edutegurite arvestamine näite abil
"Põhilised (kriitilised) edutegurid." Seda mudelit on ettevõtted ja ettevõtjad laialdaselt kasutanud juba 50 aastat. Ja see pole üllatav, sest selle mudeli looja saatus on selle tööriista tõhususe veenev tõend.
On ebatõenäoline, et teie ja mina järgime ülekaalulise toitumisspetsialisti või kõhna, haige välimusega terapeudi nõuandeid. Äris on samamoodi. Kui ettevõte tegeleb juhtimisnõustamisega, peab ta näitama eeskuju heaolust. Sellise ettevõtte ilmekas näide on McKinsey & Co, üks mainekamaid globaalseid ettevõtteid juhtimisnõustamise valdkonnas. Suur osa selle edust ja õitsengust on tingitud Ron Danielist, kes töötas McKinsey & Co-s üle 30 aasta, sealhulgas 12 aastat ettevõtte tegevjuhina. Lisaks tööle McKinsey & Co-s oli Ron Daniel veel paari eduka ettevõtte direktor ja esimees, olnud võtmepositsioonidel Harvardi ülikooli ja selle kinnisvara juhtkonnas üle maailma ning kasvatanud mitmeid maailmatasemel tippjuhte. tema juhtkond.
Miks ma Ron Danieli kohta nii üksikasjadesse laskun? Sest 1961. aastal lõi ta juhtimistööriista Key Factors of Success, mis selgitab teaduslikult ettevõtete ja osakondade edumehhanismi. Nõus, et Danieli kohta ei saa kindlasti öelda, et ta on "saabasteta kingsepp"!
Millise hämmastava tööriista see hämmastav tippjuht lõi?
Edu võtmetegurite teaduslik definitsioon ütleb: KFU on piiratud arv tegevusvaldkondi, milles positiivsete tulemuste saavutamine tagab ettevõttele, divisjonile või isikule konkurentsiedu. See tähendab, et need on valdkonnad või tegurid, millele peaksite edu saavutamiseks keskenduma.
„Edu võtmetegurid on need vähesed valdkonnad, kus juhi või ettevõtte edu tagamiseks peab kõik sujuma. Järelikult on need juhtimistegevuse või ettevõtte töö valdkonnad, millele tuleks pöörata erilist ja pidevat tähelepanu, saavutades neis maksimaalseid tulemusi. KFU ei ole mitte ainult ettevõtte praeguse õitsengu, vaid ka tulevase edu jaoks olulised valdkonnad,“ ütlevad Boenlon ja Zmud, artikli „Research on Key Success Factors“ autorid. Samuti juhivad nad tähelepanu sellele, et erinevad ettevõtte edutegurid, mis võivad aidata ettevõttel tulevikus õitseda, ja freoonid, mis on piiratud hulk tegureid, mis nõuavad juhtide pidevat tähelepanu.
Kui käsitleme teemat, mida ei tohiks millega segamini ajada, eraldame peamised edutegurid (CSF) võtmenäitajatest (KPI). KPI-d on edu mõõdikud ja KPI-d juhivad edu. Näiteks:

kõrge tase

Peamiste edutegurite omadused ja näited

inimfaktor

tõhus tehnika

tõhus süsteem

Ja kuidas seda kõike praktikas kasutada?
Bill Birnbaum pakub oma raamatus Strateegiline mõtlemine: The Four Pieces of the Puzzle järgmist metoodikat CSF määratlemiseks ja rakendamiseks teie ettevõttes või allüksuses.
Etapp 1. Ettevõtte CFU määramiseks tuleks korraldada “strateegiline seanss”, milles osalevad ettevõtte juhid, kes on juhtkonna poolt planeerimisgruppi valitud.
Samm 2. Kohe seansi alguses palutakse kuulajatel mõelda ja kirjalikult lõpetada järgmine lause: "Selleks, et meie organisatsioon oleks edukas, peame olema eriti head ...." Selles etapis mõtleb igaüks ise. Ettevõtte missiooni saate kirjutada pabertahvlile.
3. samm. Kokkutulnud esitavad kordamööda oma vastust ja põhjendavad oma arvamust. Vastused salvestatakse pabertahvlile.
4. samm. Enamik põhiosa CFU määramise protsess - kahe või kolme CFU tuvastamine. Nagu Bill Birnbaum kirjutab, valivad ettevõtted üsna sageli 6-8 KPI-d, mis võivad hõlmata "kliendi vajaduste mõistmist" ja "pädevate töötajate palkamist". Juhtidest võib aru saada, nad püüavad hõlmata kõiki ettevõtte olulisi tegevusvaldkondi. Kuid KFU olemus ei ole see, vaid võime suunata jõupingutused peamisele. Birnbaum kirjutab: „Edu jaoks on vaja keskenduda. Keskenduge piiratud arvule oma tegevuse kõige olulisematele valdkondadele – kahele või kolmele (mitte enam) KFU-le. Igas äris on kaks või kolm valdkonda, mis määravad edu. Kui teie ettevõte paistab nendes valdkondades silma ja jääb kõiges muus keskpäraseks, õnnestub see ikkagi. Jah, sa loed õigesti, jääb kõiges muus keskpäraseks.
Samm 5. Järgmisena koostatakse KFU põhjal SWOT-analüüs, milles tugevused ja nõrgad küljed, ohud ja võimalused määratakse CFU-d arvestades ja sellest lähtuvalt. Ja SWOT-analüüs on aluseks üksikasjalikumale strateegilisele planeerimisele. See tähendab, et CFU-d muutuvad kompassiks ettevõtte strateegilise planeerimise protsessis, mis määrab muutuste ja rahaliste vahendite eraldamise vektori.
Peamiste edutegurite väljatöötamise näide
See näide avaldati Mindtoolsi veebisaidil. Farm Fresh Products kauplus on ettevõtte missiooni otsustanud. Siin ta on:

Missioonist lähtuvalt koostas ettevõtte juhtkond nimekirja strateegilistest eesmärkidest. Siin ta on:

Nüüd seisab poe juhtkond silmitsi ülesandega tuvastada CFU. Kandidaatide nimekiri koostatakse lähtuvalt strateegilistest eesmärkidest. Siin ta on:

Strateegilised eesmärgid	Võimalik KFU
25% osaluse saavutamine kohalikul turul.	Suurendada kaupluse konkurentsivõimet võrreldes konkurentidega. Meelitada ostjaid.
Saavutage igapäevaste värskete toodete tarnimine 75% sortimendist.	Säilitage edukaid suhteid kohalike tarnijatega.
Säilitage 98% klientide rahulolu.	Töö personaliga: väärtuslike töötajate hoidmine ja klientidega suhtlemisoskuste koolitus.
Laiendage valikut uute klientide meelitamiseks.	Otsige uusi kohalikke tarnijaid.
Omama piisavalt riiulipinda, et mahutada kõiki klientide poolt nõutud tooteid.	Leidke raha kaubanduspindade laiendamiseks. Teostage edukalt ehitustööd, toimetuledes võimalike ärihäiretega.

Nüüd peab juhtkond valima sellest loendist 2–3 CFU-d.

CFU on lihtne ja tõhus tööriist strateegiliseks planeerimiseks, suunates jõupingutused ja rahanduse peamisele. Kasutage seda ja see viib teie ettevõtte eduni!

Ettevõte

Eksperthinnangud

Nõrgad küljed

keskmine hinne

konkurentsivõime edu turism
Nappide ressursside eraldamise probleemi lahendamine konkurentsieelise saavutamiseks on iga organisatsiooni jaoks ülimalt oluline. Selle probleemi lahendamiseks selgitas autor välja need konkurentsivõimalused, mis võimaldavad ettevõttel olla konkurentsivõimeline ja saavutada rahalist edu. Need võimalused on koondunud kontseptsiooni "peamised edutegurid" (KSF). Seda kontseptsiooni tutvustas Ohme oma töös "Strateegi mõistus". See teadlane pakkus välja, et peamised edutegurid võimaldavad kontsentreeritud ressursse suunata konkreetsesse valdkonda, kus ettevõte näeb konkurentsieelise saavutamiseks suurimat võimalust. Samal ajal ei ole CFU-d erinevate tööstusharude jaoks samad ja erinevad sõltuvalt soovitud eesmärkidest.
Edu võtmetegurid on kõikidele tööstusharu ettevõtetele ühised kontrollitavad muutujad, mille rakendamine võimaldab parandada ettevõtete konkurentsipositsiooni tööstuses. CFU-d määravad tööstuse finantskasvu ja konkurentsivõime. Nende väljaselgitamine on strateegia väljatöötamisel üks peamisi prioriteete. Tavaliselt iseloomustab majandusharu kolm-neli sellist tegurit ja neist üks-kaks, mille tuvastamine ja uurimine on strateegilise analüüsi ülesanne, on kõige olulisemad.
KFU sisaldab: strateegiat; kaupade või teenuste omadused, mille põhjal tarbijad valivad kaubamärgi või tarnija; ressursid ja võimalused, mis tagavad ettevõttele konkurentsivõidu; töökogemus, tulemuslikkus, tegevused jätkusuutliku konkurentsieelise saavutamiseks. Igal tööstusharul on omad edutegurid, mida teades ja järgides on võimalik saavutada soovitud tulemus ning samas on neid tegureid arvestamata raske valida õiget arengustrateegiat, mis võib tulevikus viia korvamatuni. tagajärjed ettevõttele. Et õigesti kindlaks teha, mis on konkurentsivõitluses edu saavutamiseks rohkem ja mis vähem oluline, peab teil olema tööstusharust hea arusaam.
Selles töös tuvastas autor CFU arendamise peamised sammud:
1. etapp. Organisatsiooni visiooni ja strateegiliste eesmärkide määratlemine.
2. etapp. KFU määramine, need võtmetulemused, mis peavad olema organisatsioonis strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.
3. etapp. KFU prioriteedi määramine universaalse hääletamise teel, samuti iga KFU jaoks passi koostamine.
Loomulikult peab CFU igal konkreetsel juhul olema individuaalne. Lisaks genereeritakse esmalt ajurünnaku vormis ettevõtte edu “võtmed” ning seejärel valitakse pärast olukorra põhjalikku uurimist välja olulisemad, mis võivad Sind tõeliselt eesmärgini viia.
Etapp 4. Integreeritud planeerimise etapp on vajalik organisatsiooni muudatuste keerukuse tagamiseks läbi CFU rakendamise.
Selleks tegi käesoleva töö autor ettepaneku tuvastada seitse hooba (organisatsioonisisesed komponendid), mis on igale organisatsioonile omased, ja töötada välja plaan nende organisatsioonisiseste komponentide täiustamiseks.
Organisatsiooni seitse hooba:
1) Juhtimine.
2) Väärtused ja kultuur.
3) Tööprotsessid ja ärisüsteemid.
4) Võtmepädevus.
5) Struktuur.
b) Juhtimissüsteemid ja protsessid.
7) Preemia.
5. etapp. Isiklike plaanide väljatöötamine.
Iga CFU ja iga kangi juhid töötavad välja oma plaanid nende elluviimiseks, milles täpsustatakse aasta eesmärk ja eesmärgid, oodatavad tulemused, töögraafik, samuti protsessi kaasatud töötajate nimekiri. Sellest tulenevalt seotakse ettevõtte töötajate plaanid nii visiooni, strateegiliste eesmärkide, KFU-ga kui ka organisatsiooni võimenduse optimeerimise plaanidega. Ja muudatused organisatsioonis integreeritakse.
Paljud juhid, kes on juba kasutanud CFU metoodikat, peavad selle peamiseks väärtuseks oskust muuta strateegilised eesmärgid töötajate tegevus- ja isiklikeks eesmärkideks. Seega saavad CFU metoodikat edukalt kasutavad ettevõtted sõnastada osakondadele ja töötajatele ülesandeid, planeerida tööd, hinnata selle tulemusi ja teha asjakohaseid kohandusi mitte ainult varem saavutatud tulemustest lähtuvalt, vaid lähtuvalt ka ambitsioonikatest eesmärkidest, kõige olulisematest, prioriteetsetest tööülesannetest. organisatsioon.
Peamised edutegurid sõltuvad otseselt läbiviidud tegevuste keerukusest, järjepidevusest ja seotusest.
CFU metoodika abil genereeritud tegurite ja teabe ühtne kogum muudab tulemuste juhtimise protsessi objektiivseks ja objektiivseks, parandades seeläbi oluliselt ärijuhtimise kvaliteeti tervikuna.
Ettevõtte edu mitmete olulisemate võtmetegurite väljaselgitamine, võttes arvesse olemasolevaid ja prognoositavaid tingimusi valdkonna arenguks ja konkurentsiks selles, on strateegia väljatöötamisel kõige olulisem analüütiline ülesanne. Organisatsioonijuhid peavad oma tegevusala piisavalt hästi tundma, et teha kindlaks, mis on konkurentsis oluline ja mis ebaoluline ning milliseid ressursse on vaja.
Teatud edutegurite ebaõige hindamine viib eksliku strateegia valikuni ja vastupidi, KFU õige määramine teie tööstusharus võimaldab teil saavutada märkimisväärse eelise konkurentide ees ja saavutada turul parem positsioon.
Hea strateegia hõlmab antud tööstusharu kõigi peamiste edutegurite ärakasutamist ja selge paremuse saavutamist vähemalt ühes neist.
FSI-d on tööstusharudes erinevad ja muutuvad aja jooksul. Juhid peavad vastu seisma kiusatusele pidada võtmetähtsusega kõiki tegureid, sealhulgas teiseseid: liiga suur KFU-de nimekiri ei täida oma põhifunktsiooni - näidata juhtkonnale peamised tegurid, mis määravad pikas perspektiivis konkurentsis edu.
Seega on KFU need tegurid, millele ettevõte peaks konkreetsel turul erilist tähelepanu pöörama, kuna need määravad ära tema edu sellel turul, konkurentsivõime, mis mõjutab otseselt kasumlikkust.
Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Vesnin V.R. Strateegiline juhtimine: õpik / V.R. Vesnin. – M.: Prospekt, 2006. – 328 lk.
2. Volkogonova O.D. Strateegiline juhtimine: õpik keskeriõppele / O.D. Volkogonova, A.T. Hammas. – M.: Foorum: Infra-M, 2006. – 256 lk.
3. Kaljužnõi, I.L. Strateegiline juhtimine: õpik. toetus/I.L. Kaljužnõi - 2. väljaanne - Sevastopol: Ribest, 2008. -111 lk.
4. Mintzberg G. Strateegiline protsess: mõisted, probleemid, lahendused. - Peterburi: Peeter, 2007.- 684 lk.
5. Thompson, A.A., Jr. Strateegiline juhtimine: kontseptsioonid ja olukorrad analüüsiks / A.A. Thompson, Jr., A.J. Strickland, III; sõidurada inglise keelest – 12. väljaanne. – M.: Williams, 2007. – 924 lk.
6. Thompson A.A., Strickland A.J. Strateegiline juhtimine. Strateegiate väljatöötamise ja elluviimise kunst / Per s.eng. M.: ÜHTSUS, 2008. - 506 lk.