Ettevõtte projektijuhtimissüsteem (CPMS) on organisatsiooniliste, metoodiliste ja projektijuhtimise protsesside tõhusale korraldamisele, rakendamisele ja toetamisele suunatud kompleks organisatsioonis.Tõhus ettevõtte projektijuhtimissüsteem on alati integreeritud lähenemine projektijuhtimise probleemide lahendamisele. organisatsiooni, mis on eelkõige suunatud projektide planeerimise, nende elluviimise ja teostamise kontrolli kvaliteedi parandamisele ning selle tulemusena projekti tulemuste kvaliteedi ja klientide rahulolu taseme tõstmisele. Paljud ettevõtted on ICS-i juba juurutanud, juurutavad või alles plaanivad juurutada. Aga ennekõike on ICS vajalik neile ettevõtetele, kelle tegevus on suures osas projekti iseloomuga. Tõhus projektijuhtimissüsteem võib oluliselt suurendada edukalt lõpetatud projektide arvu, olgu ettevõttesiseselt või -väliselt.

Projektijuhtimissüsteemi põhikomponendid

Hetkel on maailmas mitu peamist projektijuhtimise standardit – PRINCE2 ja P2M. Nendel metoodikatel on palju ühist ja olenemata sellest, millise metoodika ettevõte otsustab juurutamise aluseks võtta, on ICS-i kolm põhikomponenti, mida me allpool käsitleme.

Projektijuhtimise metoodika

Ettevõte peab välja töötama ja rakendama ühtsed ettevõtte projektijuhtimise standardid, mis võivad sisaldada: projektijuhtimise poliitikat, projektijuhtimise regulatsioone, programmi- ja projektiportfelli juhtimise eeskirju, juhised projekti planeerimise kohta, .

Ettevõtte projektijuhtimise standardid peaksid kirjeldama eluring projekt, projekti võtmerollid ja nende töökohustused, projektide haldamise protsessid, programmid ja projektide portfell, eeskirjad ettevõtte struktuuriüksuste koostoime kohta.

Projektibüroo

Projektibüroo on tõhusa ettevõtte projektijuhtimise süsteemi üks põhielemente. Projektibüroo töötab välja projektijuhtimise metoodikat ning jälgib projektimeeskondade vastavust ettevõtte eeskirjadele ja projektijuhtimise standarditele. Oma ülesannete tõhusaks täitmiseks peab ta alluma otse ettevõtte kõrgemale juhtkonnale ja täitma järgmisi ülesandeid:

• Projektijuhtimissüsteemi juurutamine ja arendamine;
• Projektijuhtimise kogemuse omandamine;
• Projektimeeskondade metoodiline tugi;
• Projektidega seotud ettevõtte ressursside efektiivne juhtimine;
• Jälgida projektimeeskondade vastavust CMMS-i nõuetele;
• Projektimeeskondade koolitamine projektijuhtimise alal;
• PMISi haldus ja tugi;
• Projekti tegevustest aruandlus ettevõtte kõrgemale juhtkonnale.

Projektijuhtimise infosüsteem (PMIS)

Efektiivne projektijuhtimine eeldab ühtset juhtimisinfosüsteemi, mis automatiseerib projektijuhtimise protsesse. Lisaks protsesside automatiseerimisele on PMIS ka ühtne hoidla projekti dokumentatsioon ja ettevõtte teadmistebaasi projektijuhtimiseks.

Praegu on kõige levinumad PMIS-id:

• Plaanivaade,
• arvutivara,
• Oracle'i projekt.

Aitab projektijuhtimismeeskondadel planeerida ja kontrollida projekti ülesandeid tõhusalt ja tõhusalt. Võib tunduda, et EMIS-i valimine ja juurutamine on üsna lihtne ülesanne, sest valmis tarkvaratooteid on palju. Vale EMIS-i valik ja selle vale rakendamine võivad aga ettevõtte projektijuhtimise oluliselt keerulisemaks muuta. Seetõttu on enne ISMSi juurutamist vaja välja töötada ja juurutada projektijuhtimise metoodika ja projektibüroo.

ERK-i rakendav meeskond peab meeles pidama, et ERK peab järgima:

• Ettevõtte eesmärgid ja nõuded;
• Projektimeeskondade ja projektijuhtide kvalifikatsioon;
• PMISi toetava ja arendava tehnilise meeskonna tase,
• Projektijuhtimise metoodikad.

Allpool on Gartneri kvadrant, milles kõik projektijuhtimise infosüsteemid on jaotatud nišigruppidesse. Nõuded infosüsteemi funktsionaalsusele kujundatakse projektijuhtimise metoodikas kirjeldatud protsesside alusel ning arvestavad ettevõtte jaoks optimaalset lähenemist.

Ettevõtte projektijuhtimise süsteemi rakendamise efektiivsus

Pole saladus, et enamik organisatsioonide töötajaid on erineva kompetentsitasemega, sealhulgas projektijuhtimise osas. Ettevõtte projektijuhtimise süsteemi rakendamise üks eesmärke on luua ühtne lähenemine projektijuhtimisele kogu ettevõttes tervikuna. Peale ICS juhtimissüsteemi juurutamist on organisatsioonil ühtne inforuum projektijuhtimine, kasutatakse ühtset terminoloogiat, mis tõstab oluliselt suhtluse efektiivsust nii projektisiseselt kui ka projektimeeskondade vahel. Tõhus CMMS võimaldab arvestada ja praktikas rakendada parimaid globaalseid kogemusi ja projektijuhtimise praktikaid, mis omakorda võimaldab vältida paljusid vigu.

CMMSi tõhus juurutamine võimaldab ettevõttel jõuda projektijuhtimise uuele tasemele läbi:

• Projekti tegevuste “Suur Pilt” (Big Picture). Olukord, kus ettevõttel puudub projektijuhtimisest tervikpilt, on üsna tavaline. Projektijuhtidel on info vaid oma projektide käigu kohta, struktuuriüksuste juhid võivad teada, kuidas nende siseprojektid ellu viivad, kuid naaberosakonnas või ettevõtte tasandil tervikuna toimuv jääb saladuseks. See kõik toob kaasa probleeme projektidevahelises koostoimes, eelkõige projektidele ressursside jaotamisel. Projektijuhtimissüsteem võimaldab kujundada ühtse pildi organisatsiooni projektitegevusest ja suurendada kontrolli ettevõtte projektide elluviimise üle. PMIS võimaldab näiteks genereerida koondaruandlust kogu ettevõtte projektide portfelli kohta.
• Ettevõtte ressursside tõhus juhtimine. Projektijuhtimissüsteem võimaldab projektijuhtidel ja liinijuhtidel tõhusalt planeerida ja kontrollida projektidesse kaasatud ettevõtte ressursse. Samas arvesta projektide omavaheliste seostega ja sellega, et mõnda ressurssi kasutatakse korraga mitmes projektis.
• Teadmistepagas. Tihti juhtub, et ettevõtte sees omandatud projektijuhi kogemus jääb tema isiklikuks kogemuseks ega jää kuhugi kirja, mis tegelikult tähendab selle kogemuse kadumist ettevõttele tervikuna. Tõhus ettevõtte projektijuhtimissüsteem võimaldab koguda ja süstematiseerida ettevõtte projektitegevuse kogemusi, vältides seeläbi korduvaid vigu projektijuhtimisel.

Ettevõtte projektijuhtimissüsteemi rakendamise tagajärjed:

• Tasakaalustatud projektide portfell, mis on keskendunud ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamisele;
• Kõikide ettevõtte projektide edenemise jälgimine;
• Projektide ja programmide põhitähtaegadest ja eelarvetest kõrvalekallete varajane avastamine;
• Ühtse pildi saamine ettevõtte projektitegevusest;
• Ettevõtte ressursside efektiivne kasutamine projektides;
• Tõhus suhtlus projektides osalevate ettevõtte osakondade vahel;
• Kiire ja usaldusväärne aruandlus projekti edenemise kohta.

Peamised edutegurid projektijuhtimissüsteemi juurutamisel

Ettevõtte projektijuhtimissüsteemi rakendamisel on peamised edutegurid järgmised:

• Ettevõtte tippjuhtkonna elluviimise toetamine ja osalemine;
• Projektijuhtimise masskoolitus töötajatele;
• Projektibüroo loomine.

Praktilised nõuanded ettevõtte projektijuhtimissüsteemi juurutamiseks

• Lihtsast keerukani. Regulatsioonid (metoodika) peavad arenema väikeste sammudena – projektijuhtimise süsteemi juurutamine lühikese ajaga võimatu. Alustada tuleks kõige lihtsamatest, tõeliselt vajalikest vormidest ja aruannetest ning järk-järgult, samm-sammult, kasutusele võtta uusi elemente. CMMS-i rakendamise keskmine kestus on 1,5-2 aastat.
• Igal organisatsioonil on oma regulatsioonid (metoodika). Te ei tohiks otseselt rakendada kellegi teise eeskirju (metoodikat) - igal organisatsioonil on oma kogemused, ettevõtte kultuur ja struktuur. Siin saate ainult "luurada" ja õppida teiste kogemustest.
• Kuldne keskmine. Määruses (metoodikas) peab iga malli või nõude rida olema põhjendatud. Tuleb meeles pidada, et iga uus aruanne maksab projektijuhi ja osalejate ressursse ja aega.
• Reglement (metoodika) tuleb kokku leppida ja kinnitada. Too metoodika projektijuhtide ja huvitatud osakondade juhtide arutelule – saad seda igast vaatenurgast kontrollida ja saada heakskiidu.
• Pidev täiustamine. Projektijuhtimise hetkeseisu kajastamiseks tuleb regulatsioonid (metoodika) perioodiliselt üle vaadata ja uusi väljaandeid välja anda. Vabanege ebavajalikest asjadest, lisage, mis töötab, optimeerige protsesse.
• Konsulteerimine. Kutsuge haridus- (juhendava) nõustamise põhimõtete konsultant: valige spetsialist, kes teie organisatsioonis PM-i edasi arendab ja tema loob konsultandi juhendamisel projektijuhtimise süsteemi.

Peamine viga ettevõtte projektijuhtimise süsteemi juurutamisel on see, et juurutamine algab projektijuhtimise infosüsteemi integreerimisest ettevõtte IT-arhitektuuri, mis ei ole õige. Esialgu on vaja luua projektibüroo, juurutada projektijuhtimise metoodika ning alles seejärel valida ja rakendada PMIS metoodika protsesside automatiseerimise vahendina.

Pidage alati meeles, et PMIS ei ole peamine ega esmane komponent, kuid see on vajalik. PMIS aitab projektibürool, projektijuhil ja juhtimiskomiteel projekte ja projektijuhtimise metoodikat kõige efektiivsemalt ellu viia.

Ilja Gluhhov

Vaatamisi: 6920

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

Sissejuhatus

Edutegurid ICS juhtimissüsteemi juurutamisel

ICS juhtimissüsteemi juurutamise probleemid ja nende lahendamise viisid

Juhtimise tunnused ürituste korraldamise valdkonnas

Peatükk 2. Uurimistöö metoodika

Peatükk 3. Euroexpo LLC ICS-i juhtimissüsteemi ehitamise protsessi analüüs

üldised omadused ettevõtted

Euroexpo LLC organisatsioonilise struktuuri tunnused

Euroexpo LLC organisatsioonikultuuri tunnused

KSUP arendamise ja juurutamise protsess Euroexpo LLC-s

CMMSi rakendamise edutegurid ja mõjuhinnang Euroexpo LLC-s

Järeldus

Bibliograafiline kirjeldus

Lisa 1. Teemajuhendi intervjuu Euroexpo OÜ peadirektoriga

Lisa 2. Euroexpo LLC peadirektoriga peetud intervjuu stenogramm

Lisa 3. Väljavõtted finantsaruanded LLC "Euroexpo" ettevõte. Kasum ja tulu

Lisa 4. töötaja põhiprofiili täiendus. Organisatsiooni korporatiivse kultuuri hindamise vorm.

Lisa 5. Projekteerimisosakonna juhataja ametijuhend

6. lisa. Näide ürituse eksponentide küsitlusest.

Lisa 7. Ettevõtte infosüsteem. Valige praegune sündmus.

Lisa 8. Ettevõtte infosüsteem. Üks üksikute osakondade tööd kajastavatest osadest, millele on ligipääs tavalisel töötajal

Lisa 9. Küsimustik edutegurite tuvastamiseks CMMS-i rakendamisel.

Lisa 10. Intervjuu teemajuhend

Illustratsioonide loend

Tabel 2. Projektijuhtimise tunnused ürituste korraldamise valdkonnas

Tabel 3 Kasuminäitajad

Tabel 4. Likviidsuse finantsnäitajad

Tabel 5 Ettevõtte emastruktuuri kirjeldus

Tabel 6 Funktsionaalsete üksuste kirjeldus

Tabel 7 Euroexpo LLC organisatsioonikultuur

Tabel 8 Organisatsiooni tegevuspõhimõtted

Tabel 9 Finantsnäitajad

Tabel 10Halduskulud

Tabel 11 Projektimeeskonna moodustamine

Skeem 2 Uurimismudel

Diagramm 3. Organisatsiooni ema struktuur

Diagramm 4. Organisatsiooni sihtstruktuur

Graafik 1. Puhaskasumi dünaamika

Sissejuhatus

Kaasaegses konkurentsi pidevas kasvus seisavad organisatsioonid üha enam silmitsi vajadusega täiustuda, otsida uuenduslikke lahendusi, kohaneda sise- ja väliskeskkonna muutustega ning täiustada juhtimissüsteemi, et säilitada tegevuse efektiivsus ja konkurentsivõime. Nendes tingimustes on projektijuhtimine kui juhtimine, mille eesmärk on luua ainulaadseid tooteid, teenuseid ja tulemusi, ettevõtte ümberkujundamist, muutumas üha populaarsemaks ja laialdasemalt kasutatavaks töökorraldusviisiks. See juhtimismeetod on eriti levinud projektikesksete organisatsioonide seas, kelle põhitegevused on seotud ajutiste struktuuride moodustamisega ainulaadsete toodete loomiseks, mis vajavad eelkõige projektimeetodeid ja tööriistu tulemuste saavutamise efektiivsuse saavutamiseks. Märkimisväärne summa Uuringud, mille eesmärk on leida empiiriline alus projektide elluviimise edukuse ja projektijuhtimise olemasolu vahel organisatsioonis, viitavad sellele, et projekte ellu viivate ettevõtete jaoks on vajadus projektijuhtimise meetodite juurutamiseks tõepoolest olemas. Arvestada tuleks aga ka sellega, et projektijuhtimise tehnikad, meetodid ja vahendid võivad erinevates tööstusharudes oluliselt erineda ning igaüks neist nõuab erilist lähenemist projektijuhtimise arendamisele ja rakendamisele.

Käesoleva uuringu objektiks on messitööstuses tegutsev ettevõte, mille tegevus on otseselt seotud erinevate sündmuste korraldamisega range ajapiiranguga. Näitusetööstusel, nagu igal teisel, on oma eripärad, mis määravad konkreetse projektijuhtimise metoodika väljatöötamise vajaduse. Seega on olemas ürituste korraldamise standard Event Management Body of Knowledge (EMBOK), mis tähistab selliste projektide nagu näitused, festivalid, konverentsid ja muud avalikud üritused kõige olulisemaid tunnuseid, moodustades selles valdkonnas konkreetse projektijuhtimise mudeli. Projektijuhtimise meetodite juurutamise vajadus ürituste korraldamisele ja läbiviimisele spetsialiseerunud organisatsioonides on standardi autoritele ilmne, kuna tänapäeval viiakse need projektid ellu äärmiselt keerulises ja muutuvas keskkonnas, nende arv ja ulatus kasvab pidevalt, samas kui paljud ettevõtted jätkavad "pimesi" opereerima. Projektijuhtimisel põhinevate standardmeetodite ja vahendite kasutamine võimaldab ürituste elluviimise protsesse efektiivsemalt planeerida ja ellu viia. Selliste standardsete meetodite ja tööriistade kasutuselevõtt viiakse läbi ettevõtte projektijuhtimissüsteemi ehitamisega, mis võimaldab teil luua organisatsiooniline struktuur vastava infosüsteemiga määrata kindlaks ühtne metoodika projektide edukaks elluviimiseks ning arvestada elluviimisel tekkivate raskustega.

Praktika aga näitab, et alati ei ole võimalik ICS-i juhtimissüsteemi organisatsioonis edukalt juurutada: süsteemi ülesehitamise protsess osutub keeruliseks ega anna sageli oodatud tulemust. Süsteemi praktilise rakendamise organisatsioonis ja selle protsessi teadusliku kirjeldamise vahel on lõhe, mis viib selleni, et organisatsioonides ei saa projekte edukalt ellu viia. Põhjuseks võivad olla paljud tegurid: lahknevus funktsionaalse ja projektijuhtimise huvide vahel, mis on põhjustatud “konflikti” maatriksstruktuuri kasutuselevõtust, tavaliste töötajate vastupanu, kes ei soovi uuele süsteemile üle minna, mis peegeldab koolituse puudumist. ja uue süsteemi eelistega tutvumine, formaalsus, mis avaldub reaalselt kasutamata loomisprojekti dokumentatsioonis või vastupidi, täielik puudumine vormistamine. Lisaks avastatakse projektijuhtide arvamusi uurides, et nad ise märgivad tungivat vajadust praktikale orienteeritud CMMS-i rakendamise metoodika järele ning projektis osalejate ebapiisavat arusaamist selle protsessi meetoditest ja vahenditest, mis mõjutab projekti elluviimise kvaliteeti tulevikus. Seega võime järeldada, et CMMS-i juurutamise etapis tehakse vigu, juhid ei tule sageli toime CMMS-i koostamise metoodika kohandamise ülesandega, mis toob kaasa ettevõtte efektiivsuse ja efektiivsuse vähenemise.

Seega on käesoleva uurimuse probleemiks teadmiste puudumine ja vajadus analüüsida praktikas ettevõtte projektijuhtimise süsteemi ülesehitamise protsessi, selle põhijooni, raskusi ja meetodeid, et vältida kaotusi ja ehitada üles efektiivselt toimiv süsteem. Uuringu objektiks on messitööstuse esindajana organisatsioon Euroexpo LLC, mis on turul töötanud aastaid, kuid alustas CMMS-i juurutamist suhteliselt hiljuti. Uuringu teemaks on metoodiliste ja instrumentaalsete meetmete ja vahendite kogum, mida ettevõtte juhtkond ICS juhtimissüsteemi ülesehitamiseks läbi viib, samuti reaktsioon sisseviidud muudatustele ja süsteemi juurutamise tagajärjed.

Selle töö eesmärk on edutegurite ja ehitusprobleemide uurimisel põhineva soovituste väljatöötamine ettevõtte projektijuhtimissüsteemi rakendamiseks ja kohandamiseks näituseorganisatsioonis.

Ülesanded selle eesmärgi saavutamiseks on järgmised:

· analüüs teoreetilised alused projekti tegevuste põhijoontest, projekti ja funktsionaalsete lähenemisviiside võrdlemisest, peamiste erinevuste väljaselgitamisest ja nende kombineerimise viisidest;

· CMMS-i olemuse, selle põhielementide, konstruktsiooni teoreetiliste aluste analüüs ja juurutamise peamiste etappide väljaselgitamine organisatsioonis;

· edutegurite ja piirangute kindlakstegemine ettevõtte projektijuhtimissüsteemi üldiselt ja funktsioonide rakendamisel näitusetööstuse jaoks;

· CMMS-i ehitamise analüüs praktikas ettevõtte Euroexpo LLC näitel, projektijuhtimise efektiivsuse hindamine ettevõttes ning vigade ja edutegurite tuvastamine CMMS-i ehitamisel ümberkujundamise lõpetamise hetkel ;

Uurimismetoodika väljatöötamiseks viidi läbi CMMSi olemust ja rakendamist puudutava sekundaarse teabe analüüs, mis põhines erialaringkondade artiklite, raamatute ja soovituste uurimisel ning saadud teadmiste süstematiseerimisel. Andmete kogumine töö praktilise osa jaoks, mille põhiülesanne on analüüsida ICS juhtimissüsteemi ülesehitamise põhietappe, kirjeldada juurutamise tulemusena tekkinud hetkeolukorda ettevõttes, selgitada välja edutegurid, tehtud vead ning sõnastada soovitusi, toimub mitmes etapis. CMMS-i ehitamise etappide ja hetkeolukorra kirjeldamiseks kasutati muudatuste vahetu jälgimise ja fikseerimise meetodit, sisestatud dokumentide analüüsi, ametijuhendeid, finantsaruandeid. Ettevõtte varasema staatuse väljaselgitamiseks viidi läbi ka intervjuu ettevõtte tegevjuhiga. Järgmiseks kasutatakse süsteemi juurutamise kvaliteedi ja selle efektiivsuse hindamiseks praktikas süvameetodit, aga ka sarnastes uuringutes sageli kasutatavat projektimeeskondade liikmete küsitlemise meetodit.

i) Sissejuhatus

Uurimisprobleem

· Uuringu eesmärgid ja eesmärgid

· Uurimise objekt ja subjekt

· Uurimistöö asjakohasus

· Uurimistöö teaduslik ja praktiline uudsus

· Põhilised uurimismeetodid

· Uurimistöö peamised allikad

ii) Peatükk 1. Projektijuhtimise teoreetilised alused organisatsioonis.

1) Projektijuhtimise põhimõisted.

2) Ettevõtte projektijuhtimissüsteemi (CPMS) kontseptsioon ja selle põhielemendid.

3) CMMS-i koostamise metoodika ja meetodite lähenemisviiside analüüs.

4) CMMS-i rakendamise edutegurid.

5) CMMS-i rakendamise probleemid ja nende lahendamise viisid.

6) Juhtimise tunnused ürituste korraldamise valdkonnas.

iii) 2. peatükk: Uurimismetoodika.

· Kasutatavate uurimismeetodite kirjeldus: intervjueerimine, vaatlus ja küsitlemine.

· Regressioonanalüüsi uurimismudeli kirjeldus.

iv) 3. peatükk. Euroexpo LLC ICS-i juhtimissüsteemi ülesehitamise protsessi analüüs

1) Ettevõtte üldtunnused;

2) Euroexpo LLC organisatsioonilise struktuuri tunnused;

3) Ettevõtte Euroexpo LLC organisatsioonikultuuri tunnused;

4) KSUP arendamise ja juurutamise protsess Euroexpo LLC-s;

5) CMMSi rakendamise edutegurid Euroexpo LLC-s;

6) CMMS-i kasutuselevõtu mõju hindamine Euroexpo LLC-s ettevõtte peamistele tulemusnäitajatele.

7) Euroexpo OÜ probleemide kirjeldus;

v) Järeldus

vi) Viited

vii) Rakendused

Peatükk 1. Projektijuhtimise teoreetilised alused organisatsioonis

Selle töö esimene osa käsitleb järgmisi probleeme:

1) projektijuhtimise põhimõisted;

2) Ettevõtte projektijuhtimissüsteemi (CPMS) kontseptsioon ja selle põhielemendid;

3) Teoreetilised meetodid ja algoritmid projektijuhtimise standardite juurutamiseks organisatsioonides, CMMS-i koostamise metoodika lähenemisviiside analüüs;

4) CMMS-i rakendamise edutegurid organisatsioonis;

5) CMMS-i rakendamise peamised probleemid ja nende lahendamise viisid;

6) Projektijuhtimise tunnused ürituste korraldamise valdkonnas.

Seega annab see peatükk üldise ülevaate projekti tegevustest ja sellest, mis on ettevõtte projektijuhtimissüsteem. Samuti analüüsitakse CMMS-i koostamise põhimõtete ja meetodite teoreetilisi aluseid, mis põhinevad selle elementide ja teostusalgoritmide uurimisel. Erilist tähelepanu pööratakse näituseprojektide omaduste uurimisele, mis toob esile peamised erinevused, millele juhtkond peab tähelepanu pöörama ICS-i juhtimissüsteemi ülesehitamisel selles valdkonnas.

Projektijuhtimise põhimõisted

Igas organisatsioonis ICS-i juhtimissüsteemi ülesehitamise aluseks on tervikliku nägemuse kujundamine selle süsteemi ja projektipõhise juhtimise kohta, hinnates selle tõhususe astet selle valdkonna eripära kontekstis, milles ettevõte tegutseb. . Seega peavad organisatsioonid juba enne ICSMS-i ehitamise alustamist kujundama tervikliku süsteemi edasiseks ülesehitamiseks arusaama sellest, mis on projekt, millised on projekti tegevuste omadused ja põhielemendid.

Seega on projektil palju erinevaid määratlusi. PMI definitsiooni kohaselt on projekt ajutine ettevõtmine unikaalse toote, teenuse või tulemuse loomiseks. ISO definitsiooni järgi on projekt protsess, millel on unikaalsuse omadus ja mis koosneb ajaliselt määratletud kontrollitud ja koordineeritud tegevuste kogumist, mis tehakse eesmärgi saavutamiseks vastavalt kindlaksmääratud nõuetele, võttes arvesse aega, ressurssi ja rahalised piirangud. Samuti on projekt äriprotsesside loomisele ja arendamisele suunatud tegevuste kogum, millel on iseloomulik sihtorientatsioon ja visioon lõpptulemusest. Projekti tegevused eeldavad ka lõppeesmärkidele ja soovitud tulemustele vastava strateegia olemasolu.

Seega määratletakse projekt üldiselt vastavalt järgmistele põhiomadustele:

· Projekt on eesmärgile orienteeritud ning projekti eesmärgid peavad olema järjepidevad ja teenima organisatsiooni strateegia eesmärke;

· Projekti elluviimine on ajaliselt piiratud, kuna projektil on määratud algus- ja lõppkuupäev ning projekt eksisteerib ka piiratud mitteajutiste ressursside tingimustes;

· Projekti tegevusi iseloomustab saavutatud tulemuste ainulaadsus.

Projektipõhine lähenemine erinevalt protsessikäsitlusest ei ole tsükliline, korduv ja rutiinne, kuna iga uue projekti eesmärk on saavutada unikaalne ja spetsiifiliste omadustega tulemus, mis muudab tööprotsessi mitmekülgseks ja ettearvamatuks. Seetõttu eksisteerib projekt selle elluviimiseks vajalike ressursside olemasolul täpselt kuni lõpptulemuse saavutamiseni. Projekti tegevuste tulemuse korduval taasesitamisel kaob unikaalsuse omadus ning seetõttu väheneb projekti tegevustele omane ebakindlus ja risk. Seega tõstavad piiratud aeg, ainulaadsed tulemused, kõrge ebakindluse tase ja planeerimine üldisest konkreetseni projekti esile ja selgitavad vajadust luua spetsiaalne lähenemine juhtimisele nendes ettevõtetes, mille tegevus hõlmab ainulaadsete tulemuste saavutamist, st. projektipõhistes organisatsioonides organisatsioonid (PBOd)) .

Just projektijuhtimise sfäär on metoodika juhtimise organiseerimiseks ja planeerimiseks, tööjõu-, finants- ja materiaalsete ressursside koordineerimiseks projekti elutsükli jooksul, mis annab ettevõtjale tööriistad ja meetodid projektis seatud eesmärgi saavutamiseks projekti elluviimise ajal. kavandatud tööde maht, järgides projekti aja- ja ressursipiiranguid. Üldine projektijuhtimise metoodika võimaldab seega määrata projektide eesmärgid ja teostada nende põhjendamist, välja selgitada projektide struktuuri, teostada üksikasjalikku tööde edenemise planeerimist, nii rahaliste kui materiaalsete ressursside jaotamist ning esinejate valik, teostamise jälgimise aja ja meetodite määramine, igakülgne riskiarvestus ja palju muud. Nagu näitab Shi Q. PMI toel tehtud uurimus, võib hästi struktureeritud lähenemine juhtimisele, protseduuride ja väljakujunenud protsesside olemasolu organisatsioonis vähendada projektide elluviimisega kaasnevat ebakindlust ja teatud määral standardiseerida organisatsiooni tegevust. tegevusi, suurendades seeläbi edu tõenäosust ja võimaldades luua igast rakendatud projektist lisaväärtust, mida kinnitasid ka Patah L. jt, Pinnington A. ja Mir F. uuringud.

Üks peamisi kontseptsioone projektijuhtimise käsitluses, mille probleemidele projektimetoodika on suunatud, on nn kolmikpiirang – mõiste, mis võeti kasutusele 1993. aastal Turner J. ja Cochrance R. töös. mis koondab juhi tähelepanu kolmele peamisele elemendile projektid, mis määravad tulemuse saavutamise efektiivsuse ja projekti edukuse, nagu aeg, kulud ja kvaliteet, mis on omavahel tihedalt seotud ning ühe määratud parameetrite muutus toob endaga kaasa muutuse. teistega võrreldes, määrates seeläbi projekti edu. Projektitegevusi iseloomustavad kõrged riskid ja piiratud aeg, mis eeldab projektitegevusi ellu viivatelt ettevõtetelt kõrget koordineeritust ning tõestatud juhtimismeetodite ja -vahendite olemasolu, mida projektilähenemine annab.

Projekti kõige olulisemateks komponentideks peetakse:

· kaasatud sidusrühmad ja nende huvid;

· tööde liigid ja mahud;

· projekti kulud ja kulud;

· ajalised parameetrid, nimelt: projekti kui terviku ja selle üksikute tööde teostamise tähtajad, algus- ja lõppkuupäevad, töödevahelised seosed, ajavarud;

· inim- ja materiaalsed ressursid;

· tehtud otsuste kvaliteet;

· peamised projekti lõpptulemust mõjutavad riskid.

Projektijuhtimisel on erinevaid lähenemisi, näiteks PMI, IPMA, NTK, PRINCE 2 metoodikad, kuid tulenevalt sellest, et käesolevas töös aluseks võetud EMBoK projektijuhtimise metoodika võtab aluseks PMBoK standardmetoodika. , analüüs juhtimistegevused toimub ERK lähenemisviisi alusel.

Projektijuhtimise standard tõstab esile teadmiste valdkonnad, mis võimaldavad saavutada projektiga seatud eesmärke, võttes arvesse kõiki projekti komponente, nimelt:

· integratsiooni juhtimine,

· sisuhaldus,

· tähtaegade juhtimine

· projekti kulude juhtimine,

· kvaliteedi kontroll,

· personalijuhtimine,

· projekti kommunikatsiooni juhtimine,

· Riskide juhtimine,

· tarneahela juhtimine,

· sidusrühmade juhtimine.

Neid teadmiste valdkondi on vaja iga projekti elutsükli eri etappidel alates selle algusest kuni lõpetamiseni kõigi protsessirühmade jaoks, nagu algatamine, planeerimine, teostamine, jälgimine, kontroll ja lõpetamine.

Niisiis suur hulk valdkonnad peegeldab projektikäsitluse keerukust ja keerukust, iseloomustab projektijuhtimist kui valdkonda, mis nõuab kvalifikatsiooni ning erialaseid oskusi ja teadmisi. Neid raskusi saab ületada ühe metoodikaga, mis ühtlustab protsesse. Seega võimaldab ettevõtte juhtimissüsteem kui integreeritud projektijuhtimissüsteem toetada projekti elluviimise protsessi õigel efektiivsuse tasemel, vältida riske ja ebakindlust, struktureerida ja tasakaalustada tööprotsessi tänu organisatsioonis väljakujunenud suhtlusele. kanalid, projektibüroo ja ressursside planeerimise protsesse kirjeldav metoodika.

Lisaks tuleb märkida, et projektijuhtimise lähenemisviisi juurutamisel on tavaks kaasata ka portfelli- ja programmihaldus, kuna need koos projektidega on omavahel tihedalt seotud. Programme kui otseselt seotud projektide kogumit, mida ühendab üks eesmärk, juhitakse koordineeritult, mis võimaldab sünergiaefekti tõttu saavutada suuremaid tulemusi kui iga projekti eraldi juhtides. Programmi haldamine võimaldab teil saada eeliseid, mis pole saadaval selles sisalduvate projektide killustatud haldamise kaudu, keskendudes sellele Erilist tähelepanu projektide vastastikune sõltuvus, kus igaüks neist eraldi ei pruugi organisatsioonile väärtust tuua, ressursside piiratuse probleemide lahendamine, eesmärkide koordineerimine ja lõppeesmärkidega vastavusse viimine, muudatuste juhtimise valdkonna küsimuste lahendamine projektide kogumi jaoks.

Portfell omakorda esindab projektipõhise lähenemisviisi veelgi laiemat rakendusala, kuna see võib hõlmata nii projekte kui ka programme ja alamportfelle, mis ei pea tingimata olema omavahel seotud ja mida hallatakse rühmana, eraldades ressursse, tuvastades prioriteedid ja nende vastavusse viimine organisatsiooni strateegiliste eesmärkidega ühtse organisatsioonistruktuuri raames. Seega võime järeldada, et projektijuhtimise ja metoodilise lähenemise juurutamine on vajalik mitte ainult projektijuhtimiseks, vaid ka globaalsemate struktuuride, nagu programmid ja portfellid, haldamiseks.

Niisiis vaadati ja analüüsiti ülalpool projektijuhtimise teoreetilisi aluseid, mis võimaldas kujundada üldise ettekujutuse projekti tegevuste olemusest. Lisaks leiti, et projektijuhtimine on keeruline süsteem meetodid ja vahendid, mis eeldab terviklikku lähenemist ja üldist metoodikat, mis uurimistulemuste põhjal võib tuua organisatsioonile lisaväärtust. Eesmärkide, prioriteetide, ressursside jaotamise ja kontrolli konfliktidest tulenevate probleemide lahendamiseks on loomisel ettevõtte projektijuhtimise süsteem, mis võimaldab metoodilise baasi loomise kaudu standardiseerida organisatsiooni äriprotsesse, hõlbustada interaktsiooniprotsessi juurutades ühist infosüsteemi ning määrata kindlaks ressursside jaotamise ja juhtimise meetodid, rajades projektijuhtimisbüroo ja koolitades töötajaid.

Ettevõtte projektijuhtimissüsteemi (CPMS) kontseptsioon ja selle põhielemendid

Seega tekib vajadus integreeritud projektijuhtimise järele juhtimisviiside pideva keerukuse taustal ja määrab organisatsiooni vajaduse KSUP-i järele. Siiski on vaja kindlaks teha, milline süsteem on. Ivannikova Yu sõnul võib KSUP-i defineerida kui metoodiliste, organisatsiooniliste ja tarkvaraliste tööriistade kogumit, mis võimaldab organisatsioonil tagada projektide tõhusa juhtimise ja eduka elluviimise. Seega sisaldab KSUP selliseid komponente nagu projektijuhtimise metoodika, rollide määramise meetodid, projektijuhtimiskontor ja protsesside automatiseerimise meetodid. Seega võime järeldada, et CMMS-i elemendid võivad olla organisatsiooni projektijuhtimise metoodika ja tööriistad, automatiseeritud projektijuhtimise infosüsteem (IPMS), spetsiaalne projekt või maatriksstruktuur, projektijuhtimise kontor (PMO), projekt. kultuuri ja personali pädevused.

A. Polkovnikovi definitsiooni järgi on CMMSi rakendamine järjestikku koordineeritud tegevuste kogum, mis eeldab terviklikku nägemust lõpptulemusest ja strateegiat, mille järgi töötatakse välja antud organisatsioonile omane projektimetoodika. Eraldi väärib märkimist, et CMMS töötatakse välja igas ettevõttes individuaalselt ja see võtab arvesse organisatsiooni suurust ning vajalikku automatiseerituse ja protsesside formaliseerimise taset, valdkonna ja riigi eripära, mis kajastus Carvalho M. uurimus. CMMS-i kasutuselevõtt võimaldab teil tõsta ettevõtte efektiivsust, luues juhtimiskorraldusele spetsiifilise lähenemise, mis võimaldab planeerida ja arendada, ellu viia, jälgida ja kontrollida projekte kõige väiksema organisatsioonilise kahjuga, säilitades samal ajal teatud nõuetele vastav kvaliteeditase.

CSMS-i rakendamise peamisteks eelisteks peetakse järgmist:

· oskus juhtida projekte vastavalt ettevõtte strateegilistele eesmärkidele;

· suhtlemisoskuse suurendamine nii projektimeeskonna sees kui ka väljaspool seda, sidemete laiendamine organisatsiooni funktsionaalsete allüksuste vahel;

· töö struktureerimine regulatsioonide loomise kaudu;

· projektijuhtimise oskuste kujundamine ja arendamine töötajate seas, ühise visiooni kujundamine;

· infovoogude ühtlustamine;

· projektide kontrolli ja koordineerimise taseme tõstmine;

· teabe edastamise ja vastuvõtmise efektiivsuse ja kiiruse suurendamine;

· oskuste rakendamise efektiivsuse tõstmine projektijuhtimise teadmiste valdkondades, nagu kvaliteedijuhtimine, riskijuhtimine, integratsioon jne.

Seega võimaldab CMMS-i juurutamine eraldiseisva projektina organisatsioonil suurendada paindlikkust välis- ja sisekeskkonna muutustele reageerimisel, tõsta unikaalsete projektide loomise efektiivsust, vähendada tööde korraldamise kulusid ja parandada tööd. tavasid. Selle projekti elluviimine võimaldab kujundada organisatsiooni sees projektikeskse infrastruktuuri ja parandada selle toimimist.

CMMS-i elementide keerukuse ja mitmekesisuse tõttu muutub aga süsteemi juurutamine pole kerge ülesanne ettevõtte kui selle projekti peamise kliendi jaoks. Konstruktsioon eeldab kinnipidamist üldisest algoritmist, mis määrab sammude jada koos kaasnevate probleemide lahendamisega, mille kasutamine võimaldab katta ICS-i juurutamisprotsessi olulisemad aspektid ja tulemuseks on suurima efektiivsusega süsteem. See algoritm V üldine vaade hõlmab selliseid etappe nagu organisatsiooni vajadustele sobivama organisatsioonistruktuuri valimine, moodustamine personali tabel, struktuurijaotiste määruste koostamine, juurdepääsetavate ja arusaadavate ametijuhendite, protsessikaartide koostamine, projekti elluviimise korra nõuded, ISMSi juurutamine ja protsesside automatiseerimine, personali koolitus. Siiski tuleb märkida, et iga valdkond ja organisatsioon nõuab CMMS-i loomise protsessis erinevat vormistamist ja erinevat rõhuasetust.

Üks ICS-i juhtimissüsteemi põhielemente on organisatsiooniline struktuur, mille valik saab süsteemi ülesehitamise lähtepunktiks. Organisatsioonilisi struktuure on kolme peamist tüüpi: projekt-, maatriks- ja funktsionaalne.

Funktsionaalne struktuur hõlmab jaotusi, mis on ühendatud funktsioonide ühtsuse põhimõttega, vastutuse kogu tulemuse loomise protsessi ühe funktsionaalse valdkonna eest. Funktsionaalsel juhtimisel on järgmised omadused:

· alluvuse ühtsus ja lineaarsus;

· stabiilsus ja piiratud ülesannete ulatus;

· organisatsioonistruktuuride stabiilsus;

· tulemuste hindamine iga üksiku osakonna töökvaliteedi mõõtmisel lähtuvalt funktsionaalsetest vahetulemustest;

· kõrge stabiilsuse tase;

· aeglane reaktsioonikiirus ja kõrge formaliseerituse tase, mis põhjustab sageli konflikte ja probleeme.

See lähenemine võimaldab meil saavutada kõrge tase töö kontroll ja koordineerimine funktsionaalsed üksused, soodustab töötajate professionaalsuse arengut nende tegevusvaldkondades, annab töötajatele selged väljavaated karjääri kasvuks, olenevalt töökvaliteedist funktsionaalne ülesanne, saavutades etteantud jõudlustaseme. Oluliseks puuduseks on aga sellised piirangud nagu töötajate ühise nägemuse puudumine lõpptulemusest, keskendumine kitsale ja isoleeritud funktsionaalsele alale ning probleemid osakondadevahelises suhtluses. Selline organisatsioonistruktuuri ülesehitamise lähenemisviis on projektipõhise lähenemisviisi antipood ja praktiliselt blokeerib võimaluse töötada funktsionaalses valdkonnas, mis on keskendunud lõpptulemustele, minimaalse ajakaduga teabe vahetamiseks ja koordineerimiseks.

Projekti organisatsioonilise struktuuri olemasolul tekib vastupidine olukord. Projektijuhid moodustavad erinevate funktsionaalsete osakondade esindajatest meeskonnad, viies nad kokku, et töötada koos lõpptulemuse nimel. Projekti struktuuril on järgmised omadused:

· töötada ristfunktsionaalses valdkonnas;

· tegevused projekti elutsükli jooksul;

· horisontaalsete ühenduste ülekaal;

· suur määramatus ja probleemide määratlemine langeva laine meetodil;

· volituste ebaselgem määratlemine ja ebastandardse lähenemise domineerimine tulemuse ebakindluse tõttu.

Samuti tuleb märkida, et projektitegevusi iseloomustab kõrge loovus ja uuenduslikud lahendused. Tihti heidetakse ette projektikäsitlust juhtimisele nii ebapiisava kontrolli ja reguleerimise taseme pärast, mis on just üks paindlikkuse suurendamise tingimusi, kui ka ebapiisavalt selget vastutuse jaotust, mis tuleneb tööst funktsionaalvaldkonnaüleses valdkonnas, mis ei ole piisav. rõhutab veel kord vajadust metoodilise lähenemise järele seotud ohtude tasandamiseks.

Seega on ilmne, et erinevatel struktuuridel on nii plusse kui ka miinuseid, need võivad hõlbustada või raskendada organisatsiooni tegevust teel tulemusteni ning neist ühe valik määrab edasise edu. Valik ei piirdu siiski kahe vastandiga, paljude ettevõtete jaoks on optimaalne kombineeritud maatriksorganisatsiooni struktuur, mis võib esineda järgmistes vormides:

· nõrk maatriks, mida iseloomustab projektijuhi, kes on sisuliselt koordinaator, nõrk jõud ja volituste ülekaal funktsionaalse juhi käes;

· tasakaalustatud maatriks, mis eeldab vastutuse ja volituste jaotust projekti ja funktsionaalsete juhtide vahel võrdsetes osades;

· tugev maatriks, milles peamine võim kuulub projektijuhile, meelitades projektidesse üle 50% organisatsiooni ressurssidest, säilitades samal ajal funktsionaalsed üksused.

Seega on oma tööd projektide vormis korraldava ettevõtte juhtkonnal alternatiivsed võimalused organisatsioonilise struktuuri ülesehitamiseks tänu võimalusele kombineerida projektilähenemist ja koordineerida funktsionaalvaldkondi, säilitades samal ajal funktsionaalsed üksused, mida iseloomustab stabiilsus või üleminek projekti struktuur. Alles pärast organisatsiooni struktuuri ülesehitamist on võimalik välja töötada ka teisi juhtimissüsteemi elemente, nagu poliitikad, protseduurid, protsessikaardid, organisatsiooni vajadustele vastavad infovahetussüsteemid jne.

Lisaks organisatsioonisüsteemi ülesehitamisele on projektijuhtimise süsteemi olulisim element väljatöötatud metoodika, normatiiv- ja metoodiline raamistik (NMB), mis võimaldab luua projektijuhtimise standardi kõigile projektitegevuses osalejatele, reguleerides projektijuhtimist. rollid, protsessid ja projektijuhtimise mallid. Väljatöötatud metoodika võib oluliselt vähendada ebakindlust töös ja hõlbustada projektimeeskondade tegevust ning ressursside projektide vahel jaotamise ja jaotamise protsessi.

Teine oluline ICS-i element on projektijuhtimise infosüsteem (PMIS), mis on tööriist projektitegevuste automatiseerimiseks organisatsioonis.

Veelgi enam, ühena olulised elemendid On tavaks, et CSUP pakub koolitatud personali. Arvatakse, et projektitegevustega seotud töötajatel on spetsiifilised kompetentsid, näiteks käitumispädevus, mis on seotud pehmete oskuste olemasoluga, tehniline pädevus, mis on seotud üldiste projektijuhtimisteadmiste olemasoluga, ja kontekstuaalne kompetents võimaldavad neil projekte edukamalt ellu viia ja on juhtide jaoks lahutamatud. Personalikoolitus, mis väljendub arendus-, juhendamis- ja täiendkoolituse programmide kättesaadavuses, on muutumas üheks võtmesammuks projektijuhtimise väärtuse ja projektide elluviimise edukuse tõstmisel.

CMMS-i olulised elemendid võivad olla ka projektijuhtimisbüroo (PMO) ja organisatsioonikultuur. Seega peaks organisatsioonikultuur sisaldama selliseid väärtusi nagu arusaam projektijuhtimise tähtsusest organisatsioonis, austus projektijuhtide vastu ning kõrge võimu ja mitteametliku juhtimise olemasolu. Ja PMO omakorda peaks sisaldama selliseid funktsioone nagu projektide edenemise andmete kogumine, projektijuhtide tegevuse koordineerimine, projektijuhtimise protsesside reguleerimine ja ressursside jaotamine nende vahel. Nende elementide olemasolu tõstab oluliselt projektijuhtimise efektiivsust ja loob lisaväärtust.

Niisiis analüüsiti selles lõigus CMMSi ja selle elementide olemust. Arusaamine, millest süsteem koosneb ja kust selle ehitamine algab, võimaldab välja tuua, millised elemendid võivad esineda, mis tuleb välja jätta või osaliselt kasutada, mis võimaldab kohandada süsteemi konkreetse organisatsiooni jaoks.

CMMS-i koostamise metoodika ja meetodite analüüs

Kirjanduses on CMMS-i rakendamisel palju erinevaid lähenemisviise, kuid üldiselt võib need jagada kaheks põhiliseks, nimelt: iteratiivne ja integreeritud lähenemine. Iteratiivne lähenemine tagab individuaalsete disainipraktikate järkjärgulise sihipärase juurutamise organisatsiooni, mis vähendab oluliselt vastupanu ja muudab ICS juhtimissüsteemi ülesehitamise protsessi sujuvamaks, kuigi see võtab kaua aega. kaua aega. Integreeritud lähenemine, vastupidi, keskendub projektijuhtimise protsesside ühisele ja samaaegsele rakendamisele, võimaldades teha muudatusi suurel kiirusel, kuid koos suurenenud riskiga, et uus süsteem ei aktsepteerita.

Lisaks tuleb märkida, et erinevad ettevõtted on teistsugune lähenemine KSUPi ehitamise protsessi. Seega on Greenhalgh T. uurimistöös tuvastatud neli peamist lähenemist süsteemi rakendamisele:

· difusioon kui viis projektipraktikate passiivseks levitamiseks organisatsioonis, mis põhineb peamiselt sotsiaalsetel sidemetel ja kogemuste vahetamisel töötajate vahel. erineval määral projektijuhtimise pädevused;

· projekti praktikate, tegevuste korraldamise vahendite ja meetodite aktiivne ja sihipärane levitamine, personali veenmine koolituse vajalikkuses;

· CMMS-i kavandatud rakendamine, mis hõlmab metoodika, äriprotsesside üksikasjalikku väljatöötamist ja seejärel aktiivset levitamist;

· rutinaliseerimine, mis eeldab projektijuhtimise protsesside institutsionaliseerimist, standardset ja universaalset kasutamist.

Seega võime järeldada, et süsteemi juurutamine võib olla erineva vormistamise tasemega, juurutamise kiirusega ning sisaldada erinevaid elementide kombinatsioone.

Süsteemi juurutamise meetodid võib üldiselt jagada kahte põhitüüpi, mida on kirjeldatud Perez-Ezcurdia ja Marcelino-Sadeba töödes:

· Üles-alt (ülevalt alla ehitussüsteem), mis tähendab organisatsioonis olemasolevate projektijuhtimise metoodikate kasutamist ja juurutamist, näiteks PMBoK, PRINCE2;

· Alt-üles (alt-üles ehitussüsteem), millega kaasneb ettevõtte vajadustest lähtuvalt oma projektijuhtimise metoodika ülesehitamine, mis võimaldab arvesse võtta kõiki ettevõtte iseärasusi, aga suurendab oluliselt vigade tõenäosust.

Samuti tekib küsimus, milliseid etappe süsteemi ülesehitamise protsess hõlmab. CMMS-i rakendamisele ja kohandamisele suunatud protsessi eesmärgid on:

1. ajutiste ja alaliste projektikesksete üksuste moodustamine;

2. põhiliste tegevuspõhimõtete väljatöötamine ja projektiüksuste staatuse määramine uuendatud organisatsioonilises struktuuris;

3. kvalifitseeritud projektijuhtide otsimine, kes on suutelised ellu viima vajaliku keerukusega projekte;

4. projektijuhi edukaks tegevuseks vajalike volituste andmine;

5. töötajate muutustega kohanemise hõlbustamine ja projektijuhtimise alase koolituse pakkumine;

6. projektijuhtimise infosüsteemi (PMIS) ülesehitamine ja projektide ressurssidega varustamise vormi määramine.

Nagu juba märgitud, on esimene ja peamine samm projektipõhiste üksuste kasutuselevõtt ettevõtte organisatsioonilises struktuuris või selle täielik muutmine projektipõhiseks struktuuriks. Järgmisena peaks juhtkond kindlaks määrama, kas projekti struktuur on teisejärguline, nagu nõrga maatriksvormi puhul, või juhtiv, ning määrama ka selle eeldatava eksisteerimise perioodi. Seega saab väikese arvu projektide elluviimiseks luua projektistruktuuri ja olla "pühendatud" seoses "ema" organisatsiooniga, liikuda "projektijuhtimise" vormi, mis tähendab sügavat suhet "ema" struktuuriga. või viia läbi projektipõhise lähenemisviisi täielik integreerimine organisatsiooni, rakendades põhimõtet "projektide täielik juhtimine". Seega võib projektisüsteem olla erineval määral integreeritud algse organisatsioonistruktuuriga ning olla nii juhtiv kui ka teisejärguline, loodud lühemaks perioodiks. Ilmselgelt on CMMS rohkem põhjendatud juurutamiskuludega ja toob pideva projektijuhtimise vajaduse korral kaasa suuremaid huvigruppide huvidele vastavaid tulemusi, kuid ajutisi struktuure saab täiustada selle üksikute elementide kasutamisega. Edaspidi vastutab töövõtja CMMS-i ehitamisel metoodilise toe, äriprotsesside diagrammide, regulatiivsete dokumentide, kasutajatööriistade, mallide loomise eest, mis kirjeldavad töö põhiprintsiipe ja visualiseerivad neid, et hõlbustada töötajate tajumist. Lisaks on vaja lahendada teemade ideede kujundamisega seotud küsimused uus süsteem ja projektimeeskondade loomine, mis eeldab juhtkonnalt pädevusi teadmiste, teostamise ja isiklikud pädevused, mis tagab edu meeskonnaga töötamisel. Juhid peavad ümber ehitama töötajate mõtlemisstiili, seadistama nad meeskonnas töötama, mis tähendab, et neil on inimestevahelise suhtlemise oskused, juhtimisoskus, motiveerimis- ja suhtlemisvõime, võime mõjutada ja teha otsuseid, läbirääkimisoskused ja usalduslike suhete loomine. ning võime treenida ja juhendada. Erinevates organisatsioonides, kes soovivad CMMS-i juurutada, võivad juhid kohata erinevat tüüpi töötajaid, kellest mõned saavad tänu oma projektitegevuse kogemusele panustada õppimisse ja teadmiste jagamisse või ettevalmistamata personaliga, kelle koolituseks saavad mentorid ja eksperdid olla. kaasatud.

Lisaks sellele ülesannete jadale soovitavad teiste autorite tööd süsteemi kohandamiseks järgida teistsugust sammude jada. Niisiis, Shi Q. töö etappide jada on järgmine:

1. organisatsiooni struktuuri ja ettevõtte juhtimise projekti ümberorienteerimine, uue struktuuri vastavuse hindamine organisatsiooni strateegilistele eesmärkidele, ressursivoogude optimeerimine vastavalt muutunud struktuurile;

2. projektijuhtimise büroo ehitamine, mis reguleerib projektijuhtimist organisatsioonis ja loob metoodika;

3. töötajate uue metoodika aktsepteerimise hindamine ja juhtimismeetodi muutmise olulisuse selgitamine, personali koolitusprogrammide kavandamine ja elluviimine;

4. karjääri kasvuvõimaluste olemasolu hindamine ettevõttes, kriteeriumide konstrueerimine selle rakendamiseks.

Tuleb märkida, et need süsteemi ülesehitamise etapid jagunevad "kõvaks", see tähendab üksikasjalikku planeerimist ja plaani ranget järgimist nõudvateks, ja "pehmeteks", kus pehme on ettevõttekultuuri ülesehitamise protsess, mis muutub organisatsiooniliste tegurite mõju ja raske on metoodika ülesehitamise protsess, personali koolitus ja koolitus ning põhiliste äriprotsesside ülesehitamine.

Teine skeem, mis on standardne Vene organisatsioonid, eeldab järjestust, milles organisatsiooni struktuuri määratlemisele järgneb meeskonna ettevalmistamine, regulatiivse ja metoodilise raamistiku väljatöötamine, protsesside automatiseerimine ja koolitus. Hoolimata asjaolust, et samme soovitatakse kasutada teatud järjestuses, on kõrvalekalded ja paralleelne täitmine lubatud.

Skeem 1. CSMS-i ehitamise etapid

Olgu öeldud, et meeskonnakoolitus sisaldab koolitust projektijuhtimise aluste, terminoloogia, metoodika ja põhitööriistade alal, tulemustest ühise visiooni kujundamist, mis võimaldab saada aimu, millised mallid on olemas ja kuidas neid kasutada. Regulatiivse ja metoodilise raamistiku väljatöötamine algab omakorda äriprotsesside määratlemisest, mis mõjutab ülejäänud ICS-i komponente.

Eelkõige tuleb märkida, et süsteemi liiga kiire või aeglane juurutamine mõjutab negatiivselt kohanemise kvaliteeti. Optimaalne tasakaal on iteratiivse ja kompleksse juurutamise vahel, kui süsteem ehitatakse etapiviisiliselt suhteliselt väikestesse plokkidesse koos võimaliku eeltestimisega. See võimaldab teil luua "pilootprojekti", tuvastades potentsiaalselt tekkida võivad raskused ja puudused ning parandades need eelnevalt.

Erilist tähelepanu pööratakse kirjanduses vajadusele võtta CMMS-i sees kasutusele projektijuhtimisbüroo (PMO) kui struktuur, mis standardiseerib projektijuhtimise protsesse, vahetab ressursse, tööriistu ja metoodikaid. Organisatsioonides võib PMO-l olla toetav, kontrolliv või juhtiv funktsioon, olenevalt projektide kontrolli astmest. PMO võimaldab korraldada projekti elluviimise juhtimist ja kontrolli, mõjutades projektimeeskondade teadmiste ja oskuste arendamise protsessi, määratledes suhtluskanalid, projekti elementide interaktsiooni määra ja olemuse, tagades vastavuse strateegilistele eesmärkidele vastavalt prioriteetidele. , toimingute standardimine ning grupi otsustusprotsesside ja ressursside jaotuse määratlemine.

Shi Q. töö toob välja ka neli peamist algatust, mille suunas juhtkond peaks CMMS-i juurutamise protsessis töötama, nimelt:

· algatused meetodite, vahendite ja tehnikate väljatöötamiseks;

· töötajate koolitus;

· organisatsiooni juhtimissüsteemi üldine ümberstruktureerimine;

· projektikultuuri ülesehitamine, mis põhineb ühistel väärtustel, ühisel arusaamal organisatsiooni tegevuse olemusest ja eesmärkidest.

· kõigi projektide arvestuse pidamine koos nende juurde kuuluvate atribuutidega, registri koostamine;

· projektide jälgimine ja jälgimine, probleemide fikseerimine ja eskaleerimine infovahetussüsteemide arendamise kaudu;

· kõigi olemasolevate ressursside väljaselgitamine ja arvestus, nende arendamine ja juhtimise efektiivsuse tõstmine läbi aruandluse ja dünaamika analüüsi kõigi projektis osalejate poolt, et selgitada välja kõrvalekallete põhjused ja tulevane tasakaalustamine;

· pidev analüüs võimalikud ohud ja ettenägemisel põhinevad kohandamistoimingud.

Seega kirjeldatakse ja analüüsitakse organisatsiooni jaoks olulisi projekte, mis on üks kord loetletud, mis tagab parema monitooringu ning võimaldab õppida õppetundidest ja paremini prognoosida tulevikku. Seega suureneb CMMS-i efektiivsus aja jooksul ja infovahetussüsteemide moodustumise tõttu esialgne etapp võimaldab hiljem teostada täpsemat prognoosimist ja vältida paljusid vigu, muutudes võtmeks nõuetele vastavate tulemuste õigeaegsel saavutamisel.

Lisaks on olemas ka loetelu üldistest soovitustest, mis on vajalikud ICS-i haldussüsteemi ülesehitamise protsessis:

· süsteemi järkjärguline juurutamine lihtsast keerukani, et tagada personali mõistmine ja kohanemine muutuvate tingimustega;

· CMMS metoodika peaks lähtuma eelkõige ettevõtte omadustest;

· NMB-d on vaja tajuda kui viisi, kuidas edastada töötajatele vajalikku teavet, ilma seda standardite ja reeglitega üle koormamata, et vältida formalismi;

· vajalik on tippjuhtkonna ja personali aktiivne kaasamine CMMS-i ülesehitamise protsessi;

· metoodikat on vaja järk-järgult kaasajastada ja muutustele reageerides pidevalt täiendada;

· ettevõtte ebapiisava küpsuse korral projektijuhtimise valdkonnas on võimalik kaasata konsultante ja lisaharidus töötajad.

Niisiis võimaldab selles lõigus esitatud teoreetiliste andmete analüüs kindlaks teha võimalikud algoritmid CMMS-i juurutamiseks, rõhutades süsteemikomponentide, nagu ISR, PMO ja NMB, järkjärgulise kasutuselevõtu olulisust ning eraldi märkides selle tähtsust. koolituse ja organisatsiooni töötajatega töötamise kohta.

Edutegurid ICS juhtimissüsteemi juurutamisel

CMMSi rakendamise eduks peetakse üldjuhul projektide edasist edukat ja tulemuslikku elluviimist. Üldjuhul võetakse aluseks kolmikpiirangu täitmine ehk projekti sisu õigeaegne, eelarvekohane ja korralik valmimine, kui kõige lihtsamad hindamismeetodid, mis ei nõua olulisi kulutusi ning samas. aega, mis kajastab projekti põhinõudeid. Mõned eksperdid lisavad aga edukriteeriumidesse laiemat valikut kriteeriume, hinnates lisaks näiteks erinevate projekti sidusrühmade, klientide, tellija ja projektimeeskonna rahulolu. Projekti elluviimise edukust saab üldjuhul mõõta nii kvalitatiivsete kui ka kvantitatiivsete meetodite abil. Kvalitatiivsed meetodid võib hõlmata eksperthinnangut, CFU tutvustamist ja tegelike väärtuste võrdlemist eksperdiarvamuse põhjal kavandatud väärtustega. Kvantitatiivsed meetodid kasutavad hindamiseks spetsiifilisemaid ja mõõdetavaid parameetreid, nagu finantsnäitajad, investeeringutasuvuse näitajad, majandusnäitajad, investeeringute ja kulude suhe, alternatiivsete investeeringute tulude analüüs, võimaliku säästu hindamine võrdlev analüüs kriteeriumide, ABC analüüsi ja palju muu järgi.

ICS-i rakendamise edukuse määramiseks on palju lähenemisviise. Süsteemi ülesehitamise protsess peaks hõlmama sobiva metoodika valikut, võttes arvesse välis- ja sisekeskkonna tegureid ning palju muud. Samas rõhutavad paljud autorid personali motiveerimise protseduuride tähtsust eelkõige seetõttu, et organisatsiooni tajutakse alati eelkõige sotsiaalse üksusena. Seega mõjutavad ergutusprotseduurid organisatsiooni kõige olulisemat inimressurssi, mis võimaldab saavutada personali tegevuses järjepidevuse ja nende täieliku toetamise.

Üldiselt võib projektijuhtimise tõhusust ja ICS-juhtimissüsteemi ülesehitamise edu tagavate tegurite loetelu sisaldada:

· personali kaasamine normatiivse ja metoodilise raamistiku väljatöötamisse, mis võimaldab tagada metoodika vastavuse tegelikele vajadustele, süsteemi omaksvõtule ning saavutada meeskonnas terviklik kokkulepe;

· iga töötaja töö jälgimise metoodika juurutamine, et tagada individuaalne vastutus tulemuste eest, mis tagab ka tööde lagunemise ja iga projekti raames vastutajate määramise;

· koondnäitajate ja lõpptulemuste arvestusmeetodite kujundamine ja rakendamine;

· tõhusa tasustamis- ja ergutussüsteemi kujundamine, mis tagab töötasu ja individuaalse panuse proportsionaalsuse;

· "koostöörežiimi" säilitamine funktsionaalsete ja projektistruktuuride vahel.

Gemuenden H. G., Lechler T. edutegurite hulgas on omakorda selliseid nagu aktiivne tugi tippjuhtkond CSMS-i väljatöötamisel ja kohandamisel, mis võimaldab isikliku initsiatiivi näitel kinnitada süsteemi juurutamise olulisust ning tagada igakülgne tugi. Delegeerimine toob kaasa toetuse vähenemise, kuna töötajad peavad seda madala prioriteediga protsessiks. Samas ei piisa ka tippjuhtkonna toetusest ja kaasamisest, kuna juhtkonnal puudub sageli info üksikute osakondade töö spetsiifika kohta, mis eeldab koostööd projektimeeskondadega. Samuti tuleks CSMS-i ehitamisel pöörata erilist tähelepanu suhtluskanalite moodustamisele ja teabe edastamise meetoditele.

Tuleb märkida, et CMMS on ennekõike terviklik korporatiivne süsteem, mis nagu iga süsteem eeldab kultuuri ja tulevikuvisiooni olemasolu arengust. Seetõttu tõstavad mõned autorid CMMS-i moodustamisel peamiste eduteguritena esile selge missiooni ja tulevikuvisiooni olemasolu ettevõtte arenguks tulevikus. See võimaldab välja töötada metoodika, mis vastab ettevõtte pikaajalistele plaanidele ning suurem kontroll uute projektide vastavusse viimise üle organisatsiooni lõppeesmärkidega.

Lisaks üldisele visioonile ICS-i juhtimissüsteemi juurutamisel tuleb tähelepanu pöörata ka sellistele aspektidele nagu lõpptulemuste nõuetele vastavuse hindamise metoodika, personali koolitus, valik ja vajadusel osaline vahetus, keskendudes eeskätt nende teguritele. interaktsioon väliskeskkonnaga, riskide hindamise metoodika määramine, rakendamise olulisus infosüsteem ja samuti projektide prioriseerimise ja ressursside jaotamise küsimusi.

Sellest tulenevalt saab peamised CMMS-i rakendamise edukust määravad tegurid jagada nelja põhikategooriasse, mille on välja pakkunud Belassi W., Tukel O.:

· projektidega seotud tegurid, nende valiku meetodid, ressursside jaotamine, protsesside määratlemine ja automatiseerimine;

· tegurid, mis on seotud personali ja juhtkonna kaasamise sügavusega ICSMSi väljatöötamise protsessi ja selle protsessi mõistmisega;

· struktuuriüksuste määramisega kaasnevad tegurid;

· keskkonnategurid.

Kui püüame mõista, millised neist teguritest on primaarsed ja millised sekundaarsed, siis Gabriela Fernandes G., Ward S., Arajo M. uuringu tulemusel süsteemi juurutamise edu võtmetegurite mõju kohta Projekti elluviimise edasiseks eduks määrati järgmine nimekiri: milles tegurid on paigutatud organisatsiooni edukuse mõju kahanevas järjekorras:

ettevõtte projektijuhtimise süsteem

Tabel 1 KSUP-i ehitamise CFU-de loend

Sarnased dokumendid

Ettevõtte projektijuhtimise süsteemi (CPMS) olemus ja funktsioonid, selle elemendid ja sellele esitatavad nõuded. Põhilised projektijuhtimise metoodikad ja protsessid. Peamiste rollide tunnused CMMS-i kontekstis, selle arendamise ja rakendamise etapid.

test, lisatud 13.06.2013


Teoreetilised ja metoodiline alus automatiseeritud infosüsteemi loomine projektijuhtimiseks. Personali koolitamine projektitegevuste läbiviimiseks. Tegurid, mis eristavad väikeettevõtteid ja mõjutavad otsust ICS-i juhtimissüsteemi rakendamiseks.

lõputöö, lisatud 20.10.2016


Tootmisüksuste juhtimise teoreetiliste aluste uurimine. Juhtimismudelite uurimine. Organisatsioonilised, majanduslikud ja rahalised omadused ettevõtted KSUP "Iljitši tee". Ülevaade talutöötajate sotsiaalpsühholoogilisest kliimast.

kursusetöö, lisatud 16.10.2013


Projektijuhtimise kontseptsioonid. Tarkvaratööriistade ülevaade. Venemaa kogemuse analüüs projektijuhtimise rakendamisel. Dynasty LLC tegevuse finants- ja majandusanalüüs. Klientidega suhete automatiseerimine läbi CRM-süsteemi juurutamise.

esitlus, lisatud 14.08.2013


Projektijuhtimise arenguetappide tunnused Venemaal. Projektijuhtimise kontseptsioon, roll ja asjakohasus. Ettevõtte jooksva tegevuse planeerimise ja kontrolli põhivormid. Projektijuhtimise omadused 1C:Frantsiisivõtja partnerettevõtetes.

kursusetöö, lisatud 23.10.2015


Projektide kontseptsioon, koosseis ja liigid. Projektijuhtimise etapid ettevõttes. Kazzinctechi LLP organisatsioonilised ja majanduslikud omadused. Ettevõtte majandusnäitajate analüüs. Projektijuhtimise peamised probleemid ja nende lahendamise viisid.

lõputöö, lisatud 22.05.2012


Ettevõtte projektijuhtimise süsteemi kontseptsioon ja struktuur. Projektijuhtimise küpsusastme diagnoosimise põhimeetodid. Projektide algatamine ja planeerimine, finantseerimine. Programmide, riskide, kommunikatsiooni ja ettevõtete portfelli juhtimine.

lõputöö, lisatud 20.08.2017


Mõiste "projekt" olemus. Projektijuhtimise metoodika seos teiste juhtimisdistsipliinidega. Erinevus juhi ja omaniku vahel. Juhi edu allikad. Projektijuhtimise hoovad. Investeerimisprojekti elutsükkel ja etapid.

esitlus, lisatud 21.11.2011


Projektijuhtimise metoodika kasutamine uuenduslike investeeringute elluviimise mehhanismina. Projekti, programmi-sihtmärgi ja portfelli haldamise sünergia. Info- ja analüütilise süsteemi mudel raviasutuse juhtimiseks.

kursusetöö, lisatud 07.07.2015


Olemasoleva analüüs infotehnoloogiad projektijuhtimise valdkonnas. Metoodika väljatöötamine projektijuhtimise tarkvarapaketi Microsoft Project juurutamiseks õppeasutuse töösse ja selle kasutamise tulemuslikkuse hindamiseks.

Ettevõtte projektijuhtimissüsteem (lühendatult CPMS – Corporate Project Management System) on metoodiliste, administratiivsete ja infovahendite kogum, mis võimaldab korraldada ja toetada projektijuhtimise protsesse ettevõttes. KSUP on integreeritud lähenemine, mis on suunatud ettevõtte projektitegevuse standardiseerimisele, automatiseerimisele ja toetamisele. Seda lähenemist rakendatakse eesmärgiga parandada planeerimise kvaliteeti ja sellest tulenevalt projektide ja programmide efektiivsemat elluviimist kehtivate ressursside, finantside jms piirangute juures.

Korporatiivse projektijuhtimise süsteemi juurutamine on mõttekas ettevõtetele ja organisatsioonidele (projektikesksed ja projektipõhised), kelle projektijuhtimistegevused moodustavad olulise osa nende üldisest tegevusest; kes püüavad arendada ja suurendada edukalt ellu viidud sise- ja välisprojektide arvu; kes soovivad tõsta oma kompetentsi (küpsust) ja läheneda oma projektitegevusele efektiivsemalt.

Ettevõtte projektijuhtimissüsteemi (CPMS) peamised komponendid

Projektijuhtimisel on palju lähenemisviise ja maailma parimaid praktikaid, millest peamised on PMBoK, PRINCE2, P2M jne. Olenemata rakendamise aluseks valitud metoodikast määratakse tavaliselt ettevõtte projektijuhtimise süsteemi kolm komponenti:

• Projektijuhtimise metoodika- ühtsed ettevõtte reeglid projektijuhtimiseks (projektijuhtimise eeskirjad; projektiportfelli juhtimise eeskirjad; juhised riskide, ressursside, finantside, kvaliteedi jms planeerimiseks ja juhtimiseks; dokumendimallid jne) Metoodikas kirjeldatakse protsesse projektijuhtimise, projekti- ja portfelli elutsükkel, peamised rollid ja õiguste piiritlemine, s.t metoodika sisaldab protseduuride kogumit ja projektijuhtimise normdokumentide malle.
• Projektibüroo (struktuuriüksus) ja projektikomisjon (kollegiaalne organ)- ettevõttesisesed struktuurid, mis vastutavad projektijuhtimise protsesside eest organisatsioonis ja oluliste otsuste tegemise eest projekti elluviimise ajal. Tavaliselt annab projektibüroo aru otse kõrgemale juhtkonnale, nagu on näidatud joonisel 2.

Projektibüroo põhifunktsioonid:

• KSUPi tutvustus ja arendamine;
• Analüütiline ja metoodiline abi projektijuhtidele;
• Personali ja juhtide koolituse korraldamine;
• Projektide arhiivide pidamine, ettevõtte kogemuste kogumine;
• PMISi haldus ja tugi;
• Projektiaruannete koostamine juhtkonnale;
• Ressursijuhtimine projektides.

Kollegiaalne organ (projektikomisjon) koosneb kõrgema juhtkonna esindajatest.

Projektikomitee peamised ülesanded:

• Projektijuhtide pädevusalast väljuvate küsimuste läbimõtlemine ja lahendamine;
• Projekti algatamine, lõpetamine, projektide muutmise taotluste läbivaatamine ja kinnitamine;
• Projektidevaheliste ressursikonfliktide lahendamine, prioriteetide määramine;
• Projektide elluviimise jälgimine; Projektide seos ettevõtte strateegiaga.

Joonis 2. Projektibüroo asukoht organisatsiooni struktuuris.

• Projektijuhtimise infosüsteem (PMIS)- ühtne inforuum, mis on vajalik projektijuhtimise protsesside automatiseerimiseks, andmete koondamiseks ja projektijuhtimise teadmusbaasi loomiseks. Peamised tooted peal Sel hetkel on MS Project Server, HP PPM, Oracle Primavera. ISMS võimaldab efektiivselt ja kvaliteetselt planeerida ja kontrollida projektitööd, koondada projekti andmeid. PMIS-i valikule ja rakendamisele peaks eelnema projektijuhtimise metoodika ja projektibüroo loomine. PMIS peab vastama: Organisatsiooni vajadustele; osalejate ja projektijuhi kvalifikatsiooni tase; Rakendatud metoodikas kirjeldatud projektijuhtimise protsessid. Joonisel 3 on kujutatud Gartneri väljak, kus kõik projektijuhtimise infosüsteemid on jaotatud nišigruppidesse. Nõuded infosüsteemi funktsionaalsusele kujundatakse projektijuhtimise metoodikas kirjeldatud protsesside alusel ning arvestavad ettevõtte jaoks optimaalset lähenemist.

Joonis 3. Projektijuhtimissüsteemide jaotus Gartneri väljakul.

Miks rakendada ettevõtte projektijuhtimissüsteemi?

Enamiku ettevõtete jaoks ja valitsusagentuurid projektid ja programmid mängivad oluline roll. Tänu nende projektide ja programmide õigeaegsele ja kvaliteetsele täitmisele saavad paljud organisatsioonid suurendada oma kasumit, tuua turule uue toote või parandada olemasoleva toote omadusi, meelitada ettevõttesse investeeringuid ja viia läbi kõrgtehnoloogilisi uuringuid. ja testid. Projektid ja programmid on olemas kõigis inimtegevuse valdkondades ja korralik juhtimine need aitavad ettevõtetel oma arengustrateegiat ellu viia piiratud aja, ressursside ja rahaliste vahenditega ning vastava elluviimise kvaliteediga. Paljud projektid on organisatsiooni jätkuva edu jaoks üliolulised ja organisatsiooni suurus ei oma tähtsust, selleks võib olla eraettevõte või suurkorporatsioon. Projektid on liikumine edasi ning pädev projektijuhtimine võimaldab vältida komistamist eesmärkide saavutamisel.

Kõik projektid peavad olema hoolikalt planeeritud ja hästi juhitud. See on vajalik kavandatud tulemuste ja eesmärkide saavutamiseks. Praktika on näidanud, et projektide valikul, projekti riskide analüüsimisel ja projektide kontseptuaalsel planeerimisel on levinud järgmised vead:

• Piiratud ressursse kulutatakse ilmselgelt kasututele ülesannetele
• Organisatsiooni riskid (tehnoloogilised, finants- ja konkurentsiriskid) suurenevad vastuvõetamatu tasemeni

Projektide kavandamisel ja teostamisel võivad vead põhjustada järgmisi tagajärgi:

• Lepingutest loodetav kasum kujuneb lõppkokkuvõttes erinevat tüüpi kahjudeks, mis tulenevad planeeritud maksumuse ületamisest, lepingutingimuste mittejärgimisest ning lepingus ettenähtud trahvide ja trahvide tasumisest.
• Uute toodete turule toomine väga hilja, mis avaldab kahjulikku mõju eesmärkide saavutamisele ja võimalusele toodet turul reklaamida
• Projektid, mille eesmärk on tuua turule uus toode, lõpetatakse hilja, et nende toodete tootmisest saadav kavandatud kasu säiliks.
• Põhivara kasutuselevõtu viivitus, mille tulemuseks on ärieesmärkide täitmata jätmine selliste toodete tootmisel, mille jaoks need varad olid ette nähtud
• Infotehnoloogiatööstuses valmivad projektid eelarvest maha jäänud ja ajakava järgi, mis mõjutab negatiivselt juhtimist, üldkulusid ja tegevuse efektiivsust. Statistika järgi realiseerub vaid üks kuuest infosüsteemide arendusprojektist vastavalt planeeritud ajakavale, eelarvele ja kvaliteedile ning pooled projektid peatatakse enne valmimist

Vead ja probleemid ühes ettevõtte jaoks olulises projektis võivad vähendada teiste seotud projektide või terve programmi kasumi nullini. Väga sageli osutub projektikontroll ja kõrge riskiga projektide hindamine ebaefektiivseks ning vead ilmnevad hetkel, mil negatiivsete tagajärgede parandamiseks on juba hilja midagi ette võtta.

Kõige selle tulemusena oli igal ettevõttel, kes vastutas teatud projektide eest, piisavalt oskusi ja pädevust projektide efektiivseks ja tulemuslikuks juhtimiseks.

Projektijuhtimise rakendamine

Kogu inimtöö maailmas võib jagada kahte tüüpi tegevuseks – projekteerimiseks ja operatiivtegevuseks. Tegevuse eesmärk on pidevalt toota toodet või osutada teenust. Kuigi projektitegevustel on alati piirangud aja, ressursside, eelarve ja kvaliteedi osas, mille tulemus on ainulaadne toode, teenus või dokument. Projektitegevus on ettevõtte või organisatsiooni arendamine. Näiteks projektide kaudu: parandame toote omadusi; toome ettevõtte IPO-le või juurutame ettevõttesisest kvaliteedijuhtimist; ehitame erinevaid munitsipaal- või tööstusliku iseloomuga hooneid; laseme orbiidile rakette ja loome uusi lennukeid; Uurime keskkonda, avastame ja katsetame uusi tehnoloogiaid. Ühtse lähenemise juurutamine projektijuhtimises ettevõttes annab suurt kasu. Aga kui palju selline rakendamine maksab ja mida selleks teha tuleb?

Maailma parimate projektijuhtimise tavade seisukohalt algab CMMS-i juurutamine projektijuhtimisbüroo (PMO) korraldamisest, mille ülesanneteks on:

• ühe rahvusvaheliselt tunnustatud projektijuhtimise metoodika (PM BoK, PRINCE2, P2M jne) alusel projektijuhtimise regulatsioonide rakendamine, hooldamine ja arendamine. näiteks Six Sigma metoodika.
• projektijuhtimise infosüsteemi juurutamine, hooldus ja funktsionaalne seadistamine, mis automatiseerib varem rakendatud määrustes kirjeldatud protsesse. Hetkel on lahendusi päris palju, populaarseimad on Enterprise Project Management (Microsoft Project - EPM), Oracle Primavera või HP Project and Prtfolio Management Center (HP PPMC).
• Analüütiline ja metoodiline tugi projektijuhtidele ja kõigile ettevõtte projektides osalejatele. Toetuse tagamine toimub rakendatud määruste ja projektijuhtimise infosüsteemi (PMIS) alusel.
• Töötajate koolitamine ja ettevõtte üldise projektijuhtimise kirjaoskuse tõstmine. Sealhulgas ettevõtte projektijuhtimise täiemahuline arendamine.

Ettevõtte projektijuhtimise süsteemi rakendamisel on vaja arvestada kõigi ülaltoodud ülesannetega. Kuid tänapäeval toodavad paljud konsultatsiooniettevõtted projektijuhtimise "mallirakendust". See seisneb selles, et organisatsioon, kellel pole projektijuhtimise alal kogemusi, välja arvatud enda oma, mis pole sageli kaugeltki edukas, pöördub konsultatsioonifirma poole, kes rakendab minimaalselt viimistletud projektijuhtimise regulatsioone ja projektijuhtimise infosüsteemi. . Fakt on see, et selliste ettevõtete jaoks toob isegi malli rakendamine suurepäraseid tulemusi:

• Üldine lähenemine projektijuhtimisele
• Projekti teabe koondamine

Näiteks võime täna (2012) öelda, et projektijuhtimise kogemuse ja praktikata, oma serveritega ja projektijuhtimise infosüsteemi litsentse arvestamata ettevõtte (150-200 kasutajat) juurutamise maksumus kujuneb välja. maksis umbes 2 miljonit rubla. Kuid samal ajal peate arvestama, et juurutatud tarkvara jaoks tuleb osta vähemalt mitu litsentsi ja korraldada koolitus. Maksimaalset limiiti pole, on juurutusi, mis maksavad 100 miljonit ja rohkem, kõik sõltub konkreetsest ettevõttest või organisatsioonist. Allpool on kuluallikatest lähemalt juttu.

Projektijuhtimise kulu

Taotlemisega seotud kulude allikad, pidev areng ja projektijuhtimise täiustamine on loetletud allolevas tabelis. Nagu näeme, on suurem osa projektijuhtimisega kaasnevatest kuludest reeglina erinevate projektide otsekulude eelarvesse sisse arvestatud. Projektiportfellide haldamisega ja projektibürooga seotud kulud on peamiselt seotud ettevõtte üld- ja/või üld- ja halduskuludega.

Projektijuhtimise lõplikud, kogukulud kõiguvad üsna oluliselt, kuna see sõltub projekti tüübist, suurusest, arvust ja projektijuhtimise küpsusastmest organisatsioonis. Keskmiselt kulutab umbes 80% ettevõtetest projektijuhtimisele veidi alla 10% projekti kogumaksumusest. Kulunäitajad jäävad vahemikku 0,3% kuni 15% projekti kogumaksumusest, kusjuures suure osa nendest kuludest moodustavad palgad ja muud projekti juhtivate töötajate ülalpidamiskulud. Projektijuhtimise infosüsteemide litsentsimine, lepingud konsultatsioonifirmad ja organisatsiooni töötajate projektijuhtimise alane koolitamine moodustab enamikul juhtudel suure protsendi kogukuludest.

Järgmisena sõnastatakse projektijuhtimise protsesside, tööriistade ja meetodite rakendamise organisatsioonilised ja rahalised eelised. Kaalutakse investeeringu tasuvust (ROI - return of investment) projektijuhtimises ja pakutakse välja kasumi hindamise tööriist, mida omakorda saab saada organisatsiooni projektijuhtimise küpsuse tõstmisega.

Projektijuhtimise ROI mõõtmine

Projektijuhtimise ROI (investeeringutasuvus) mõõtmiseks on mugav viis, mis soovitab kasutada nelja mõõtmisbaasi:

• Mõistmine ja aktsepteerimine. Milline on projektijuhtimise aktsepteerimise ja mõistmise tase organisatsioonis?
• Rakendus. Kui sageli ja mil määral kasutatakse organisatsioonis projektijuhtimist (arvestatakse tehnilisi ja sotsioloogilisi komponente)?
• Mõju ärile. Mida on saavutatud ettevõtluses läbi projektijuhtimise kasutamise.
• Investeeringutasuvus (ROI). Kui suur on ettevõtte projektijuhtimise otseinvesteeringu arvutatud ROI?

Kui on vaja mõõta projektijuhtimise edukust, mitte konkreetse projekti elluviimise edukust, tuleb tähelepanu pöörata projektijuhtimise metoodikale (regulatsioonidele), automatiseeritud juhtimistoele, organisatsiooni struktuurile, loomisele. ja info edastamine jne. John Knutson (Measurement of Project Management ROI: Making Sense to Making Cents) kirjeldab üksikasjalikult meetodeid rakendamise tulemuste hindamiseks ja mõõtmiseks kõigi nelja mõõtmisaluse suhtes.

Projektijuhtimise väärtus väljaspool ROI-d

Ühte projektijuhtimise ROI arvutust ei saa pidada piisavaks. Projektijuhtimise juurutamise ja hooldamise tegelik väärtus peitub immateriaalses valdkonnas. Seda väärtust saab tuvastada tasakaalustatud tulemuskaardi meetodil. PM Solutionsi uuringuosakonna poolt läbi viidud arvukad projektijuhtide küsitlused näitasid, et 94% vastanutest märkis oma organisatsiooni väärtuse tõusu tänu projektijuhtimise juurutamisele; 50% - projektide/programmide ja protsesside elluviimise parandamine; 36% - klientide rahulolu kasv; 54% - finantsjuhtimise paranemine; 30% – üldine rahulolu kasv täiskohaga töötajad. Sellest tulenevalt võime järeldada, et projektijuhtimise protsesside täiustamiseks on vaja terviklikke ja koordineeritud meetmeid.

Tõhusus ettevõtte projektijuhtimissüsteemi (CPMS) rakendamisest

Ettevõtte töötajatel on erinev pädevus ja kvalifikatsioon, sealhulgas projektijuhtimise osas. Korporatiivse projektijuhtimise süsteemi juurutamine võimaldab välja töötada ühtse standardiseeritud lähenemise ning juurutada ühtse kontseptuaalse ja inforuumi, mis suurendab oluliselt interaktsiooni ja vastastikust mõistmist projektides. Neile töötajatele, kellel selline kogemus puudus, on KSUP võimalus kasutada ära ja rakendada oma töös parimaid ülemaailmseid praktikaid ja kogutud kogemusi. CMMS-i rakendamisega saavutatakse järgmised efektid:

• Kõigi projektide "suur pilt". Väga sageli puudub ettevõttel üldpilt projektide edenemisest ettevõtte tasandil. Projekti- ja osakonnajuhtidel on sellest pildist eraldi tükid, kuid tippjuhtkonnal puudub üldine ettekujutus kõigi ettevõtte projektide elluviimisest ja koostoimest, mis toob kaasa kontrolli kaotamise, erinevate projektide ebatõhusa koostoime ja tähtaegadest kinnijäämise. Ühtne ettevõtte metoodika, projektibüroo ja projektijuhtimise infosüsteem võimaldavad kiiresti saada “suure pildi” kõigist organisatsiooni projektidest.
• Tööjõuressursside ja eelarve tõhus jaotamine ja juhtimine. Ettevõtte projektijuhtimissüsteem võimaldab planeerida, kontrollida ja dünaamiliselt jaotada ettevõtte projektidega seotud ressursse ja eelarvet. Suureks abiks on selles ISUP, mis võimaldab koostada organisatsiooni projektide portfelle ja annab konsolideeritud aruandluse kõigi ettevõtte projektide kohta. Selline ressursi- ja eelarvehaldus projektides võimaldab meil vastata küsimusele, kuhu kulutatakse ettevõtte tööjõuressurssi ja raha ning kuidas neid efektiivselt kriitiliste projektide vahel jaotada.
• Ettevõtte kogemuste kogumine. Paljudes ettevõtetes jäävad projektijuhtide omandatud kogemused nende isiklikuks kogemuseks. Sellise juhi lahkumisel läheb see kogemus ettevõtte jaoks pöördumatult kaotsi ja uut projekti tuleb alustada nullist. Korralikult üles ehitatud projektijuhtimissüsteem projektibüroo aktiivsel osalusel viib kogemuste ja teadmiste säilimiseni ja täienemiseni ettevõttes.

CMMS-i rakendamise otsesed mõjud:

• Tasakaalustatud projektide ja programmide portfelli loomine, mis on keskendunud ettevõtte strateegilistele eesmärkidele
• Projektide ja programmide portfelli edenemise analüüs ja kohandused võimalikud kõrvalekalded seatud eesmärkidest
• Ühtse pildi saamine kõigi projektide ja programmide elluviimisest
• Organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamise jälgimine
• Organisatsiooni ressursside kasutamise kontroll ja koordineerimine
• Projektide ja programmide ajastuse jälgimine
• Projektide ja programmide eelarvete kontroll
• Projekti või kogu programmi edenemise jälgimine võtmepunktides ( verstapostid)
• Projektitegevuste ja organisatsiooni projektide auditeerimine, parandusmeetmete õigeaegne pakkumine
• Projektijuhtimise orientatsioon ettevõtte strateegiliste eesmärkide elluviimisele
• Ettevõtete osakondade ja töötajate vahelise suhtluse efektiivsuse tõstmine projektide ja programmide raames
• Projekti planeerimise täpsuse ja olemasolevate ressursside kasutamise efektiivsuse suurendamine
• Oluliste juhtimisotsuste tegemine analüütika ja faktide põhjal
• Projektide ümber prioritiseerimine selgete kriteeriumide järgi ja projektide vastastikust mõju arvestades
• Projektiportfelli oleku operatiivkontroll
• Eraldatud eelarve prognoosimine ja arendamine, finantsdistsipliinist kinnipidamise jälgimine

Projektijuhtimissüsteemi tõhusust on võimalik saavutada juhtimisotsuste ettevalmistamise, tegemise ja täitmise protseduuride ja meetodite pädeva formaliseerimisega, samuti projektis osalejate suhtlemise, aruandluse ja kontrolli meetodite ja lähenemisviiside rakendamisega.

Kriitilised edutegurid ettevõtte projektijuhtimissüsteemi juurutamisel

• Tippjuhtide tugi ja osalus
• Massiivne ja õigeaegne koolitus
• Projektibüroo ja projektikomitee õigeaegne loomine
• Ületades ettevaatlikult vastupanu CMMS-i rakendamisele
• Konsultantide kasutamine

Praktilised nõuanded ettevõtte projektijuhtimissüsteemi juurutamiseks

• Lihtsast keerukani. Regulatsioonid (metoodika) peavad arenema väikeste sammudena – projektijuhtimise süsteemi juurutamine lühikese ajaga võimatu. Alustada tuleks kõige lihtsamatest, tõeliselt vajalikest vormidest ja aruannetest ning järk-järgult, samm-sammult, kasutusele võtta uusi elemente. CMMS-i rakendamise keskmine kestus on 1,5-2 aastat.
• Igal organisatsioonil on oma regulatsioonid (metoodika). Te ei tohiks otseselt rakendada kellegi teise eeskirju (metoodikat) - igal organisatsioonil on oma kogemused, ettevõtte kultuur ja struktuur. Siin saate ainult "luurada" ja õppida teiste kogemustest.
• Kuldne keskmine. Määruses (metoodikas) peab iga malli või nõude rida olema põhjendatud. Tuleb meeles pidada, et iga uus aruanne maksab projektijuhi ja osalejate ressursse ja aega.
• Reglement (metoodika) tuleb kokku leppida ja kinnitada. Too metoodika projektijuhtide ja huvitatud osakondade juhtide arutelule – saad seda igast vaatenurgast kontrollida ja saada heakskiidu.
• Pidev täiustamine. Projektijuhtimise hetkeseisu kajastamiseks tuleb regulatsioonid (metoodika) perioodiliselt üle vaadata ja uusi väljaandeid välja anda. Vabane ebavajalikest asjadest, lisa, mis töötab, optimeeri protsesse!
• Konsulteerimine. Kutsuge haridus- (juhendava) nõustamise põhimõtete konsultant: valige spetsialist, kes teie organisatsioonis PM-i edasi arendab ja tema loob konsultandi juhendamisel projektijuhtimise süsteemi.

Peamine viga ettevõtte projektijuhtimise süsteemi juurutamisel on see, et juurutamine algab projektijuhtimise infosüsteemi integreerimisest ettevõtte IT-arhitektuuri, mis ei ole õige. Esialgu on vaja luua projektibüroo, juurutada projektijuhtimise metoodika ning alles seejärel valida ja rakendada PMIS metoodika protsesside automatiseerimise vahendina. PMIS ei ole peamine ega esmane komponent, vaid lahutamatu komponent. PMIS aitab projektibürool, projektijuhil ja juhtimiskomiteel projekte ja projektijuhtimise metoodikat ellu viia.

Ettevõtete projektide olemus ja liigid

Märkus 1

Kaasaegses maailmas on mõiste "korporatsioon" määratlemiseks palju lähenemisviise. Enamasti tuvastatakse see tavaliselt ärikorralduse erivormiga ja sõltumatuna juriidilise isiku omakapitali kaasomandiga, mis jaotatakse aktsiate kujul kapitali omanike vahel.

Nagu praktika näitab, esindavad korporatsioone enamikul juhtudel ulatusliku juhtimisstruktuuriga suured aktsiaseltsid. Selliste organisatsioonide juhtimine ei ole lihtne ülesanne. Seda mõjutavad nii ettevõtete struktuuride keerukus kui ka nende tegevuse ulatus. Sellistes tingimustes muutub tõhus projektijuhtimine eriti oluliseks.

Üha enam tuuakse projekte ettevõtete struktuuride tegevusse, kuid teadlaste seas puudub endiselt ühtne lähenemine nende olemuse tõlgendamisele.

Definitsioon 1

Üldiselt mõistetakse projekti all tavaliselt teatud tegevuste kogumit, mida ühendab ühine eesmärk, ressursid, meeskond ja elluviimise tähtajad.

Kõigil projektidel, olenemata nende mahust, on teatud omadused, mis võimaldavad üht või teist tüüpi tegevust liigitada projektiks. Need omadused on järgmised:

• ainulaadsus ja/või iseloomu suurendamine;
• ajapiirang;
• arengu järjekord.

See tähendab, et projektid peavad tooma ainulaadseid saavutusi ning nende elluviimisel peab olema selgelt määratletud raamistik ja see peab toimuma etapiviisiliselt.

Projektid ise võivad võtta erinevat tüüpi ja kujundid. Üldiselt on nende klassifikatsioon toodud joonisel 1.

Joonis 1. Projektide klassifikatsioon. Autor24 - õpilastööde veebivahetus

Ettevõtlusvormide puhul saab rakendada erinevat tüüpi projekte. Enamasti on need suuremahulised ja keskenduvad keskmisele ja/või pikaajalisele perspektiivile. Lisaks võivad need mõjutada erinevaid tegevusvaldkondi (tootmine, juhtimine, müük jne).

Mitu ettevõttesiseselt läbiviidavat projekti saab kombineerida projektiprogrammiks, et tagada ühe tulemuse saavutamine, või projektide portfelliks, et nende elluviimist tõhusamalt juhtida. Projektiportfell võib omakorda sisaldada projektiprogramme

Ettevõtte projektijuhtimise tunnused

Projektijuhtimist üldises mõttes samastatakse tavaliselt selle elluviimise protsessi juhtimisega.

2. definitsioon

Ettevõtte projektijuhtimine on metoodika kogu ettevõtte projektide kogumi materiaalsete ja inimressursside planeerimiseks, korraldamiseks, suunamiseks, koordineerimiseks ja kontrollimiseks.

Ettevõtte projektijuhtimise põhieesmärk on tagada projekti eesmärkide tõhus saavutamine kaasaegsete juhtimisvõtete, tehnoloogiate ja meetodite süsteemi kasutamise kaudu projektis määratletud tulemuste saavutamiseks. See puudutab nii töö koostist ja mahtu kui ka aega, kulusid ja kvaliteeti.

Ettevõtte projektijuhtimise põhikomponendid on toodud joonisel 2.

Joonis 2. Ettevõtte projektijuhtimise põhielemendid. Autor24 - õpilastööde veebivahetus

Projektijuhtimise protsess ise eeldab vajadust läbida järjestikku mitmeid etappe, alustades projektiidee algatamisest (tekkimisest) ning lõpetades selle juhtimise edenemise jälgimise ja saavutatud tulemuste hindamisega.

Ettevõtte projektijuhtimises on eriline roll kaasaegse tarkvara ja tehnoloogiate kasutamisel. Otsustav roll on ettevõtte projektijuhtimissüsteemidel (lühendatult CPMS). Vaatame neid üksikasjalikumalt.

Ettevõtte projektijuhtimissüsteem kui projektijuhtimise põhielement

KSUP on spetsialiseerunud metoodiliste, tarkvara, tehniliste ja infovahendite kompleks, mille eesmärk on optimeerida planeerimis- ja projektijuhtimisprotsesse.

Ettevõtte juhtimissüsteemi komponendid on järgmised:

• kohalikud normatiivdokumendid, mis reguleerivad projekti tegevuste juhtimist (näiteks ettevõtte standardid);
• organisatsioonilised struktuurid, mille kaudu juhitakse ja koordineeritakse ettevõtte projektitegevust;
• projektijuhtimise infosüsteem, mida kasutatakse vahetult projektiandmete tsentraliseeritud kogumiseks, säilitamiseks ja analüüsimiseks;
• projektis osalejate koolituse ja sertifitseerimise süsteem.

CMMS-i kasutajad on suur hulk ettevõtte sidusrühmi (huvitatud isikuid). Need on aktsionärid finantsteenused, tippjuhtkond ja isegi töövõtjad. Samal ajal on sellel selgelt määratletud mõjuobjekt ja subjekt.

Ettevõtte projektijuhtimise süsteemi objektideks on projektid ise, nende elemendid ja omadused. Subjektid on aktiivsed projektides osalejad, kes suhtlevad üksteisega juhtimisotsuste väljatöötamise ja langetamise protsessides.

KSPU kasutamine ettevõtte projektijuhtimise protsessis hõlbustab ülalnimetatud subjektide ja juhtimisobjektide vahelise suhtluse korraldamist juhtimisprotsesside ülesehitamise kaudu vastavalt projekti rolliomadustele ja selle organisatsioonilisele struktuurile, mille määrab kindlaks vastavad määrused. Selle tööriista kasutamine mängib juhtimisprotsessis tohutut rolli ja sellel on palju eeliseid.

KSUP kasutamine tagab projektide elluviimise tööde mahu ja mahu, tähtaegade, ressursside, kvaliteedi ja eelarve osas. See suurendab töötajate ja ettevõtte osakondade vahelise suhtluse tõhusust, minimeerib projektis osalejate vaheliste konfliktide tõenäosust ja tagab juhtimisformaadi ühtsuse. Veelgi enam, see võimaldab teil hallata projektide portfelli, hinnata iga töötaja panust projekti elluviimisse, salvestada ja kanda projekti elluviimisel kogunenud kogemusi järgmistesse projektidesse.

Ebastabiilsuse, majandus- ja poliitilise kriisi tingimustes, mis in praegu Meie riigi edenedes muutuvad äritavad järjest rangemaks. Iga kaasaegne ettevõte, et olla konkurentsivõimeline või isegi lihtsalt turul ellu jääda, peab selleks valmis olema pidev kasv, arendamine ja kohanemine olemasoleva turu tegelikkusega. Kohanemisvõime ja kohanemisvõime on tänapäeval ettevõtete ellujäämise võti.

Projektijuhtimine pole enam moekas uuendus, vaid tõeliselt tõhus lähenemine äritegevusele. Projektijuhtimise meetodite kasutamine võimaldab juhtidel teostada tõhusat kontrolli, saavutada paremaid tulemusi, säästa ressursse ja vähendada kulusid ning see, näete, on oluline ettevõtte edukaks toimimiseks praegustes tingimustes.

Kui pöörduda ajaloo poole, siis väärib märkimist, et 2000. aastate keskel nõudsid projektijuhtimist peamiselt rahvusvahelistele kapitaliturgudele sisenevad või välisinvestoreid meelitavad suurkorporatsioonid, uue sajandi esimese kümnendi lõpuks aga see juhtimisviis hakkas äratama huvi keskmiste ja väikeste ettevõtete seas. Juhid on mõistnud, et projektijuhtimise tehnikate rakendamine võib oluliselt parandada organisatsiooni tulemuslikkust, sõltumata sellest, millises valdkonnas see tegutseb.

Vahepeal ülesanded kaasaegne ettevõte ei piirdu enam üksikute projektide juhtimisega. Projektid võivad olla lühi- ja pikaajalised, uuenduslikud ja standardsed, hõlmates nii sisemiste ressursside kasutamist kui ka suhtlemist väliste töövõtjatega. Projektide arvu kasvades ja keerukuse kasvades muutub üha keerulisemaks teha teadlikku otsust selle või teise projekti teostamise vajaduse kohta, jälgida projektide elluviimist, jälgida personali tööjõukulusid, jälgida projekti tulemuste muutusi jne.

Selle probleemi lahenduseks on projektijuhtimise protsesside korraldamine ettevõttes läbi ettevõtte projektijuhtimissüsteemi ehk CMMS-i juurutamise.

Ettevõtte projektijuhtimissüsteem (CPMS) – organisatsiooniliste, metoodiliste ja teabevahendite kogum, mis toetavad projektijuhtimise protsesse organisatsioonis. See süsteem võimaldab:

Suurendada ettevõtte projektide juhitavust, võttes kasutusele organisatsiooniliste, metoodiliste ja infovahendite komplekti, mis vormistavad ja toetavad projektijuhtimise protsesse;

Tugevdada kontrolli projektide teostamise kvaliteedi, ajastuse ja eelarve üle.

Kasutada jooksvat, pidevalt uuenevat infot projektide seisu kohta projekti tegevuste jälgimiseks ja kõikide projektide andmete põhjal otsuste tegemiseks muudatuste tegemise vajaduse kohta;

Rakendada ühtset lähenemist ja projektijuhtimise tööriistu koos selge volituste ja vastutuse jaotusega projektijuhtimises;

Projektide arhiivi loomine ja säilitamine – olemasoleva info kasutamiseks tulevaste projektide elluviimisel;

Suurendage ettevõtte ressursside kasutamise tõhusust, sealhulgas lihtsustage uue projektijuhi "kiirega saavutamise" protseduuri.

Korrektselt rakendatud ettevõtte projektijuhtimissüsteem säästab tänu oma läbipaistvusele oluliselt juhtide aega jooksvate projektide jälgimisel. Tuleb märkida, et iga peadirektori loomulik soov on tagada korralduste täitmine ja kiireloomuliste ülesannete täitmine tema minimaalse osalusega. Omaniku soov on tagada, et investeeringud annaksid minimaalse osalusega maksimaalset tulu. Seoses sellega peaks selline süsteem olema hästi toimiv organisatsiooniline mehhanism, mis on nii juhile kui ka omanikele täiesti läbipaistev, toimib selgelt ja kindlate reeglite järgi, ei sõltu inimfaktorist ning annab kiirelt teada esilekerkivad probleemid. Sel juhul võib ettevõtte projektijuhtimissüsteemist muuhulgas saada tõhus vahend investeeringu tasuvuse suurendamiseks.

Ettevõtte projektijuhtimissüsteemi loomine ei ole lihtne ülesanne. Iga selline süsteem on unikaalne ja selle väljatöötamisel tuleb arvestada konkreetse organisatsiooni eripäradega.

KSUP koosneb kindlast komponentide komplektist, mida saab rakendada mitmel viisil:

Projektijuhtimise metoodika. See on standard kõigile projektis osalejatele, see reguleerib rolle projektis, projektijuhtimisprotsesse ja projektijuhtimise dokumentide malle.

Projektibüroo on osakond, mis kogub andmeid projektide edenemise kohta ja koordineerib projektijuhtide tegevust, et täita ettevõtte juhtkonna poolt seatud nõudeid.

Projektijuhtimise infosüsteem (PMIS) on tööriist, mis on loodud projekti tegevuste automatiseerimiseks. Tagab tõhusa planeerimise ja kontrolli projektitööde teostamise üle, koondab andmed projekti elluviimise kohta kõigil tasanditel.

Koolitatud personal, sealhulgas kõik projektitegevuses osalejad (projektijuhid, administraatorid, projektibüroo töötajad, projektidega töötav meeskond).

Suurte ettevõtete projektijuhtimise süsteemide juurutamist teostavad sageli konsultandid. Aga mis siis, kui teil on väikeettevõte või suurettevõtte osakond ja teil on vaja selline süsteem iseseisvalt juurutada? Milline on parim viis sellele probleemile läheneda?

Enne KSUP-i arendamise alustamist peate kindlaks määrama, milline projekt teie ettevõttes on. Milliste tööde puhul projektipõhiseid lähenemisviise rakendatakse ja millistele mitte. Kummalisel kombel on paljudel ettevõtetel just selles etapis raskusi, kuna nad tõlgendavad projekti mõistet liiga laialt või, vastupidi, kitsalt, mis põhjustab hiljem raskusi ICS-i kasutamisel.

Vaatame, kuidas saate määratleda, mis projekt teie organisatsiooni jaoks on. Tänapäeval on sellel kontseptsioonil palju definitsioone. Näiteks USA Project Management Institute (PMI) määratleb projekti kui ajutist ettevõtmist, mille eesmärk on luua unikaalne toode, teenus või tulemus. Vastavalt Rahvusvaheline Assotsiatsioon projektijuhtimine (IPMA), projekt on ajutise iseloomuga sihipärane tegevus, mille eesmärk on luua unikaalne toode või teenus. Inglise projektijuhtide ühendus Ühendkuningriigis annab järgmise tõlgenduse: projekt on eraldiseisev ettevõte, millel on kindlad eesmärgid, mis sisaldavad sageli nõudeid aja, kulu ja saavutatud tulemuste kvaliteedi osas.

Lisaks projekti määratlemisele tööna, mille tulemuseks on ainulaadne toode (või unikaalsel viisil loodud geneeriline toode) ning millel on aja-, eelarve- ja ressursipiirangud, tuleks mõista, et projekt on keeruline äriprotsess. Selle keerukus võib olla tingitud mitmetest teguritest, näiteks töös osalevad eri osakondade töötajad, samade ressursside kasutamine erinevates osakondades, mitmele juhile alluvad töötajad jne. Toome järgmise näite: töötaja ei jõudnud reedeks projektiülesannet tähtajaks täita. Ja alates esmaspäevast on tal plaanis juba uus projekt, mille juht töötab hoopis teises osakonnas. Loomulikult ei taha see juht ressursist loobuda, sest siis kannatab tema projekt. Ettevõtte jaoks on tulusam, kui töötaja viiks alustatu esmalt lõpuni ja seejärel liigub järgmise ülesande juurde. Seega, mida rohkem projektis osalejaid, seda suurem on projektide maht, seda suurem on vajadus volituste delegeerimiseks projektijuhtide tasemele ja vajadus projektijuhtimise projektimeetodi järele.

Lisaks tuleb märkida, et erinevates ettevõtetes mõistetakse projektijuhtimise all täiesti erinevaid tegevusi. See on täiesti loomulik ja dikteeritud äritegevuse spetsiifikast, projektidest ja organisatsioonis olemasolevast juhtimissüsteemist. Projekti lähenemisviis peaks põhinema selgetel reeglitel, mida on kirjeldatud ettevõtte projektijuhtimise metoodikas. Need reeglid võivad olenevalt projektide keerukusest ja personali koolitusest olla lihtsad või keerulised. Oluline on arvestada, et projektijuhtimine on projektijuhi ja projektimeeskonna liikmete jaoks tööjõukulu, mistõttu tuleb arvestada efektiivsusega, kui otsustada, mida iga projekti kallal töötav töötaja teie ettevõttes teeb ja mille eest vastutab. Sellega seoses töötavad ettevõtted sageli välja kaks versiooni projektijuhtimise protseduuridest: keeruliste projektide puhul kasutatakse keerukamat (ja kallimat) protseduuri ning lihtsate puhul lihtsustatud protseduuri, väiksema dokumendipaketiga, minimaalse aruandlusega. , jne. Mõnel juhul ei tööta ettevõtted välja kriteeriume projekti määratlemiseks, vaid lihtsalt vormistavad suletud nimekiri tegevusi, mida hakatakse juhtima projektipõhiselt.

Seega, olles määratlenud, mida teie organisatsioonis projektina mõistetakse, olete pannud aluse projektijuhtimissüsteemile. Nüüd peaksime määratlema, mida mõeldakse ettevõtte projektijuhtimissüsteemi all.

Ühest küljest on CSUP-i ülesanne suurendada ettevõtte efektiivsust ja kasumlikkust. Kuid teisest küljest suurendab uute juhtimisprotseduuride kasutuselevõtt juhtimiskulusid. Arvestades seda, tekib küsimus: "Kuidas tagada, et majandamiskulud hüvitatakse ega muutuks täiendavaks kuluartikliks?" Esiteks tuleb tõdeda, et iga tööd ei tohiks juhtida projekti põhimõtete järgi. Seetõttu on vaja moodustada üsna range kriteeriumide süsteem, mis määrab, milliseid tegevusi saab tunnistada projekti tegevusteks. Seda süsteemi tuleks regulaarselt üle vaadata ja ajakohastada vastavalt organisatsiooni hetkeseisule ja välisteguritele. Teiseks võib eduka projektijuhtimise üks peamisi pidurdajaid olla mittevastavus projektitüüpide vahel, mida ettevõte peab juhtima, ja organisatsiooni struktuuri. Ettevõtte organisatsiooniline struktuur on reeglina stabiilne, inertne ja ei pruugi pikka aega muutuda. Traditsiooniline funktsionaalne organisatsioonistruktuur on loodud äritegevuse operatiivse osa teenindamiseks ja seetõttu ei võimalda see tõhusat projektijuhtimist.

CMMS-i juurutamine hõlmab ettevõtte olemasoleva töötajatevaheliste suhete süsteemi ülevaatamist ja organisatsiooni struktuuri kohandamist, et tõsta projektijuhtimise efektiivsust. Samal ajal sõltub kohanemisaste projektide keerukusest, nende mahust, personali kvalifikatsioonist ja paljudest muudest teguritest. Sellest tulenevalt on vaja välja töötada ühtne projektijuhtimise metoodika - “mängureeglid”, regulatiivse ja normatiivse dokumentatsiooni kogum, mis kirjeldaks kõiki projektitegevuse aspekte teie ettevõttes.

Projektijuhtimise metoodika aluseks on projektijuhtimise eeskiri (ehk standard). Määrused kirjeldavad projekti tegevustes osalejate rolle, nende volitusi ja vastutusvaldkondi projekti elluviimise protsessis, nende suhtlemise reegleid, eelkõige reguleerib projektijuhi ja projektijuhi suhtlemist. funktsionaalsed juhid. Lisaks tuleb määrustes kirjeldada kriteeriume, mille alusel tegevust projektiks loetakse, ning projektide klassifitseerimise põhimõtteid. Määruste alusel töötatakse välja lisadokumendid - rollijuhised ja dokumendimallid. Rollijuhendid sisaldavad konkreetseid soovitusi reeglite sätete rakendamiseks iga rolli esindaja poolt, võttes arvesse organisatsioonis kasutatavaid tööriistu. Eelnevat arvesse võttes tuleb aga meeles pidada, et mõistlik regulatsioon annab olulise efekti, kuid liigne regulatsioon bürokratiseerib protsessi ja raskendab tulemuste saamist.

Selleks, et teha kindlaks, millised sätted tuleks projektijuhtimise eeskirjadesse lisada, peate hindama, millised projekti elluviimiseks vajalikest tegevustest teie ettevõttes tehakse ja nende küpsusastet. Seejärel saate selle analüüsi põhjal kindlaks teha, millised toimingud tuleks projektijuhtimise eeskirjadesse lisada. Allpool on lühikirjeldus iga projekti peamistest etappidest.

Projekti algatamine – toimingud, mis on vajalikud projekti planeerimise alustamise otsuse tegemiseks.

Projekti planeerimine - tegevused, mis on vajalikud projekti eesmärkide selgitamiseks ja nende saavutamiseks plaani koostamiseks ning seejärel projekti omanikuga kooskõlastamiseks.

Projektitööde teostamine - kuidas juhitakse tööde teostamist vastavalt kinnitatud projektiplaanile. Projektijuhtimise eeskirjad kirjeldavad kõikidele projektidele ühiseid ülesannete püstitamise ja nendest aruandluse reegleid.

Projekti jälgimine ja jälgimine - kuidas toimub kontroll plaani täitmise üle, kõrvalekallete tuvastamine projektis ja nende hilisem korrigeerimine.

Projekti lõpetamine – milline on projekti lõppenuks tunnistamise kord?

Projektijuhtimissüsteemi juurutamise esimeseks etapiks piisab ülilihtsate “mängureeglite” väljatöötamisest ning kõige arusaadavama ja efektiivseima metoodika loomisest, mis Sinu ettevõtte hüvanguks “töötab”. Disainimeetodit valdades saate olemasolevat ICS-süsteemi kohandada ja arendada.

Seega tuleks ühtse projektijuhtimissüsteemi juurutamise tulemusena ettevõttes luua järgmised põhielemendid:

• projektikirjelduste ühtne klassifikatsioon ja struktuur;
• projektide algatamise, planeerimise, korraldamise, teostamise ja lõpetamise ühtsed protseduurid;
• projektijuhtimise standardne organisatsiooniline struktuur, mis on integreeritud ettevõtte organisatsioonistruktuuri;
• ühtne dokumentatsioon, aruandlusvormid ja tüüpprotseduurid, mis reguleerivad projektis osalejate tegevust vastavalt nende rollidele ja projektifaasidele;
• projektijuhtimise protseduuride tuge pakkuv ühtne infosüsteem, mis sisaldub ettevõtte infosüsteemis;
• kvalifitseeritud töötajad, kes mõistavad oma rolli ja vastutust, on motiveeritud ja suhtlevad tõhusalt projektijuhtimissüsteemis.

Tänapäeval ei ole projektijuhtimine pelgalt lääne trendide järgimine ja välisettevõtete kogemuste ülevõtmine, vaid tõhus vahend integratsioonitegevusteks, mille eesmärk on saavutada organisatsioonis konkreetseid tulemusi ja eesmärke. Iga edukalt ellu viidud projekt ettevõtte mis tahes tegevusvaldkonnas alates hoonete ja rajatiste ehitamisest kuni uue ERP-süsteemi juurutamiseni on peamiselt panus ettevõtte kasvu ja arengusse.

Loomulikult on ICS-i juhtimissüsteemi juurutamise protsess üsna keeruline ja kulukas, kuid süsteemi eduka rakendamise korral ei võta tulemuste saabumine kaua aega. Arenenud ICS-juhtimissüsteemiga ettevõttes paranevad töötajatevahelised interaktsioonimehhanismid, lüheneb projektide valmimise aeg, optimeeritakse ressursse ja vähendatakse kulusid. Lõppkokkuvõttes töötavad kõik organisatsiooni divisjonid tervikliku, harmoonilise organismina, mis võimaldab ettevõttel mitte kaotada oma konkurentsivõimet ja turul edukalt toimida.

Väljaande vaatamiste arv: Palun oota