Organisatsiooni sisekeskkonna strateegiline analüüs. Ettevõtte välis- ja sisekeskkonna strateegiline analüüs

27.09.2019

Iga ettevõte asub ja tegutseb teatud keskkonnas. Väliskeskkond on allikas, mis varustab ettevõtet selle potentsiaali kujundamiseks ja säilitamiseks vajalike ressurssidega.

Ettevõte on pidevas vahetuses väliskeskkonnaga, tagades seeläbi endale ellujäämise võimaluse. Selleks on olemas ulatuslik erinevate ühenduste süsteem. Välissuhetena tuleks mõista tarnijatelt ressursside vastuvõtmise kanaleid ja toodete klientidele müügi kanaleid. On sidemeid seotud ettevõtete, konkurentide, ametiühingute, valitsusasutustega. Tuleb meeles pidada, et väliskeskkonna ressursid ei ole piiramatud. Lisaks nõuavad neid teised samas keskkonnas asuvad ettevõtted. Seetõttu on potentsiaalne oht, et ettevõte ei saa väliskeskkonnast vajalikke ressursse. Strateegilise planeerimise ülesanne on tagada selline interaktsioon väliskeskkonnaga, mis võimaldaks säilitada selle potentsiaali normaalseks toimimiseks ja arenguks vajalikul tasemel. Samal ajal uuritakse väliskeskkonda eelkõige selleks, et selgitada välja võimalused ja ohud, millega tuleb eesmärkide seadmisel ja nende saavutamisel arvestada.

Väliskeskkonna hindamine viiakse läbi selleks, et:

Tehke kindlaks muutused, mis mõjutavad strateegia erinevaid aspekte;

Tehke kindlaks, millised keskkonnategurid võivad ettevõtet ohustada;

Hinnake, milliseid keskkonnategureid saab strateegilise eesmärgi saavutamiseks kasutada. See võimaldab suunata ettevõtte jõupingutused ettevõtluse arendamiseks kõige soodsamas suunas.

Väliskeskkonna analüüs aitab saada olulisi tulemusi:

Ettenägematute asjaolude ennetamine;

Töötada välja meetmed ebasoodsate ettenägematute asjaolude ja ohtude vältimiseks;

Aitab muuta potentsiaalsed ohud kasumlikeks võimalusteks.

Väliskeskkonna analüüsi ülesanne on vastata küsimustele:

Kus organisatsioon asub võrreldes teiste äriosalistega;

Kus peaks äri tippjuhtkonna arvates olema tulevikus?

Mida on vaja teha, et ettevõte liiguks oma asukohast positsioonile, kus juhtkond seda näha soovib.

Selleks, et ettevõte saaks väliskeskkonna seisundit tõhusalt uurida, tuleks selle jälgimiseks ja uurimiseks luua spetsiaalne süsteem.

Kõige tavalisemad vaatlusmeetodid on:

Konverentsidel osalemine;

Ettevõtte kogemuse analüüs;

Ettevõtte töötajate arvamuste uurimine;

Koosolekute pidamine, koosolekud, "ajurünnakud", erinevad võistlused jne.

Õppetöö käigus on oluline välja tuua üksikute parameetrite oleku muutumisele iseloomulikud suundumused ja püüda ennustada nende arengusuunda, et ennetada ohtu ja kasu, mis ettevõtet tulevikus ees ootavad.

Makrokeskkonna omadused

Strateegiline planeerimine käsitleb väliskeskkonda kahe keskkonna kombinatsioonina: makrokeskkond ja vahetu keskkond. Lisaks uuritakse sisekeskkonda.

Makrokeskkond loob üldised tingimused ettevõtte eksisteerimiseks. Enamasti ei ole makrokeskkonnal konkreetset iseloomu ühe majandusüksuse suhtes, see avaldab üldist mõju kõigile olemitele. Makrokeskkonna mõju määr erinevatele organisatsioonidele ei ole aga ühesugune, mis on tingitud ettevõtte tegutsemise äri spetsiifikast, organisatsiooni sisemisest potentsiaalist. Vaatleme neid tegureid.

1. Majanduslikud tegurid. Majandusüksuste tegevust mõjutab otsustavalt praegune ja prognoositav majanduse olukord. Seetõttu tuleb pidevalt jälgida ja prognoosida majanduse olulisemaid parameetreid. Nende hulgas on kõige olulisemad järgmised: inflatsiooni- või deflatsioonimäär; tööjõuressursside hõivatuse tase; rahvusvaheline maksebilanss; intressi- ja maksumäärad; sisemajanduse koguprodukti väärtus ja dünaamika; tööviljakus jne. Need parameetrid avaldavad erinevatele ettevõtetele erinevat mõju: mis ühe jaoks on majanduslik oht, teine tajub seda võimalusena. Näiteks nähakse põllumajandussaaduste kokkuostuhindade stabiliseerumises ohtu selle tootjatele ja kasu töötlevatele ettevõtetele.

2. Poliitilised tegurid Poliitilisi tegureid tuleks uurida, et ettevõtte tippjuhtkonnal oleks selge ettekujutus avaliku võimu poliitilistest kavatsustest. See on oluline selleks, et teada saada, milliseid riiklikke programme valitsus kavatseb poliitika ja majanduse vallas ette võtta, mil määral võivad need programmid mõjutada konkreetse ettevõtte huve, millised lobirühmad riigiaparaadis eksisteerivad, millise suhtumisega valitsus on erinevate majandussektorite ja regioonide suhtes riikides, millised muudatused seadusandlikus ja regulatiivses raamistikus on võimalikud jne.

3. Turutegurid. Turukeskkonna analüüs hõlmab mitmeid tegureid: demograafilised tegurid; toodete ja äriüksuste endi elutsüklid; konkurentsi tase; sissetulekute tase ja dünaamika jne.

4. Tehnoloogilised tegurid. Selle väliskeskkonna sfääri analüüs võimaldab õigeaegselt tuvastada võimalused, mida teaduse ja tehnoloogia areng tootmisele avab. Räägime võimalusest parandada nii tooteid kui ka nende valmistamise tehnoloogiat.

5. Rahvusvahelised tegurid. Ettevõtte tegevus rahvusvahelisel turul tingib vajaduse jälgida rahvusvahelise koostöö ulatust. Ohud ja uued võimalused võivad siin tekkida järgmistel põhjustel: välismaiste ettevõtete või kodumaiste ettevõtete juurdepääsu hõlbustamine toorainele välismaal; välisfirmade tegevus; välismaiste kartellide loomine (näiteks OPEC); vahetuskursi muutused; poliitiliste otsuste tegemine välisinvestoritena tegutsevates riikides jne. Nende probleemide uurimine peaks olema suunatud riikliku turu tugevdamisele, valitsuse toetuse otsimisele ja kaitsele välismaiste konkurentide eest.

6. Sotsiaalsed tegurid. Sotsiaalsete tegurite uurimine on suunatud järgmiste sotsiaalsete nähtuste ja protsesside mõju ettevõtlusele mõistmisele: inimeste suhtumine töösse ja elukvaliteet; ühiskonnas eksisteerivad kombed ja traditsioonid; inimeste ühised väärtused; ühiskonna mentaliteet; haridustase; inimeste liikuvus oma elu muutmiseks jne. Sotsiaalsete tegurite uurimine on oluline kahel põhjusel. Esiteks sellepärast, et need on kõikehõlmavad, s.t. ettevõtte sisekeskkonna määramine. Teiseks seetõttu, et need mõjutavad teisi väliskeskkonna komponente ja avaldavad seega ettevõttele täiendavat mõju.

Lähikeskkonna omadused

Lähikeskkonna analüüs hõlmab väliskeskkonna komponentide uurimist, millega ettevõte on majandustegevuse käigus otseses kokkupuutes. Siin on oluline, et ettevõte saaks oluliselt mõjutada selle suhtluse olemust ja sisu, ennetada ohtude tekkimist ja luua mõningaid eeliseid. Vahetu keskkond hõlmab: ettevõtte toodete ja teenuste ostjaid; tarnijad; konkurendid ja tööturg, lepingulised publikud.

Mõelge järgmistele komponentidele:

1. Konkurendid. Strateegilises planeerimises on eriti oluline koht konkurentide analüüsil. See uuring on suunatud konkurentide tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamisele ning nende põhjal oma äristrateegia ülesehitamisele.

Võistlejate hulka kuuluvad:

Tööstusesisesed konkurendid, s.o. sarnaseid tooteid tootvad ettevõtted;

Ettevõtted, mis toodavad asendustoodet;

Ettevõtted, kes saavad turule siseneda (potentsiaalsed konkurendid).

Lisaks nendele üksustele on konkurentide hulgas ostjaid ja tarnijaid, mis võib ettevõtte positsiooni oluliselt nõrgendada.

Erilist tähelepanu tuleks analüüsimisel pöörata potentsiaalsetele konkurentidele. Turule sisenevate ettevõtete ohtude eiramine on sageli konkurentsi kaotamise suurim põhjus. Seetõttu peaks analüüs olema suunatud potentsiaalsete konkurentide turuletulekut takistavate tõkete ette planeerimisele. Nende hulka võivad kuuluda: suured toodangu mahust tulenevad madalad kulud; kontroll toodete turustuskanalite üle; kohalike (kohalike) iseärasuste kasutamine toote valmistamisel jne.

2. Ostjad. Selle analüüsi eesmärk on välja selgitada selle ettevõtte toodete tarbijad. See võimaldab välja selgitada: millist toodet ostja vajab, millise müügimahuga saab ettevõte arvestada; kuivõrd ostjad on ettevõtte tootele pühendunud; kui palju saate potentsiaalsete ostjate ringi laiendada; mis ootab ettevõtte tooteid tulevikus jne.

Ostja portree saab koostada järgmiste tunnuste järgi:

sotsiaalmajanduslik (sissetulek, elukutse jne);

demograafilised tunnused (vanus, sugu, haridus, tegevusala jne);

Psühhograafilised omadused (elustiil, arvamused jne);

Käitumisomadused (suhtumine tootesse, hinnatunnetus, ostude sagedus ühes kaupluses jne).

Ettevõte määrab, kui tugev on tema positsioon, et dikteerida ostjale oma tingimusi. Kui ettevõte on monopolist, on ostjal piiratud võimalus valida endale vajalik toode ja seetõttu on tema positsioon toote müüja suhtes oluliselt nõrgenenud. Ja vastupidi, kui ostjal on valida, siis on kauba müüja positsioon nõrgem ja ta on sunnitud otsima sellele ostjale asendust teisega, kellel oleks vähem võimalusi müüjat valida.

Ostja positsioon turul, mida ettevõtte strateegia väljatöötamisel arvesse võetakse, sõltub paljudest teguritest, millest olulisemad on järgmised:

Ostja müüjast sõltuvuse astme suhe müüja sõltuvuse astmesse ostjast;

Ostja sooritatud ostude maht;

Ostja teadlikkuse tase kaubaturu olukorrast;

Asenduskaupade saadavus ja toodang;

Ostja tundlikkus kauba hinna suhtes, mille määrab selle toote ostumaht, keskendumine kauba teatud kvaliteedile, ostja majanduslik olukord, ostuotsuse langetajate omadused , jne.

3. Tarnijad. Analüüsi eesmärk on selgitada välja tegurid ettevõtet toorainet, materjale, pooltooteid, kütust jms varustavate tarnijate tegevuses, millest sõltuvad toodete maksumus ja kvaliteet. Tarnijate mõju ettevõtte tegevusele ei saa alahinnata, kuna nad võivad muuta ettevõtte endast väga sõltuvaks.

Tarnijate kui konkurentide mõju astet saab hinnata järgmiste teguritega:

tarnijate spetsialiseerumise tase;

kulud, mis tarnijal võivad tekkida klientide asendamisel;

Võimalus asendada ostjate ostetud ressursse teistega;

Tarnijate müügimaht jne.

Tarnijate uurimisel on vaja uurida:

Tarnitud kauba maksumus ja selle muutumise suundumused;

Tarnitud kauba kvaliteedi garantiid;

kohaletoimetamise ajakava;

Tarnijate usaldusväärsus (täpsus, lepinguliste kohustuste täitmise kohustus jne).

4. Tööturg. Tööturu uuring viiakse läbi eesmärgiga välja selgitada selle potentsiaal ettevõttele kvalifitseeritud personaliga varustamisel. Siin on oluline järgmine:

Ettevõttele vajaliku teatud kvalifikatsiooni, soo, vanuse jne personali kättesaadavus tööturul;

Ametiühingute, riigi, tööandjate liitude jne poliitika analüüs. tööhõive ja palkade valdkonnas;

Tööjõu maksumuse ja selle muutumise dünaamika uurimine.

5. Võtke ühendust publikuga. Need on massimeedia, tarbijaühingud, keskkonnakaitseorganisatsioonid jne, millel on oluline mõju ettevõtte soodsa kuvandi kujunemisele.

Ettevõtte sisekeskkonna analüüs ja hindamine

Ettevõtte sisekeskkonna analüüsi eesmärk on välja selgitada oma tegevuse nõrkused ja tugevused. Väliste võimaluste ärakasutamiseks peab ettevõttel olema teatud sisemine potentsiaal. Samal ajal on vaja teada nõrku kohti, mis võivad välist ohtu ja ohtu süvendada. Protsessi, mille käigus tehakse sisemiste tugevate ja nõrkade külgede diagnoos, nimetatakse strateegilises planeerimises juhtimisuuringuks. See on ettevõtte sisekeskkonna uurimise protsess, mille eesmärk on tuvastada ettevõtte strateegilised eelised ja puudused ettevõtluses.

Ettevõtte siseseisundi analüüs võimaldab tasakaalustada turunõudmisi ja ettevõtte enda reaalseid võimalusi, hankida vajalikku informatsiooni teadlike juhtimisotsuste tegemiseks ning turustrateegia ja -poliitika väljatöötamiseks. Strateegilises analüüsis käsitletakse strateegilise arenguressursina kogu organisatsiooni sisekeskkonda, selle üksikuid allsüsteeme ja komponente. Sellise analüüsi õnnestumise peamiseks tingimuseks on selle järjepidevus, mitmefaktorilisus, täielikkus ja ülim tõhusus.

Ettevõtte sisekeskkonna ja turupositsiooni analüüsi etapid ja ülesanded

Analüüsi etapp	Peamised eesmärgid
1. Ettevõtte strateegilise tulemuslikkuse uurimine dünaamikas	Senise strateegia efektiivsuse hindamine, tuginedes mitme aasta näitajate analüüsile: turuosa, müügimaht, tootmiskulud, puhaskasum, laovarude tootlus jne.
2. Peamiste edutegurite (KSF) tuvastamine ja hindamine SNW analüüsi abil.	Tootmise, tehnoloogia, personali, turunduse, toodete, juhtimise jms KFU analüüs.
3. Kulude ja väärtusahela analüüs	Ettevõtte kulude hinnang väärtust loovate toodete tootmise ja müügi kõikidele etappidele; nende kulude võrdlemine konkurentide vastavate kuludega.
4. Strateegilise potentsiaali analüüs strateegiliste ressursside maatriksi abil	Ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamise võimalikkuse kvalitatiivne hindamine, arvestades olemasolevaid strateegilisi ressursse (finants-, inim-, materiaalne, ruumiline, informatsiooniline).
5. Konkurentsivõime hindamine	Eksperthinnangute kasutamine ettevõtte konkurentsipositsiooni põhiparameetrite osas võrreldes konkurentidega.

Seega taandub sisekeskkonna analüüs ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamisele, ettevõtte hetkeseisu hindamisele ja strateegiliste probleemide väljaselgitamisele. Ettevõtte strateegia väljatöötamisel on vaja kasutada sisemisi muutujaid, mis võivad saada konkurentsieeliste aluseks ning arvestada tuvastatud puuduste ja edu takistavate piirangute võimalikku negatiivset mõju.

3.2.4. Väliskeskkonna strateegiline analüüs.

Väliskeskkonna analüüsi põhieesmärk on välja selgitada ja mõista ettevõtte jaoks tulevikus tekkida võivaid võimalusi ja ohte, et õigesti määrata selle arengu strateegilised suunad.

Väliskeskkonda iseloomustab tohutu hulk muutujaid, mis tekitavad strateegilises plaanis ebakindlust ja ebastabiilsust.

Võimalused viitavad positiivsetele suundumustele ja keskkonnasündmustele, mis võivad suurendada müüki ja kasumit. Sellised võimalused on näiteks: konkurentide positsioonide nõrgenemine, leibkondade sissetulekute kasv, müügiturgude laienemine, soodne valitsuse poliitika jne.

Ohud on negatiivsed suundumused ja sündmused, mis ettevõtte asjakohase vastuse puudumisel võivad oluliselt nõrgendada tema konkurentsipositsiooni. Ohtude hulka kuuluvad: tolliregulatsiooni karmistamine, asenduskaupade tekkimine, konkurentsi suurenemine, ostujõu vähenemine jne.

Vastavalt ettevõttes toimuvatele protsessidele avalduva mõju astmele eristatakse kahte välistegurite rühma:

kaudsed mõjutegurid (makrokeskkond)

otsesed mõjutegurid (vahetu keskkond) (joon.)

Välise ärikeskkonna dünaamilisuse ja keerukuse analüüsimiseks saab kasutada erinevaid uurimisvahendeid ja meetodeid.

Väliskeskkonna strateegilise analüüsi etapid ja ülesanded

Analüüsi sammud	Peamised eesmärgid
1. REST - makrokeskkonna analüüs	Makrokeskkonna olulisemate tegurite (poliitilised, juriidilised, majanduslikud, sotsiaal-kultuurilised, tehnoloogilised) väljaselgitamine ja mõju hindamine ettevõtte praeguse ja tulevase tegevuse tulemustele.
2. Tööstusharu analüüsi läbiviimine (majandusharu peamiste majandusnäitajate hindamine)	Tööstusharu ja selle üksikute tooteturgude atraktiivsuse kindlaksmääramine, tööstuse struktuuri ja dünaamika uurimine, et töötada välja strateegia ettevõtte käitumise kohta turul (turu suurus, olelusringi staadium, konkurentsi ulatus, kasvumäärad, toodete eristamise määr , jne.).
3. Konkurentsikeskkonna analüüs (vastavalt viie konkurentsijõu mudelile)	Müüjatevahelise konkurentsi intensiivsuse hindamine, uute konkurentide oht, tarnijate mõju määr, asenduskaupade mõju määr.
4. Tööstuse liikumapanevate jõudude väljaselgitamine (väliskeskkonna suundumused)	Majandusharu olukorra muutuste prognoosimine, mis põhineb turu liikumapanevate jõudude arengu dünaamika uurimisel (näiteks: muutused tarbijate koosseisus, innovatsiooni uuenemine, tööstusharude globaliseerumine jne.
5. Tööstusharu ettevõtete konkurentsipositsioonide hindamine (vastavalt strateegiliste gruppide mudelile)	Ettevõtete positsioneerimine turusegmentides, positsioonide ja põhjuste hindamine.
6. Konkurentide strateegiate ja konkureeriva käitumise tüüpide analüüs.	Konkurentide tegevuse, nende tugevate ja nõrkade külgede uurimine, et ennetada tulevast käitumist.
7. Tööstuse arenguperspektiivide, selle atraktiivsuse hindamine.	Tööstuse atraktiivseks või ebaatraktiivseks muutvate tegurite tuvastamine ja analüüs.
8. SWOT-analüüs	Põhjalik lõpphinnang ettevõtte sisemiste tugevuste ja nõrkuste, väliste ohtude ja võimaluste kohta.

SWOT-analüüs on üks levinumaid ja kättesaadavamaid meetodeid ettevõtte keskkonna lõplikuks hindamiseks.

SWOT-meetodi nimetus on ingliskeelsete sõnade lühend: Strengts (strength), Weaknesses (weakness), Opportunities (opportunities), Threats (threats). Tugevused ja nõrkused iseloomustavad ettevõtte sisekeskkonda ning võimalused ja ohud väliskeskkonda.

SWOT-analüüsi tulemuste esitamiseks on erinevaid vorme. Kõige sagedamini kasutatakse erinevate keskkondade vaheliste seoste loomiseks SWOT-maatriksi klassikalist versiooni (joonis ...)

	Võimalused

Tugevused	valdkond: tugevus ja võimalused	valdkond: tugevus ja ohud
	Tugevuste kasutamine võimaluste ärakasutamiseks	Strateegilised otsused kasutada ettevõtte jõudu ohtude kõrvaldamiseks
Nõrgad küljed	valdkond: nõrkus ja võimalus	valdkond: nõrkus ja ohud
	Strateegilised tegevused olemasolevate nõrkuste ületamiseks võimaluste ärakasutamiseks	Strateegiliste lähenemisviiside väljatöötamine nii nõrkusest vabanemiseks kui ka ettevõtte üle ähvardava ohu ennetamiseks.

Riis. SWOT-analüüsi maatriks.

SWOT-maatriksi tulemusi kasutades strateegiate väljatöötamisel tuleb meeles pidada, et võimalused ja ohud võivad muutuda oma vastanditeks. Seega võib kasutamata võimalus muutuda ohuks, kui konkurent seda ära kasutab. Või vastupidi, edukalt tõrjutud oht võib avada organisatsioonile lisavõimalusi, kui konkurendid pole suutnud sama ohtu kõrvaldada.

Strateegilist juhtimist võib vaadelda viie omavahel seotud juhtimisprobleemi dünaamilise kogumina. Need protsessid tulenevad üksteisest loogiliselt. Siiski on olemas stabiilne tagasiside ja vastavalt ka iga protsessi vastupidine mõju teistele ja nende tervikule. See on strateegilise juhtimissüsteemi oluline tunnus. Skemaatiliselt on strateegilise juhtimise struktuur näidatud joonisel fig. 1

Riis. 1. Strateegilise juhtimise struktuur

Keskkonnaanalüüsi peetakse tavaliselt strateegilise juhtimise algprotsessiks, kuna see annab aluse ettevõtte missiooni ja eesmärkide määratlemiseks ning käitumisstrateegiate väljatöötamiseks, mis võimaldavad ettevõttel täita missiooni ja saavutada oma eesmärke. Keskkonna analüüs hõlmab selle kolme osa uurimist:

1) makrokeskkond (ühine keskkond);

2) sisekeskkond.

Makrokeskkonna analüüs hõlmab selliste keskkonnakomponentide mõju uurimist nagu: majanduse olukord; õiguslik reguleerimine ja juhtimine; poliitilised protsessid; looduskeskkond ja ressursid; ühiskonna sotsiaalsed ja kultuurilised komponendid; ühiskonna teaduslik, tehniline ja tehnoloogiline areng; infrastruktuur jne.

Makrokeskkond loob üldised tingimused organisatsiooni eksisteerimiseks väliskeskkonnas. See analüüsi osa võtab arvesse poliitilisi ja õiguslikke, tehnilisi ja majanduslikke, sotsiaal-kultuurilisi, keskkonna- ja sarnaseid tegureid. Töökeskkonna uurimine hõlmab nende väliskeskkonna komponentide analüüsi, millega organisatsioon on otseses suhtluses, need on ostjad, tarnijad, konkurendid, võlausaldajad, aktsionärid.

Sisekeskkonna analüüs paljastab need sisemised võimed ja potentsiaal, millele ettevõte saab konkurentsivõitluses oma eesmärkide saavutamise protsessis loota, ning võimaldab ka õigemini sõnastada missiooni ja mõista paremini organisatsiooni eesmärke. Ja seda tehakse järgmistes põhivaldkondades: turundus, tootmine, teadus- ja arendustegevus, rahandus, personal, juhtimisstruktuur.

Sisekeskkonda analüüsitakse järgmistes valdkondades

ettevõtte personal, nende potentsiaal, kvalifikatsioon, huvid jne;

Esiteks tuleb meeles pidada, et ettevõte on inimesed, kelle kompetents määrab, kas see jõuab uuele tasemele või ebaõnnestub. Seetõttu tuleb personali moodustamisele läheneda asjatundlikult. Minu arvates peaksid ettevõtetes töötavad inimesed vastama järgmistele omadustele:

aus mees

Pettused kaasaegses äris mitte ainult Venemaal, vaid ka välismaistes ettevõtetes on töötajate kvaliteedi näitaja. Seetõttu on paljud ettevõtted välja töötanud oma tõhusad värbamise ja pettuste ennetamise süsteemid. Selliste süsteemide põhiprintsiibiks on ausate inimeste valimine ja inimestes veendumuse kujundamine, et ausus on töötaja peamine omadus. Kaasaegsete globaalsete ettevõtete ühe liidri - General Electricu - korporatiivsed põhimõtted algavad sõnadega: "Kõik GE töötajad on alati laitmatult ausad .."

professionaalne ja patrioot

Järgmine näide võib olla patriotismi ja kõrge professionaalsuse näide.

Ühe Jaapani korporatsiooni juht, kes ei leidnud oma tippjuhtidelt tuge dünaamilisema strateegia elluviimiseks, pöördus üldkoosolekul korporatsiooni töötajate poole oma nägemusega edasise arengu väljavaadetest. Ta selgitas oma seisukohta, miks on vaja just nii kõrgeid hindu saavutada ja mida iga ettevõtte töötaja selle tulemusel saab. Korporatsiooni tegevuse tulemus ületas kõik metsikumad ootused. Korporatsiooni personal on saavutanud veelgi kõrgemaid tulemusi, s.o. loominguliste jõudude kumulatiivne mõju oli maksimaalne

juhtimisorganisatsioon;
tootmine, sealhulgas organisatsioonilised, tegevuslikud ning tehnilised ja tehnoloogilised omadused, teadus- ja arendustegevus;
ettevõtte rahandus;
turundus;
organisatsioonikultuur.

Alati on oluline meeles pidada, et organisatsioon mitte ainult ei tooda tooteid keskkonnale, vaid annab ka oma liikmetele võimaluse eksisteerida, pakkudes neile tööd, võimalust osaleda kasumis, luues neile sotsiaalseid tingimusi jne.

Ettevõtte tingimuste hindamiseks on mitu meetodit. Üks levinumaid ja tunnustatumaid meetodeid on SWOT-analüüs (SWOT-st - ingliskeelsete sõnade algustähtedega: tugevus (tugevus), nõrkus (nõrkus), võimalused (võimalused), ohud (ohud) ja STEP-analüüsid (alates STEP). - ingliskeelsete sõnade algustähtedega: sotsiaalsed (sotsiaalsed), tehnilised (tehnilised), majanduslikud (majanduslikud), poliitilised (poliitilised) tegurid). Tuntumaks peetakse SWOT-analüüsil põhineva väliskeskkonna analüüsi läbiviimise metoodikat.

SWOT-analüüs kui tööriist ettevõtte tegevuskeskkonna hindamiseks koosneb kahest osast. Selle esimene osa on suunatud väliste võimaluste (positiivsed hetked) ja ohtude (negatiivsed hetked) uurimisele, mis võivad ettevõtte jaoks tekkida olevikus ja tulevikus. Siin tulevad mängu strateegilised alternatiivid. Teine osa on seotud ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede uurimisega. Siin hinnatakse ettevõtte potentsiaali. Teisisõnu võimaldab SWOT-analüüs põhjalikult uurida majandusüksuse välist ja sisemist seisundit.

Juhid pakuvad järgmist ligikaudset tunnuste kogumit, mille järeldus võimaldab koostada nimekirja organisatsiooni nõrkadest ja tugevatest külgedest, aga ka selle võimalustest ja ohtudest, mis ettevõtte keskkonnas juba eksisteerivad või alles tekkivad.

Tugevused:

silmapaistev kompetentsus;
piisavad rahalised vahendid;
kõrge kvalifikatsioon;
hea maine ostjate seas;
tuntud turuliider;
võimalus saada kokkuhoidu tootmismahu kasvust;
kaitse tugeva konkurentsisurve eest;
sobiv tehnoloogia;
kulueelised;
konkurentsieelis;
uuenduslike võimete olemasolu ja nende rakendamise võimalus;
tõestatud juhtimine.

Nõrgad küljed:

puuduvad selged strateegilised suunad;
konkurentsipositsiooni halvenemine;
vananenud seadmed;
madalam kasumlikkus, sest...;
juhtimisalaste teadmiste puudumine ja võtmekvalifikatsiooni puudumine teatud küsimustes;
strateegia rakendamise protsessi halb jälgimine;
raskused tootmissiseste probleemidega;
haavatavus konkurentsisurve suhtes;
mahajäämus teadus- ja arendustegevuses;
väga kitsas tootmisvalik;
halb arusaamine turust;
halb arusaam konkurentidest;
madal turundusvõime;
suutmatus rahastada vajalikke strateegiamuudatusi.

Võimalused:

sisenemine uutele turgudele või turusegmentidele;
tootmisliini laiendamine;
seotud toodete mitmekesisuse suurendamine;
seotud toodete lisamine;
võimalus liikuda parema strateegiaga gruppi;
vertikaalne või horisontaalne integreerimine;
turu kasvu kiirendamine.

uute konkurentide võimalus;
asendustoote müügi kasv;
turu kasvu aeglustumine;
valitsuse ebasoodne poliitika;
konkurentsisurve suurenemine;
äritsükli hääbumine;
ostjate ja tarnijate kasvavad nõudmised;
klientide vajaduste ja maitsete muutumine;
ebasoodsad demograafilised, majanduslikud, sotsiaalsed jne. muudatusi.

Pärast ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede, samuti võimaluste ja ohtude konkreetset loendit peate looma nende vahel seosed. Selleks koostatakse SWOT-maatriks (vt joonis 2). Riis. 2 SWOT-maatriks

Lõikude ristumiskohas moodustatakse neli välja: väli "SIV" (tugevus ja võimalused); väli "SIS" (tugevus ja ohud); väli "SLV" (nõrkus ja võimalused); väli "SLU" (nõrkus ja ohud). Kõigis neis valdkondades peab uurija arvestama kõigi võimalike paarikombinatsioonidega ja tooma esile need, mida tuleks organisatsiooni käitumisstrateegia väljatöötamisel arvesse võtta. Nendele paaridele, kes on valitud väljast "SIV", tuleks välja töötada strateegia, kuidas kasutada ära organisatsiooni tugevad küljed, et saada tulu väliskeskkonnas ilmnenud võimalustele. Nende paaride jaoks, kes on sattunud "ADV" valdkonda, tuleks strateegia üles ehitada nii, et tekkinud võimaluste tõttu püütakse ületada organisatsiooni nõrkused. Kui paar on SIS-i valdkonnas, peaks strateegia hõlmama organisatsiooni tugevuse kasutamist ohtude kõrvaldamiseks. Lõpuks, SDU-valdkonna paaride jaoks peab organisatsioon välja töötama strateegia, mis võimaldaks nii nõrkusest vabaneda kui ka püüda ennetada seda ähvardavat ohtu.

Võttes arvesse väliskeskkonna analüüsi käigus saadud tulemusi, määratakse kindlaks ettevõtte missioon. Missioonile antakse staatus "ülesanne" viia läbi sisekeskkonna analüüs. Mõelge põhimõtetele, mille järgi missiooni väljatöötamine ja ettevõtte eesmärgid määratakse.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna mõiste, tähendus ja tegurid. Sisekeskkonna ja makrokeskkonna analüüsi suunad. SWOT-, SNW- ja PEST-analüüs. JSC "Belcard" sisemise potentsiaali säilitamine õigel tasemel kui strateegilise juhtimise eesmärk.

kursusetöö, lisatud 28.09.2014

Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna strateegilise SWOT- ja Snw-analüüsi põhimõtted, meetodid, mudelid, kasutades infotehnoloogiat OJSC "Promsvyazbank" Kaug-Ida filiaalis. Ettevõtlusuuringu protsessi korraldamine ja juhtimine.

kursusetöö, lisatud 04.07.2012

Kaasaegse ettevõtte sise- ja väliskeskkonna, selle põhielementide analüüsi teoreetilised alused. OAO "Gazprom" organisatsiooni lühikirjeldus, selle missioon ja eesmärgid, meetmed sise- ja väliskeskkonna analüüsi töö parandamiseks.

kursusetöö, lisatud 25.09.2011

Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna elementide arvestamine. Ettevõtte "Nestlé" turunduskeskkonna analüüs. Ettevõtte eesmärkide määratlemine. Horisontaalne ja vertikaalne tööjaotus. Organisatsiooni tegevuse swot-analüüsi läbiviimine.

kursusetöö, lisatud 25.12.2014

LLC "Kologrivsky Lespromkhoz-1" välis- ja sisekeskkonna mõju selle organisatsiooni arengustrateegia valikule. Välis- ja sisekeskkonna hindamise metoodika. Süsteemianalüüsi tööriistade kasutamise protsess organisatsiooni arengustrateegia valimiseks.

kursusetöö, lisatud 31.05.2010

Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna kontseptsioon strateegilises juhtimises. Sisekeskkonna analüüsi suunad: turundus, tootmine, rahandus, personal, juhtimisstruktuur. Kaudse mõju keskkonnategurid. Ettevõtte hindamise parameetrid.

test, lisatud 27.01.2011

Väliskeskkonna olemus organisatsiooni jaoks. Sise- ja väliskeskkonna juhtimise mehhanism organisatsiooni Unichel Shoe Company CJSC näitel Konkurentsieeliste hindamine ja otsimine Ettevõtte SWOT analüüs Kavandatud tegevuste efektiivsuse metoodika.

kursusetöö, lisatud 16.04.2014

Sissejuhatus 3

1. Organisatsiooni missioonid ja eesmärgid 6

1.1 Organisatsiooni eesmärgid 6

1.2 Ettevõtte missioonid 6

1.3 Missiooni valik 7

1.4 Eesmärkide kirjeldus 7

2. Organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna analüüs 9

2.1 Väliskeskkonna hindamine ja analüüs 9

2.2 Juhtimisuuring ettevõtte sisemiste tugevate ja nõrkade külgede kohta 10

2.2.1 Turundus 10

2.2.2 Rahandus / raamatupidamine 11

2.2.3 Toimingud 11

2.2.4 Inimressursid 12

3. Strateegiline planeerimine 13

4. Alternatiivide analüüs ja ettevõtte arengustrateegia valik 20

4.1 Väliskeskkonna strateegiline segmenteerimine 22

4.2 Põhistrateegia kontseptsioon 25

4.3 Meetodid strateegia peenhäälestamiseks.

Organisatsiooni positsiooni määramine turul 27

Järeldus 40

Viited 41

Sissejuhatus

Strateegia tähtsus, mis võimaldab ettevõttel pikas perspektiivis konkurentsis püsida, on viimastel aastakümnetel järsult kasvanud. Keskkonnas toimuvate muutuste kiirenemine, uute soovide tekkimine ja tarbija positsiooni muutumine, uute ärivõimaluste tekkimine, infovõrkude areng, kaasaegsete tehnoloogiate laialdane kättesaadavus, inimressursi rolli muutumine ning muud põhjused on viinud organisatsiooni arengustrateegia väljatöötamise tähtsuse suurenemiseni.

Sõna "strateegia" on kreeka päritolu ja tähendab "vägede lahingusse paigutamise kunsti" või "kindrali kunsti". Seda sõjalist terminit on laialdaselt kasutanud spetsialistid, juhtimise teooria ja praktika. Juhtimises käsitletakse strateegiat kui organisatsiooni pikaajaliselt kvalitatiivselt määratletud arengusuunda, mis on seotud selle tegevuse ulatuse, vahendite ja vormiga, organisatsioonisisese suhete süsteemiga, aga ka organisatsiooni positsiooniga. keskkonnale, juhtides organisatsiooni oma eesmärkideni. Strateegia on reeglite kogum, mis juhib organisatsiooni juhtimisotsuste tegemisel, et tagada missiooni elluviimine ja organisatsiooni majanduslike eesmärkide saavutamine.

Strateegia on üksikasjalik, kõikehõlmav ja kõikehõlmav plaan, mille eesmärk on tagada organisatsiooni missiooni ja eesmärkide saavutamine. Esiteks, strateegia sõnastab ja arendab enamasti tippjuhtkond, kuid selle elluviimisel osalevad kõik juhtimistasandid. Strateegilist plaani peavad toetama ulatuslikud uuringud ja tõendid. Et tänapäeva ärimaailmas tõhusalt konkureerida, peab ettevõte pidevalt koguma ja analüüsima tohutul hulgal teavet valdkonna, konkurentsi ja muude tegurite kohta.

Strateegiline plaan annab ettevõttele kindluse, individuaalsuse, mis võimaldab meelitada teatud tüüpi töötajaid ja samal ajal mitte meelitada muud tüüpi töötajaid. See plaan avab ukse ettevõttele, mis suunab oma töötajaid, meelitab ligi uusi töötajaid ja aitab müüa tooteid või teenuseid.

Lõpuks peavad strateegilised plaanid olema kavandatud mitte ainult nii, et need jääksid pika aja jooksul järjepidevaks, vaid oleksid ka piisavalt paindlikud, et neid vastavalt vajadusele muuta ja ümber keskenduda. Üldist strateegilist plaani tuleks vaadelda kui programmi, mis suunab ettevõtte tegevust pikema aja jooksul, teadvustades, et konfliktne ja pidevalt muutuv äri- ja sotsiaalkeskkond muudab pidevad kohandused vältimatuks.

Kõigi organisatsioonide jaoks pole ühtset strateegiat. Iga organisatsioon on ainulaadne ja seetõttu on iga organisatsiooni strateegia väljatöötamise protsess erinev, sest. sõltub organisatsiooni positsioonist turul, selle arengu dünaamikast, potentsiaalist, konkurentide käitumisest, tema toodetavate kaupade või pakutavate teenuste omadustest, majanduse olukorrast, kultuurikeskkonnast jne.

Strateegilise juhtimise olemus seisneb selles, et organisatsioonis on hästi korraldatud integreeritud strateegiline planeerimine, et tagada pikaajalise strateegia väljatöötamine ettevõtte eesmärkide saavutamiseks ning juhtimismehhanismide loomine selle strateegia elluviimiseks läbi selle strateegia. plaanide süsteem.

Struktuurselt saab tööd esitada kahes osas. Esimene osa sisaldab organisatsiooni arengustrateegia teoreetilisi aspekte. Käsitletakse järgmisi küsimusi: organisatsiooni strateegiline juhtimine, strateegiline planeerimine ja organisatsiooni mitmetasandilise arengu kontseptsioon.

Teises osas käsitletakse organisatsiooni arengustrateegiat, selle eesmärke ja eesmärke, ülesandeid, mida see täidab, potentsiaali, mis sellel organisatsioonil on oma ülesannete lahendamiseks.

1. Organisatsiooni missioon ja eesmärgid

1.1 Organisatsiooni (ettevõtte) eesmärgid

Esimene ja võib-olla kõige olulisem otsus planeerimisel on ettevõtte eesmärkide valik. Siinkohal tuleb rõhutada, et need ettevõtted, kellel on oma suurusest tulenevalt vajadus mitmetasandiliste süsteemide järele, vajavad ka mitmeid laiemalt sõnastatud eesmärke, aga ka konkreetsemaid eesmärke, mis on seotud organisatsiooni üldiste eesmärkidega.

2.2 Ettevõtte missioon

Ettevõtte põhieesmärk - selgelt väljendatud põhjus selle olemasoluks - on määratud selle missiooniks. Selle missiooni täitmiseks töötatakse välja eesmärgid.

Missioon kirjeldab üksikasjalikult ettevõtte staatust ning annab suundi ja võrdlusaluseid eesmärkide ja strateegiate seadmiseks erinevatel organisatsioonilistel tasanditel. Ettevõtte missiooni avaldus peaks sisaldama järgmist:

1. Ettevõtte ülesanne peamiste teenuste või toodete, peamiste turgude ja peamiste tehnoloogiate osas

2. Ettevõtte väliskeskkond, mis määrab ettevõtte tööpõhimõtted

3. Organisatsiooni kultuur. Mis tüüpi töökliima ettevõttes valitseb?

2.3 Missiooni valik

„Mõned juhid ei hooli kunagi oma organisatsiooni missiooni valimisest ja sõnastamisest. Tihti tundub see missioon neile enesestmõistetav. Kui küsida tüüpiliselt väikeettevõtte omanikult, mis on tema missioon, on vastus tõenäoliselt järgmine: "Muidugi, kasumit teenida." Kui aga sellele küsimusele hoolikalt järele mõelda, siis saab selgeks kasumi kui ühise missiooni valimise ebajärjekindlus, kuigi kahtlemata on see oluline eesmärk.

Kasum on ettevõtte täiesti sisemine probleem. Kuna organisatsioon on avatud süsteem, saab ta lõpuks ellu jääda ainult siis, kui ta rahuldab mõne vajaduse väljaspool iseennast. Et teenida ellujäämiseks vajalikku kasumit, peab ettevõte pöörama tähelepanu keskkonnale, milles ta tegutseb. Seetõttu otsib juhtkond organisatsiooni üldist eesmärki just keskkonnast. Missiooni valiku vajalikkust mõistsid silmapaistvad juhid juba ammu enne süsteemiteooria väljatöötamist. Henry Ford, liider, kellel on sügav arusaam kasumist, määratles Fordi missiooniks inimestele odava transpordi pakkumist.

Organisatsiooni nii kitsa missiooni nagu kasum valik piirab juhtkonna võimet otsida otsuse tegemisel vastuvõetavaid alternatiive. Selle tulemusena ei pruugita peamisi tegureid arvesse võtta ja hilisemad otsused võivad viia organisatsiooni madala tasemeni.

2.4 Sihtomadused

Üldised tootmiseesmärgid sõnastatakse ja seatakse lähtuvalt ettevõtte üldisest missioonist ning teatud väärtustest ja eesmärkidest, millest tippjuhtkond juhindub. Ettevõtte edule tõelise panuse andmiseks peavad eesmärkidel olema mitmed omadused:

Konkreetsed ja mõõdetavad eesmärgid;

Eesmärkidele orienteerumine ajas;

Saavutatavad eesmärgid.

2. Organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna analüüs

1.1 Väliskeskkonna hindamine ja analüüs

Pärast oma missiooni ja eesmärkide seadmist peaks juhtkond alustama strateegilise planeerimise protsessi diagnostilise etapiga. Esimene samm on väliskeskkonna uurimine. Juhid hindavad väliskeskkonda kolme parameetri järgi:

1. Hinnake muudatusi, mis mõjutavad praeguse strateegia erinevaid aspekte.

2. Tehke kindlaks, millised tegurid ohustavad ettevõtte praegust strateegiat.

3. Tehke kindlaks, millised tegurid pakuvad plaani korrigeerimise kaudu rohkem võimalusi ettevõtteüleste eesmärkide saavutamiseks.

Keskkonnaanalüüs on protsess, mille käigus strateegilised planeerijad kontrollivad ettevõtteväliseid tegureid, et teha kindlaks ettevõtte võimalused ja ohud. Olulisi tulemusi aitab saada väliskeskkonna analüüs. See annab organisatsioonile aega võimaluste ettenägemiseks, aega võimalike ohtude planeerimiseks ja aega strateegiate väljatöötamiseks, mis võivad muuta varasemad ohud mis tahes kasumlikuks võimaluseks.

Nende ohtude ja võimaluste hindamisel on keskkonnaanalüüsi roll strateegilise planeerimise protsessis sisuliselt vastata kolmele konkreetsele küsimusele:

1. Kus ettevõte praegu asub?

2.Kus peaks tippjuhtkonna hinnangul asuma ettevõte tulevikus?

3. Mida peaks juhtkond tegema, et viia ettevõte praegusest positsioonist positsioonile, kus juhtkond seda soovib?

2.2 Juhtimisuuring ettevõtte sisemiste tugevate ja nõrkade külgede kohta

Järgmine probleem, millega juhtkond silmitsi seisab, on kindlaks teha, kas ettevõttel on sisemisi jõude. Siseprobleemide diagnoosimise protsessi nimetatakse juhtimisuuringuks.

Juhtimisuuring on ettevõtte funktsionaalsete valdkondade metoodiline hindamine, mille eesmärk on tuvastada selle tugevad ja nõrgad küljed.

2.2.1 Turundus.

Turundusfunktsiooni uurimisel on seitse üldist analüüsi- ja uurimisvaldkonda, mis väärivad tähelepanu:

1. Turuosa ja konkurentsivõime;

2. Tootevaliku mitmekesisus ja kvaliteet;

3. Turu demograafiline statistika;

4. Turu-uuringud ja -arendus;

5. Müügieelne ja müügijärgne klienditeenindus;

7. Kasum.

2.2.2 Finants / Raamatupidamine

Finantsseisundi analüüs võib organisatsioonile kasuks tulla ja aidata parandada strateegilise planeerimise protsessi tõhusust. Finantsseisundi üksikasjalik analüüs võib paljastada organisatsiooni olemasolevad ja potentsiaalsed sisemised nõrkused, samuti organisatsiooni suhtelise positsiooni võrreldes konkurentidega. Finantstulemuse uurimine võib pikas perspektiivis paljastada juhtkonna sisemiste tugevate ja nõrkade külgede valdkonnad.

2.2.3 Toimingud

Ettevõtte pikaajalise ellujäämise seisukohalt on kriitiline tegevusjuhtimise pidev ülevaatamine. Siin on mõned põhiküsimused, millele tuleb vastata operatsioonide juhtimise funktsiooni tugevate ja nõrkade külgede uuringus.

1. Kas suudame oma kaupu või teenuseid toota väiksemate kuludega kui meie konkurendid? Kui ei, siis miks mitte?

2. Milline juurdepääs on meil uutele materjalidele? Kas me sõltume ühest tarnijast või piiratud arvust tarnijatest?

2.2.4 Inimressursid

Enamiku organisatsioonide probleemide juured peituvad lõpuks inimestes. Kui organisatsioonil on hästi motiveeritud eesmärkidega kvalifitseeritud töötajad ja juhid, on ta võimeline järgima erinevaid alternatiivseid strateegiaid.

3. Strateegiline planeerimine

Strateegilises juhtimises ja planeerimises on oluline koht organisatsiooni väljavaadete analüüsil, mille ülesandeks on selgitada välja need trendid, ohud, võimalused, aga ka üksikud hädaolukorrad, mis võivad olemasolevaid trende muuta. Seda analüüsi täiendab konkurentsipositsioonide analüüs.

Planeerimine pakub üha suuremat huvi tärkavatele ettevõtetele, kellel on raskusi põhimõtteliselt uute strateegiate rakendamisel.

Strateegiline planeerimine on juhtkonna tegevuste ja otsuste kogum, mis viivad konkreetsete strateegiate väljatöötamiseni, mille eesmärk on aidata organisatsioonil oma eesmärke saavutada. Strateegiline planeerimine seisneb peamiselt ettevõtte põhieesmärkide kindlaksmääramises ja on keskendunud kavandatavate lõpptulemuste väljaselgitamisele, võttes arvesse eesmärkide saavutamiseks vajalikke vahendeid ja meetodeid ning tagades selleks vajalikud vahendid. Samal ajal arendatakse ka ettevõtte uusi võimeid, näiteks tootmisvõimsuse laiendamine uute tehaste ehitamise või seadmete soetamise, ettevõtte profiili või radikaalse tehnoloogia muutmise kaudu. Strateegiline planeerimine hõlmab 10-15-aastast perioodi, omab pikaajalisi tagajärgi, mõjutab kogu juhtimissüsteemi toimimist ja põhineb tohututel ressurssidel. Võrdluseks, praegune planeerimine seisneb vahe-eesmärkide määramises teel strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseni. Samal ajal töötatakse üksikasjalikult välja probleemide lahendamise vahendid ja meetodid, ressursside kasutamine ning uue tehnoloogia kasutuselevõtt. Strateegilise planeerimise eesmärk on anda igakülgne teaduslik põhjendus ettevõttele tuleval perioodil tekkida võivatele probleemidele ning selle põhjal välja töötada ettevõtte arengu näitajad planeerimisperioodiks. Strateegilise plaani koostamise aluseks on:

Ettevõtte arenguväljavaadete analüüs, mille ülesandeks on välja selgitada suundumused ja arengut mõjutavad tegurid;

Asjakohased suundumused

konkurentsipositsioonide analüüs, mille ülesandeks on teha kindlaks, kui konkurentsivõimelised on ettevõtte tooted erinevatel turgudel ning mida saab ettevõte konkreetsetes valdkondades tulemuslikkuse parandamiseks ära teha, kui järgib kõigis tegevustes optimaalseid strateegiaid;

strateegia valik, mis põhineb ettevõtte arenguväljavaadete analüüsil erinevat tüüpi tegevustes ning konkreetsete tegevusliikide prioriteetide määramisel selle efektiivsuse ja ressursside kättesaadavuse osas;

· tegevuste mitmekesistamise suundade analüüs ja oodatavate tulemuste määratlemine.

"Ameerika ettevõtted kasutavad tavaliselt kahte tüüpi planeerimist: pikaajalist või strateegilist planeerimist ja iga-aastast finantsplaneerimist." Strateegiline planeerimine toimub reeglina väikese grupi spetsialistide poolt ettevõtte tippjuhtkonnas ning keskendub ettevõtte poolt tehtavate pikaajaliste otsuste väljatöötamisele, mis põhinevad turuolukorra majanduslikul analüüsil. Selle protsessi keerukuse tõttu kasutab see planeerimisvahendeid, nagu ökonomeetrilised prognoosid või asjaomaste ekspertide väljatöötatud mudelid. Strateegilise planeerimise esmaseks analüüsiobjektiks on strateegiline juhtimiskeskus, mis ühendab ettevõtte mitut tootmisosakonda, tegutsedes turul iseseisva majandusüksusena - kasumikeskusena. Strateegilise planeerimise eesmärk on anda mõistlik hinnang tulevasele kasumlikkusele ning selle alusel tehakse otsused ettevõtte ühe või teise äritegevuse lõpetamise (üksikettevõtete sulgemise või müügi) või uutele tegevusaladele sisseviimise kohta.

Minu arvates peituvad paljud Venemaa ettevõtete vead, paljud nende ebaõnnestumised ja ebaõnnestumised just selles, et nende ettevõtete tippjuhtkond ei mõista ega taha mõista planeerimise ja eriti strateegilise planeerimise eeliseid. .

Pöördugem kaubanduslike ja mitteäriliste organisatsioonide organisatsioonilise käitumise käsitlemise juurde. See on vajalik, kuna organisatsiooni käitumise stiilide ja juhtimistüüpide vahel on tihe seos.

Kasumit taotlevatel ja mittetulundusühingutel on lai valik käitumisstiile, kuid kõik need on kahe tüüpilise vastandliku stiili – inkrementaalse (inkrementalistliku) ja ettevõtliku – tuletised.

Inkrementaalne stiil Organisatsiooni käitumist, nagu nimi ise näitab, iseloomustab eesmärkide seadmine "saavutatust", mille eesmärk on minimeerida kõrvalekaldeid traditsioonilisest käitumisest nii organisatsiooni sees kui ka suhetes keskkonnaga. Sellist käitumisstiili omaks võtnud organisatsioonid kalduvad vältima muutusi, piirates ja minimeerides neid. Inkrementaalses käitumises võetakse meetmeid siis, kui muutuste vajadus on muutunud tungivaks. Alternatiivseid lahendusi otsitakse järjestikku ja võetakse vastu esimene rahuldav lahendus. Sellist käitumist praktiseerivad enamik edukaid pikaajalisi äriorganisatsioone ja tegelikult kõik hariduse, tervishoiu, religiooni jms valdkonna mittetulundusühingud. Paljud inkrementaalsed tulundusorganisatsioonid püüdlevad samaaegselt tõhususe ja ressursside ratsionaalse kasutamise poole, samal ajal kui mittetulundusühingud on altid bürokratiseerumisele, teatud status quo säilitamisele.

Ettevõtlik stiil käitumist iseloomustab soov muutuda, ette näha tulevasi ohte ja uusi võimalusi. Juhtimisotsuste otsimine toimub laialdaselt, kui töötatakse välja palju alternatiive ja valitakse nende hulgast optimaalne. Ettevõtlik organisatsioon püüdleb pideva muutuste ahela poole, sest neis näeb oma tulevast efektiivsust ja edu.

Kasumit taotlevad ja mittetulundusühingud kasutavad palju harvemini ettevõtlikku käitumisstiili kui järkjärgulist käitumisstiili. Mittetulundusühingud kasutavad ettevõtlikku stiili alles oma arengu algfaasis, kui nad määratlevad oma ülesannete ulatuse, moodustavad organisatsioonilise struktuuri, s.t. perioodil, mil nad kujundavad oma sotsiaalse tähtsuse. Järgmises etapis liiguvad nad tavaliselt järkjärgulise käitumise juurde. Ettevõtlikku käitumist järgivad sagedamini eraäriorganisatsioonid, mille tulemuslikkus on otseselt seotud turukatsetustega. Eratulundusorganisatsioonid otsivad pidevalt ettevõtlikke võimalusi muutuste kaudu kasvamiseks.

Organisatsioonid, mis järgivad erinevaid käitumisstiile, erinevad oluliselt oma omaduste poolest. Näiteks ettevõte, mis järgib järkjärgulist käitumisstiili, näeb oma eesmärki kasumlikkuse optimeerimises, organisatsiooni struktuur on suhteliselt stabiilne, töö toimub vastavalt ressursside töötlemise tehnoloogilise protsessi kulgemisele, arvestatakse mastaabisäästu. Tõhusa toimimise peamine tegur ja selle liigid on omavahel halvasti seotud. Iseenesest kujutavad juhtimisotsused organisatsiooni reageeringut esilekerkivatele probleemidele nende ilmnemise hetkest tuleneva viivitusega. Ettevõtlikku käitumisstiili järgiva organisatsiooni samad omadused näevad välja erinevad: eesmärk on optimeerida kasumlikkuse potentsiaali, organisatsiooni struktuur on paindlik, muutudes adekvaatselt keskkonnatingimustele, juhtimisotsused tehakse aktiivse võimaluste otsimise kaudu. probleemide ennetamine. Ka teistel organisatsioonilistel omadustel on olulisi erinevusi.

Kommertsorganisatsioonide juhtimissüsteemide ümberkorraldamise kogemus näitab, et üleminek ühelt käitumisstiililt teisele on seotud sügavate muutustega, nõuab palju aega ja raha ning on inimestele psühholoogiliselt äärmiselt raske, kuna nõuab võimu ümberjaotamist. . Võimu ümberjagamine organisatsioonis on omakorda seotud vajadusega restruktureerida organisatsiooni struktuur, muuta ametifunktsioone, jaotada ümber õigused ja kohustused otsuste tegemiseks juhtimishierarhia erinevate tasandite vahel. Katsed kombineerida mõlemat käitumisstiili ühes organisatsioonis toovad kaasa pingeid selle sees ja konfliktsituatsioone. Ilmselgelt on igal konkreetsel juhul vaja lahendada probleem, millist käitumist tuleks eelistada.

Strateegiline planeerimine on süstemaatiline lähenemine ettevõtlikule käitumisele ja selle kaasaegne tõlgendus esitleb inkrementaalset käitumist konservatiivsena ja ettevõtlikkust kui agressiivset, kasvule orienteeritud käitumist. Samal ajal on inkrementaalne käitumisstiil suurte organisatsioonide jaoks orgaanilisem ja loomulikum. Näiteks kui suur inkrementaalse käitumisega mitut tööstusharu hõlmav organisatsioon on olnud edukas mitu aastat, siis võib suure tõenäosusega eeldada, et edaspidi eelistab selle juhtkond sama organisatsioonikäitumise stiili. Juhid saavad muudatusi teha vaid siis, kui organisatsioonil tekib keskkonnas ületamatuid probleeme ning need probleemid sunnivad otsima uusi võimalusi ettevõtte efektiivsuse hoidmiseks.

Organisatsiooni potentsiaali ja strateegilised võimalused määravad selle arhitektoonika ja personali kvaliteet.

Näiteks võib organisatsiooni arhitektoonika olla:

tehnoloogia, tootmisseadmed, rajatised, nende võimsused ja võimalused;

seadmed, nende võimalused ja võimsused teabe töötlemiseks ja edastamiseks;

Võimu struktuur, ametifunktsioonide jaotus ja volitused otsuste tegemiseks;

üksikute rühmade ja üksikisikute organisatsioonilised ülesanded;

sisemised süsteemid ja protseduurid;

organisatsioonikultuur, normid ja väärtused, mis on organisatsiooni käitumise aluseks.

Personali kvaliteedi määrab:

suhtumine muutustesse

· kutsekvalifikatsioon ja oskused disaini, turuanalüüsi jms alal;

Oskus lahendada strateegilise tegevusega seotud probleeme:

Võimalus lahendada organisatsiooni muudatustega seotud probleeme:

motivatsioon osaleda strateegilistes tegevustes.

Ilma piisava täieliku teabeta personali kvaliteedi kohta ei saa juhtkond teha õiget valikut ettevõtte strateegia kohta.

Seega on strateegilise juhtimise tegevused suunatud strateegilise positsiooni tagamisele, mis tagab organisatsiooni pikaajalise elujõulisuse muutuvas keskkonnas. Äriorganisatsioonis pakub strateegiline juht pidevat kasumipotentsiaali. Selle ülesanneteks on organisatsiooni strateegiliste muudatuste vajaduse väljaselgitamine ja läbiviimine; luua organisatsiooniline struktuur, mis soodustab strateegilisi muutusi.

Kommertsorganisatsiooni juhtimissüsteem sisaldab kahte üksteist täiendavat juhtimistegevust - strateegilist juhtimist, mis on seotud organisatsiooni tulevikupotentsiaali arendamisega, ja operatiivjuhtimist, mis realiseerib olemasoleva potentsiaali kasumiks. Strateegiline juhtimine eeldab ettevõtlikku organisatsioonikäitumist, operatiivjuhtimine aga toimib inkrementaalse käitumise alusel. Viimasel ajal on organisatsioonid üha enam tundnud vajadust kasutada samaaegselt mõlemat tüüpi käitumist, mille jaoks on vaja luua selline oma arhitektoonika struktuur, mis võimaldaks edukalt arendada nii ettevõtlikku kui ka inkrementaalset organisatsioonikäitumise tüüpi.

Strateegilise juhtimise süsteem koosneb kahest üksteist täiendavast alamsüsteemist: organisatsiooni strateegia analüüs ja planeerimine, samuti strateegiliste probleemide juhtimine reaalajas. Organisatsiooni strateegiliste võimete juhtimist tuleks kogu selle asjakohasuse juures pidada strateegilise juhtimise üleminekuvormiks.

4. Alternatiivide analüüs ja strateegia valik

Olles analüüsinud väliseid ohte ja uusi võimalusi, viinud sisemise struktuuri nendega kooskõlla, saab organisatsiooni juhtkond asuda strateegiat valima. Strateegia valik on strateegilise juhtimise keskne punkt.

„Strateegia valiku protsess koosneb arenduse, peenhäälestuse ja analüüsi (hindamise) etappidest. Praktikas on neid etappe raske eraldada, kuna need esindavad ühe analüüsiprotsessi erinevaid tasandeid. Selleks kasutatakse aga erinevaid meetodeid.

Esimeses etapis luuakse strateegiad eesmärkide saavutamiseks. Siin on oluline välja töötada võimalikult palju alternatiivseid strateegiaid, kaasata sellesse töösse mitte ainult tippjuhte, vaid ka keskastme juhte. See laiendab oluliselt valikut ja ei jäta potentsiaalselt parimat võimalust kasutamata.

Teises etapis viimistletakse strateegiad organisatsiooni arengueesmärkidele adekvaatsuse tasemeni kogu nende mitmekesisuses ja kujundatakse ühine strateegia.

Kolmandas etapis analüüsitakse alternatiive ettevõtte üldise valitud üldstrateegia raames ja hinnatakse vastavalt sobivusastmele ettevõtte põhieesmärkide saavutamiseks. Selles etapis täidetakse üldine strateegia konkreetse sisuga ning organisatsiooni üksikute funktsionaalsete valdkondade jaoks töötatakse välja privaatstrateegiad.

Strateegia valikut mõjutavad paljud ja mitmesugused tegurid:

1. Ettevõtte liik ja selle majandusharu tunnused, milles organisatsioon tegutseb.

Esiteks võtab see arvesse samadel turgudel sama tootvate või seda asendavate organisatsioonide konkurentsi taset.

2. Väliskeskkonna seisund.

Kas see on stabiilne või võib sageli muutuda? Kui prognoositavad need muutused on?

3. Organisatsiooni enda seatud eesmärkide olemus; väärtused, mis juhivad organisatsiooni tippjuhtide või omanike otsuseid.

4. Riski tase.

Risk on organisatsiooni elus tõeline tegur. Liiga suur risk võib viia organisatsiooni kokkuvarisemiseni. Seetõttu seisab juhtkond alati küsimuse ees – milline riskitase organisatsiooni jaoks on vastuvõetav?

5. Organisatsiooni sisemine struktuur, selle tugevad ja nõrgad küljed.

Organisatsiooni tugevad funktsionaalsed valdkonnad aitavad kaasa uute võimaluste edukale kasutamisele. Nõrkused nõuavad juhtkonnalt pidevat tähelepanu strateegia valikul, selle elluviimisel, et vältida võimalikke ohte ja edukalt konkureerida teiste organisatsioonidega.

6. Varasemate strateegiate rakendamise kogemus.

See tegur on seotud "inimfaktoriga", inimeste psühholoogiaga. See võib olla nii positiivne kui ka negatiivne. Sageli on juhid teadlikult või intuitiivselt mõjutatud organisatsiooni poolt varem valitud strateegiate rakendamise kogemusest. Kogemus võimaldab ühelt poolt vältida minevikuvigade kordamist, teisalt aga piirab valikut.

7. Ajategur.

See tegur mängib juhtimisotsuste tegemisel olulist rolli. See võib aidata kaasa organisatsiooni edule või ebaõnnestumisele. Isegi parim strateegia, uus tehnoloogia või uus toode ei õnnestu, kui seda õigel ajal turule ei tooda. Ja see võib viia organisatsiooni suurte kahjudeni või isegi pankrotti.

Strateegia valiku multifaktoriaalsus määrab suuresti ette mitme strateegilise alternatiivi väljatöötamise vajaduse, mille hulgast tehakse lõplik valik.

Strateegilised alternatiivid - erinevate erastrateegiate kogum, mis võimaldab saavutada organisatsiooni strateegilisi eesmärke kogu nende mitmekesisuses valitud põhistrateegia ja olemasolevate ressursside kasutamise piirangute raames. Iga strateegiline alternatiiv pakub organisatsioonile erinevaid võimalusi ning seda iseloomustavad erinevad kulud ja tulud.

4.1 Väliskeskkonna strateegiline segmenteerimine

Esimene samm strateegiliste alternatiivide väljatöötamisel ja nende analüüsimisel on strateegiline segmenteerimine.

SZH (strateegiline äriüksus - SBU) on äritsoonide rühmitus, mis põhineb mõne kõigi tsoonide jaoks ühiste strateegiliselt oluliste elementide jaotamisel. Sellised elemendid võivad hõlmata konkurentide kattumist, suhteliselt lähedasi strateegilisi eesmärke, võimalust jagada strateegilist planeerimist, ühiseid võtmetegureid ja tehnoloogilisi võimalusi. SZH kontseptsioonide äritegevuses rakendamise teerajajaks on General Electric Company.

„SBA kontseptsiooni juhtimisalane tähtsus seisneb selles, et see võimaldab mitmekesistel ettevõtetel ratsionaliseerida heterogeensete ärivaldkondade korraldust. SBA-d aitavad vähendada ka ettevõtte strateegia koostamise keerukust ja ettevõtte tegevuste koostoimet erinevates tööstusharudes.

SZH-d võib käsitleda ka eraldiseisva turukeskkonna segmendina, millele ettevõte omab või soovib ligipääsu.

Strateegia esialgne analüüs seisneb tsoonide valikus, nende uurimises, arvestamata olemasolevat struktuuri ja toodete komplekti. Selline analüüs võimaldab teil hinnata selles valdkonnas igale konkurendile avanevaid väljavaateid arengu, kasumimarginaali, stabiilsuse ja tehnoloogia osas ning see võimaldab teil otsustada, kuidas organisatsioon kavatseb selles valdkonnas teiste ettevõtetega konkureerida. Pärast SBA valimist peab organisatsioon välja töötama sobiva tootevaliku, millega ta kavatseb selle valdkonna turule siseneda.

Organisatsiooni väliskeskkonna segmenteerimine SBA määramisel on keeruline ülesanne. Paljud juhid ja spetsialistid peavad muutma oma arvamust organisatsiooni arenguperspektiividest, kuna nad on harjunud vaatama väliskeskkonda traditsioonilise paljude aastate jooksul toodetud tootekomplekti vaatenurgast. Turg seevastu sunnib väliskeskkonda käsitlema kui uute vajaduste sünnisfääri, kui karmi konkurentsi sfääri. Teine segmenteerimise keerukuse põhjus seisneb selles, et SBA-d kirjeldatakse paljude muutujatega, sealhulgas selliste parameetritega nagu: kasvuväljavaated ja kasumlikkus, eeldatav ebastabiilsuse tase, eduka konkurentsi peamised tegurid jne. Neid kõiki on raske ennustada. SBA-de valiku ja nendevahelise ressursside jaotamise osas ratsionaalse otsuse langetamiseks peavad juhid segmenteerimisprotsessis läbima suure hulga parameetrite kombinatsioone.

Ka parameetrite endi analüüs on keeruline ülesanne. Nii et näiteks kasvuväljavaateid tuleks hinnata mitte ainult tööstuse kasvutempo, vaid ka nõudluse elutsükli tunnuste järgi. Kui ettevõtte toote nõudluse elutsükli uurimisel selgub, et see on küllastumise või aeglase kasvu staadiumis, siis peaks organisatsiooni juhtkond mõtlema uute toodete väljatöötamisele, toodetud toodete uuendamisele või SBA muutmisele, et säilitada soovitud kasv. määra.

Eeldatav volatiilsuse tase võib jõuda punktini, kus väljavaade võib muutuda. Seega muudab majanduslik ebastabiilsus, kõrge inflatsioonimäär ja ebasoodne maksusüsteem kapitaliinvesteeringute väljavaated tööstustootmisse ebamääraseks ja ebakindlaks.

Väliskeskkonna strateegiline segmenteerimine ei piirdu ainult asjakohaste turusegmentide valikuga. Viimase 20 aastaga on maailmas teravnenud võitlus ressursside, eelkõige tooraine allikate pärast. Organisatsiooni edukas areng tulevikus ei sõltu ainult turgude olemasolust, vaid ka suutlikkusest varustada end piisava koguse ja kvaliteediga vajalike ressurssidega.

Organisatsioonide väliskeskkonna strateegilise segmenteerimise teine element on strateegilise mõju rühmade jaotamine. Siia kuuluvad erinevad riigiasutused, seltsid, ametiühingud, kliendiühendused jne. Siia kuuluvad ka suurte aktsiapakettide omanikud, ettevõtte endised juhid. Strateegilised mõjurühmad avaldavad tugevat mõju juhtide otsuste langetamisele ning selle mõju olemus on suhteliselt stabiilne ning seda ei saa ignoreerida organisatsiooni arengu eesmärkide ja strateegia valikul.

4.2 Põhistrateegia kontseptsioon

Strateegia valik on strateegilise planeerimise keskne hetk. Sageli valib organisatsioon strateegia mitme võimaliku variandi hulgast. Seega, kui organisatsioon soovib oma turuosa suurendada, peab ta eesmärgi saavutama mitmel viisil: langetama toodete hinda, müüma toodet läbi rohkemate kaupluste, tutvustama turule uut mudelit, looma tootest atraktiivsema kuvandi. reklaami kaudu jne. Iga tee avab erinevaid võimalusi. Näiteks hinnapoliitikat on lihtne rakendada ja paindlik, aga ka konkurentide poolt kergesti kopeeritav, uuel tehnoloogial põhinevat strateegiat on aga raske kopeerida, kuid see on kallim ja vähem paindlik jne. Seega võib organisatsioon silmitsi seista suure hulga võimalike alternatiivsete strateegiatega.

Kõik strateegiad, mida äri- ja mittetulundusühingud päriselus demonstreerivad, on mitme põhistrateegia erinevad modifikatsioonid, millest igaüks on teatud tingimustel ning sise- ja väliskeskkonna seisundis efektiivne, mistõttu on oluline analüüsida põhjuseid. , seega valib organisatsioon ühe strateegia ja mitte teise.

On neli põhistrateegiat:

Piiratud kasv. See strateegia on enamik organisatsioone väljakujunenud tööstusharudes, millel on stabiilne tehnoloogia. Piiratud kasvustrateegiaga seatakse arengueesmärgid „saavutatu põhjal“ ja kohandatakse muutuvate tingimustega (näiteks inflatsioon). Kui juhtkond on ettevõtte positsiooniga üldiselt rahul, järgib ta ilmselt ka pikemas perspektiivis sama strateegiat, kuna see on kõige lihtsam ja vähem riskantne tegevussuund.

Kõrgus. Seda strateegiat kasutatakse kõige sagedamini kiiresti muutuva tehnoloogiaga dünaamilistes tööstusharudes. Seda iseloomustab arengutaseme olulise aastase ületamise kehtestamine eelmise aasta tasemest. Seda strateegiat järgivad organisatsioonid, kes soovivad kahanevatelt turgudelt väljumiseks mitmekesistada.

Vähendamine või viimase abinõu strateegia. Seda strateegiat valivad organisatsioonid kõige harvemini. Seda iseloomustab varem saavutatud tasemest madalamate eesmärkide seadmine. Vähendamise strateegiat rakendatakse siis, kui organisatsiooni tulemuslikkus on pidevalt langenud ja ükski meetmed seda suundumust ei muuda.

Kombineeritud strateegia. See strateegia on mis tahes kombinatsioon kaalutletud alternatiividest – piiratud kasv, kasv ja vähenemine. Kombineeritud strateegiat järgivad tavaliselt suured organisatsioonid, mis tegutsevad mitmes tööstusharus. Seega võib organisatsioon müüa või likvideerida ühe oma toodangust ja omandada vastutasuks ühe või mitu teist. Sel juhul kombineeritakse kahte põhilist alternatiivset strateegiat – vähendamist ja kasvu.

Näiteks otsustas JSC "Moskva metallurgiatehas" juhtkond juhtimise organisatsioonilise struktuuri moderniseerimise ja ümberkorraldamise käigus likvideerida koldeterase sulatustsehhi ja mitmed teised vananenud tööstusharud. Samal ajal kaasatakse märkimisväärseid rahalisi vahendeid suure kaasaegse elektrilise terassulatustehase rajamiseks ja sektsioonivaltsimise tsehhi laiendamiseks.

Kõik ülaltoodud strateegiad on põhistrateegia, millel on omakorda palju alternatiive. Seega saab kasvustrateegiat ellu viia teise ettevõtte omandamisega (väline kasv) või toodetavate toodete sortimenti oluliselt laiendades (sisemine kasv). Vähendamise strateegial on alternatiivid: likvideerimine on kõige radikaalsem variant, kui organisatsioon lakkab olemast;

ülejäägi lõikamine, mille käigus ettevõte likvideerib või kujundab ümber oma ebaefektiivsed divisjonid.

Põhistrateegiad on valikuvõimalused organisatsiooni üldisele strateegiale, mis täidetakse konkreetse sisuga peenhäälestuse protsessis. Kontrollitakse strateegia vastavust organisatsiooni eesmärkidele, võrreldakse toote, nõudluse või tehnoloogia elutsükli vastavate etappidega, sõnastatakse strateegilised ülesanded, mis tuleb eesmärkide saavutamise käigus lahendada, tähtajad. määratakse probleemide lahendamine (etappide kaupa), määratakse vajalikud ressursid.

4.3 Meetodid strateegia peenhäälestamiseks. Positsiooni määratlus

turul tegutsevad organisatsioonid

Strateegia väljatöötamise järgmine etapp on üldstrateegia viimistlemine selle eesmärkide adekvaatsuse tasemele organisatsiooni arengu jaoks. “Detailmeetodid võivad olla väga mitmekesised. Selleks kasutage arengu eesmärke ja eesmärke, igat tüüpi strateegilist teavet; portfelli maatriksid, et selgitada organisatsiooni positsiooni turul. Sageli viiakse strateegia täpsustamisel läbi toote elutsükli (nõudluse) kontseptsiooni, mis võimaldab siduda arendusstrateegia toote elutsükli struktuuriga. Kui organisatsioon soovib valida kasvustrateegia ja tema toodetav toode on oma elutsükli küllastumise faasis, millele järgneb langusetapp, siis on ilmne, et ettevõte ei peaks selle tootega oma kasvuväljavaateid seostama, vaid peaks hoolitseda uue toote väljatöötamise või vana toote uuendamise eest.

Strateegia valiku kulminatsiooniks on analüüs ja hindamine alternatiivsed võimalused. Hindamise ülesanne on valida strateegia, mis tagaks organisatsiooni maksimaalse efektiivsuse tulevikus.

Strateegiline valik peaks põhinema selgel organisatsiooni arengukontseptsioonil ning sõnastus ise peab olema üheselt mõistetav ja selge, kuna valitud strateegia piirab pikaks ajaks juhtkonna tegevusvabadust ning mõjutab põhjalikult kõiki tehtud otsuseid. selle järgi. Seetõttu uuritakse ja hinnatakse valitud alternatiivi hoolikalt. Arvestada tuleb paljude teguritega: risk, varasemate strateegiate kogemus, aktsionäride mõju, ajafaktor jne.

Strateegia ajaline aspekt

Strateegilises juhtimises arvestatakse ajafaktorit: planeerimishorisondi määramisel; strateegia väljatöötamiseks vajalik ajavahemik; organisatsiooni kohanemine uue strateegiaga ja reageerimine väliskeskkonna muutustele; periood, mil organisatsioonil on otstarbekas oma strateegiat näidata (avaldada) jne. Eriti tugevalt mõjutab aga ajafaktor strateegia valikut läbi nõudluse, toote, tehnoloogia või organisatsiooni kui terviku elutsüklite.

Elutsükli (LC) mõistet kirjeldab kasvukõver, mida nimetatakse nõudluse, toote ja tehnoloogia "elutsükli kõveraks".

Toote elutsükkel on mõiste, mis kirjeldab toote müüki, kasumit, kliente, konkurente ja arendusstrateegiat alates toote turuletulekust kuni selle turult eemaldamiseni.

Algstaadiumis on organisatsiooni põhiülesanne luua klientuur ja see sõltub toote uudsusest, originaalsusest ja ostja soovist seda osta. Selles etapis siseneb turule üks või kaks organisatsiooni ja konkurents on nõrk. Organisatsioonil tekivad suurenenud kulud seoses tootearenduse, tootmise korraldamise ja turundusega. Kasumi osakaal toodanguühiku kohta on madal.

Kiire kasvu staadiumis on eesmärgiks ettevõtte positsiooni tugevdamine ja müügi laiendamine.

Reeglina on müüginumbrit lihtsam suurendada populaarsete toodete modifikatsioonide väljalaskmisega kui uue toote loomisega. Seetõttu kasvab kiiresti teatud hinnavahemikuga pakutavate tootemuudatuste arv. Reklaam on veenev. Veel mõned ettevõtted on turule tulemas ja konkurents tiheneb. Vaatamata sellele, et tulud kasvavad, tekivad organisatsioonil suurenenud tootmismahuga seotud kulud.

Aeglase kasvu staadiumis on organisatsiooni eesmärgiks hoida liidripositsiooni või tugevdada oma positsiooni. Turule, millel on veel märkimisväärne potentsiaal, sisenevad uued ettevõtted ja konkurents saavutab suurima intensiivsuse. Ilmnevad esimesed küllastumise märgid ja pakkumine hakkab ületama nõudlust.

Küllastumise etapis on turul liidripositsiooni (suur turuosa võrreldes juhtivate konkurentidega) hõivava organisatsiooni eesmärk seda positsiooni võimalikult kaua säilitada. Ettevõte teenib märkimisväärset kasumit, kuigi ühikutulu on mõnevõrra vähenenud perioodiliste ergutusallahindluste, müükide jms tõttu. Tootmis- ja turunduskulud stabiliseeritakse, ettevõte kasutab meeldetuletusreklaami. Ta püüab säilitada oma müügimahtu uute tootemuudatuste, täiustatud pakendi ja teeninduse kaudu, säilitades samal ajal oma eristavad eelised. Selles etapis hakkavad ettevõtted stabiliseeritud turult lahkuma.

Allakäigufaasis on organisatsioonil kolm alternatiivi, millest igaühel on oma käitumisstrateegia:

1. Lõpetage toode ja lahkuge turult.

2. Piirata turundustegevust, vähendades järk-järgult müüki ja tootmist, vähendades müügipersonali arvu. Samal ajal tulevikus - turult lahkumine.

3. Püüdke elavdada toodet muutes selle pakendit ja turupositsiooni, turustades seda uuel viisil, leidke funktsionaalne ulatus või eriturud.

Üldtunnustatud seisukoht on, et toote elutsüklit ei ole võimalik planeeritult kujundada, kuna see kujuneb organisatsiooni poolt kontrollimatute tegurite mõjul. Tegelikult põhines elutsükli kontseptsioon algselt sellel. Kuid see pole täiesti tõsi, organisatsioonil on teatud võimalused toote elutsükli planeerimiseks kujundada.

Selle toote positsiooni säilitamiseks turul, mis on küllastusfaasis, võttis organisatsioon ette selle muutmise, säilitades seeläbi müügimahtu mõnda aega. See muidugi suurendas oluliselt selle müügist saadavat rahavoogu. Ettevõte võib seda teha mitu korda, kui toote kaubamärk on klientide seas populaarne.

Bostoni nõuanderühma maatriks

Bostoni nõuanderühma (BCG) pakutud maatriks, mis on näidatud joonisel fig. 1 on mugav tehnika erinevate SBA-de võrdlemiseks, milles ettevõte tegutseb.

BCG tegi ettepaneku kasutada väljavaadete kindlaksmääramiseks ühte näitajat - nõudluse kasvu. See määrab maatriksi vertikaalse suuruse. Horisontaalne suurus on ettevõtte turuosa ja tema juhtiva konkurendi turuosa suhe. BCG hinnangul määrab see suhtarv ettevõtte võrdleva konkurentsipositsiooni tulevikus.

Iga SBA jaoks koostatakse tulevaste kasvumäärade hinnang, arvutatakse turuosad ja saadud andmed sisestatakse vastavatesse lahtritesse. Mugavuse huvides saab iga SBA-d kujutada ringina, mille läbimõõt on võrdeline nõudluse eeldatava suurusega. Ringi sees olev varjutatud segment tähistab turuosa, mida ettevõte kavatseb hõivata. Selle kõrvale saab kirjutada lisainfo: selle SZH eeldatav osakaal müügimahus ja ettevõtte kasumi suurus. Saate hajusdiagrammi, mis võimaldab teil saada üsna täieliku pildi ettevõtte asjadest.

BCG diagramm pakub järgmisi otsuseid ettevõtte edasise tegevuse kohta vastavates majandusvööndites:

· "tähed" kaitseks ja tugevdamiseks;

Vabanege "koertest" igal võimalusel, välja arvatud juhul, kui nende hoidmiseks on mõjuvaid põhjusi;

· "rahalehmade" puhul on vaja rangelt kontrollida kapitaliinvesteeringuid ja üle kanda üleliigsed sularahatulud ettevõtte tippjuhtkonna kontrolli all;

· "Metsikud kassid" läbivad spetsiaalse uuringu, et teha kindlaks, kas nad ei saa teatud investeeringuga "tähtedeks" muutuda.

Punktiirjoon näitab, et "metsikutest kassidest" võivad saada "staarid" ja "tähed" muutuvad tulevikus vältimatu küpsuse saabudes "koerteks". Pidev joon näitab rahaliste vahendite ümberjaotamist sularaha lehmadelt.

Maatriksil on seega kaks eesmärki: otsuste tegemine kavandatud turupositsioonide kohta ja strateegilise raha jaotamine SBAde vahel tulevikus. BCG maatriksi kasutamise praktika on näidanud, et see on väga kasulik erinevate äritsoonide vahel valikul, strateegiliste positsioonide määramisel ja ka strateegiliste ressursside jaotamisel. lähitulevikuks. Kuid kogemus on ka näidanud, et BCG maatriks on rakendatav ainult väga spetsiifilistel tingimustel.

1. Kõikide ettevõtte poolt välja töötatud SBAde tulevikuväljavaated peavad olema vastavuses kasvumäära näitajaga. See kehtib nende juhtumite kohta, kus võib eeldada, et see SBA jääb lähitulevikus samasse elutsükli faasi ja eeldatav ebastabiilsuse tase ei ole kõrge, st kasvuprotsessi ei moonutata. mõningate ettenägematute protsesside tõttu. Kuid kui lähitulevikus on oodata elutsükli faasimuutust ja/või olulist tingimuste häiret, annab väljavaadete mõõtmine ainult kasvuindikaatoriga tulemusi, mis pole mitte ainult ebatäpsed, vaid ka ohtlikud.

2. Antud SZH raames peaks konkurentsi arendamine toimuma nii, et ettevõtte kui konkurendi positsiooni tugevuse määramiseks piisab ühest näitajast - suhtelisest turuosast. See kehtib seni, kuni tehnoloogia on stabiilne, nõudlus kasvab kiiremini kui pakkumine ja konkurents ei ole liiga tihe. Kuid kui need tingimused puuduvad, tuleks edukat konkurentsi korraldada mitte turuosa, vaid peamiselt muude tegurite alusel. Näitena võib tuua General Motorsi turgu valitseva seisundi kaotamise väikeste autode tehnoloogiale ülemineku tõttu.

Ülaltoodud märkustest tuleb teha järeldus, et enne BCG maatriksi kasutamist on oluline olla veendunud, et tegevusmahu kasv võib olla usaldusväärne väljavaadete mõõdik ja et ettevõtte suhtelist positsiooni konkurentsis saab määrata selle järgi. turuosa. Kui need tingimused on täidetud, on Bostoni maatriks oma lihtsuses ilus ja mugav tööriist ettevõtte tegevuste komplekti analüüsimiseks.

Kui väljavaated ja konkurentsitingimused on keerulisemad, siis tuleks kahemõõtmelist maatriksit täiendada keerukamate hindamisvahenditega. Kasvumäärad tuleks asendada SBA atraktiivsuse kontseptsiooniga ja suhtelise turuosa asemel tuleb kasutada ettevõtte tulevaste konkurentsipositsioonide kontseptsiooni.

SZH atraktiivsuse hindamine

1) Hindamine algab ettevõttele huvi pakkuvate SBA-de majanduslike, sotsiaalsete, poliitiliste ja tehnoloogiliste tingimuste globaalse prognoosiga.

2) Teine samm on analüüsida peamiste suundumuste ja juhuslike sündmuste mõju määra asjaomasele SBA-le. Tulemuseks on selle tsooni ebastabiilsuse mõõdu hinnang.

3) Hinnangu väljatöötamisel on oluline arvestada, et ebastabiilsus avaldub kahel viisil: soodsate (O) ja ebasoodsate (T) trendide kaudu.

4) Kolmas samm: varasemate kasvu- ja kasumlikkuse trendide ekstrapoleerimine.

6) Intensiivsusskooride abil tuletatakse hinnang kasvutrendi üldiste nihete kohta lähi- ja kaugemas perspektiivis.

7) Saadud hinnangut kasutatakse ekstrapolatsiooni korrigeerimiseks, mis võimaldab kvantifitseerida tulevikutrendi.

8) Samamoodi antakse konkurentsisurvet analüüsides ja kasumlikkuse andmeid ekstrapoleerides hinnang võimalikele muutustele tasuvuse trendides.

9) Kasvuväljavaadete (G), kasumlikkuse (P) ja võimaliku ebastabiilsuse taseme (T/O) kombinatsioon annab üldise hinnangu selle SBA atraktiivsusele tulevikus.

SZH atraktiivsus määratakse järgmise valemiga:

П = aG + bR - gT, kus G - kasvuväljavaated SZH-s; R - kasumlikkuse väljavaated SZH-s; T - ettevõtte ebastabiilsuse hindamine;

a, b, g - ettevõtte individuaalset lähenemist kajastavad kaalukoefitsiendid (a + b + g =1).

«Tuleb välja töötada kaks sõltumatut hinnangut: lühiajaline ja pikaajaline. Esimest on vaja kasutada BCG maatriksis mahu kasvu indikaatori asemel. Teist kasutatakse tegevuste kogumi pikaajaliseks juhtimiseks.

SBA-de atraktiivsuse hindamine, kuigi see on oluliselt keerulisem kui lihtsalt kasvumäärade mõõtmine Bostoni maatriksi abil, annab siiski palju realistlikuma aluse keerukate ja omavahel põimunud tegurite võrdlemiseks, mis määravad SBAde suhtelise atraktiivsuse ettevõtte jaoks.

Ettevõtte tulevase konkurentsiolukorra hindamine

Ettevõtte konkurentsiseisundi määravad konkurentsi edutegurid järgmistes põhivaldkondades:

Strateegilised investeeringud (võimsus, strateegia, potentsiaal),

ettevõtte strateegia tõhusus,

Praeguse potentsiaali efektiivsus (vastavalt põhitegevusaladele).

Edu võtmetegurid on need hetked ettevõtte tegevuses, millele ta peaks pöörama põhitähelepanu. Selliste tegurite väljaselgitamine on ettevõtte strateegia üks peamisi prioriteete. Juht peab teadma, mis on võistlusedu jaoks kõige olulisem ja mis vähem oluline.

Strateegiliste investeeringute taseme hindamine

Pöördume nüüd maatriksi teistsuguse suuruse juurde, mis annaks aimu, milline näeb välja ettevõtte konkurentsivõime SBA-s. See on kolme teguri koosmõju tulemus:

1) strateegiliste investeeringute suhteline tase ettevõtted ühes või teises juhtimisvaldkonnas, pakkudes konkurentsiseisundit, mis põhineb teatud tüüpi toodete tootmismahu mõjul, aga ka ettevõtte kui terviku ulatuse mõjul;

2)konkurentsistrateegia. See võimaldab teil eristada ettevõtte ja selle konkurentide positsioone;

3) ettevõtte mobiliseerimisvõimet. Need seisnevad selles, et strateegiat toetatakse tõhusalt planeerimise ja plaanide elluviimise tasandil, samuti toetatakse väljakujunenud operatiivtöö vormis pärast strateegia vastuvõtmist.

Näitena võib tuua autotööstuse, kus enamik konkureerivaid ettevõtteid on väiksema mastaabiga, kui on vaja järgmise 5-10 aasta jooksul, et maailmaturul edukalt konkureerida.

Tabel 1

Ettevõtte potentsiaali mõjutavad tegurid (näited)
Üldine juhtimine	Tõhususe kasv + innovatsioon + küpsus + loovus + mitmekesistamine + kõrge risk + tehnoloogia + projektijuhtimine + rahvusvaheline korporatsioon + sotsiaalsed funktsioonid
Finantsjuhtimine	Kontrollifunktsioonid + raha jagamine + laenu saamine + maksude tasumine + sularahakäitlus + investeerimine + inflatsiooniprotsesside mõjutamine + müügianalüüs + toodete turuleviimine
Turundus	Müük + reklaam + uute toodete proovimüük + turu-uuringud + masstootmine + kohandatud tootmine + turu laiendamine + rahvusvaheline turundus
Tootmine	Varude haldamine + toodete jaotus + logistika + töösuhted + automatiseerimine + tootemudeli vahetus + tehnoloogia kohandamine
R&D	Teadusuuringud + loovus + innovatsioon + kohandamine + järkjärguline arendus + imitatsioon + moderniseerimine + tööstushoone projekteerimine + tootmistehnoloogia

Üld- ja finantsjuhtimise, turunduse ning teadus- ja arendustegevuse ülesandeid saab täita mitmel viisil. Arvestades ettevõtte potentsiaalsete võimete tunnuseid, tuleb lähtuda täiesti ilmsest seisukohast, et strateegia edukus sõltub sellest, kuidas ettevõttel endal on strateegia elluviimiseks vajalikud võimalused.

Ettevõtte "General Electric" maatriks

Tabelis 2 näidatud maatriksis kasutatakse mahu kasvu asemel (vt Bostoni maatriksit) NBA atraktiivsust ja suhtelise turuosa asemel tulevast konkurentsistaatust. BCG maatriksis kasutatud vastavate andmete salvestamise meetod sobib ka selle uue maatriksi jaoks, mis sai nime selle välja töötanud McKinsey ettevõtte järgi. Nagu uuest maatriksist näha, sobib see eelmisega sama tüüpi otsuste tegemiseks.

tabel 2

Sellistele maatriksitele lisatakse tavaliselt teavet asjakohaste investeeringute voogude kohta: Näiteks määrab General Electricu maatriks kolm prioriteetset investeerimisvaldkonda:

Madala prioriteediga

keskel,

Kõrge.

SZH komplekti põhjalik hindamine

Seega tuleks SBA-de komplekti valimisel ja haldamisel arvestada järgmiste teguritega:

Lühiajalised kasvuväljavaated,

Pikaajalised kasvuväljavaated,

Lühiajalised kasumlikkuse väljavaated,

Pikaajalised kasumlikkuse väljavaated,

SZH komplekti strateegiline paindlikkus ("Paindlikkust iseloomustab ettevõtte tegevuse stabiilsus kõigi võimalike välismõjude suhtes").

Selle sünergia (“Juhtimises tähendab see erinevate ärivaldkondade koostoimet. Näiteks võivad erinevad SBA-d kasutada ühiseid tootmisrajatisi, ettevõtteüleseid teenuseid, uurimis- ja arendusüksusi, jaotusvõrke jne. Seega on sünergia interaktsiooniefekt, mis tagab äritegevuse tõhususe, rohkem kui üksikute SBA-de tegevuste aritmeetiline summa).

Järeldus

Kui ettevõte on strateegia valinud, peab ta jätkama järgmise protsessiga – strateegia elluviimisega.

Strateegia kavandamine ja elluviimine on juhtimistegevuse liik, mis nõuab märkimisväärset pingutust ja aega. Kuna strateegia elluviimise funktsiooni täidavad inimesed, siis, nagu märgitud, tuleb see protsess vormistada ja seda juhtida. Strateegia elluviimise juhtimine peaks toimuma ka kõikide tasandite juhtide ja töötajate õige suhtumise stimuleerimise kaudu. Siinkohal väärib erilist tähelepanu vajadus luua ja pidevalt säilitada hea organisatsiooniline ja psühholoogiline kliima, oluline on sisendada töötajatesse arusaama, et pidevad muutused on organisatsiooni loomulik arenguseisund ja nendeks muutusteks tuleb pidevalt valmis olla. .

Strateegilise planeerimise süsteemi tõhusa toimimise peamiseks tingimuseks on tippjuhtide pidev tähelepanu sellele, nende suutlikkus tõestada planeerimise vajalikkust, kaasata laia ringi töötajaid strateegia väljatöötamisse ja elluviimisse. Selline tähelepanu on eriti oluline organisatsioonis planeerimissüsteemi rakendamise esimeses etapis. Pärast strateegilise planeerimise juurutamist ja selle levitamist kõikidesse osakondadesse, pärast selle tõhususe kinnitamist ja selle vajadust mõistvate töötajate arvu suurenemist saab juhtimisprotsessi suures osas struktureerida ning töötajaid premeerida väärtuslike ettepanekute eest toodete täiustamiseks, arendamiseks. uued turud, planeerimissüsteemid, uue strateegia väljatöötamine.