Peamiste edutegurite analüüs (Toyota näitel). Kursusetöö ettevõtte edu võtmetegurid

Sissejuhatus

1. Peamised edutegurid

2. Edu võtmetegurite mõju ettevõtte strateegiale

2.1. Konkurentsistrateegiate analüüs turul

Järeldus

27.09.2019

Tehtud järeldusi kinnitab uuenduse edu või ebaõnnestumist selgitavate tegurite analüüs. Mitmed uuringud Euroopas ja USA-s on andnud märkimisväärselt sarnaseid tulemusi.

Cooperi uurimine

Cooper (1979 ja 1981) uuris 195 tööstustoote edu ja ebaõnnestumise põhjuseid. Neist 102 juhtumit pidas ettevõte edukaks ja 93 juhtumit ebaõnnestunuks. Tuvastati kolm peamist edutegurit.

Toote paremus konkurentidest, st eristavate omaduste olemasolu, mis aitavad tarbijatel paremini tajuda.

Ettevõtte turundusalane oskusteave, st parem arusaamine turust, ostja käitumisest, uute toodete kasutuselevõtu määrast, elutsükli kestusest ja potentsiaalse turu suurusest.

Suur sünergia teadus- ja arendustegevuse ning tootmise vahel, st tehnoloogilise oskusteabe olemasolu.

Ühel neist teguritest kõrge hinde saanud toodete edukuse määr on vastavalt 82%, 79% ja 64%. Toodetel, mis saavutavad kõrge hinde kõigi kolme võtmeteguri osas, on edukus ligikaudu 90% (Cooreg, 1981, lk 75).

Nimetatud kolmest tegurist kaks sõltuvad otseselt strateegilise turunduse kvaliteedist, mis mängib seega innovatsiooni edukuses kriitilist rolli. Rõhutame, et kõik kolm tegurit on ettevõtte kontrolli all, mis välistab igasuguse fatalismi innovatsioonistrateegias. Edu määrab organisatsiooni ja juhtimise kvaliteet.

Cooperi poolt 1979. aastal välja töötatud NewProdi analüüsimetoodikat on sellest ajast peale rakendanud paljud ettevõtted, nii et 1993. aastaks saadaolevad tulemused põhinevad 203 uue tooteprojekti rühmal 125 tööstussektoris (Cooper, 1993). Nagu esimeses uuringus, sisaldasid uued tooted nii õnnestumisi kui ka ebaõnnestumisi. Uued tulemused kinnitavad üldjoontes eelmisi ja võimaldavad anda mõningaid täiendavaid soovitusi.

Edu võtmeteguriks jääb selgelt toote paremus, mis toob ostjale midagi ainulaadset. Siin on 20% enim diferentseeritud toodete ja 20% kõige vähem diferentseeritud toodete võrdluse tulemused (Cooper. 1993, lk 58):

õnnestumisprotsent 98,0 ja 18,4%;

turuosa 53, 5 ja 11%;

tulusate kaupade osakaal on 84 ja 26%;

eesmärgi müügimahtude saavutamine, kasumlikkuse tõus.

Cooperi reeglid edukaks uute toodete arendamiseks on kokku võetud 2. kastis.

1. Superior toode: toode, mis on eristuv, ainulaadne ja toob ostjale lisakasu.
2. Tugev turundusorientatsioon, s.o arendusfookus turule ja kliendile.
3. Globaalne tootekontseptsioon: tootekontseptsioon ja arendus on algusest peale suunatud globaalsele turule.
4. Intensiivne esialgne analüüs: juba enne arenduse algust eraldatakse inim- ja rahalised vahendid põhjaliku tasuvusuuringu läbiviimiseks.
5. Kontseptsiooni täpne sõnastus: konkreetsete ülesannete loetelu, sihtturu valik, omaduste kogum ja toote positsioneerimine.
6. Struktureeritud arengukava: liikumine sihipäraselt positsioneerimiselt operatiivsele turundusplaanile hinna, levitamise ja kommunikatsiooni osas.
7. Funktsionaalne koordineerimine: uus toode on kogu ettevõtte äri; on vaja korrastada T&A-Tootmise-Turunduse liides.
8. Juhtkonna tugi: otsese sekkumise asemel on vaja spetsiaalset innovatsiooni tugistruktuuri, ressursse ja õiget nägemust protsessist.
9. Sünergia kasutamine: rakendage tugevused kasutades tehnoloogilist või kaubanduslikku sünergiat.
10. Turgude atraktiivsus: see tegur aitab kaasa edule, kuid ei suuda kompenseerida teiste tegurite nõrkust.
11. Eelvalik: edu ja ebaõnnestumised on ette näha; protseduurid eelhinnang muutke "nõustu/tagalükkamine" otsus lihtsamaks.
12. Arengu edenemise jälgimine: Arengukava täitmise jälgimise tegur on edu saavutamiseks väga oluline.
13. Juurdepääs ressurssidele. Projekti õnnestumiseks peavad olema kättesaadavad inim- ja rahalised ressursid, mida tuleks vaadelda pigem investeeringuna kui kuluna.
14. Ajafaktori roll: kiire turule sisenemine on allikas konkurentsieelis, kuid see eesmärk tuleks saavutada ilma täitmise kvaliteeti kahjustamata.
15. Mitmeastmeline protseduur: Kasulik on arendus läbi viia etapiviisiliselt.

2. kast: Cooperi 1993. aasta uuring: viisteist edu reeglit.

Allikas: Cooper R.C. (1993, lk 75-94).

Prantsusmaa arengute uurimine

Riigikassa majandusuuringute talituse poolt läbi viidud rikete peamiste põhjuste analüüs riigiturud, viis sarnaste tulemusteni (Daude, 1980, lk 44). Rikete peamised põhjused ja nende esinemissagedus on toodud lahtris 3.

1. Pealiskaudne turuanalüüs, sh 50%
-- kaupade jaotamise viivituste alahindamine kogu turul 60%
-- potentsiaalse turu suuruse või ressursside ülehindamine 40%
2. Tootmisprobleemid, sh 38%
-- raskused üleminekul prototüübilt paigaldusseeriale 50%
-- raskused määratud parameetrite saavutamisel 50%
3. Rahaliste vahendite nappus 7%
4. Kommertsialiseerimise probleemid 5%

3. kast: uute toodete rikete põhjused.

Allikas: Daude V. (1980).

On näha, et toote lansseerimisele eelnevad strateegilised turundustegevused mõjutavad edukuse taset kriitiliselt. Prioriteetne tegur on turu mõistmine, mitte sellel aktiivne olemine.

Boose'i, Alleni ja Hamiltoni uuring USA-s

Selle eelnevalt mainitud uuringu kohaselt (Booz, Allen ja Hamilton, 1982) on uue toote edu peamised tegurid järgmised:

Toote kohandamine turunõuetega 85%

Toote vastavus ettevõtte erivõimalustele 62%

Toote tehnoloogiline paremus 52%

Uute toodete toetus ettevõtte juhtkonna poolt 45%

Hindamisprotseduuride kasutamine 33%

Soodne konkurentsikeskkond 31%

Kirjavahetus organisatsiooniline struktuur 15%.

Peamised tegurid on ühelt poolt turunõuetele vastav toode ja teisest küljest - eriomadused ettevõtted. Oluline on omada paremat tehnoloogiat, juhtkonna toetust ja mitmefaasilise arenduse kohandamist turuleviimiseks. Suhteline tähtsus sisemine korraldus» 1 ettevõte sõltub valdkonna iseloomust. Inglise turu-uuring.

Tuvastatud tegurite tähtsuse võrdlus on toodud tabelis. 2.

Tabel 2. Uute toodete edutegurid

Edutegurid	Ettevõtete protsent
jaapani keel (n = 116)	Briti (n = 86)
* Hea kohanemisvõime vajadustega.
* Paremus konkurentidest:
Kvaliteedi järgi,
Vastavalt teostatavusele,
Väärtuse ja hinna suhte osas
Disaini järgi,
* Väga konkurentsivõimeline hind.
* Kohanemisvõime ettevõttega.
* Unikaalsus.
* Oskuslik turundus.
* Põhjalik turuanalüüs.
* Suur turumaht.
* Sünergia tootmine/turundus.
* Tugeva konkurentsiga turgude vältimine
ja rahulolevad kliendid.
* Dünaamiliste turgude vältimine, kus on sageli
kaubavahetus.

Ukraina haridus- ja teadusministeerium, noorsoo- ja spordiministeerium
nime saanud Odessa Riiklik Sideakadeemia. A.S. Popova

Essee
Teema: Strateegiline juhtimine
teemal:
"Edu peamised tegurid"

Lõpetatud:

4. kursuse üliõpilane
rühmad EP-4.01

Fedotova Olga

Odessa
Sisu

Sissejuhatus 3
1. Peamised edutegurid 4
2. Mõjutamine võtmetegurid edu ettevõtte strateegias 7
2.1. Konkurentsistrateegiate analüüs turul 7
3. Peamiste edutegurite arvestamine näite 10 abil
Järeldus 20
Viited 23

Tänapäeva konkurentsikeskkond loob karmid tingimused eduka äritegevuse arendamiseks. Paljud äriettevõtted seisavad silmitsi probleemidega, kuna nad ei järgi praeguste turusuundumustega. Juhid seisavad silmitsi uute ülesannetega, mis nõuavad kohest lahendust. Sellega seoses on kasvav vajadus töötada välja meetmete kogum ettevõtete äritegevuse tõhususe parandamiseks.
Paljud ärimehed järgivad sissetallatud “teed”: seavad eesmärke, arendavad funktsionaalseid kohustusi, ehitavad üles kontrollisüsteemi, hindavad ettevõtte osakondade ja nende töötajate tulemuslikkust. Iidsetest aegadest kasutatud meetodid ei anna sageli soovitud tulemust.
Läänes kasutavad arenenud äriettevõtted uut metoodikat, mis on saanud paljude suurettevõtete edu aluseks. Sel juhul räägib töö autor organisatsiooni ehk KFU edu võtmeteguritest.

Kaasaegsete ettevõtete juhid mõtlevad mõnikord teatud oma kaupade hindade määramise probleemile. Mitte alahinnata, mitte ülehinnata, mitte lasta klienti minna konkureerivasse asendustoodet tootvasse ettevõttesse – need on ettevõtete pakilised probleemid. Kõik need aspektid nõuavad viivitamatuid otsuseid. Eriti kuum see küsimus seisab monopoolse konkurentsi ja oligopoli tingimustes, kuna just see võimaldab ettevõtetel kontrollida nii oma toodete hindu kui ka toodangut.
Selle teema asjakohasus on vaieldamatu, kuna Venemaa praeguses arengujärgus tegutseb enamik ettevõtteid monopoolse konkurentsi ja oligopoliga turgudel.
Uuringu objektiks on reisibüroo "Alliance".
Uuringu teemaks on ettevõtte edu võtmetegurid.
Selle kursusetöö eesmärk on paljastada konkurentsis edu võtmetegurite mõiste ja nende roll strateegia väljatöötamisel.
Selle eesmärgi saavutamiseks tuleb lahendada järgmised ülesanded:

Peamised edutegurid (KSF) on finants- ja konkurentsiedu peamised määrajad antud tööstusharus. Nende väljaselgitamine on strateegia väljatöötamise üks peamisi prioriteete. Need võivad olla strateegia nurgakivid, kuid need võivad tööstusharuti erineda. Tavaliselt iseloomustab majandusharu kolm või neli sellist tegurit, millest üks või kaks on kõige olulisemad ning analüüsi ülesanne on need isoleerida.
KFU on moodsaim juhtimisparadigma, mis pole mitte ainult unikaalne lähenemine, vaid ka suurepärane mitmemõõtmeline tööriist, mis võimaldab radikaalselt parandada ettevõtte tulemuslikkust, tõsta oluliselt iga töötaja, iga osakonna ja ettevõtte kui terviku efektiivsust.
KFU peegeldab kõige rohkem tähtsaid ülesandeid organisatsioonid, mis võimaldavad teil koondada kõik ettevõtte juhtkonna jõupingutused organisatsiooni arengu nendele aspektidele, mis on selle organisatsiooni jaoks võtmetähtsusega.
Edu võtmetegurite metoodika ise on väga lihtne, kuid nõuab tõsist lähenemist ja tasakaalustatud, läbimõeldud otsuseid. See hõlmab lisaks peamiste edutegurite endi väljaselgitamisele terve rea meetmete väljatöötamist, et viia sisse muutusi ettevõttes.
CFU arendamise põhietapid:

CFU-de tüübid ja nende komponendid on loetletud allpool.
1. Tehnoloogiaga seotud tegurid:

2. Tootmisega seotud tegurid:

tehniline abi

3. Jaotusega seotud tegurid:

4. Turundusega seotud tegurid:

5. Kvalifikatsiooniga seotud tegurid:

6. Organisatsiooni võimalustega seotud tegurid:

Infosüsteemid

7. Muud tüüpi CFU:

Tänu sellele, et inimeste vajadused on väga mitmekesised, pole ka nende rahuldamise viisid vähem mitmekesised. See on ka peamine põhjus turul pakutavate kaupade ja neid kaupu turule tarnivate ettevõtete mitmekesisusele. Iga tootja püüab toota parimate omadustega toodet, sest just sellist toodet ostetakse turult suure tõenäosusega, mis tähendab, et tootja saab kasumit. Siin kehtib aga hüvitamise põhimõte. See seisneb selles, et soov saavutada mõnes mõttes toote parimad omadused sunnib teatud määral ohverdama muid eeliseid. Selle põhjused on osaliselt objektiivsed ja osaliselt subjektiivsed. Paljud tooteomadused on objektiivses vastuolus (näiteks suur kiirus ja kütusesäästlikkus). Teisalt oleneb palju tarbijast, sellest, mida ta antud toote juures subjektiivselt otsib. Ettevõtte edu turul ei sõltu seega mitte ainult tema valmisolekust oma tooteid täiustada, vaid ka nende omaduste valiku õigsusest, mida tuleb täiustada, ning samuti (ja mitte vähem olulisel määral) sellest, millised omadused. võib selle nimel ohverdada.
Hüvitise põhimõte sellega aga ei piirdu. See laieneb sügavamale: mitte ainult toodetele, vaid ka neid tootvatele ettevõtetele endile. Ettevõtetega seoses seisneb see selles, et mõnda funktsiooni arendades kaotab ettevõte teisi, ühe valdkonna efektiivsuse suurendamise eest tasub teises selle vähenemise eest. Teisisõnu, ettevõtte turundusstrateegia kohandamine teatud turusegmentide teenindamiseks toimub tavaliselt teiste turusegmentide kaotamise või nendes edu saavutamise võimekuse vähendamise hinnaga.
Hüvitise põhimõtte otsene tagajärg on konkurentsis edu saavutamiseks vajalike viiside paljusus, see tähendab ettevõtete konkurentsistrateegiate turustamise paljusus. Turunduse konkurentsistrateegia, nagu juba märgitud, määratakse kindlaks järgmistel alustel:

välised tegurid

sisemised tegurid

Vaatamata sellele, et ettevõtte käitumist turul iseloomustab teatud kombinatsioon talle omastest strateegilistest, dikteerivad turundusstrateegia valikut teatud reeglid.
Esiteks sõltub see sellest, kas ettevõtte turunišš (toodete diferentseerimine) jääb standard- või spetsialiseeritud äritegevuse raamidesse. Standardettevõtluses toodab ettevõte standardkaupu ja siis saab oluliseks tunnuseks, mis määrab tema strateegia sisu: globaalsest lokaalseni (turu eristumine).
Teisel juhul keskendub ettevõte haruldaste (või turul täiesti puuduvate) kaupade ja/või teenuste tootmisele (toodete eristamine). Samal ajal võib see järgida turu erivajadustega kohanemise turundusstrateegiat või võtta vastupidist joont - selle asemel, et kohaneda turu nõuetega, püüda neid nõudeid ise muuta (turu eristamine) .
Seega on olemas vähemalt neli peamist konkurentsivõimelise turundusstrateegia tüüpi, millest igaüks on keskendunud erinevad tingimused turunduskeskkond ja ettevõtte käsutuses olevad erinevad ressursid: vägivaldsed, kommutaatorid, patsiendid ja eksplendid (selle terminoloogia päritolu ulatub tagasi Vene-Nõukogude konkurentsiteoreetiku L. G. Ramenski töödesse). Nendest kinni pidavad ettevõtted on igaüks omamoodi, kuid ühtviisi hästi kohanenud turu nõuetega ning neid kõiki on vaja majanduse normaalseks toimimiseks.
Seega toimub turul erinevat tüüpi ettevõtete kooseksisteerimine ja vastastikune täiendamine ning vastavalt sellele ka konkurents. erinevaid meetodeid põhinevad erinevatel konkurentsistrateegiatel. Samal ajal on ühte tüüpi ettevõtete täielik ümberpaigutamine võimatu, kuna inimvajaduste täielik ühendamine on võimatu.
Konkurents põhineb niššide eristumisel, mis seisneb selles, et ettevõtted püüavad oma ebavõrdse kohanemisvõime tõttu erinevates turutingimustes tegutsemiseks tegutseda ainult nendes turusegmentides, kus nad on konkurentidest tugevamad.
Porteri terminoloogias nimetatakse ühele nišile keskenduvaid ettevõtteid strateegiliseks grupiks. Niši eristamine nõrgendab konkurentsi erinevate strateegiliste rühmade vahel ja tugevdab seda selliste rühmade sees.
Ettevõtte loomulikku kasvu elutsükli jooksul seostatakse sageli strateegiate järjepideva muutumisega.
Fakt on see, et lihtsalt suuruse suurendamine ilma turundusstrateegiat muutmata on määratud läbikukkumisele, arengu jätkamiseks peab ettevõte muutma konkurentsistrateegiaid.
Konkurentide turundusstrateegia tunnuste ja olemuse analüüsimise vajadus tuleneb asjaolust, et see võimaldab hinnata nende tõenäolisi tegevusi oma kaupade ja/või teenuste turule viimisel.
Konkurentide käitumise prognoos põhineb järgmiste tegurite arvessevõtmisel:

3. Peamiste edutegurite arvestamine näite abil
"Põhilised (kriitilised) edutegurid." Seda mudelit on ettevõtted ja ettevõtjad laialdaselt kasutanud juba 50 aastat. Ja see pole üllatav, sest selle mudeli looja saatus on selle tööriista tõhususe veenev tõend.
On ebatõenäoline, et teie ja mina järgime ülekaalulise toitumisspetsialisti või kõhna, haige välimusega terapeudi nõuandeid. Äris on samamoodi. Kui ettevõte tegeleb juhtimisnõustamisega, peab ta näitama eeskuju heaolust. Sellise ettevõtte ilmekas näide on McKinsey & Co, üks mainekamaid globaalseid ettevõtteid juhtimisnõustamise valdkonnas. Suur osa selle edust ja õitsengust on tingitud Ron Danielist, kes töötas McKinsey & Co-s üle 30 aasta, sealhulgas 12 aastat ettevõtte tegevjuhina. Lisaks tööle McKinsey & Co-s oli Ron Daniel veel paari eduka ettevõtte direktor ja esimees, olnud võtmepositsioonidel Harvardi ülikooli ja selle kinnisvara juhtkonnas üle maailma ning kasvatanud mitmeid maailmatasemel tippjuhte. tema juhtkond.
Miks ma Ron Danieli kohta nii üksikasjadesse laskun? Sest 1961. aastal lõi ta juhtimistööriista Key Factors of Success, mis selgitab teaduslikult ettevõtete ja osakondade edumehhanismi. Nõus, et Danieli kohta ei saa kindlasti öelda, et ta on "saabasteta kingsepp"!
Millise hämmastava tööriista see hämmastav tippjuht lõi?
Edu võtmetegurite teaduslik definitsioon ütleb: KFU on piiratud arv tegevusvaldkondi, milles positiivsete tulemuste saavutamine tagab ettevõttele, divisjonile või isikule konkurentsiedu. See tähendab, et need on valdkonnad või tegurid, millele peaksite edu saavutamiseks keskenduma.
„Edu võtmetegurid on need vähesed valdkonnad, kus juhi või ettevõtte edu tagamiseks peab kõik sujuma. Järelikult on need juhtimistegevuse või ettevõtte töö valdkonnad, millele tuleks pöörata erilist ja pidevat tähelepanu, saavutades neis maksimaalseid tulemusi. KFU ei ole mitte ainult ettevõtte praeguse õitsengu, vaid ka tulevase edu jaoks olulised valdkonnad,“ ütlevad Boenlon ja Zmud, artikli „Research on Key Success Factors“ autorid. Samuti juhivad nad tähelepanu sellele, et erinevad ettevõtte edutegurid, mis võivad aidata ettevõttel tulevikus õitseda, ja freoonid, mis on piiratud hulk tegureid, mis nõuavad juhtide pidevat tähelepanu.
Kui käsitleme teemat, mida ei tohiks millega segamini ajada, eraldame peamised edutegurid (CSF) võtmenäitajatest (KPI). KPI-d on edu mõõdikud ja KPI-d juhivad edu. Näiteks:

kõrge tase

Peamiste edutegurite omadused ja näited

tõhus süsteem

Ja kuidas seda kõike praktikas kasutada?
Bill Birnbaum pakub oma raamatus Strateegiline mõtlemine: The Four Pieces of the Puzzle järgmist metoodikat CSF määratlemiseks ja rakendamiseks teie ettevõttes või allüksuses.
Etapp 1. Ettevõtte CFU määramiseks tuleks korraldada “strateegiline seanss”, milles osalevad ettevõtte juhid, kes on juhtkonna poolt planeerimisgruppi valitud.
Samm 2. Kohe seansi alguses palutakse kuulajatel mõelda ja kirjalikult lõpetada järgmine lause: "Selleks, et meie organisatsioon oleks edukas, peame olema eriti head ...." Peal selles etapis igaüks mõtleb ise. Ettevõtte missiooni saate kirjutada pabertahvlile.
3. samm. Kokkutulnud esitavad kordamööda oma vastust ja põhjendavad oma arvamust. Vastused salvestatakse pabertahvlile.
4. samm. Enamik põhiosa CFU määramise protsess - kahe või kolme CFU tuvastamine. Nagu Bill Birnbaum kirjutab, valivad ettevõtted üsna sageli 6-8 KPI-d, mis võivad hõlmata "kliendi vajaduste mõistmist" ja "pädevate töötajate palkamist". Juhtidest võib aru saada, nad püüavad hõlmata kõiki ettevõtte olulisi tegevusvaldkondi. Kuid KFU olemus ei ole see, vaid võime suunata jõupingutused peamisele. Birnbaum kirjutab: „Edu jaoks on vaja keskenduda. Keskenduge piiratud arvule oma tegevuse kõige olulisematele valdkondadele – kahele või kolmele (mitte enam) KFU-le. Igas äris on kaks või kolm valdkonda, mis määravad edu. Kui teie ettevõte paistab nendes valdkondades silma ja jääb kõiges muus keskpäraseks, õnnestub see ikkagi. Jah, sa loed õigesti, jääb kõiges muus keskpäraseks.
Samm 5. Järgmisena koostatakse KFU põhjal SWOT-analüüs, milles tugevused ja nõrgad küljed, ohud ja võimalused määratakse CFU-d arvestades ja sellest lähtuvalt. Ja SWOT-analüüs on aluseks üksikasjalikumale strateegilisele planeerimisele. See tähendab, et CFU-d muutuvad kompassiks ettevõtte strateegilise planeerimise protsessis, mis määrab muutuste ja rahaliste vahendite eraldamise vektori.
Peamiste edutegurite väljatöötamise näide
See näide avaldati Mindtoolsi veebisaidil. Farm Fresh Products kauplus on ettevõtte missiooni otsustanud. Siin ta on:

Missioonist lähtuvalt koostas ettevõtte juhtkond nimekirja strateegilistest eesmärkidest. Siin ta on:

Nüüd seisab poe juhtkond silmitsi ülesandega tuvastada CFU. Kandidaatide nimekiri koostatakse lähtuvalt strateegilistest eesmärkidest. Siin ta on:

Strateegilised eesmärgid	Võimalik KFU
25% osaluse saavutamine kohalikul turul.	Suurendada kaupluse konkurentsivõimet võrreldes konkurentidega. Meelitada ostjaid.
Saavutage igapäevaste värskete toodete tarnimine 75% sortimendist.	Säilitage edukaid suhteid kohalike tarnijatega.
Säilitage 98% klientide rahulolu.	Töö personaliga: väärtuslike töötajate hoidmine ja klientidega suhtlemisoskuste koolitus.
Laiendage valikut uute klientide meelitamiseks.	Otsige uusi kohalikke tarnijaid.
Omama piisavalt riiulipinda, et mahutada kõiki klientide poolt nõutud tooteid.	Leidke raha kaubanduspindade laiendamiseks. Teostage edukalt ehitustööd, toimetuledes võimalike ärihäiretega.

Nüüd peab juhtkond valima sellest loendist 2–3 CFU-d.

CFU on lihtne ja tõhus tööriist strateegiliseks planeerimiseks, suunates jõupingutused ja rahanduse peamisele. Kasutage seda ja see viib teie ettevõtte eduni!

Ettevõte

Eksperthinnangud

Nõrgad küljed

keskmine hinne

konkurentsivõime edu turism
Nappide ressursside eraldamise probleemi lahendamine konkurentsieelise saavutamiseks on iga organisatsiooni jaoks ülimalt oluline. Selle probleemi lahendamiseks selgitas autor välja need konkurentsivõimalused, mis võimaldavad ettevõttel olla konkurentsivõimeline ja saavutada rahalist edu. Need võimalused on koondunud kontseptsiooni "peamised edutegurid" (KSF). Seda kontseptsiooni tutvustas Ohme oma töös "Strateegi mõistus". See teadlane pakkus välja, et peamised edutegurid võimaldavad kontsentreeritud ressursse suunata konkreetsesse valdkonda, kus ettevõte näeb konkurentsieelise saavutamiseks suurimat võimalust. Samal ajal ei ole CFU-d erinevate tööstusharude jaoks samad ja erinevad sõltuvalt soovitud eesmärkidest.
Edu võtmetegurid on kõikidele tööstusharu ettevõtetele ühised kontrollitavad muutujad, mille rakendamine võimaldab parandada ettevõtete konkurentsipositsiooni tööstuses. CFU-d määravad tööstuse finantskasvu ja konkurentsivõime. Nende väljaselgitamine on strateegia väljatöötamisel üks peamisi prioriteete. Tavaliselt iseloomustab majandusharu kolm-neli sellist tegurit ja neist üks-kaks, mille tuvastamine ja uurimine on strateegilise analüüsi ülesanne, on kõige olulisemad.
KFU sisaldab: strateegiat; kaupade või teenuste omadused, mille põhjal tarbijad valivad kaubamärgi või tarnija; ressursid ja võimalused, mis tagavad ettevõttele konkurentsivõidu; töökogemus, tulemuslikkus, tegevused jätkusuutliku konkurentsieelise saavutamiseks. Igal tööstusharul on omad edutegurid, mida teades ja järgides on võimalik saavutada soovitud tulemus ning samas on neid tegureid arvestamata raske valida õiget arengustrateegiat, mis võib tulevikus viia korvamatuni. tagajärjed ettevõttele. Et õigesti kindlaks teha, mis on konkurentsivõitluses edu saavutamiseks rohkem ja mis vähem oluline, peab teil olema tööstusharust hea arusaam.
Selles töös tuvastas autor CFU arendamise peamised sammud:
1. etapp. Organisatsiooni visiooni ja strateegiliste eesmärkide määratlemine.
2. etapp. KFU määramine, need võtmetulemused, mis peavad olema organisatsioonis strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.
3. etapp. KFU prioriteedi määramine universaalse hääletamise teel, samuti iga KFU jaoks passi koostamine.
Loomulikult peab CFU igal konkreetsel juhul olema individuaalne. Lisaks genereeritakse esmalt ajurünnaku vormis ettevõtte edu “võtmed” ning seejärel valitakse pärast olukorra põhjalikku uurimist välja olulisemad, mis võivad Sind tõeliselt eesmärgini viia.
Etapp 4. Integreeritud planeerimise etapp on vajalik organisatsiooni muudatuste keerukuse tagamiseks läbi CFU rakendamise.
Selleks tegi käesoleva töö autor ettepaneku tuvastada seitse hooba (organisatsioonisisesed komponendid), mis on igale organisatsioonile omased, ja töötada välja plaan nende organisatsioonisiseste komponentide täiustamiseks.
Organisatsiooni seitse hooba:
1) Juhtimine.
2) Väärtused ja kultuur.
3) Tööprotsessid ja ärisüsteemid.
4) Võtmepädevus.
5) Struktuur.
b) Juhtimissüsteemid ja protsessid.
7) Preemia.
5. etapp. Isiklike plaanide väljatöötamine.
Iga CFU ja iga kangi juhid töötavad välja oma plaanid nende elluviimiseks, milles täpsustatakse aasta eesmärk ja eesmärgid, oodatavad tulemused, töögraafik, samuti protsessi kaasatud töötajate nimekiri. Sellest tulenevalt seotakse ettevõtte töötajate plaanid nii visiooni, strateegiliste eesmärkide, KFU-ga kui ka organisatsiooni võimenduse optimeerimise plaanidega. Ja muudatused organisatsioonis integreeritakse.
Paljud juhid, kes on juba kasutanud CFU metoodikat, peavad selle peamiseks väärtuseks oskust muuta strateegilised eesmärgid töötajate tegevus- ja isiklikeks eesmärkideks. Seega saavad CFU metoodikat edukalt kasutavad ettevõtted sõnastada osakondadele ja töötajatele ülesandeid, planeerida tööd, hinnata selle tulemusi ja teha asjakohaseid kohandusi mitte ainult varem saavutatud tulemustest lähtuvalt, vaid lähtuvalt ka ambitsioonikatest eesmärkidest, kõige olulisematest, prioriteetsetest tööülesannetest. organisatsioon.
Peamised edutegurid sõltuvad otseselt läbiviidud tegevuste keerukusest, järjepidevusest ja seotusest.
CFU metoodika abil genereeritud tegurite ja teabe ühtne kogum muudab tulemuste juhtimise protsessi objektiivseks ja objektiivseks, parandades seeläbi oluliselt ärijuhtimise kvaliteeti tervikuna.
Ettevõtte edu mitmete olulisemate võtmetegurite väljaselgitamine, võttes arvesse olemasolevaid ja prognoositavaid tingimusi valdkonna arenguks ja konkurentsiks selles, on strateegia väljatöötamisel kõige olulisem analüütiline ülesanne. Organisatsioonijuhid peavad oma tegevusala piisavalt hästi tundma, et teha kindlaks, mis on konkurentsis oluline ja mis ebaoluline ning milliseid ressursse on vaja.
Teatud edutegurite ebaõige hindamine viib eksliku strateegia valikuni ja vastupidi, KFU õige määramine teie tööstusharus võimaldab teil saavutada märkimisväärse eelise konkurentide ees ja saavutada turul parem positsioon.
Hea strateegia hõlmab antud tööstusharu kõigi peamiste edutegurite ärakasutamist ja selge paremuse saavutamist vähemalt ühes neist.
FSI-d on tööstusharudes erinevad ja muutuvad aja jooksul. Juhid peavad vastu seisma kiusatusele pidada võtmetähtsusega kõiki tegureid, sealhulgas teiseseid: liiga suur KFU-de nimekiri ei täida oma põhifunktsiooni - näidata juhtkonnale peamised tegurid, mis määravad pikas perspektiivis konkurentsis edu.
Seega on KFU need tegurid, millele ettevõte peaks konkreetsel turul erilist tähelepanu pöörama, kuna need määravad ära tema edu sellel turul, konkurentsivõime, mis mõjutab otseselt kasumlikkust.
Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Vesnin V.R. Strateegiline juhtimine: õpik / V.R. Vesnin. – M.: Prospekt, 2006. – 328 lk.
2. Volkogonova O.D. Strateegiline juhtimine: õpik keskeriõppele / O.D. Volkogonova, A.T. Hammas. – M.: Foorum: Infra-M, 2006. – 256 lk.
3. Kaljužnõi, I.L. Strateegiline juhtimine: õpik. toetus/I.L. Kaljužnõi - 2. väljaanne - Sevastopol: Ribest, 2008. -111 lk.
4. Mintzberg G. Strateegiline protsess: mõisted, probleemid, lahendused. - Peterburi: Peeter, 2007.- 684 lk.
5. Thompson, A.A., Jr. Strateegiline juhtimine: kontseptsioonid ja olukorrad analüüsiks / A.A. Thompson, Jr., A.J. Strickland, III; sõidurada inglise keelest – 12. väljaanne. – M.: Williams, 2007. – 924 lk.
6. Thompson A.A., Strickland A.J. Strateegiline juhtimine. Strateegiate väljatöötamise ja elluviimise kunst / Per s.eng. M.: ÜHTSUS, 2008. - 506 lk.

Peamiste konkurentide strateegiad ja kavandatavad tegevused

Lähimate konkurentide võimaliku käitumise uurimine tundub hädavajalik. Kui ettevõte ei pööra tähelepanu konkurentide tegevusele, astub ta konkurentsi pimesi. Ettevõte ei saa oma konkurentidest üle manööverdada, kui ta ei jälgi nende tegevust ja ei suuda ennustada nende järgmisi käike. Nii nagu males, on vastase järgmise käigu teadmine hindamatu. Konkurentide strateegiad ja nende tõenäolised tegevused lähitulevikus mõjutavad otseselt neid strateegilisi otsuseid ettevõte: kas on vaja asuda kaitsepositsioonile vastuseks konkurentide liigutustele või kasutada agressiooni, kui rivaalide tegevus sellise võimaluse annab.

Analüüs viiakse läbi järgmistes valdkondades

· Selgitada välja ettevõtted, mis hõivavad selles valdkonnas juhtiva positsiooni

· Konkurentide strateegilise potentsiaali analüüs (finants-, tehniline ja tehnoloogiline, turundusvõimekus)

· Strateegiliste väidete analüüs

· Ettevõtte käitumise analüüs sellel turul või teistel turgudel

· Konkurentide järgmiste sammude prognoosimine

Peamised edutegurid

Tööstuse võtmetegurid (ISF) on need strateegia rakendamise tegevused, konkurentsivõime ja tulemuslikkuse tulemused, mida iga ettevõte peab saavutama (või püüdma saavutada), et olla konkurentsivõimeline ja saavutada rahalist edu. KFU on tegurid (elemendid), mis tagavad organisatsiooni edu konkreetses tööstusharus. KFU on tegurid, millele ettevõtted peavad tähelepanu pöörama Erilist tähelepanu, kuna need määravad kindlaks ettevõtte edu (või ebaõnnestumise) turul, selle konkurentsivõime, mis mõjutab otseselt selle kasumlikkust.

Peamised edutegurid on tööstusharuti erinevad. Lisaks võivad need samas tööstusharus aja jooksul muutuda selle üldise olukorra muutumise mõjul. Väga harva tuvastatakse teatud ajahetkel rohkem kui kolm või neli peamist edutegurit konkreetses tööstusharus. Ja isegi nende kolme või nelja CFU hulgas on tavaliselt ainult üks või kaks kõige olulisemat.

Näited: innovatsioon tootmises; uute toodete arendamine; olemasolevate tehnoloogiate valdamise aste; odav; kõrge kvaliteediga tooted; tootmisvõimsuse kõrge rakendusaste; ettevõtte soodne asukoht; tellimuste täpne täitmine; mitmesugused tootetüübid; soodne maine; madalad kulud; juurdepääs finantsturgudele; võimalused lobitööks; patentide ja litsentside kättesaadavus.

Näiteks õlletööstuses saab eristada järgmisi KFUsid: tootmisvõimsuse täielik rakendamine (tootmiskulude minimeerimiseks), tugev hulgimüüjate võrgustik (et tagada juurdepääs maksimaalsele võimalik number jaekaubandus jaemüügipunktid), läbimõeldud reklaam (et sundida õllesõpru just seda õlut jooma ja seeläbi tagada selle müük väljakujunenud hulgi- ja jaekaubandusvõrgu kaudu).

Tööstuse atraktiivsuse hindamine

Tööstuse ja konkurentsiolukorra analüüsimise viimane samm on valdkonna kui terviku olukorra hindamine ja hinnangute väljatöötamine tööstuse suhtelise atraktiivsuse või ebaatraktiivsuse kohta nii lühemas kui ka pikemas perspektiivis.

I. Ansoffi sõnul määravad tööstuse atraktiivsuse kolm komponenti.

1. nõudluse potentsiaal tööstuses

2. suure kasumlikkuse väljavaated (võttes arvesse tööstuse konkurentsiolukorda)

3. väljavaated tööstuse stabiilseks pikaajaliseks eksisteerimiseks

Kui jõutakse järeldusele, et tööstusharu on atraktiivne, võetakse tavaliselt kasutusele agressiivne kasvu- ja arengustrateegia, mis hõlmab suuremaid jõupingutusi müügi arendamiseks, investeeringuid tootmisvõimekuse parandamiseks ja seadmete uuendamist, mis on vajalikud ettevõtte konkurentsipositsiooni tugevdamiseks tulevikus. Kui tööstusharu ja selle konkurentsikeskkond pole atraktiivne, on edukaimad ettevõtted oma investeeringutes ettevaatlikud, astuvad samme, et kaitsta oma konkurentsivõimet ja kasumlikkust tulevikus, ning võib-olla omandavad õige hinna korral väiksemaid ettevõtteid. Nõrgemad ettevõtted võivad otsustada tööstusest lahkuda või konkurentidega ühineda. Tugevamad ettevõtted võivad otsustada hajutada atraktiivsematele tegevusvaldkondadele. Ettevõtted väljaspool tööstusharu, kes kaaluvad sellesse sektorisse sisenemist, võivad otsustada seda mitte teha ja hakata otsima muid võimalusi.

PIIRKONDLIKTE TÖÖSTUSETTEVÕTETE EDU PÕHITEGURITE ANALÜÜS

Moltšanov Vladimir Sergejevitš
Belgorodi Riiklik Teadusülikool
üliõpilane, bakalaureus

annotatsioon
Käesolevas artiklis peab autor tööstuse analüüsi üheks ettevõtte edu võtmeteguriks. Tööstusanalüüs seisneb tööstuskeskkonna majanduslike omaduste määramises, konkurentsitaseme (konkurentide arvu) hindamises, edasiviiv jõud konkurentsi ja ettevõtte edu võtmetegurite väljaselgitamist. Tööstusanalüüsi läbiviimine on vajalik tööstusharusse siseneva uue ettevõtte puhul, et hinnata valdkonna konkurentsiolukorda ja potentsiaali ning ettevõttel „Põliselanik“ uuendada andmeid valdkonna olukorra kohta.

PIIRKONDLIKTE TÖÖSTUSETTEVÕTETE EDU PÕHITEGURITE ANALÜÜS

Moltšanov Vladimir Sergejevitš
Belgorodi Riiklik Teadusülikool
bakalaureuseõppe üliõpilane

Abstraktne
Käesolevas artiklis käsitleb autor valdkonna analüüsi kui üht ettevõtte edu võtmetegurit. Tööstusanalüüs seisneb tööstuskeskkonna majanduslike tunnuste väljaselgitamises, konkurentsi taseme (konkurentide arvu) hindamises, konkurentsi liikumapanevate jõudude väljaselgitamises. ja ettevõtte edu võtmetegurite väljaselgitamine. Tööstusanalüüsi läbiviimine on vajalik tööstusharu uue ettevõtte puhul, et hinnata valdkonna konkurentsiolukorda ja potentsiaali ning ettevõtte "Põliselanik" valdkonna olukorra värskendamiseks.

Bibliograafiline link artiklile:
Molchanov V.S. Piirkondlike edutegurite analüüs tööstusettevõtted// Majandusteadus ja uuenduslike tehnoloogiate juhtimine. 2016. nr 6 [Elektrooniline ressurss]...02.2019).

Ettevõtte edu võtmetegurid tänapäevastes majandustingimustes sõltuvad otseselt selle konkurentsivõime hindamisest ja suurendamisest, nimelt tööstuse analüüsi läbiviimisest. Ettevõtte jaoks on tööstuse analüüs oluline tegur ettevõtte positsiooni määramine tööstuses.

Tööstusanalüüsi all mõistetakse tavaliselt majandussektorite uurimist ning valdkonna potentsiaali ja konkurentsivõime hindamist. Tööstus omakorda on ettevõtete kogum, mis tegelevad identse tegevusega ja on keskendunud samadele tarbijatele.

Selles artiklis arutatakse teoreetilised aspektid tööstuse analüüs

Tööstusanalüüsi tegemisel määrab ettevõte enda jaoks kindlaks järgmised oma arengut mõjutavad tegurid:

Konkureerivate ettevõtete arv selles valdkonnas;
Tööstuse arendamise etapp;
Tööstuse uuenduslik tegevus
Tööstusharu liidri tuvastamine
Tööstuse segmenteerimine

Tööstusanalüüsi järgmine etapp on ettevõtte konkurentsivõime tõstmise strateegia väljatöötamine. Strateegia viitab meetmete komplekti väljatöötamisele teatud eesmärkide saavutamiseks.

Tööstusanalüüsi põhieesmärk on tõsta ettevõtte konkurentsivõimet.

Konkreetse strateegia väljatöötamise protsess peaks põhinema sisemiste ja väliskeskkond analüüsi tulemusena saadud ettevõte. Vastasel juhul võib väljatöötatud strateegia osutuda ebaefektiivseks.

Analüüs viiakse läbi kahes põhisuunas:

uuritakse olukorda tööstuses ja konkurentsitingimusi selles;
olukord ettevõttes ja tema enda konkurentsivõime.

Tööstusanalüüs põhineb neljal põhietapil, nimelt:

1) Tööstuskeskkonna majanduslike omaduste kindlaksmääramine;

Majanduslikud omadused on vajalikud, kuna need seavad piirangud strateegiliste lähenemisviiside kasutamisele.

Tööstuse üldise olukorra hindamiseks kasutatakse järgmisi näitajaid:

Turu suuruse määramine;
Etappide tuvastamine eluring tööstusharud (tõus, start, küpsus, küllastumine, stagnatsioon, langus);
Tööstusharu suuruse kasvutempo ja selle arengusuunad;
Tööstuse kulustruktuur;
Toodete müügisüsteem;
Tööstuse keskmine kasum;
Tehnoloogiliste muutuste ja tooteinnovatsiooni määr jne (toote eristamise aste).

2) konkurentsiastme hindamine;

Konkurentsiastet analüüsitakse M. Porteri pakutud viie konkurentsijõu mudeli järgi (vt joonis 1).

Joonis 1. Porteri viis konkurentsivõimelist jõudu

Porter tuvastas viis konkurentsijõudu ja tõestas, et mida suurem on nende jõudude surve, seda vähem on olemasolevatel ettevõtetel võimalusi hindu ja kasumit tõsta. Vastasel juhul luuakse ettevõttele soodsad võimalused.

a) Porteri esimene jõud: konkurents turgu valitsevate ettevõtete vahel

Olemasolevate ettevõtete rivaalitsemine sõltub paljudest teguritest (konkureerivate ettevõtete arv, nõudluse tase toote järele ja selle kasv, väljumistõkked on tõsine oht, eriti kui nõudlus tööstuses langeb)

b) Porteri teine jõud: see on potentsiaalsete konkurentide turule sisenemise riski kindlaksmääramine

Uute konkurentide võimalus tööstusesse siseneda sõltub kahest tegurist:

Tööstusse sisenemise tõkete olemasolu;
Ettevõtete suhtumine uue tulija esilekerkimisse tööstuses

1) Tööstusharusse sisenemise tõkked on takistused, mis tuleb ületada, et teatud tööstusharus äri korraldada ja selles edukalt konkureerida.

Selliste takistuste peamised allikad:

1. Raskused tehnoloogiale ja oskusteabele juurdepääsul.

2. Personali kvalifikatsioon ja kogemused.

3. Tarbijate pühendumus teatud kaubamärkidele.

4. Juurdepääs turustuskanalitele.

5. Reguleerivate asutuste tegevus.

6. Maksupiirangud.

2. Turul juba tegutsevate ettevõtete suhtumine uue konkurendi tulekusse. Ettevõtete positsioon uue tulija suhtes võib olla kahte tüüpi:

Passiivne reaktsioon;
Positsioonide aktiivne kaitse.

Konkurentide käitumise peamised põhjused on järgmised:

tööstuse suurus;
tööstuse kasvumäärad;
eeldatav tulu.

Kuidas tugevam oht Uute konkurentide esilekerkimise tõttu on ettevõtetel (selles valdkonnas kogemustega) põhjust oma positsioone tugevdada, muutes uutel tulijatel turule sisenemise keeruliseks.

c) Porteri kolmas jõud: Asenduskaupade tekkimine

Ühe tööstusharu ettevõtted konkureerivad sageli teise tööstusharu ettevõtetega, sest Nende toodetud kaubad on omavahel asendatavad.

Asenduskaupade eelistamine sõltub järgmistest teguritest:

1) asendustoote tootmise hind;

2) ostja valmisolek vastu võtta asendus;

3) toodete kvaliteedi- ja keskkonnaomadused (must Aktiveeritud süsinik odavam kui punane, kuid maitselt halvem);

4) lisahüved toode (garantii, teenindus).

Seega tihendab asenduskaupade ohu olemasolu tööstuses konkurentsi, mida teostatakse nii hinna- kui ka mittehinnalistel meetoditel (inforünnak).

d) Porteri neljas jõud: tarnijate majanduslik jõud

Tarnijad on äriettevõtted ja üksikisikud, kes tarnivad ettevõtet ja selle konkurente. materiaalsed ressursid. Need võivad tööstust mõjutada, tõstes hindu või vähendades tarnitava tooraine või teenuste kvaliteeti.

Tingimused tarnijate suureks mõjuks tööstusele:

1. domineerivad vähesed tarnijafirmad;

2. allasurutud toodete asendustoodete puudumine;

3. kõrge kontsentratsioon tarnivas tööstuses (oligopol, monopol);

4. toode on unikaalne või üleminekukulud suured;

5. tööstuse ettevõtted ei ole varustavate ettevõtete jaoks suured (olulised) tarbijad.

6. Tarbivate ettevõtete üleminek teistele toodetele nõuab suuri kulutusi (ümbervarustus, masinate ümberseadistamine, tehnoloogia vahetus).

e) Porteri viies jõud: ostjate majanduslik jõud

Ostjate võimalus omavahel läbi rääkida ja tehingutingimusi dikteerida vähendab oluliselt tööstuse kasumit.

Ostjad püüavad hindu alandada ja kvaliteetsemaid kaupu/teenuseid osta, tugevdades seeläbi konkurentsi.

Tingimused ostjate suureks mõjuks tööstusele:

standardiseeritud tooted (nad saavad osta iga tootja kaupu, mis sunnib viimast konkureerima);
suured ja väikesed ostjad ning paljud tootjad (kaitsetööstus, teraviljaelevaatorid);
ostjad sooritavad sisseoste suured hulgad(mõjutavad oluliselt tootmismahtusid);
on alternatiivseid asenduskaupade tootjaid;
ostjad on hästi informeeritud;

3) konkurentsi liikumapanevate jõudude väljaselgitamine;

Need majanduslikud omadused määratakse kindlaks järgmiste parameetrite abil:

Turu suurus
Põhilavastuste võimsus
Kasumlikkus tööstuses
Takistused tööstusesse sisenemisel
Toote hind ostjatele

Samuti tuuakse esile tööstuse tunnuseid seoses nende mõjuga konkurentsitasemele:

1. Tööstuse kasvutempo.

2. Kasumlikkuse tase.

3. Püsikulude tase.

4. Kokkuhoid olenevalt ettevõtte mastaapidest ja kogemustest.

5. Eristamise tase. .

6. Ettevõtete ja turuniššide arv. Niššideks jagatud tööstusharu, kus ühelgi ettevõttel ei ole märkimisväärset turuosa, kipub olema ägedam (igaüks võitleb oma niši eest) kui turuliidriga tööstusharu. .

7. Uued tulijad tööstuses. 8. Toote omadused. “Kiired” tooted on vastuvõtlikumad hinnaalandusele kui tooted, mida saab kaua säilitada ja mille säilitamine on odav.

9. Sisenemisbarjäärid on tegurid, mis raskendavad ettevõttel tööstusharusse sisenemist (suured kapitaliinvesteeringud, toodete diferentseerituse määr, mahud ning tootmis- ja müügitase)

10. Väljumistõkked on tõkked, mis raskendavad ettevõtte turult väljumist (olenevalt tegevusalast ja tegevusalast endast).

4) edu võtmetegurite väljaselgitamine;

Peamiste edutegurite hulka kuuluvad muutujad, mille rakendamine võimaldab parandada ettevõtte konkurentsipositsiooni selles valdkonnas.

CFU eripärad sõltuvad tööstuse spetsifikatsioonidest. Lisaks võivad need samas tööstusharus aja jooksul muutuda üldise olukorra muutuste mõjul (tööstuse elutsükli etappide muutmisel).

Vaatame CFUde peamisi tüüpe

1. Toote domineerimine konkurentide ees, s.o. funktsioonide olemasolu, mis on erinevalt konkurendi tootest (lojaalsem tarbija suhtumine);

2. Ettevõtte turundusalane oskusteave, s.o. parem arusaamine turust, ostja käitumisest, potentsiaalse turu suurusest, toote elutsüklist;

3. Tehnoloogiline oskusteave, s.o. kõrge tootlikkus minimaalsete kuludega.

Kui kõigi kolme teguri avaldumist hinnata kõrgelt, on edukuse määr 89%.

KFU klassifikatsioon sõltuvalt ettevõtte tegevusalast. CFU-andmete määramine toimub järgmises järjestuses:

1. üldised omadused ettevõtte tegevus, määrates kindlaks tegevusala, kus ettevõte asub

2. Tehnoloogiaga seotud CFU-de määratlus.

3. Tootmisega seotud CFU määramine.

4. Toodete müügiga seotud finantstulemusnäitajate määramine.

5. Turunduse ja reklaamiga seotud KFU definitsioon.

6. Personali kutseoskustega seotud KFU määramine.

7. Organisatsiooni võimalustega seotud KFU-de määramine.

8. Teiste finantsasutuste tuvastamine (soodne maine, soodne asukoht, juurdepääs finantsturgudele, patentide olemasolu jne)

Seega võime järeldada, et tööstusharu analüüsi on vaja kasutada järgmistel juhtudel: „Uue tulija poolt, kui ta siseneb uutele turusegmentidele (või tööstusharule); aastatepikkuse kogemusega ettevõttelt konkreetses tööstusharus, et ajakohastada baasi valdkonna seisu (konkurentide arv jne) põhjal” Tööstusharu analüüsi tulemuste põhjal tehakse järeldus, millised on ettevõtte strateegilised eelised. ettevõte, selle peamised edutegurid, ohud, millega ettevõte turul silmitsi seisavad, ning kasu, mida organisatsioon saab pärast kõigi barjääride ületamist ja analüüsitavasse tööstusharusse sisenemist (väljumist). Selle peamine tähtsus on ettevõtte jaoks tekkida võivate võimaluste ja ohtude tuvastamine ja hindamine ning strateegiliste alternatiivide väljaselgitamine.

1. Ettevõtte väliskeskkond ja peamised edutegurid

1.1. Tarbija eelistused
Stelsi ettevõtte tarbijad on edasimüüjad. Tarbija eelistuste kirjeldus koostatakse protsessi käigus saadud andmete põhjal turuuuring(ekspertküsitluste vormis). Ekspertidena kaasati edasimüüjate ettevõtete pädevad töötajad. Suhtluskanalina kasutati meili.

Saadi järgmised turuobjektide peamised eelistused:
1. Toote kasumlikkus stabiilse tooteturustuspoliitikaga;
2. Signalisatsiooni omaduste vastavus autoomanike eelistustele;
3. Tõhus logistika;
4. Müügijärgne teenindus.

1.2. Tööstuse konkurentsianalüüs

Ettevõtte positsiooni poolest tootmisahelas on konkurendid autosignalisatsiooni turustavad ettevõtted.

Andmed peamiste konkurentide kaubamärkide turuosade kohta on toodud tabelis 1. Need andmed saadi ettevõtte klientide - selle edasimüüjate - küsitluse ning turumahu ja ettevõtte enda müügimahu ühise analüüsi tulemusena.

Pange tähele, et nende viie suurima ettevõtte turuosade summa on 78%. Seega on autosignalisatsiooniturg oma arengujärgus ja on juba heterogeenne oligopol. Üleminekut küllastusfaasi ennustatakse 4 - 5 aasta pärast. Sellel küpsel turul on tihe konkurents. Ettevõtete ühinemise ja ülevõtmise protsessid pole veel alanud. Konkurents on oma olemuselt nii hinnaline kui ka mittehind.

Põhiliste tarbijaeelistuste ja ettevõtte pädevuste ühine analüüs võimaldab välja selgitada peamised edutegurid.

Seega on vaadeldava toote-turu kombinatsiooni peamised edutegurid (edaspidi KSF) järgmised:
1. Tarbija eelistustele vastav toode. (Siin on see “signalisatsiooni TM Stels”, mis tagab vajaliku tasuvuse ja toote/teenuse sobiva kvaliteedi”);
2. müügijärgse teeninduse süsteem;
3. Müügikanalid, mis tagavad logistika kvaliteedi ja jaotuskontrolli funktsioonide, eelkõige hindade ja marginaalide kontrolli kanalis;
4. Võimalus kaasata rahalisi vahendeid;
5. Ettevõtte kiire reageerimine keskkonna muutustele;
6. Usaldusväärse äripartneri kuvand.

2. SWOT-analüüs: põhietapid

2.1. SWOT-i komplekti moodustamine

Protseduuri esimeses etapis moodustasid eksperdid SWOT-maatriksi võtmeelementide komplekti (ettevõtte ja väliskeskkonna kirjeldused). Peal järgmine samm deskriptoreid hindasid samad eksperdid. Hindamisel kasutati 5-pallilist skaalat, kus: minimaalne väärtus = 1; maksimum = 5.

Tulemused on toodud tabelites 2 - 5. Saadud hinnangute analüüsi tulemusena otsustati omavahel seostamise printsiibist lähtuvalt kombineerida mitmeid deskriptoreid. Liitumise tulemused kuvatakse tabeli "Liitu" veergudes.

tabel 2

Ettevõte	Eksperthinnangud
Tugevused	1. skoor	2. skoor	3. skoor	Hinne 4	keskmine hinne	Ühing


3. Logistika /efektiivne logistikastruktuur/


6. Teeninduskeskused
7. Arenenud edasimüüjate võrgustik

Tabel 3

Tabel 4

Väliskeskkond	Eksperthinnangud
Võimalused		keskmine hinne	Ühing
1. Autosignalisatsiooni turu kasv /juht - uute autode arvu kasv/

3. Autoturu kasv /välismaiste autode tootmise kasv Vene Föderatsioonis/
4. Soodne investeerimiskliima /autotehaste ehitus/


7. Kindlustusseltside nõuded /auto kaitsetase/
8. Laenuturu areng

Tabel 5

Väliskeskkond	Eksperthinnangud
Ähvardused		keskmine hinne	Ühing
1. Suurenenud konkurents /kahesuunalise signaalimise segmendis/
2. Turu struktuuri muutus /turu üleminek oligopoli faasi/

Järgmises etapis reastati maatriksi põhielemendid eksperthinnangu põhjal. Tulemused on toodud tabelites 6-9.

Tabel 6

Ettevõte	Eksperthinnangud
Tugevused	1. skoor	2. skoor	3. skoor	Hinne 4	keskmine hinne	Koht
1. Kaubamärk kuulub ettevõttele
2. Võimalus omandada kogemusi /tugev juhtkond/
3 ja 7. Tõhusat logistikat tagav edasimüüjate võrgustik
4. Teadus- ja arendustegevus /ettevõtte struktuuris/
5. Rahalised ressursid /meelitamise ja akumuleerimise praktika/
6. Teeninduskeskused
8. Praegune likviidne tooteportfell

Tabel 7

Ettevõte	Eksperthinnangud
Nõrgad küljed	1. skoor	2. skoor	3. skoor	Hinne 4	keskmine hinne	Koht
1. Personal / kõrge personali voolavus, mis on seotud professionaalse väljaõppega töötajate puudusega/
2. Suhtlemine tootmisega / geograafiliselt kauge originaalseadmete tootjaga /
3. Turundus /ebakorrapärasus, planeerimise puudumine/
4. Pikk finantstsükkel

Tabel 8

Väliskeskkond	Eksperthinnangud
Võimalused	1. skoor	2. skoor	3. skoor	Hinne 4	keskmine hinne	Koht
1,2,3 Autoalarmide turu kasv
2. Tehnoloogia areng /täiuslikumad kaitse- ja teenindusvahendid/
5. Elanikkonna heaolu kasv
6. Kasvav nõudlus autosignalisatsioonide järele /autodele tungimine ei vähene/
7 ja 8. Nõuded kindlustusseltsidele ja autolaenule

Tabel 9

Väliskeskkond	Eksperthinnangud
Ähvardused	1. skoor	2. skoor	3. skoor	Hinne 4	keskmine hinne	Koht
1 ja 2. Suurenenud konkurents
3. Tehnoloogia areng /autosignalisatsioonide elektroonilise häkkimise vahendid/
4. Ebatõhus kaubamärgikaitse / toote kopeerimise lihtsus /
5. Autotootjate kaitsevahendid /standardsete immobilisaatorite olemasolu/
6. Autoturu reguleerimine riigi poolt
7. Varguse eest karmimad karistused

SWOT-analüüsi maatriksi koostamiseks formaadis 3 x 3 kasutatakse edaspidi deskriptoreid astmetega 1 kuni 3.

2.2. SWOT-analüüsi maatriksi konstrueerimine

Tabelis on Stelsi ettevõtte toote-turu kombinatsiooni "autoalarmid - Venemaa turg" SWOT-analüüsi maatriks.

Maatriksi ridade ja veergude ristumiskohas olevad väärtused on näidatud 5-pallisel skaalal: -2, -1, 0, +1, +2.
Maatriksi elemente hindas ekspertide rühm.

järeldused

Ettevõtte strateegia järeldused esitatakse SWOT-analüüsi põhjal maatriksi kvadrantide kaupa:

1. kvadrant (tugevus/võimalus)
Kvadrandi punktisumma (punktide summa) = +12.
Peamine järeldus on, et valitud on ettevõtte arengusuund, mis ekspertide hinnangul tagab turul liidripositsiooni. Töö edasimüüjate võrgu ja teeninduskeskustega peaks olema prioriteet. Alternatiivina võib kaaluda ettevõtte piirkondlike esinduste (filiaalide) loomist Venemaa Föderatsiooni piirkondades. Seda arengusuunda oli ettevõte varem kaalunud ja lükati tagasi.

Oma edasimüüjate võrgustiku loomine osutus ettevõtte selle toote-turu kombinatsiooni jaoks tõhusamaks strateegiaks. Täiendava strateegiavõimalusena võib kaaluda hajutamise võimalust - sisenemist SRÜ riikide turgudele sama tooteportfelliga. Esiteks tuleks kaaluda Ukraina turgu selle mahu ja piisavuse tõttu suur kiirus kasvu. Võimalik on ka lisavõimalus: tootearenduse strateegia. Tehnoloogia areng võimaldab meil tooteportfelli sisu pidevalt uuendada. Samas muudavad kindlustusseltside nõuded koos autolaenuga sellise strateegia realistlikuks.

Uut toodet “satelliitalarmid” saab tootena tutvustada turu kõrgema hinnaga segmentidele.

4. kvadrant (nõrkus/ohud)
Kvadrandi punktisumma (punktide summa) = -11.
Peamine oht on suurenenud konkurents.
Ohtu süvendab suur kaadrivoolavus, mis on peamiselt tingitud töötajate nappusest kvalifitseeritud spetsialistid tööturul. Teiseks negatiivne tegur- ettevõtte väljatöötamata turundusprotseduurid. Pikk finantstsükkel on täiendav negatiivne tegur.

2. kvadrant (võim/ohud)
Kvadrandi punktisumma (punktide summa) = +3.
Kaitse põhisuund on konkurentsiohu tõkestamine, tehes koostööd edasimüüjate võrgu ja teeninduskeskustega, eelkõige säilitades edasimüüjate kasumlikkuse taseme.
Lisaks: kasutage rahalisi ressursse, et kiirendada turul nõutavate toodete arendus- ja turuletoomistsükleid.

3. kvadrant (nõrkus/võimalus)
Kvadrandi punktisumma (punktide summa) = -6.
Kohanemise peamised suunad:
1. Personali hoolikas valik, koolitamine ja motiveerimine.
2. Turunduskontseptsiooni kasutamine tootesarja juhtimise tasemel (autosignalisatsioonid). Sobivate tehnikate ja protseduuride kasutamine. Personali täiendav koolitus.
3.Kasutamine kaasaegsed tehnoloogiad et vähendada tootearendusperioodi kestust.

Saadud tulemused võimaldavad teha järelduse ülaltoodud metoodika praktilise kasutatavuse kohta.