Ettevõtluse arendamise strateegia. Hea äristrateegia on edu võti

27.09.2019

Kui organisatsiooni eesmärgid määravad ära, mille poole organisatsioon püüdleb, mida ta oma tegevuse tulemusena saada soovib, siis strateegia vastab küsimusele, kuidas, milliste tegevustega suudab organisatsioon muutuvas olukorras oma eesmärke saavutada. ja konkurentsikeskkond.

Strateegia määratlemine sõltub konkreetsest olukorrast, millesse ettevõte satub. Siiski on mõned üldised lähenemisviisid.

Ettevõtte strateegiat määratledes seisab juhtkond silmitsi kolme peamise küsimusega:

mis äri lõpetada

millist äri jätkata

millisesse ärisse minna

See tähendab, et strateegia koondab tähelepanu ja on seotud:

mida organisatsioon teeb ja mida ei tee,

mis on organisatsiooni poolt läbiviidavates tegevustes olulisem ja mis vähem oluline

Strateegilise juhtimise valdkonna juhtiv teoreetik M. Porter, ettevõtte turul käitumise strateegia väljatöötamiseks on kolm peamist valdkonda.

Esimene ala- tootmiskulude minimeerimine. Tänu enamale madalad hinnad, suudab ettevõte turul edu saavutada. Tootmise, tarnimise, tootmistehnoloogia ja toodete müügikorraldus peab olema hästi arenenud. Selle strateegiaga turundus ei tohiks olla kõrgelt arenenud.

Teine ala seotud tootmisele spetsialiseerumisega. Tootmises liidriks saamiseks peab olema tugev tootmine ja turundus. Ettevõtetel peavad olema suurepärased disainerid, kõrge süsteem pakkumine ja turustamine.

Kolmas ala viitab konkreetse turusegmendi fikseerimisele ja ettevõtte jõupingutuste koondamisele valitud turusegmendile. IN sel juhul Võib-olla püüab ettevõte vähendada tootmiskulusid või järgida spetsialiseerumispoliitikat. Neid kahte lähenemisviisi on võimalik kombineerida.

Arendusstrateegiate võrdlus

Kõige tavalisemaid ettevõtte arendamise strateegiaid, mida praktika on kontrollinud ja mida kirjanduses laialdaselt käsitletakse, nimetatakse tavaliselt põhi- või viideteks. Need peegeldavad nelja erinevaid lähenemisviise ettevõtete kasvule ja on seotud ühe või mitme elemendi seisundi muutumisega: toode, turg, tööstus, ettevõtte positsioon tööstuses, tehnoloogia. Igaüks neist viiest elemendist võib olla ühes kahest olekust: olemasolev olek või uus olek.

ESIMENE võrdlusstrateegiate rühm koosneb strateegiatest kontsentreeritud kasv. Need on need strateegiad, mis on seotud toote või turu muutmisega ega mõjuta ülejäänud kolme elementi. Neid strateegiaid järgides püüab ettevõte oma toodet täiustada või hakata tootma uut ilma oma tööstust muutmata. Mis puudutab turgu, siis ettevõte otsib võimalikud viisid parandada oma positsiooni turul.

Esimese rühma konkreetsed strateegiatüübid on järgmised:

strateegia turupositsiooni tugevdamiseks (turundustegevused ja isegi horisontaalne "integratsioon" - kontroll konkurentide üle);

turu arendamise strateegia - valmistatavale tootele uute turgude otsimine;

tootearendusstrateegia - kasv läbi uue toote tootmise ja selle müügi ettevõtte poolt juba valdatud turul.

TEINE võrdlusstrateegiate rühm laiendab ettevõtet struktuuride lisamisega. Neid strateegiaid nimetatakse integreeritud kasvustrateegiad. Integreeritud kasvu saab saavutada kinnisvara omandamise ja seestpoolt laiendamise kaudu.

Integreeritud kasvustrateegiaid on kahte tüüpi:

vastupidine vertikaalse integratsiooni strateegia - ettevõtte kasv läbi tarnijate kontrolli suurendamise ja tütarettevõtete loomise;

ettepoole suunatud vertikaalse integratsiooni strateegia – väljendub ettevõtte kasvus turustus- ja müügisüsteemi üle kontrolli omandamise või tugevdamise kaudu.

KOLMAS referentsettevõtluse arendamise strateegiate rühm on strateegiad mitmekesine kasv. Neid strateegiaid rakendatakse juhul, kui ettevõtted ei saa antud turul edasi areneda antud tootega antud tööstusharus.

Seda tüüpi strateegiad on järgmised:

Keskne mitmekesistamise strateegia – otsing lisafunktsioonid uute toodete tootmiseks. Olemasolev tootmine jääb keskusesse ning uus tootmine tekib lähtuvalt turuvõimalustest, tehnoloogiast jne;

horisontaalne mitmekesistamise strateegia - kasvuvõimaluste otsimine uute toodete kaudu, mis nõuavad uus tehnoloogia. Uus toode peab olema suunatud esmasele tarbijale. Oluline tingimus - 0 esialgne hinnang ettevõtte enda pädevus uue toote valmistamisel;

konglomeraatide mitmekesistamise strateegia – ettevõte laieneb tehnoloogiliselt mitteseotud toodete tootmise kaudu. See on üks raskemini rakendatavaid strateegiaid.

NELJANDAT tüüpi võrdlusettevõtte arendamise strateegiad on strateegiad vähendamised. Seda strateegiat on vaja jõudude ümberrühmitamisel pärast seda pikk periood kasv või tõhususe parandamise vajadus. See hõlmab sihipärase ja kavandatud vähendamise strateegiat.

Sihipäraseid vähendamise strateegiaid on 4 tüüpi:

likvideerimisstrateegia, kui ettevõte ei saa oma tegevust jätkata;

"saagi" strateegia - kasu maksimeerimine lühikese ajaga;

vähendamise strateegia – ühe osakonna sulgemine või müük;

kulude vähendamise strateegia – kulude vähendamise võimaluste leidmine, värbamis- või töötajate arvu vähendamine, tootmiskulude vähendamine.

Praktikas saab ettevõte korraga rakendada mitut strateegiat. See on eriti levinud mitmekesiste ettevõtete seas. Sel juhul väidetavalt teostab ettevõte kombineeritud strateegia.

Strateegiline planeerimine on üks faktor, mis on pikaajaliste arenguperspektiividega eduka ettevõtte ülesehitamiseks kohustuslik. Tõhus äriarenduse strateegia suudab tagada ettevõtte pikaajalise arengu, realiseerides meeskonna potentsiaali kiiresti muutuvas ärikeskkonnas, ebastabiilse majandus- ja poliitilised tingimused. Just arengustrateegia olemasolu ja strateegilise ärijuhtimise pidev elluviimine on kaasaegse ettevõtluse kõige olulisem nõue.

Põhimõisted

Et mõista täielikult olemust strateegiline planeerimine ja ärijuhtimine etteantud strateegia raames, on vaja mõista põhimõisteid, mis moodustavad strateegilise juhtimise teooria aluse.

Ettevõtluse arendamise strateegia

Ettevõtluse arendamise strateegia on aluseks võetud ettevõtluse arendamise suund, mis määrab tegevuse tüübi, seatud eesmärkide saavutamise vahendid, ettevõtte missiooni määratlemise, sise- ja väliskommunikatsiooni süsteemi, sise- ja välisele stiimulile reageerimise meetodid, sotsiaalset rolli ettevõtted.

Algselt on mõiste "strateegia" sõjalis-poliitiline päritolu. Sõjateaduses mõistetakse selle all riigi või riikide liidu poliitika elluviimise plaanide elluviimise meetodeid, kasutades mis tahes võimalikud vahendid ja meetodid.

Laiemas mõttes on strateegia pikaajaliste tegevuste kogum, mis on suunatud teatud eelnevalt kokkulepitud plaanide elluviimisele. Mõiste “strateegia” on asendanud ärileksikonis seni levinud väljendi “äripoliitika”.

Strateegiline juhtimine

Juhtimisotsuste süsteem ehk strateegiline juhtimine on tegevuste kogum, mis on suunatud ettevõtte missiooni ja eesmärkide elluviimisele dünaamilises ärikeskkonnas, mis võimaldab ellu viia varem vastu võetud äriarengu strateegiat, maksimeerida kogu potentsiaali, reageerides praegustele välistele probleemidele. stiimulid.

Strateegilise juhtimise põhiolemus on strateegiaga seatud eesmärkide saavutamine, kasutades võimalikult efektiivselt ettevõtte sisemisi reserve ja võimalusi, arvestades välised tegurid, realiseerides äripotentsiaali sõltuvalt välise sotsiaal-majandusliku keskkonna nõuetest ja väljakutsetest. Strateegiline juhtimine on suunatud konkurentsivõime parandamisele ja ettevõtte efektiivsuse tõstmisele tulevikus.

Väärib märkimist, et kuigi strateegiline juhtimine on suunatud eelkõige sisemise potentsiaali realiseerimisele, on otsustussüsteem lahutamatult seotud väliskeskkonna olukorraga.

Äripotentsiaal

Äripotentsiaal on süstematiseeritud kogum kõigist toodete müügi- ja tootmisvõimalustest. Sisaldab mõlemat sisemised tegurid ettevõte ja juhtkonna käsutuses olevad võimalused.

Ettevõtete konkurentsivõime

Konkurentsivõime on ettevõtte võime seista edukalt vastu teistele protsessis osalejatele, haarata uusi turge ja kaitsta oma traditsioonilisi turge teiste tarnijate tungimise eest.

Äristrateegia elemendid

Läbiviimine teatud toimingud, mis on kirjas äritegevuse strateegilise planeerimise põhipostulaatides, toetub ettevõte nii sisemistele reservidele kui ka välistegurite pakutavatele võimalustele. Lisaks on paljud äritegevused sageli tingitud mõjust väliseid stiimuleid.

Strateegia rakendamise tõhususe määrab selle üksikute elementide kvaliteet. Äristrateegia üheksa põhielementi on parim näitaja selle kohta, kuidas ettevõte kasutab võimalusi oma eesmärgi saavutamiseks ja ettevõtte missiooni elluviimiseks:

Ettevõtte missioon on väärtuste kogum, mis määratleb ettevõtte eesmärgi, olemasolu põhjuse, strateegilised eesmärgid ja nende elluviimise taktikad.
Organisatsiooniline struktuur on volituste delegeerimise viis, mis põhineb toodetavate kaupade diferentseerimisel ja tööjaotuse meetoditel. Ettevõtte jagunemine väiksemateks osakondadeks on sageli juhtimisstruktuuri kvalitatiivse arengu, hõlmatud turu laiuse ja toodetavate toodete segmentide näitajaks.
Konkurentsieelisteks on kvaliteetsed ärinäitajad, mille tõttu ettevõte seisab silmitsi rivaalidega, võitlus müügiturgude eest, juurdepääs materiaalsetele, rahalistele ja intellektuaalsetele ressurssidele. Kviitung konkurentsieelised on üks peamisi meetodeid ettevõtte eesmärkide saavutamiseks tarbijate nõudluse rahuldamiseks.
Ettevõtte tooted on ettevõtte toodetud kaubad ja teenused, mille müük on ettevõtte praegune peamine eesmärk. Toote kvaliteedi vastavus tarbijate nõudmistele on ettevõtte edu peamine tegur. Ettevõtluses on kaupade tootmine ja teenuste osutamine ettevõtte põhitegevus, mistõttu enamik strateegia elemente on lõppkokkuvõttes suunatud toodete mahu suurendamisele ja nende kvaliteedi parandamisele.
Müügiturud on kauba-raha vahetuse sfäär valmistatud toodete tarbijate ning nende tootjate ja müüjate vahel. Müügipiirid määravad geograafilised piirangud ja sotsiaal-majanduslikud piirangud tarbijate sihtrühmade vahel.
Ressursipotentsiaal – materiaalse ja mittemateriaalse kogum materiaalsed ressursid, mille abil ettevõte toodab lõpptoode. Materiaalsete ressursside potentsiaali iseloomustab ettevõtte võimalus pääseda juurde teatud materjalidele või pooltoodetele, mis on toorainena toodete valmistamisel. Immateriaalne potentsiaal on ettevõtte võime meelitada ligi investeeringuid ettevõtte strateegia elluviimiseks, arengu rahastamiseks ning ettevõtte väärtuse ja intellektuaalsete vajaduste rahuldamiseks. Ressursside hindamine on vajalik finantseerimisstrateegia korrektseks elluviimiseks äriplaanis.
Ühinemised ja ülevõtmised - ettevõtte valmisolek likvideerida ebaefektiivsed struktuuriüksused, müüa osa oma tootmishooneid, samuti osta ettevõtteid müügiturgude arendamiseks ja tootevaliku suurendamiseks, iseloomustab ettevõtte kiiret arengusoovi strateegilise strateegia käigus. juhtimine.
Arendustaktika on tegevuste kogum, mille eesmärk on ettevõtte kasvatamine, kohaloleku suurendamine uutel turgudel ja tootevaliku laiendamine. Taktikaliste tegevuste kogumi kavandamine ja rakendamine on suurenenud nõudluse ja uute tehnoloogiate ilmnemise tagajärg. Igasugune taktika on osa üldisest ettevõtte arendamise strateegiast.
Ettevõtluskultuur on ettevõtte töötajatele omane väärtuste süsteem. Töötajate isikuomaduste ja käitumisstruktuuri vastavus strateegilistele eesmärkidele ja taktikalised meetodid Ettevõte iseloomustab praeguse meeskonna võimet saavutada oma eesmärke, mille kujundavad investorid ja mis on kirjas arengustrateegias.

Strateegia väljatöötamise järjekord

Strateegiline planeerimine ja juhtimisstrateegia aitab kaasa juhtimistegevuse seisukohalt kõige olulisemate tegevuste elluviimisele:

ettevõtluse arengu prognoosimine;
väliste stiimulite jälgimine ja nende mõju valge protsessile;
rakendamine õige valik arengusuunad.

Strateegia rakendamisest saadava kasu täielikuks kasutamiseks tuleb see aga õigesti, järjepidevalt kujundada, võttes arvesse kõiki äritegevust mõjutavaid tegureid.

Üksiku ettevõtte äristrateegia väljatöötamine toimub rangelt määratletud järjekorras:

analüüs väliskeskkond- turgude uurimine: nõudlus, pakkumine, konkurentsivaldkond;
analüüs sisekeskkond ettevõtted - ettevõtte võimekuse, ettevõtte kultuuri, ressursside juurdepääsu uurimine;
organisatsiooni missiooni ja eesmärkide väljatöötamine - ettevõtte eksisteerimise eesmärgi kujundamine, lõplike eesmärkide ja taktikaliste arenguetappide kindlaksmääramine;
arengustrateegia valik - määratlemine koos taktikate kogumiga lõplike eesmärkide saavutamiseks, mis rahuldavad ettevõtte väärtusi;
strateegiate rakendamine - ettevõtte taktikaliste eesmärkide elluviimiseks kavandatud tegevuste rakendamine;
strateegia järgimise jooksev jälgimine - ettevõtte tegevuse jälgimise mehhanismide väljatöötamine, motivatsiooni- ja karistusmehhanismide juurutamine, välisteguritele reageerimise süsteemid, mis on loodud põhiülesannete elluviimise distsiplineerimiseks.

Tutvuge ettevõtluse arendamise strateegiatega

Kõige tõhusamaid ettevõtte kasvustrateegiaid, mida praktikas kõige laialdasemalt kasutatakse ja millel on malliline iseloom, nimetatakse referentsiks.

Võrdluspõhised äristrateegiad esindavad nelja peamist võimalust ettevõtte äripotentsiaali realiseerimiseks. Võrdlusstrateegia rakendamise protsess seisneb selle ühe elemendi muutmises:

tooted;
turg;
tööstused;
äripositsioonid seoses tehnoloogia ja tööstusega tervikuna;

Strateegia elluviimise käigus võivad elemendid kas muutuda või jääda algsesse olekusse. Kombinatsioonid elementidest, mis muutuvad ja need, mis jäävad esialgsesse olekusse, moodustavad neli peamist tüüpi äristrateegiaid:

kontsentreeritud kasvustrateegiad;
integreeritud kasvustrateegiad;
mitmekesised kasvustrateegiad;
vähendamise strateegiad;

Kontsentreeritud kasvustrateegiad

Kontsentreeritud kasvustrateegiad koosnevad taktikalistest muutustest, mille eesmärk on muuta ettevõtte toodetavaid tooteid või kogu turgu. Samas ei puuduta strateegia muid strateegilise planeerimise objekte. Kontsentreeritud kasvustrateegiad jagunevad omakorda järgmist tüüpi äristrateegiateks:

Turupositsioonide tugevdamise strateegia on tegevuste ja transformatsioonide kogum, mille eesmärk on maksimeerida konkreetse toote positsiooni turul. Iseloomustab suur tähelepanu turundusele ja tarbijauuringutele.
Kaupade ja teenuste turu arengustrateegia on strateegia, mis põhineb ettevõtte poolt juba toodetavatele toodetele uue turu leidmisel või loomisel. Iseloomustab suur tähelepanu rahvusvahelisele kaubandusele, mis väljub tuttavate turgude territooriumist.
Toote loomise ja arendamise strateegia – strateegiliste probleemide lahendamine toimub läbi uut tüüpi toodete tootmise käivitamise. See strateegia on tihedalt seotud uue intellektuaalomandi hankimisega - patentide, tootmismeetodite ja finantsressurssidele juurdepääsuga, tänu millele suureneb tootmisvõimsus koos suurenenud konkurentsivõimega.

Integreeritud kasvustrateegiad

Võrdlusstrateegiate rühma, mis hõlmab äriarendust ettevõtte struktuuri suurendamise kaudu, nimetatakse integreeritud kasvustrateegiateks. Neid iseloomustab uute tootmisruumide ja osakondade loomine olemasolevate äriprotsesside raames.

Integreeritud arendusettevõtte arendamise strateegiaid on järgmist tüüpi:

Pöördvertikaalse integratsiooni strateegia on ettevõtte kasv tootmiskulude vähendamise teel läbi tooraine, materjalide, komponentide, intellektuaalomandi tarnijate omastamise, oma tarnijaettevõtete loomise, mille eesmärgiks on tootmistsükli sulgemine. emaettevõttega, koondades rahavood ühte kätte. Sageli muutub sellise strateegia rakendamisel tooraineallikast, mis oli peamine tarnija ja kulude tekitaja, vastupidi, tulusam äriüksus.
Edasiliikuva vertikaalse integratsiooni strateegiat iseloomustab tootja suurem kontroll ettevõtete üle, mis tegelevad toodete turustamise ja tarbijatele levitamisega. Kontroll vahendajate üle tagab tööstusturunduse kõrgema taseme ja müügi parema koordineerimise osana tootja ja müüja ühinemisel tekkivast sünergiast.

Mitmekülgsed kasvustrateegiad

Kui turunišš on oma potentsiaali ammendanud või on sellele olekule lähedal, peaksite kasutama mitmekesist kasvustrateegiat. See strateegia hõlmab põhitootevaliku laiendamist, uute võimaluste otsimist olemasoleval turul. See arendusvorm on strateegia kasvuga ja laienemist vajava väikeettevõtte arendamiseks. Olemas järgmised tüübid mitmekesistamisel põhinevad strateegiad:

Keskse mitmekesistamise strateegia põhineb uute kaupade ja teenuste tootmiseks võimaluste otsimisel, mis põhinevad olemasolevatel tehnoloogiatel ja tootmisahelatel. Samas ei suleta olemasolevat tootmist, vaid seda kasutatakse teadmistebaasina tootevaliku laiendamiseks. Samuti kasutatakse aktiivselt turundusvõimalusi, mis ettevõttel on turunišis, milles ta varem tegutses.
Horisontaalne mitmekesistamise strateegia põhineb võimaluste otsimisel toota uusi tooteid, mis nõuavad põhimõtteliselt uute tehnoloogiate väljatöötamist. Selle strateegia kaudu arendamine eeldab kas töötajate koolitamist uute tehnoloogiate alal või uute töötajate palkamist, kes on kompetentsed valdkonnas, mida ettevõte kavatseb arendada.
Konglomeraatide mitmekesistamise strateegia põhineb äritegevuse laiendamisel tootmishoonete kasutuselevõtu kaudu, mille tooted ei ole kuidagi seotud varem toodetud ettevõttega ega tarbita arenenud sihtturgudel. See strateegia on juhtimiskvaliteedi ja personali pädevuse osas kõige nõudlikum, selle elluviimine hõlmab sisenemist täiesti uuele turule, kus edu saab tagada vaid spetsiaalse kõrge tase lähenemine ärile.

Vähendamise strateegiad

Kui pärast pikka järkjärgulist kasvu ja arengut on vaja äristruktuuri ümberstruktureerida, tootevalikut vaadata, tuleks kasutada vähendamise strateegiaid. Vähendamise vajadus võib olla põhjustatud majanduskriis, mõned põhimõttelised muutused majanduses, pöördumatud muutused nõudluse ja pakkumise struktuuris.

Sellistel juhtudel äkilised muutused Olukorras rakendavad ettevõtted tegevusi sihipäraselt piirava strateegia poole. Sellistel strateegiatel on ettevõttele ja eriti personalile tavaliselt valusad tagajärjed.

Vaatamata aktiivsuse ilmselgele taandarengule on vähendamisstrateegiad siiski ka arengustrateegiad - neid ei saa vältida ning vähendamise korrektsel rakendamisel võib selline lähenemine olla ainus, mis võimaldab ettevõttel uutes tingimustes edasi eksisteerida. Samuti võivad sellised strateegiad olla kasulikud ettevõtte uuendamisel, uute lähenemisviiside juurutamisel ja aegunud tehnoloogiliste tsüklite hülgamisel.

Vähendamisstrateegiaid on neli peamist tüüpi:

Likvideerimisstrateegia on ettevõtte maksimaalne võimalik vähendamine, mis näeb ette ka täieliku tegevusest väljumise. Vajalik kasutamiseks, kui äritegevus muutub põhimõtteliselt võimatuks.
“Saagi” strateegia kujutab endast arengusse investeerimise täielikku välistamist, kuid maksimaalset võimalikku kasumit investoritele ja tippjuhtkonnale. Seda kasutatakse olukorras, kus ettevõte muutub väheperspektiivseks, see arusaam on turul laialt levinud, mis tähendab, et ettevõtet ei saa müüa, vaid ainult likvideerida.
Vähendamise strateegia – esindab ettevõtte ümberstruktureerimist, kui üks või mitu kõige väiksemat paljutõotavad suunad, osakonnad või ettevõtted. Seda strateegiat kasutatakse ettevõtte kuju, selle geograafiliste või kontseptuaalsete piiride põhjalikuks muutmiseks. Seda kasutatakse siis, kui on vaja välistada kõige vähem tõhusad ja paljutõotavad valdkonnad, samuti väljuda põhivaradest.
Kulude vähendamise strateegia põhineb kulude ja tootmiskulude vähendamise võimaluste otsimisel. Strateegiat viiakse ellu, kuna puudub soov vähendada tulevasi perspektiivseid tootmishooneid ning raskes üldises majandusolukorras, mis on ajutine. Iseloomustab järsk kasumlikkuse kasv ja keskendumine kõige kasumlikumatele piirkondadele.

Praktikas kasutavad paljud ettevõtted mitme strateegia samaaegset rakendamist, mis aga ei välista üksteist, vaid vastupidi, täiendavad üksteist. Selliseid põhilisi äriarengu strateegiaid kombineerivaid strateegiaid nimetatakse kombineeritud äriarengu strateegiateks.

Strateegia valikul on äärmiselt oluline roll ettevõtte juhtkonnal, kes peab kõiki lähteandmeid õigesti analüüsima ja valima optimaalseima arengutee.

Kui Mark Zuckerburg 2004. aastal Facebooki käivitas, ei olnud ta teerajaja. Sel ajal oli juba kümneid sotsiaalvõrgustikke miljonite investeeringutega ja tuhandeid registreeritud kasutajaid. Kuid siiski õnnestus tal luua planeedi populaarseim sotsiaalvõrgustik.

Kuidas Facebook oma suurematest, palju paremini rahastatud konkurentidest ette jõudis? Vastus on lihtne – kõik on läbimõeldud strateegias, millest on aastate jooksul saanud selge eelis.

Mis on strateegia?

Kui palute mitmel inimesel vastata küsimusele “Mis on strateegia?”, saate suure tõenäosusega mitu täiesti erinevat vastust. Näiteks laialt tuntud traktaadi “Sõjakunst” autor Sun Tzu räägib strateegiast nii:

"Strateegia ilma taktikata on kõige aeglasem tee võiduni. Taktika ilma strateegiata on müra enne lüüasaamist.

IN kaasaegne teooria Juhtimises ilmus mõiste “strateegia” alles 1960. aastatel, kuid ida filosoofia esindajad kasutasid seda oma töödes esimestena.

Tänapäeva üks olulisemaid tegelasi strateegiline juhtimine Henry Mintzbergi võib õigustatult pidada McGilli ülikooli juhtimisprofessoriks. Oma raamatus „Strateegia koolkonnad. Strateegiline safari: ringkäik juhtimisstrateegiate metsikutes” Mintzberg soovitas 5 erinevad tõlgendused selle termini (Mintzbergi 5P):

strateegia kui plaan (a Plan);
strateegia kui muster (muster, käitumisprintsiip, stabiilne tegevusmuster);
strateegia kui perspektiiv (a Perspective);
strateegia kui positsioon (a Position);
strateegiat kui nutikat liigutust (Ploy).

Esmapilgul on definitsioonid täiesti erinevad, kuid ühes asjas on nad kõik sarnased: need on vahendid etteantud eesmärgi saavutamiseks ebakindluse tingimustes.

Strateegia on vastus küsimusele "Kuidas?"

Iga ettevõtte kõrgeim eesmärk on realiseerida leitud idee kogu potentsiaal ja luua toimiv ärimudel. Paljud ettevõtjad teevad sageli sama vea: nad hakkavad toodet täiustama, pööramata piisavalt tähelepanu visioonile (kokkuvõtlik ja inspireeriv avaldus selle kohta, kuidas tippjuhtkond näeb äri arenevat lähitulevikus) ja strateegiat (strateegilise visiooni saavutamise plaan) .

Strateegiline püramiid: visioon – miks, strateegia – kuidas, toode – mis?

Visioon ja strateegia on ülaltoodud püramiidi põhikomponendid, sest ilma nendeta isegi kõige rohkem hea toode ei pruugi turul konkurentsile vastu pidada. Visioon on see, mis aitab määratleda pikaajalisi eesmärke ja strateegia on see, mis aitab neid eesmärke saavutada.

Strateegia kui muster

Igasugune teadus on üles ehitatud kollektiivsele teadmisele. Sama võib öelda innovatsiooni kohta.

Sam Walton, Ameerika ärimees, WalMarti ja Sam's Clubi kettide asutaja, reisis palju (ja pikad vahemaad ei olnud talle kunagi takistuseks), et konkurente uurida. Ta ammutas nähtu ideid, et neid oma kauplustes proovida. Mida ma võin öelda: isegi Google laenas mudeli oma konkurendilt Overture'ilt.

Ideed millegi uue loomiseks ei pruugi aga tulla konkurentidelt. 1831. aastal läheb reis ümber maailma Beagle'il võttis Darwin kaasa Lyelli raamatu "Geoloogia põhimõtted" ja naasis 5 aastat hiljem reisilt tohutu summa materjalid, mis kinnitavad teadlase ideid. Suurim aare, millega Darwin koju naasis, oli aga veendumus, et kõik taime- ja loomaliigid läbivad pika järk-järgulise pideva muutumise, mis lõpuks viib uute liikide tekkeni.

Irooniline on see, et Charles Lyell, tänu kelle mõjule kirjutas Darwin oma elu peateose "Liikide päritolust" pikki aastaid kritiseeris evolutsiooniteooriat.

Paljud uuenduslikud ärimudelid on üles ehitatud teistest tööstusharudest laenatud ideedele. Ajalugu teab palju näiteid, kui pikka aega turul olnud toote analoogi välja andnud ettevõttest sai tööstusharu liider. Ent pimesi kopeerimine ei vii sind kuhugi heasse kohta. Idee laenamine ja strateegia laenamine on kaks erinevat asja.

Strateegia kui diferentseerimine

Kellegi teise idee võib ajendada teid strateegiat looma, kuid ühel või teisel viisil peate siiski mõtlema, kuidas teie toode erineb teie lähimate konkurentide toodetest. Teisisõnu peate leidma "ebaõiglase eelise". ;)

"Hullumeelsus: teha sama asja ikka ja jälle, iga kord oodates erinevaid tulemusi", - Albert Einstein.

Halb uudis on see, et tõenäoliselt ei avasta te oma ebaausat eelist kohe. Tõenäoliselt teate intuitiivselt täpselt, kust seda otsida, kuid te ei tea veel, kuidas. Seetõttu on teie "ebaõiglane eelis" esialgu saladus. ;)

"Saladus on ainulaadne võimalus, millest keegi teine ei tea,” Peter Thiel, Zero to One.

Sotsiaalvõrgustiku Facebooki saladus oli seotud selle kasutajatega: Zuckerberg mõistis, et inimesed armastavad suhelda (klatšida, üksteisele oma hobidest rääkida jne), kuid tänapäevane elurütm takistab neil seda teha. Zuckerberg otsustas, et uue suhtlusvõrgustiku loomiseks on vaja lihtsalt kõrvaldada kõik olemasolevates puudused sotsiaalvõrgustikes selle asemel, et püüda järgida konkurentide eeskuju. Harvardi ülikoolilinnak – või mis tahes muu ülikooli või kolledži ülikoolilinnak – oli ideaalne Petri tass katseteks.

Oma saladuse paljastamiseks ja lõpuks mõistmaks, mis on teie "ebaõiglane eelis", peate uurima mitte ainult oma toodete analooge, vaid võib-olla ka nende antianalooge. Antianaloogide kontseptsioon, mida kirjeldasid esmakordselt Randy Komisari ja John Mullinsi raamatus Searching for a Business Model. Kuidas säästa startuppi õigeaegse plaani muutmisega” on uurida konkurentide negatiivseid kogemusi, mis on saadud uuenduslike toodete turule toomisel.

Alati on olnud inimesi, kes ei tunnistanud kellegi heaks töötamist, teha tahtmist oma äri. On ka inimesi, kes pärast mõnes ettevõttes töötamist avavad oma ettevõtte.

Tänapäeval on oma ettevõtte asutamise küsimus eriti aktuaalne, kuna reaalsissetulekud on riigi majanduse olukorra tõttu langenud. Ja avades oma ettevõtte, saate oma rõõmuks töötades teenida korralikku sissetulekut.

Mida on vaja oma ettevõtte loomiseks?

Enda heaks tööle asumiseks on vaja ideed, põhivara soetamiseks vajalikku suurt rahasummat, aga ka selget äristrateegiat.

Kuidas aga veenduda, et ettevõte mitte ainult ei tööta, vaid teenib ka vajalikku tulu, ilma selle omanikku kahjumisse kaasamata? Vastus on lihtne – sul peab olema ja järgima professionaalselt väljatöötatud strateegiat.

Äristrateegia on spetsiifiline lähenemine äritegevusele, mis töötatakse välja nii hetkeseisust kui ka ettevõtte aktsionäride või omanike soovidest lähtuvalt.

Mis tüübid on olemas?

Maailmas on palju meetodeid ja plaane, milleni arendatakse konkreetne ettevõte, ja tööstusele tervikuna või sobib konkreetsele ettevõtete rühmale.

Lisaks on igal äristrateegial oma eripärad. Igaüht neist uurides saame eristada järgmisi tüüpe:

Kontsentreeritud tõus.
Integreeritud suurendus.
Mitmekülgne laienemine.
Lühendid.

Lisaks on igal neist mitu alamliiki, mida arutatakse allpool.

Kontsentreeritud suurendamise strateegia

Vaatame selle äristrateegia olemust. Seda seostatakse nii toodetavate kaupade või pakutavate teenuste muutumisega kui ka turu muutumisega. Samas ei muutu peamine majandusharu, milles majandustegevust teostatakse.

Sellises ettevõtte äristrateegias saab eristada järgmisi muutuste valdkondi:

Turuosa suurendamine. Tähendab vallutamist rohkem kliente läbi erinevate turunduskäikude, samuti uute partnerlussuhete loomise (konkurentide kokkuostmine või üheks ettevõtteks ühinemine, kokkulepped vastastikune koostöö). Reklaam on kallis, kuid organisatsioonid peavad seda investeeringuks oma ärisse.
Otsige uusi turge. Sel juhul hakkab ettevõte usinalt uusi turge otsima. Tavaliselt on see müügiterritooriumi laiendamine või katse meelitada ligi uut tarbijakategooriat.
Toote täiustamine. Hõlmab valmistatud toodete ümberkujundamist või täiustamist. Kui see edu ei too, siis see on loodud uut tüüpi kaup, mida ettevõte hakkab müüma.

Seda laadi äristrateegia sobib hästi just neile ettevõtetele, kellel on piisavalt ressursse ja kellel on sobiv toode erinevad kategooriad tarbijad.

Selline äritegevuse arengukava ei sobi kõigile tootjatele, kuna turul puudub tuntus.

Integreeritud kasvustrateegia

Seda tüüpi strateegiat kasutavad tavaliselt ettevõtted, mis arenevad edukalt ja soovivad suurendada nii oma turuosa kui ka kasumit.

See arengukava on jagatud kahte alaliiki:

Tarne reguleerimine. See tähendab kontrolli tugevdamist tootmissisendite tarnijate üle. Lisaks on võimalik avada oma filiaalid või tütarettevõtted, mis hakkavad osaliselt või täielikult toimima tooraine tarnijatena. Kui ainult ühel või kahel tarnijal on vajalik tooraine, võivad nad hakata kehtestama oma tingimusi, mis lähevad vastuollu ettevõtte eesmärkidega ja on selle jaoks kahjumlikud. Sel juhul on parem alustada ressursside kaevandamist iseseisvalt ja mitte lasta end juhtida.

Müügivõrgu arendamine. Tihti juhtub, et müügikohad ei vasta suure müügi jaoks vajalikule tasemele ega suuda rahuldada kogu nõudlust nii kvantiteedi kui ka kvaliteedi osas. Seda tüüpi äristrateegia eesmärk on alustada kaupade iseseisvat müüki õigel tasemel, samuti parandada praeguste müügikohtade kvaliteeti. Sel juhul on see suurepärane plaan ettevõtte arenguks.

Sellised organisatsiooni äristrateegiad nõuavad teatud rahalisi ressursse, mis tuleb investeerida müügivõrgu või tarneallikate arendamisse.

Ettevõte peaks kainelt hindama, kas suudab valutult “välja tõmmata” käibekapitali vajalikke vahendeid, või tasub abi saamiseks pöörduda välisinvestorite poole.

Mitmekülgne laienemisstrateegia

Sellised strateegiad töötatakse välja ettevõtete jaoks, kes on end ammendanud. See võib väljenduda arengutempo aeglustumises või selle populaarsuse vähenemises järgmiste tegurite tõttu:

tarbijad on tootest juba tüdinud ja tüdinud;
turg on juba toodetava toote liigiga ülerahvastatud;
Tööstus kogeb tarbimistaseme langust.

Vaatamata ohtlikele asjaoludele edasine arengülaltoodud ettevõtetel on sellel strateegial mitu alatüüpi, mis võimaldavad teil sellest olukorrast võitjana väljuda:

Uue toodangu väljatöötamine. Ettevõtte põhiülesanne sellise strateegia järgimisel on koguda vajalikke ressursse, et alustada uute toodete tootmist, mida on võimalik müüa sellel turul, mida ta hõivab. See nõuab palju ressursse, sest uued tootmisprotsessid ja tehnoloogiad vajavad valdamist.
Seotud toodete tootmise valdamine. Samuti võite proovida toota tooteid, mis täiendavad põhitoodet. See nõuab eelmise alatüübiga võrreldes vähem kulusid, kuid nõuab üsna palju infusioone. Sellistele toodetele pole vaja uusi müügiteid otsida, piisab olemasolevatest võimalustest, kuna need täiendavad põhitoodet.
Uute toodete tootmise alustamine teistele turgudele. Kui juhtkond on kindel, et kaks eelmist alaliiki ettevõtet ei aita, siis otsustatakse proovida luua lisatootmine, mis keskendub uut tüüpi tootele ja uutele turgudele. Selline strateegia nõuab suuri kulutusi. Väikeettevõtted ei suuda lihtsalt ja valutult vajalikku leida sularaha, erinevalt suurkorporatsioonidest.

Seda tüüpi strateegiad nõuavad palju rohkem ressursse ja sõltuvad suuresti oskustest juhtimispersonal selliste küsimuste lahendamisel. Ilma pädeva juhtimiseta pole selline tee võimalik.

Vähendamise strateegia

Väga sageli pärast menstruatsiooni kiire kasv toimub arengutempo aeglustumine või koguni tootmise langus. See on tingitud paljudest teguritest, mis ei sõltu ainult ettevõttest endast, vaid ka ümbritsevast turust.

Lisaks on olemas ka välismajanduslikud ja poliitilised komponendid, mis samuti mõjutavad konkreetse majandusharu, turu ja üksiku ettevõtte arengut.

Peame olukorda kainelt hindama

Sellistel juhtudel on mõistlik kaaluda selliseid strateegiaid nagu vähendamine, et kaitsta ja tõsta tootmise efektiivsuse taset, samuti tugevdada ettevõtte finantsturvalisust.

Sellel ärijuhtimisstrateegial on järgmised alamtüübid:

Likvideerimine. Seda kasutatakse ainult siis, kui ettevõttel pole enam võimalust ellu jääda. Kaalus äri sulgemise plaani.
Kohene tulu teenimine. Selle alatüübi strateegiaid kasutatakse sissetulekute maksimeerimiseks minimaalne kogus aega. Tavaliselt kasutavad seda need ettevõtted, kes oma edasist arengut ei näe ja soovivad turult lahkuda. Samas tahetakse selles protsessis saada maksimaalset võimalikku kasumit. Selleks hakkavad nad töötajaid koondama, lõpetama kaupade teenindamise ja vähendama muid kulusid, mis kasumit ei mõjuta.
Osaline sulgemine. Seda kasutatakse juhtudel, kui ettevõte soovib vabaneda oma äritegevuse mittetuluvast valdkonnast või saada täiendavaid vahendeid, mida saab investeerida edukasse tootmisse.
Vähendatud kulutase. Seda ettevõtluse arendamise strateegiat kasutavad ettevõtted, kes soovivad tõsta tööviljakust ja tootmise efektiivsust. Selle saavutamiseks otsitakse võimalusi kulude vähendamiseks. Seda on võimalik saavutada nii tootmisprotsessi automatiseerimise kui ka "lisapersonali" vähendamisega.

Muidugi võib praktikas sama ettevõte kasutada samaaegselt strateegiat, mis hõlmab mitut ülaltoodud tüüpi.

Ilma hea selge strateegiata võivad tulemused olla ettearvamatud

IN Hiljuti Väga sageli kasutatakse sõna startup (inglise keeles start up), mis tähendab mõne uue ja hea äriidee elluviimise algust.

Tõepoolest, on väga oluline hõivata oma nišš teenuste osutamise või kaupade müümise turul - arenenud konkurentsi tingimustes on see üsna keeruline.

Vajalik on omada ja järgida kinnitatud arengustrateegiat

Aga pealegi hea algus, peab sul olema õige äriplaan, et selline algus kiiresti pankrotiks ei muutuks. Selline plaan on äristrateegia, millest kinni pidades ei saa te mitte ainult edukalt ellu viia majanduslik tegevus, vaid ka edukalt areneda, suurendades kasumit.

Nii et kui tahad juhtida tulus äri, siis võtke kindlasti ette selline ülesanne nagu äristrateegiate väljatöötamine või usaldage see teadlikud spetsialistid. Lõppude lõpuks on see protseduur keeruline ülesanne, mida saavad täita ainult kogenud spetsialistid.

Ettevõtte strateegia määratlemine sõltub põhimõtteliselt konkreetsest olukorrast, millesse ettevõte satub. Eelkõige puudutab see seda, kuidas ettevõtte juhtkond tajub erinevaid turuvõimalusi, milliseid oma potentsiaali tugevusi kavatseb ettevõte kasutada, millised on ettevõttes strateegiliste otsuste vallas traditsioonid jne. Tegelikult võime öelda, et nii palju kui on ettevõtteid, on sama palju konkreetseid strateegiaid. See aga ei tähenda, et mingit juhtimisstrateegiate tüpoloogiat oleks võimatu läbi viia. Strateegiate valimise praktika analüüs näitab, et strateegia sõnastamisel on ühised lähenemisviisid ja üldine raamistik, millesse strateegiad sobivad.

Nagu varem öeldud, sisse üldine vaade Strateegia on organisatsiooni tegevuse üldine suund, mille järgimine peaks pikemas perspektiivis viima selle eesmärgini. Selline arusaam strateegiast kehtib ainult siis, kui käsitletakse seda organisatsiooni tippjuhtimise tasemel. Organisatsioonihierarhias madalama taseme jaoks muutub kõrgema taseme strateegia eesmärgiks, kuigi kõrgema taseme jaoks oli see vahend. Nii toimivad näiteks ettevõtte kui terviku jaoks välja töötatud turukäitumise strateegiad selle ettevõtte turundusteenuse sihtmärkidena. Vältimaks ebaselgust strateegiate tõlgendamisel, käsitletakse edaspidi selles peatükis ainult organisatsiooni kui terviku, mitte selle üksikute üksuste strateegiaid.

Ettevõtte strateegiat määrates seisab juhtkond silmitsi kolme peamise probleemiga, mis on seotud ettevõtte positsiooniga turul:

Milline äri lõpetada;

Millist äri jätkata;

Millisesse ärisse minna?

Samal ajal pööratakse tähelepanu:

Mida organisatsioon teeb ja mida ei tee;

Mis on organisatsiooni poolt läbiviidavates tegevustes olulisem ja mis vähem oluline.

Strateegia väljatöötamise lähenemisviisid

Strateegilise juhtimise valdkonna ühe juhtiva teoreetiku ja spetsialisti M. Porteri sõnul on ettevõtte turul käitumise strateegia väljatöötamiseks kolm peamist lähenemist (Porter, ptk 2).

Esimene lähenemine on seotud juhtpositsioon kulude minimeerimisel. tootmine. Seda tüüpi strateegiat seostatakse asjaoluga, et ettevõte saavutab oma toodete tootmise ja müügi kõige madalamad kulud. Selle tulemusel võib ta sarnaste toodete madalamate hindade kaudu saavutada suurema turuosa. Seda tüüpi strateegiat rakendavatel ettevõtetel peab olema hea tootmis- ja tarnekorraldus, hea tehnoloogia ja projekteerimisbaas, samuti hea süsteem toote levitamine. Madalaimate kulude saavutamiseks tuleb kõik, mis on seotud tootmiskulude ja selle vähendamisega, teostada kõrgel teostuse tasemel. Selle strateegiaga turundus ei pea tingimata olema kõrgelt arenenud.

Teine lähenemine strateegia väljatöötamisele on seotud spetsialiseerumine tootmisele. Sel juhul peab ettevõte teostama kõrgelt spetsialiseerunud tootmist ja kvaliteetset turundust, et tõusta oma valdkonnas liidriks. See toob kaasa asjaolu, et ostjad valivad selle ettevõtte tooteid, isegi kui hind on üsna kõrge. Seda tüüpi strateegiat rakendavatel ettevõtetel peab olema kõrge teadus- ja arendustegevuse suutlikkus, suurepärased disainerid, suurepärane süsteem kvaliteetsete toodete tagamiseks ja arenenud turundussüsteem.

Kolmas lähenemine viitab teatud turusegmendi fikseerimine ja jõupingutuste koondamine ettevõtted valitud turusegmendis. Sel juhul määrab ettevõte põhjalikult kindlaks teatud turusegmendi vajadused teatud tüüpi tootele. Sel juhul võib ettevõte püüda vähendada kulusid või järgida toote tootmisel spetsialiseerumispoliitikat. Neid kahte lähenemist on võimalik ka kombineerida. Kolmandat tüüpi strateegia elluviimisel on aga absoluutselt kohustuslik see, et ettevõte peab oma tegevuses lähtuma eelkõige teatud turusegmendi klientide vajaduste analüüsist. See tähendab, et ta ei peaks lähtuma oma kavatsustest mitte turu vajadustest üldiselt, vaid väga konkreetsete või isegi konkreetsete klientide vajadustest.

Vaatleme mõningaid levinumaid ettevõtluse arendamise strateegiaid, mida praktika on kontrollinud ja mida on kirjanduses laialdaselt käsitletud (vt nt Kotler, lk 58-59). Neid strateegiaid nimetatakse tavaliselt põhilised, või viide. Need peegeldavad nelja erinevat lähenemist ettevõtte kasvule ja on seotud ühe või mitme elemendi oleku muutumisega: 1) toode; 2) turg; 3) tööstus; 4) ettevõtte positsioon tööstusharus; 5) tehnoloogia. Igaüks neist viiest elemendist võib olla ühes kahest olekust: olemasolevas või uues olekus. Näiteks toote puhul võib see olla kas otsus toota sama toodet või liikuda uue toote tootmiseks.

Kontsentreeritud kasvustrateegiad

Esimese rühma referentsstrateegiad moodustavad nn kontsentreeritud kasvustrateegiad. See hõlmab neid strateegiaid, mis on seotud toote ja (või) turu muutustega ega mõjuta ülejäänud kolme elementi. Neid strateegiaid järgides püüab ettevõte oma toodet täiustada või hakata tootma uut ilma oma tööstust muutmata. Turu osas otsib ettevõte võimalusi olemasoleval turul oma positsiooni parandamiseks või uuele turule liikumiseks.

Esimese rühma konkreetsed strateegiatüübid on järgmised:

strateegia turupositsiooni tugevdamiseks, milles ettevõte teeb kõik selleks, et võita antud tootega antud turul parim positsioon. Seda tüüpi strateegia elluviimiseks on vaja palju turundustööd. Võib esineda ka katseid rakendada nn horisontaalset integratsiooni, mille käigus ettevõte püüab kehtestada kontrolli oma konkurentide üle;

turu arendamise strateegia, mis seisneb juba toodetud tootele uute turgude otsimises;

tootearenduse strateegia, mis hõlmab kasvuprobleemi lahendamist uue toote tootmise kaudu, mis müüakse ettevõtte poolt juba välja töötatud turul.

Äripraktikas

Maailma karastusjookide tootmise liider Coca-Cola jätkab vaatamata oma hiiglaslikule suurusele intensiivset arengut, investeerides oma potentsiaali laiendamisse tohutuid rahasummasid. IN 1996 Ettevõte tegi investeeringuid summas 1,5 Miljard dollarit. Ta pole kunagi teinud nii suuri investeeringuid kogu oma ajaloo jooksul, mis ületab saja-aastane ajalugu. Märkimisväärne osa neist investeeringutest tehti Venemaale, mille potentsiaalse turu pärast konkureerib Coca-Cola ägedalt 70ndate algusest Venemaal tegutseva Pepsicoga.

Saabunud Venemaale oluliselt hiljem kui PepsiCo, asus Coca-Cola, saades aru, et tal on konkurendiga võrreldes veidi kehvem positsioon, intensiivselt tegelema tootmisbaasi loomisega. Aprillis 1994 ta tellis Moskvas villimistehase, mille ehitamine läks talle maksma 65 miljonit dollarit. Pärast seda detsembris 1995 pandi Peterburi lähedal Pulkovos tööle tehas, mille ehitamine läks maksma 40 miljonit dollarit. Olles kindlustanud tootmisbaasi Venemaa suurimate linnade piirkonnas, pööras Coca-Cola tähelepanu teistele Venemaa piirkondadele. TO1998 Coca-Cola plaanib suurendada investeeringute kogumahtu Venemaale 500 miljonit dollarit

Coca-Cola peab Siberit üheks kõige atraktiivsemaks piirkonnaks ettevõtluse arendamiseks. IN 1995 ta püüdis saada Siberi suurima joogitootja, Novosibirski firma VINAP nõusolekut ühistegevuse alustamiseks. Kuid VINAPi strateegiliseks partneriks saanud PepsiCo kaotas. Coca-Cola ettevõtet see aga ei peatanud. Ta alustas tehase ehitamist Krasnojarskis. Lisaks plaanib Coca-Cola tehased rajada ka teistesse Siberi linnadesse.

Koos Krasnojarskisse tehase ehitamisega alustas Coca-Cola ettevõte Siberis jaotusvõrgu loomist. - jaotuskeskused paljudes linnades. Samuti on kavas luua piirkonna eripärasid arvestav jookide transpordisüsteem. Eelkõige selliste kaupade kohaletoimetamiseks konkreetne tüüp transport, nagu jõetransport.