ويعني مصطلح "المنظمة" أن أعضائها قد اتفقوا فيما بينهم على قواعد ومسؤوليات تقسيم العمل بحيث يتم تنفيذه بأكبر قدر من الكفاءة.
دعونا ننظر في العديد من المشاكل الأساسية المتعلقة بتقسيم العمل كموضوع لمزيد من التنسيق. من أهم الأسئلة لفهم مشكلة تقسيم العمل في المنظمة الأسئلة التالية:
- كيف تكون هناك حاجة إلى موظفين متخصصين وكيف ينبغي تحديد مسؤوليات كل شخص بدقة؛
- ماذا ينبغي أن يكون الهيكل التنظيميفي المستويين "الأفقي" و"العمودي"؛
- ما هو نطاق السيطرة الذي يجب أن يكون لكل مدير ودور وحدة القيادة في هذه الإدارة؛
- ما مدى أهمية اتخاذ القرارات التي يجب أن تكون لامركزية مع أي مركزية خدمات عامة;
- ما ينبغي أن يكون تقسيم المسؤولية بين المديرين التنفيذيين والمديرين الرئيسيين فريق الإنتاج;
- على أي أساس يجب تجميع أعضاء المنظمة في الأقسام والأقسام وما إلى ذلك؟
التخصص وتحديد المسؤوليات
السؤال الأول الذي يطرح نفسه هو: ما مدى عمق التخصص الذي ينبغي للمرء أن يتخصص فيه، وما مدى تحديد المسؤوليات؟ إن درجة الاستقلالية أو التقدير التي يتمتع بها الأشخاص في وظائفهم سترتبط أيضًا بدرجة التخصص في الوظيفة.
في الشركات الكبيرة، كقاعدة عامة، يكون التخصص في العمل أكثر وضوحا منه في الشركات الصغيرة.
وفي مجال الإدارة تختلف الوظائف أيضًا في درجة تخصصها وتفاصيل وصفها. ومن المعروف أن المديرين في المجالات المالية والإنتاجية والإدارية يميلون إلى التأكد من أن عملهم لا يتم توضيحه رسميًا في وصف الوظيفة. يفضل مديرو مجالات النشاط المتخصصة (العرض، ومراقبة الجودة، وإدارة شؤون الموظفين) أن يكون لديهم عمل محدد بشكل أكثر رسمية. يتم تفسير ذلك إلى حد كبير بحقيقة أن المديرين الأولين ينتمون إلى مراكز توليد الربح، والثاني - إلى مراكز المسؤولية.
هناك نوعان رئيسيان من التخصص. الأول هو "القائم على المعرفة"، والثاني هو "الروتين".
الأول يشمل: المبرمجين، والمخططين، وجراحي الأعصاب، وما إلى ذلك، الذين يتركز اهتمامهم على نطاق ضيق نسبيًا من المشكلات، على الرغم من أن هذه المشكلات نفسها معقدة ولا يمكن وصفها بأنها نمطية.
ويعتمد النوع الثاني من التخصص على حقيقة أن المهام مقسمة إلى عناصر أبسط، ويُعهد إلى كل منها تنفيذ كل منها كإجراء موحد متكرر باستمرار. لمختلف المتخصصين. التخصص "الروتيني" شائع في مجال الإنتاج والأعمال الكتابية والمحاسبة. هذا التخصص يقلل من قيمة المهارات والمهارات الوظيفية، مما يتطلب من الموظفين العمل فيه آلية جيدةو"بدون مبادرة".
تظهر الممارسة ظهور وظائف جديدة وإضافية في المنظمات:
- عندما يكون من الضروري استخدام أساليب تكنولوجية جديدة، عندما لا يتمكن المتخصصون المعينون مسبقًا من إعادة التدريب، على سبيل المثال، يلزم وجود متخصصين حاصلين على تعليم أساسي في مجال الإلكترونيات الدقيقة والنانوية؛
- تغيير حاد في الملف الشخصي أو زيادة في الأرقام لزيادة حجم الإنتاج.
في الحالة الأولى، فإن وصول متخصصين جدد يجعل من الصعب على المديرين إدارتها. فمن ناحية، يجب على مدير الموارد البشرية إثبات الكفاءة عند تعيين متخصصين جدد. ومن ناحية أخرى، التأكد من توافق أنشطة العاملين في التخصصات "القديمة" و"الجديدة" من أجل منع تطور العداوات في المنظمة.
التخصص الروتيني، الذي يتم تحقيقه من خلال تجزئة المهام وإدارتها وتوحيدها، يجلب الكثير آثار سلبية. بادئ ذي بدء، مثل هذه المهام لا تضمن تنمية قدرات عامل المبادرة.
ويعتبر المخرج من هذا الوضع هو فكرة “الإثراء الوظيفي”، حيث يتم إعطاء العامل جزءا من مسؤولية العمل. قرار. لكن تنفيذ ترتيبات العمل المبتكرة يتطلب تقييماً جدياً من قبل الموظفين المتأثرين بالتغيير. وبالإضافة إلى ذلك، قد تتطلب عمليات الإثراء استثمارات رأسمالية كبيرة وتغييرات تكنولوجية.
إلى أي درجة من التفصيل ينبغي تحديد المسؤوليات؟ تظهر الممارسة أن العديد من الموظفين يشكون من عدم اليقين في عملهم وغالباً ما يشعرون بالقلق بشأن ما إذا كانوا يتجاوزون سلطتهم. وقد يشعرون بالقلق أيضًا بشأن كيفية الحكم على أدائهم. ومع ذلك، في غياب التوصيف الوظيفي الرسمي، قد يكون لدى كل من القائد (المدير) والمرؤوسين أفكار واضحة جدًا حول العمل، ولكن فهمهم مختلف تمامًا عنه.
كما هو الحال مع القضايا الهيكلية الأخرى (مثل تحديد درجة التخصص)، يجب البحث عن التوازن بين الإيجابيات والسلبيات. بالإضافة إلى ذلك، هناك مواقف في الحياة يكون فيها التعريف الدقيق للغاية للعمل غير مقبول (على سبيل المثال، في المنظمات الصغيرة - ما يصل إلى 50 موظفًا - تكون مرونة العمل مطلوبة؛ وفي الإدارات سريعة التقدم، تصبح التعليمات قديمة بسرعة).
في المهنية و المتخصصين المؤهلينهناك ميل نحو التخصص الضيق. على المستويين الإنتاجي والكتابي هناك ميل نحو عدم التخصص. ومع ذلك، على كلا المستويين هناك ميل نحو تعريف أقل دقة للعمل. عند تحديد العمل، ينبغي معالجة الأسئلة التالية: أي جزء من العمل يجب تركه لتقدير المرؤوسين؛ ما الذي يجب البحث عنه عند تحديد الوظيفة: كيف ينبغي القيام بها، أو ما ينبغي القيام به.
مشكلة التبعية.عند دراسة مشكلة التقسيم الوظيفي للعمل، يتم أخذ مسألتين مرتبطتين في الاعتبار:
- كم عدد الأشخاص الذين يجب أن يكونوا في منطقة مسؤولية كل مدير؛
- هل من الضروري أن نسعى جاهدين للتأكد من أن كل موظف مسؤول أمام رئيس واحد فقط؟
تقسيم العمل- ظاهرة اقتصادية يحدث فيها التخصص المهني، مما يؤدي إلى تضييق وظائف المتخصص الفردي وفي بعض الأحيان تعميقها. يتم تقسيم عملية الإنتاج الشاملة إلى أقصى حد عمليات بسيطة، وكل منها يؤديها إما منفصلة. (5) الشرط الحاسم لتقسيم العمل هو نمو القوى المنتجة في المجتمع. "إن مستوى تطور القوى المنتجة للأمة يتجلى بشكل أوضح في الدرجة التي يتطور بها تقسيم العمل" (ك. ماركس وف. إنجلز، المرجع نفسه، المجلد 3، ص 20). وفي الوقت نفسه، يلعب تطوير وتمايز أدوات الإنتاج دورا حاسما في تعميق تقسيم العمل. وفي المقابل، يساهم تقسيم العمل في تطوير القوى الإنتاجية ونمو إنتاجية العمل. يعتمد تراكم الخبرة الإنتاجية ومهارات العمل بين الناس بشكل مباشر على درجة تقسيم العمل، وعلى تخصص العمال في أنواع معينةتَعَب. يرتبط التقدم التقني ارتباطًا وثيقًا بتطور التقسيم الاجتماعي للعمل. (6) تقسيم العمل،التمايز النوعي نشاط العملفي عملية تطور المجتمع، مما يؤدي إلى عزلته وتعايشه على اختلاف أنواعه. تقسيم العمل موجود في أشكال مختلفةبما يتوافق مع مستوى تطور القوى المنتجة وطبيعة علاقات الإنتاج. أحد مظاهر تقسيم العمل هو تبادل الأنشطة.
تم وصف مفهوم تقسيم العمل بشكل كامل في الفصول الثلاثة الأولى من أطروحته المؤلفة من خمسة مجلدات، بعنوان: بحث في طبيعة ثروة الأمم وأسبابها.
تسليط الضوء التقسيم الاجتماعي للعمل- التوزيع في المجتمع بين الناس - وأدى إلى تقسيم العمل العالم الحديثلوجود مجموعة كبيرة ومتنوعة من المهن والصناعات المختلفة. في السابق (في العصور القديمة)، اضطر الناس إلى توفير أنفسهم بالكامل تقريبا بكل ما يحتاجون إليه، وكان غير فعال للغاية، مما أدى إلى حياة وراحة بدائية. يمكن تفسير جميع إنجازات التطور والتقدم العلمي والتكنولوجي تقريبًا من خلال الإدخال المستمر لتقسيم العمل. وبفضل تبادل نتائج العمل، أي التجارة، يصبح تقسيم العمل ممكنا في المجتمع.
من وجهة النظر، تقسيم العمل وظيفي. غالبًا ما يكون من الممكن عزل جزء ما إلى نوع منفصل، والذي يمكن بعد ذلك أن يعهد به إلى الآلة. وهكذا، فإن تقسيم العمل لا يزال يحدث حتى يومنا هذا وله ارتباط وثيق، على سبيل المثال، بالعمليات. وفي مجال العمل الفكري تقسيمه ممكن ومفيد جداً أيضاً. (5) هدفي عمل اختباريهو إثبات أن تقسيم العمل مرتبط بعمليات أخرى وهو جزء لا يتجزأ من كل منظمة. وبين أنه بفضل وجود المستويات الإدارية فإن كل منظمة تحقق النجاح المنشود.
1. تقسيم العمل
1.1 تقسيم العمل في المنظمات
تحت تقسيم العملفي الإنتاج، نحن نفهم التمايز بين أنشطة الناس في عملية العمل المشترك. يتضمن تقسيم العمل تخصص فناني الأداء الفرديين لأداء جزء معين تعاونوالتي لا يمكن تنفيذها دون تنسيق واضح للإجراءات أعمال فرديةاسماء مستعارةأو مجموعاتهم.
يتميز تقسيم العمل بخصائص نوعية وكمية. تقسيم العمل حسب جودةتتضمن هذه الميزة فصل أنواع العمل وفقًا لتعقيدها. يتطلب أداء هذا العمل معرفة خاصة ومهارات عملية. تقسيم العمل حسب كميتضمن السمة إنشاء تناسب معين بين أنواع العمل المختلفة نوعيًا. إن الجمع بين هذه الخصائص يحدد إلى حد كبير تنظيم العمل ككل.
يعد ضمان التقسيم العقلاني للعمل في مؤسسة صناعية ضمن فريق عمل معين (فريق، قسم، ورشة عمل، مؤسسة) أحد المجالات المهمة لتحسين تنظيم العمل. يحدد اختيار أشكال تقسيم العمل والتعاون إلى حد كبير تخطيط وتجهيز أماكن العمل، وصيانتها، وأساليب وتقنيات العمل، وترشيدها، ودفعها، وتوفير ظروف الإنتاج المواتية. يحدد تقسيم العمل في المؤسسة، في ورشة العمل، النسب الكمية والنوعية بين أنواع العمل الفردية، واختيار العمال وتنسيبهم في عملية الإنتاج، وتدريبهم وتدريبهم المتقدم.
إن الأشكال المختارة بشكل صحيح لتقسيم العمل والتعاون فيه تجعل من الممكن ضمان عبء العمل العقلاني للعمال، والتنسيق الواضح والتزامن في عملهم، وتقليل ضياع الوقت وتعطل المعدات. في النهاية، يعتمد مقدار تكاليف العمالة لكل وحدة إنتاج، وبالتالي مستوى إنتاجية العمل، على أشكال تقسيم العمل وتعاونه. هذا هو الجوهر الاقتصادي للتقسيم العقلاني. (1) يتميز مفهوم موظفي المؤسسة بعدد وتكوين الموظفين العاملين هناك. من أجل الإدارة الفعالة لعملية تكوين واستخدام الموظفين، تستخدم الشركات تصنيف الموظفين حسب الفئة. هناك ثلاث فئات من العمال بين موظفي المؤسسات:
أ) موظفي الإدارة؛
ب) موظفو العمليات؛
ج) موظفو الدعم.
يمثل تقسيم موظفي المؤسسة إلى فئات من العمال أكثر من غيرهم الشكل العامالتقسيم الوظيفي لعملهم. الهدف الرئيسي لإدارة عدد وتكوين الموظفين هو تحسين تكلفة العمالة البشرية لأداء أنواع العمل الرئيسية المتعلقة بأنشطة المؤسسة، والتأكد من شغل الوظائف اللازمة بالعمال من المهن ذات الصلة، التخصصات ومستويات المهارة.
يتضمن تصميم عمليات العمل في المؤسسات تحديد الحجم الإجمالي للعمل وتوزيعه في سياق المجموعات الفردية من فناني الأداء. يجب توزيع الحجم الإجمالي للعمل المنجز بين مجموعات منفصلةفناني الأداء. ويعتمد هذا التوزيع على تقسيم العمل، أي. في عزلة نسبية أنواع مختلفةأنشطة المؤسسة. (3)
1.2 أنواع تقسيم العمل
تتميز المؤسسات بالأنواع التالية من تقسيم العمل: التكنولوجية والوظيفية والمهنية والتأهيلية.
التكنولوجية يتضمن تقسيم العمل فصل مجموعات العمال على أساس أدائهم للعمل المتجانس تقنيًا في المراحل الفردية وأنواع العمل والعمليات (في المؤسسات الهندسية وتشغيل المعادن - السبك والتزوير والتصنيع والتجميع وغيرها من الأعمال؛ في مؤسسات التعدين - أعمال تحضير التعدين والتنظيف ؛ في مؤسسات إنتاج الصوفى لصناعة النسيج - النثر والفتح والتمشيط والشريط والتجول والغزل واللف واللف والتحجيم والنسيج وغيرها من الأعمال). في إطار التقسيم التكنولوجي للعمل فيما يتعلق بأنواع معينة من العمل، على سبيل المثال أعمال التجميع، اعتمادًا على درجة تجزئة عمليات العمل، يتم تمييز تقسيم العمل التشغيلي والتفصيلي والموضوعي.
يحدد التقسيم التكنولوجي للعمل إلى حد كبير التقسيم الوظيفي والمهني والمؤهل للعمل في المؤسسة. يتيح لك تحديد حاجة العمال حسب المهنة والتخصص ومستوى تخصص عملهم.
وظيفي يختلف تقسيم العمل في دور المجموعات الفردية من العمال في عملية الإنتاج. على هذا الأساس، أولا وقبل كل شيء، هناك مجموعتان كبيرتان من العمال - الرئيسية والخدمة (المساعدة). تنقسم كل مجموعة من هذه المجموعات إلى مجموعات فرعية وظيفية (على سبيل المثال، مجموعة من عمال الخدمة إلى مجموعات فرعية تعمل في أعمال الإصلاح والتعديل والأدوات والتحميل والتفريغ، وما إلى ذلك).
توفير في المؤسسات النسبة الصحيحةيعد عدد العمال الرئيسيين والمساعدين على أساس التقسيم الوظيفي العقلاني لعملهم، والتحسن الكبير في تنظيم عمل عمال الخدمة احتياطيات مهمة لزيادة إنتاجية العمل في الصناعة.
احترافي يتم تقسيم العمل اعتمادًا على التخصص المهني للعمال ويتضمن أداء العمل في مهنة (تخصص) معين في مكان العمل. استنادا إلى حجم كل نوع من العمل، من الممكن تحديد الحاجة إلى العمال حسب المهنة لموقع وورشة عمل وإنتاج ومؤسسة وجمعية ككل.
مؤهل يتم تحديد تقسيم العمل بدرجات متفاوتة من التعقيد، مما يتطلب مستوى معينًا من المعرفة والخبرة لدى العمال. لكل مهنة يتم تحديد تركيبة من العمليات أو الأعمال بدرجات متفاوتة من التعقيد، والتي يتم تجميعها حسب العمال المعينين فئات التعريفة. وعلى هذا الأساس يتم تحديد عدد العاملين في كل مهنة حسب فئات مؤهلاتهم. (2)
يتم تنظيم أسماء المهن والتخصصات للعاملين من خلال المصنف، وهو صالح معيار الدولةويتم تحديد المحتوى من خلال دليل التعرفة والمؤهلات الموحد للعمل ومهنة العمال /ETKS/.
تم تصميم ETKS لتحديد تعرفة العمل، وتعيين فئات التأهيل للعمال، وكذلك لوضع برامج للتدريب والتدريب المتقدم للعمال.
يتم تحديد تعريفة العمل على أساس خصائص التعريفة والتأهيل. في هذه الحالة، تتم مقارنة العمل القابل للفوترة بالعمل المقابل الموصوف في خصائص التعريفة والتأهيل، ومع الأمثلة النموذجية للعمل المدرجة في الدليل أو في قوائم إضافية لأمثلة العمل. إذا تم تنفيذ العمل من قبل فريق (رابط)، يتم احتساب العمل بشكل تفاضلي لكل عملية أو كمية العمليات التي يتضمنها هذا العمل، حسب متوسط فئته. يتم تعيين فئة التأهيل للعامل أو زيادتها مع مراعاة مدى تعقيد العمل المنجز.
يتم تحديد تعريفة العمل وتعيين فئات التأهيل للعاملين في المهن الناشئة حديثًا، كقاعدة عامة، فيما يتعلق بأسماء وخصائص المهن والأعمال المماثلة الواردة في ETKS. (4)
1.3 الاتجاهات الرئيسية لتحسين تقسيم العمل
الاتجاه الرئيسي لتحسين تقسيم العمل هو اختيار الخيار الأفضل لكل موقع إنتاج محدد، مع مراعاة المتطلبات الاقتصادية والتقنية والتكنولوجية والنفسية الفسيولوجية والاجتماعية.
رئيسي اقتصاديإن شرط التقسيم الأمثل للعمل هو ضمان إنتاج المنتجات بأحجام محددة وبجودة عالية بأقل تكاليف العمالة والمادية والمالية.
التقنية والتكنولوجية تنص المتطلبات على تنفيذ كل عنصر من عناصر العمل من قبل المؤدي المناسب في هذه المعداتفي الوقت المحدد وقت العمل. تحدد هذه المتطلبات بشكل حاسم تقسيم العمل التكنولوجي والوظيفي والمهني والمؤهل.
نفسية فيزيولوجية تهدف المتطلبات إلى منع إرهاق العمال بسبب المجهود البدني الثقيل ، التوتر العصبي، وإفقار محتوى العمل، أو الرتابة أو الخمول البدني (عدم كفاية النشاط البدني)، الأمر الذي يؤدي غالبًا إلى التعب المبكر وانخفاض إنتاجية العمل.
اجتماعي تفترض المتطلبات وجود عناصر إبداعية في تكوين العمل، مما يزيد من محتوى العمل وجاذبيته.
وكقاعدة عامة، لا يتم تلبية هذه المتطلبات من خلال حل تنظيمي واحد، لذلك هناك حاجة لاختيار خيار واحد لتقسيم العمل. يكمن تعقيد هذه المهمة في تنوعها، وفي اختيار معايير تحديد الحدود، وتنوع أساليب تقسيم العمل والتعاون فيه. أنواع مختلفةإنتاج. علاوة على ذلك، يتم اختيار الخيار في ظروف المواجهة عوامل مختلفة، سمة من سمات عملية الإنتاج. على سبيل المثال، تؤدي زيادة عبء العمل على فناني الأداء إلى زيادة إنتاجية العمل، ولكن إلى حد معين، وبعد ذلك يحدث انخفاض في الإنتاجية بسبب الإرهاق المبكر.
من المعروف أنه نتيجة لتقسيم العمل، يحدث تخصص العمال، والذي، من ناحية، يضمن تخفيض تكاليف العمالة، ومن ناحية أخرى، يمكن أن يفقر محتواه، ويؤدي إلى زيادة الرتابة (بعد حد معين) وانخفاض في الإنتاجية. إن زيادة عبء العمل على فناني الأداء لا تعني دائمًا زيادة في وقت التشغيل الإنتاجي للمعدات، بل إن العلاقة العكسية ممكنة أيضًا.
مع إنشاء معايير زمنية أكثر كثافة، يتناقص العدد المطلوب من فناني الأداء، ولكن احتمال انخفاض جودة المنتجات يزيد. غالبًا ما يرتبط توفير العناصر الإبداعية (الحسابات، وإعداد الآلات، وما إلى ذلك) كجزء من العمليات المنفذة بقضاء وقت إضافي لكل وحدة إنتاج، ولكنه يزيد من محتوى العمل وجاذبيته، ويقلل من معدل دوران الموظفين، وما إلى ذلك.
يجب أن يوازن اختيار الحل الأمثل بين تأثيرات العوامل المختلفة ويضمن تحقيق هدف الإنتاج بشكل أكثر فعالية. للقيام بذلك، من الضروري في بعض الأحيان إجراء تجارب وأبحاث خاصة باستخدام الأساليب الرياضية وتكنولوجيا الكمبيوتر (لاختيار الخيار الأفضل). ومع ذلك، فإن التأثير الاقتصادي والاجتماعي لهذه الأعمال يجب أن يغطي بشكل كبير تكاليف تنفيذها.
تصميم تقسيم العمل إلى المؤسسات الصناعيةمن خلال اتخاذ القرارات التنظيمية المثلى بفعالية كبيرة وهي من أكثر القرارات اتجاهات واعدةتحسين تنظيم العمل.
القسمة هي أهم العواملالإنتاج، ويحدد إلى حد كبير أشكال تنظيم العمل.
عادةً ما يسبق تطوير التدابير لتحسين تقسيم العمل تقييم كمي لتقسيم العمل. للقيام بذلك، يتم حساب تقسيم معامل العمل ( كر. ت)، الذي أوصى به معهد بحوث العمل. وهي تحدد درجة تخصص العمال ويتم حسابها مع الأخذ في الاعتبار الوقت الذي يقضونه في أداء الوظائف المطابقة لمؤهلاتهم والتي توفرها مهام الإنتاج، وفقا للمعادلة
كر. ر =1 - / الطب الصيني التقليدي * نب -
أين هو الوقت المستغرق في أداء المهام غير المنصوص عليها في الدليل المرجعي للتعرفة والمؤهلات للعاملين في مهنة معينة، دقيقة؛
الوقت المستغرق في أداء الوظائف غير المنصوص عليها في الوثائق التكنولوجية، دقيقة؛
tcm - مدة التحول، دقيقة؛
np-إجمالي (في كشوف المرتبات) عدد العاملين في المؤسسة (في ورشة العمل، في الموقع)، والأشخاص؛
الخسارة الإجمالية لوقت العمل للمؤسسة (ورشة العمل، الموقع) المرتبطة بالتوقف عن العمل بسبب التقنية و أسباب تنظيميةوكذلك الانتهاكات الانضباط العمالي, دقيقة(يجب أن تكون المعلومات المتعلقة بجميع المؤشرات في OOTiZ أو في قسم NOT بالمؤسسة).
من الصيغة المذكورة أعلاه، من الواضح أنه كلما قل الوقت الذي يقضيه في تنفيذ عملية (عمل) غير منصوص عليها في الكتاب المرجعي للتعريفة والمؤهلات، أو الوثائق المعيارية أو التكنولوجية، كلما زادت القيمة العددية للمعامل، وبالتالي، كلما زادت تقسيم عقلاني للعمل في التعاون المقبول.
في ظروف أي مؤسسة هناك فرص لاختيار الأشكال الأكثر عقلانية لتقسيم العمل والتعاون. في كل حالة، يجب أن يتم الاختيار على أساس تحليل شامل لخصائص الإنتاج، وطبيعة العمل المنجز، ومتطلبات جودتها، ودرجة عبء العمل على العمال وعدد من العوامل الأخرى.
وتتمثل المهمة في تقسيم مجموعة عمليات عملية الإنتاج بأكملها بشكل صحيح، وتحديد المجموعة المثلى لكل مكان عمل، وترتيب فناني الأداء وفقًا لذلك وإنشاء أفضل علاقة بين العمال من خلال التعاون العقلاني في عملهم. يسمح الحل العقلاني لهذه المشكلات باستخدام أكثر كفاءة للعمالة المعيشية والمادية، مما يقلل بشكل كبير من فقدان وقت العمل وتوقف المعدات، وزيادة كفاءة الإنتاج.
في الظروف الحديثةيجب أن تتم زيادة كفاءة العمل من خلال تحسين تقسيمها وتعاونها على أساس مجموعة أوسع من المهن، وتوسيع نطاق تطبيق الخدمة متعددة الآلات (متعددة الوحدات)، مزيد من التطويرالشكل الجماعي (الفريقي) لتنظيم العمل للعمال. (6)
2. مستويات السيطرة
تحتاج المنظمات الكبيرة إلى أداء كميات كبيرة جدًا من العمل الإداري. وهذا يتطلب تقسيم العمل الإداري إلى أفقي وعمودي.
المبدأ الأفقيتقسيم العمل هو تعيين المديرين على رأس الأقسام والأقسام الفردية. يجب تنسيق العمل الإداري المقسم أفقياً حتى تتمكن المنظمة من تحقيق النجاح في أنشطتها. يتعين على بعض المديرين قضاء بعض الوقت في تنسيق عمل المديرين الآخرين، الذين بدورهم يقومون أيضًا بتنسيق عمل المديرين. يؤدي هذا النشر الرأسي لتقسيم العمل إلى مستويات الإدارة.
المبدأ العموديتقسيم العمل هو إنشاء تسلسل هرمي لمستويات الإدارة لتنسيق العمل الإداري المقسم أفقيًا لتحقيق الأهداف التنظيمية.
يؤدي التقسيم الرأسي للعمل إلى تكوين مستويات الإدارة الرأسية - في مثال المنظمة العسكرية، وكذلك في منظمة الأعمال. ولا تعني عناوين الوظائف أن المناصب المماثلة قابلة للمقارنة بشكل مباشر في المنظمات المختلفة. عادة ما يكون من الممكن تحديد مكان مدير واحد في المنظمة مقارنة بالآخرين. ويتم ذلك من خلال المسمى الوظيفي.
يعد حجم المنظمة مجرد واحد من عدة عوامل تحدد عدد طبقات الإدارة التي يجب أن تمتلكها الشركة لتحقيق النتائج المثلى.
بغض النظر عن عدد مستويات الإدارة الموجودة، يتم تقسيم المديرين تقليديًا إلى ثلاث فئات.
القادة ذوو المستوى المنخفض (مدراء العمليات). مراقبة تنفيذ مهام الإنتاج بشكل أساسي لتوفير معلومات مباشرة بشكل مستمر حول صحة هذه المهام. غالبًا ما يكون المديرون في هذا المستوى مسؤولين عن الاستخدام المباشر للموارد المخصصة لهم، مثل المواد الخام والمعدات.
مسير وسيط.يتم تنسيق عمل المديرين المبتدئين والتحكم فيه من قبل المديرين المتوسطين. يقومون بإعداد المعلومات للقرارات التي يتخذها كبار المديرين ونقل هذه القرارات، عادة بعد تحويلها في شكل مناسب من الناحية التكنولوجية، في شكل مواصفات ومهام محددة إلى المديرين التنفيذيين من المستوى الأدنى.
كبار المديرين. أعلى مستوى تنظيمي - الإدارة العليا - أقل عددًا بكثير من الآخرين، وهم مسؤولون عن التبني قرارات كبرىللمنظمة ككل أو لجزء كبير من المنظمة. يطبع كبار القادة الأقوياء شخصيتهم على الصورة الكاملة للشركة. (1)
خاتمة
لا يمكن تصور الإنتاج بدون التعاون، تعاون الناس، الذي يؤدي إلى توزيع معين للأنشطة. كتب ماركس: "من الواضح أن هذه الضرورة المتمثلة في توزيع العمل الاجتماعي بنسب معينة لا يمكن بأي حال من الأحوال تدميرها من خلال شكل معين من أشكال الإنتاج الاجتماعي - فقط شكل تجلياته يمكن أن يتغير". تجد أشكال توزيع العمل تعبيرا مباشرا في العمل الاقتصادي، الذي يحدد أيضا وجود أشكال الملكية المحددة تاريخيا. كتب ماركس وإنجلز: «المراحل المختلفة في تطور تقسيم العمل هي في نفس الوقت أشكال مختلفة للملكية، أي أن كل مرحلة من مراحل تقسيم العمل تحدد أيضًا علاقة الأفراد ببعضهم البعض وفقًا لعلاقاتهم. العلاقة بمواد وأدوات ومنتجات العمل "(6).
إن تخفيض يوم العمل والزيادة الهائلة سيمنح الناس الفرصة، إلى جانب العمل الإبداعي المهني، للانخراط باستمرار في أنشطتهم المفضلة: الفن والعلوم والرياضة وما إلى ذلك. وبهذه الطريقة، سيتم التغلب بالكامل على الأحادية الناجمة عن العداء، وسيتم ضمان التنمية الشاملة والحرة لجميع الناس. (5)
التدريس
هل تحتاج إلى مساعدة في دراسة موضوع ما؟
سيقوم المتخصصون لدينا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
تقديم طلبكمع الإشارة إلى الموضوع الآن للتعرف على إمكانية الحصول على استشارة.
أنشطة العمل متنوعة للغاية. هناك أنواع مختلفة من أنشطة العمل: أ) الرئيسية والمساعدة. ب) يدوي، آلي. ج) العقلية والجسدية. د) علمية وعملية ه) بسيطة ومعقدة. و) الإدارية والأداء. ز) التقنية والاقتصادية وغيرها الكثير.
في الأساس، المشاركون في العديد من العمليات الدائرية هم مؤسسات ومنظمات وشركات ومؤسسات مختلفة.
يساهم جميع موظفي المؤسسة بعملهم الفردي في هذه العملية. لذلك، يجب تخطيط وتنظيم عمل كل شخص وفريق مؤسسة وشركة مسبقًا.
كلما كانت وظائف كل مكان عمل أفضل مؤسسة محددةكلما كان من الممكن تحديد نطاق المسؤوليات ومحتوى العمل لكل فئة من فئات العمال بدقة أكبر. هنا، يسمح التقسيم الصحيح للعمل لجميع المشاركين في عملية الإنتاج بوضعهم في أماكن عمل معينة، مع مراعاة خصائصهم الشخصية والمهنية الصفات التجارية. تقسيم العمل يعني الانفصال أنواع مختلفةالعمل، وتعيينهم للمشاركين في هذه العملية.
التقسيم السليم لأنشطة العمل يعزز النمو الجيد صفات محترف، تحت الأرض في الإنتاج، الخ.
يتم النظر في ثلاثة أنواع من تقسيم العمل:
1) التقسيم العام للعمل. (تنوع الأنشطة في جميع أنحاء البلاد، على سبيل المثال الزراعة.)
2) التقسيم الخاص للعمل. (الاختلاف في أنواع الأنشطة داخل الصناعة، على سبيل المثال صالونات تصفيف الشعر، الأكشاك)
3) تقسيم وحدة العمل (اختلاف أنواع الأنشطة داخل المنشأة وأقسامها).
في المؤسسات والمنظمات والشركات هناك عدة أشكال لتقسيم العمل: 1) التقسيم التكنولوجي؛
2) الفصل الوظيفي.
4) قسم التأهيل، الخ.
الفصل الوظيفييمثل التمييز بين فصل أنشطة الموظفين عن طريق وظائف الإدارة فيما يتعلق بمجالات النشاط المستقلة.
يوفر التقسيم الوظيفي فصلًا في المنظمات عن الوظائف الفردية وفئات الموظفين اعتمادًا على محتواهم ووظائفهم. مجموعة كبيرةيمثل الموظفين العاملين، ويمكن تقسيمهم إلى مساعدين ورئيسيين. ينشغل العمال الأولون بإعادة إنتاج الوظائف الرئيسية للإنتاج، ويعمل العمال الثانيون على ضمان تنفيذ هذه الوظائف بشكل مثمر (إصلاح المعدات، ومراقبة المواد).
وفقا لأداء الوظيفة، يتم تمييز فئات مختلفة من الموظفين: أ) المدير.
ب) متخصص.
ج) الموظفين.
د) الأداء الفني.
د) صغار الموظفين.
في المؤسسات الحديثةالتقسيم الوظيفي هو الأساس إستخدام جيدجميع فئات الموظفين.
إن زيادة التقسيم الوظيفي الجيد للعمل ينطوي على تخصص العمال الذين يخدمون في على أساس واضحالفصل بين وظائف التسويق والتصميم والإدارة وإنتاج السلع وإدارة شؤون الموظفين وما إلى ذلك.
وهكذا تقسيم العمل حسب علامة وظيفيةيمكن أن يأتي من عمل عمال محددين مكلفين بأداء عملية معينة وحتى كبار المديرين الذين يقومون بتوجيه ومراقبة عمليات محددة.
يؤدي التقدم العلمي والتكنولوجي إلى تطوير وتحسين الأدوات - الآلات والآليات والأدوات، وإلى تغييرات تدريجية في تكنولوجيا الإنتاج. كلما زاد الإنتاج الآلي والميكانيكي، كلما ابتعد العامل عن موضوع العمل وعن تحويله المباشر. يتم تنفيذ وظائف العامل بواسطة آلة أو آلة أوتوماتيكية أو المعدات المقابلة. وفي الوقت نفسه، يظهر اتجاهان متناقضان إلى حد ما: من ناحية، يتم تسهيل عملية العمل، ولكنها في الوقت نفسه تتطلب مؤهلات أعلى للعامل (معرفة الآلة، والمهارات الإدارية، ودراسة التكنولوجيا، وما إلى ذلك). ) لتنفيذه. ومن ناحية أخرى، فإن ميكنة عمليات العمل تكون مصحوبة بتقسيمها العميق إلى عمليات عمل صغيرة وغير ذات أهمية، مما يؤدي إلى رتابة العمل. ونتيجة لذلك يزداد تعب الموظف ويفقد الاهتمام بالعمل وتكون هناك رغبة في تركه هذا المكانالعمل وتغيير مجال تطبيق عملك.
في إطار التقسيم الوظيفي للعمل، يحدث تغيير في المجموعات الوظيفية للعمال: بشكل عام، يتناقص عدد العمال مع زيادة عدد الموظفين، وبين عدد العمال حصة المساعدة والخدمة يزداد عدد العمال بسرعة مقارنة بالعمال الرئيسيين.
تقسيم العمل على أساس وظيفي، كما اكتشفنا، ينقسم إلى المصنعين المباشرين والعمال المساعدين وموظفي الخدمة وموظفي الإدارة والمتخصصين.
وبشكل عام تتضمن عملية تقسيم العمل التعريف في النشاط:
· الاماكن العاملة؛
· وحدات وظيفية؛
· الإجراءات (وظائف العمل المستدامة)؛
· عمليات.
ولتحديد عناصر النشاط هذه، نستخدم ما يسمى بمنهج المستوى الوظيفي، ومن حيث يعتبر النشاط بمثابة نظام متعدد المستويات، ولكل مستوى منه عناصره الخاصة. يقوم كل عنصر من هذه العناصر بتنفيذ وظائف معينة فيما يتعلق بالمستوى "الأعلى" أو بالنشاط بأكمله.
تجمع المجالات الوظيفية للنشاط بين تلك العناصر المرتبطة بأداء أي وظيفة تنظيمية - الإدارة المالية أو الإنتاج أو إدارة شؤون الموظفين. عادة، في المنظمة، كل وظيفة محددة لها وظائفها الخاصة الوحدة الهيكلية(أو مدير).
تعد وحدات النشاط الوظيفي (FAU) بالفعل مكونات لمنطقة النشاط "المسؤولة" عن تنفيذ بعض المهام المتشابهة في المحتوى والتعقيد. على سبيل المثال، في أنشطة المدير أو مدير شؤون الموظفين، هناك العديد من هذه الوحدات: التدريب (تدريب وإعادة تدريب الموظفين، والتدريب المتقدم، وما إلى ذلك)، والرقابة (مراقبة الامتثال للانضباط والمعايير تشريعات العملإلخ)، والتواصل (إجراء المقابلات مع المرشحين) وغيرها.
يتضمن كل بنك الاحتياطي الفيدرالي إجراءات معينة. هذه هي أصغر وحدات النشاط التي تحتفظ بجميع خصائصها. الفعل هو وظيفة عمل مستقرة، أي أنه فعل سلوكي يتم فيه الحفاظ على معنى السلوك - حيث يتحقق الموضوع (ما يوجه إليه النشاط)، ويتم فهم الهدف، ويتم التفكير في الإجراء، ويتم التفكير في الإجراء. يتم اختيار وسائل تنفيذها بوعي. استمرارًا لعملية تقسيم العمل باستخدام مثال مدير شؤون الموظفين، في وحدة التدريب الخاصة بنشاطه، يمكن تمييز الإجراءات التالية: تحديد الحاجة إلى التدريب، وتطوير أهداف التدريب، ووضع خطة التدريب، وما إلى ذلك.
تتكون الإجراءات من عمليات - في أغلب الأحيان من جزيئات عمل آلية غير واعية. وهذا هو، عند إجراء عملية معينة، لا يفكر الشخص عمليا في موضوعه والغرض منه.
تنظيم عمل واضح ومنسق للعمال الرئيسيين والمساعدة، إذا كانت إنتاجية العمل للعمال الرئيسيين تعتمد إلى حد كبير على عمل العمال المساعدين (على سبيل المثال، مشغلي الرافعات والقوالب في المسابك)؛
العمال الذين ليس لديهم مكان عمل دائم أو واجبات محددة بوضوح (على سبيل المثال، عند إجراء عمليات التحميل والتفريغ).
العمل المشترك لمجموعة من العمال مع عناصر قابلية التبادل والجمع بين المهن، حيث يصبح تحديد الإنتاج الفردي لكل منها أمرًا صعبًا، كما أن توحيد العمليات غير مرغوب فيه بسبب عبء العمل غير المتكافئ للعمال (أعمال التجميع واللحام في تصنيع الآلات الكبيرة والوحدات)؛
خطوط الإنتاج، خطوط التجميع عندما لا تكون هناك حاجة للإنتاج لإنشاء احتياطيات في أماكن العمل الفردية، على الرغم من أنها ممكنة بسبب اختلاف إنتاج فناني الأداء، ولا يلزم سوى زيادة الإنتاج من العملية النهائية؛
صيانة المعدات عندما تتجاوز دورة المعالجة مدة وردية واحدة (التصنيع باستخدام معدات قطع المعادن الكبيرة والفريدة من نوعها، أعمال الحدادة والختم مع أوقات تسخين طويلة لقطع العمل، وما إلى ذلك)؛
صيانة المجمعات المتعددة الآلات في بالقطع، عند تسليم وردية العمل أثناء التنقل، يزيد بشكل كبير من إنتاجية العمل ومعدل استخدام المعدات (فرق المطاحن، وآلات الثقب، وفرق العمال الذين يخدمون مجمعًا من معدات معالجة التروس).
ومع ذلك، فإن الظروف الفنية للإنتاج لا تحدد الاختيار الواضح للشكل التنظيمي للعمل. بالنسبة لأنواع معينة من العمل، وفي ظل نفس الشروط الفنية، تكون النماذج الجماعية والفردية ممكنة. في مثل هذه الظروف، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن شكل اللواء يخلق فرصا لتغيير العمل، بناء على مزيج من المهن والوظائف، ويزيد من محتواه، ويعزز التطوير المهني، وفي نهاية المطاف، يزيد من الاهتمام بالعمل ونتائجه الجماعية.
في مؤسسات الهندسة الميكانيكية، تكون جميع أشكال تنظيم العمل الجماعي شائعة، بما في ذلك فرق التحول المتخصصة والفرق الشاملة، والتحول المعقد والفرق الشاملة.
22. مفهوم تقسيم وتعاون العمل وأشكاله.
التعاون العمالي– نظام علاقات الإنتاج بين العمال أثناء عملية العمل.
التعاون العمالي في المؤسساتالتي أجريت في أشكال مختلفةاعتمادا على ظروف الإنتاج المحددة. ويتأثر هذا بما يلي:
طبيعة المعدات المستخدمة
ميزات التكنولوجيا
نوع الإنتاج
درجة تقسيم عمليات الإنتاج والعديد من العوامل الأخرى.
تعاون العمليمكن أن يحدث عند أداء العمل بشكل فردي في أماكن عمل منفصلة، أو عند الجمع بين المهن، أو أثناء العمل الجماعي (الجماعي).
الشروط الإلزامية للشكل الجماعي لتنظيم العمل هي وجود روابط الإنتاج بين العمال في عملية العمل والهدف المشترك للعمل المنجز. أنواع المجموعات وفقا لمعايير مختلفة:
متخصصة ومعقدة
مع التقسيم الكامل والجزئي للعمل أو التبادل الكامل للعمال
يتم دفعها بشكل فردي أو جماعي مع توزيع الأرباح الجماعية وفقًا لمساهمة العمل لكل موظف في النتائج النهائية لأنشطة الفريق بأكمله (وفقًا لـ KTU، KTV، KKT، إلخ)
مع الحكم الذاتي الكامل أو الجزئي.
_____________________________________
تقسيم العمل - هذا هو التمايز بين أنشطة الناس في عملية العمل المشترك، ومن خلال مستوى تقسيم العمل يمكن الحكم على تطور القوى المنتجة في المجتمع. كلما ارتفعت درجة تقسيم العمل، ارتفع مستوى تطور القوى المنتجة.
هناك ثلاثة أنواع مترابطة من تقسيم العمل:
- عام (داخل المجتمع، أي يتجلى في تمايز أنشطة الناس بين قطاعات واسعة من الزراعة، أي بين الصناعة والبناء والزراعة والنقل، وما إلى ذلك)؛
- خاص (ضمن قطاع زراعي منفصل. في الزراعة، يظهر تقسيم العمل هذا في شكل تحديد حدوده من خلال تربية الماشية، وتربية الخنازير، والبستنة، وزراعة الخضروات، وما إلى ذلك)؛
-أعزب (يعبر عن تقسيم العمل بين العمال داخل مؤسسة منفصلة).
عامة ومحددةيتم دراسة تقسيم العمل في التخصصات الاقتصادية الأخرى. الهدف من NOT هو أعزبتقسيم العمل.
تقسيم العملتنتج المؤسسة ما يلي في نفس الوقت الأشكال الأساسية :
1. التكنولوجية.
2. وظيفية.
3. التأهيل المهني.
1. التقسيم التكنولوجي للعمل يتم تنفيذها على أساس تقسيم عملية الإنتاج إلى مراحل (الشراء والمعالجة والتجميع) ومراحل المعالجة والمراحل والعمليات والعمليات التكنولوجية الجزئية. يرتبط التقسيم التكنولوجي للعمل بتقسيم العمل حسب صناعات المؤسسة ومراحل ومراحل تطوير المصنع وأنواع العمل.
في إطار التقسيم التكنولوجي للعمل فيما يتعلق بأنواع معينة من العمل، اعتمادا على درجة التمايز في عمليات العمل، يختلف ما يلي:
التشغيل؛
مفصلة؛
موضوع تقسيم العمل.
التقسيم التشغيلي للعملينص على توزيع وتعيين عمليات العمليات التكنولوجية للعمال الأفراد، وتنسيب العمال، وضمان توظيفهم الرشيد والتحميل الأمثل للمعدات.
موضوع تقسيم العملينص على إسناد مجموعة من الأعمال إلى فنان معين، مما يسمح بتصنيع المنتج بالكامل (تجميع مأخذ كهربائي، وما إلى ذلك).
التقسيم التفصيلي للعمليتضمن تكليف المقاول بتصنيع الجزء النهائي من المنتج أو الجزء.
2. التقسيم الوظيفي للعمل ينص على فصل أنواع مختلفة من نشاط العمل وأداء عمل محدد من قبل مجموعات مناسبة من العمال المتخصصين في أداء الإنتاج أو وظائف أخرى ذات محتوى مختلف وأهمية اقتصادية.
وفقًا للتقسيم الوظيفي للعمل، يتم تقسيم جميع العمال إلى:
- رئيسيأولئك الذين يعملون في الإنتاج المباشر للمنتجات أو أداء الأعمال الأساسية؛
- مساعدالذين لا ينتجون بأنفسهم منتجات قابلة للتسويق بشكل مباشر، ولكنهم يزودون عمل العمال الرئيسيين بعملهم؛
- خدمةالذين، من خلال عملهم، يخلقون الظروف للعمل الإنتاجي لكل من العمال الرئيسيين والمساعدين.
كل على حدا المجموعات الوظيفيةالتمييز بين المديرين والمتخصصين والموظفين.
3. التقسيم المهني والتأهيلي للعمل يتم تنفيذه اعتمادًا على التخصص المهني وتعقيد العمل ويتضمن أداء العمل في مكان العمل في إطار مهنة معينة ومؤهلات العمال. بناءً على حجم كل نوع من أنواع العمل، من الممكن تحديد الحاجة إلى العمال حسب المهنة ومستوى التأهيل والفئة سواء بالنسبة للمؤسسة ككل أو لأقسامها الهيكلية.
وفي هذا الصدد هناك حدود تقسيم العمل :
1. التكنولوجية
2. الاقتصادية
3. الفسيولوجية النفسية
4. اجتماعي.
1. الحدود التكنولوجية يتم تحديد تقسيم العمل من خلال التكنولوجيا الموجودة، والتي تقسم عملية الإنتاج إلى عمليات. الحد الأدنىتشكيل محتوى العملية هو أسلوب عمل يتكون من ثلاثة إجراءات عمل على الأقل، تتابع بعضها البعض بشكل مستمر ولها غرض محدد. الحد الأعلىتقسيم العمل هو إنتاج المنتج بأكمله في مكان عمل واحد.
2. الحدود الاقتصادية يتم تحديد تقسيم العمل من خلال حقيقة أن تخصص فناني الأداء المرتبط بتجزئة عملية العمل يجب أن يضمن عبء العمل الكامل أثناء نوبة العمل ويساعد على زيادة إنتاجية العمل.
3. الحدود النفسية الفسيولوجية يتم تحديد تقسيم العمل من خلال الضغط الجسدي والنفسي المقبول. يجب أن تكون مدة العمليات ضمن حدود مقبولة وتحتوي على مجموعة متنوعة من تقنيات العمل، والتي يضمن تنفيذها الأحمال المتناوبة على مختلف أعضاء وأجزاء جسم العمال.
4. الحدود الاجتماعية يتم تحديد تقسيم العمل من خلال الحد الأدنى الضروري من الوظائف التي يتم تنفيذها، مما يضمن محتوى العمل وجاذبيته. يجب ألا يرى الموظف نتائج عمله فحسب، بل يجب أن يحصل أيضا على بعض الرضا الأخلاقي منه. العمل، وهو عبارة عن مجموعة من الحركات والأفعال البسيطة، يقلل من الاهتمام به. لا يساهم في نمو إنتاجية العمل ومهارات العمال.
يرتبط تقسيم العمل ارتباطًا وثيقًا بالتعاون. كلما كان تقسيم العمل أعمق، أصبح التعاون أكثر أهمية.
التعاون العمالي- المشاركة المشتركة للأشخاص في عملية عمل واحدة أو مختلفة غير ذات صلة.
مهمة التعاون ر خام - لضمان أكبر قدر من الاتساق بين تصرفات العمال الفرديين أو مجموعات العمال الذين يؤدون وظائف عمل مختلفة.
هناك نوعان من التعاون:
1. بسيط
2. صعب
في تعاون بسيطلا يوجد تقسيم للعمل، بل يتم تنفيذ العمل بشكل جماعي ومستقل عن بعضها البعض. على سبيل المثال:رفع وتحريك الأشياء الثقيلة يدويًا.
التعاون المعقد- نتيجة تقسيم العمل. يتم تعيين كل فنان وظيفة محددة. ولا يستطيع كل فرد بمفرده أن يقوم بعملية العمل دون التعاون مع العاملين الآخرين، فالعمل مترابط ومترابط. على سبيل المثال:حصاد الحبوب، عندما يؤدي كل فرد وظيفته (عامل الجمع، السائق، سائق الجرار، وما إلى ذلك).
أشكال التعاون العمالي:
1. إنترشوب؛
2. داخل المحل؛
3. داخل الموقع.
التعاون بين المتاجريرتبط بتقسيم عملية الإنتاج بين ورش العمل ويتكون من مشاركة فرق الورش في عملية العمل العامة للمؤسسة في تصنيع المنتجات.
التعاون داخل المحليتكون من تفاعل الوحدات الهيكلية الفردية لورش العمل (الأقسام وخطوط الإنتاج).
التعاون داخل المقاطعةيتكون من تفاعل العمال الأفراد في عملية العمل المشترك أو التنظيم العمل الجماعيالعمال منظمون في فرق.
دور التعاون في مجال الزراعة:
1. يجعل من الممكن إنجاز العمل في وقت قصير.
2. يساعد على زيادة إنتاجية العمل.
3. يساعد في التغلب على المواعيد النهائية الحاسمة للعديد من الأعمال الزراعية.
4. يشجع الاستخدام الأكثر كفاءة لوسائل الإنتاج العامة
23. مفهوم معيار العمل ومعيار تكلفة العمالة. هيكل معايير العمل.
معيار العمل- حجم مهمة العمل التي يجب على الموظف إنجازها خلال ساعات العمل المقررة. يعد الامتثال لمعايير العمل أحد المسؤوليات الرئيسية لكل موظف.
معدل تكلفة العمالة- هذا هو مقدار العمل الذي يجب إنفاقه على الأداء عالي الجودة لوظيفة معينة في ظل ظروف تنظيمية وفنية معينة. يحدد معيار تكاليف العمالة مقدار وهيكل تكاليف العمالة اللازمة لأداء وظيفة معينة وهو المعيار الذي تتم به مقارنة التكاليف الفعلية من أجل تحديد عقلانيتها.
هيكل معايير العمل...
__________________________________________
يعمل نظام قواعد ومعايير العمل على ضمان الإنتاج
العمليات الحيوية مع البيانات التي تنظم نشاط العمل. بواسطة-
يتضمن مفهوم معايير العمل التقسيم إلى معايير تكاليف العمالة وقواعد إعادة الإنتاج
نتائج العمل.
معدل تكلفة العمالة هو مقدار العمالة المطلوبة
لضمان أداء عالي الجودة للعمل المعين في بعض المنظمات
الشروط الفنية والفنية. معيار تكاليف العمالة يحدد المبلغ و
هيكل تكاليف العمالة اللازمة لأداء وظيفة معينة و
هو المعيار الذي يتم من خلاله مقارنة التكاليف الفعلية لتحديدها
تقسيم عقلانيتهم.
بشكل موضوعي، هناك شكلان من تكاليف العمالة: تكاليف وقت العمل
التكاليف وتكاليف العمالة (الطاقة الجسدية والعصبية). ل معايير ل
إضاعة وقت العملتشمل المعايير الزمنية (Nv)، وقواعد الأرقام (Nch)،
معايير الخدمة (Nobs)، ومعايير التحكم (Well)، ومعايير المدة
العمليات (Nd) ومعايير كثافة اليد العاملة (Tn). معايير التكاليف الجسدية والأعصاب
لا طاقةوتشمل: معايير شدة العمل، ومعايير وتيرة العمل والمعايير
الوظائف الفسيولوجية النفسية للجسم.
يتم التعبير عن نتائج العمل من خلال حجم معين من العمل المنجز
بوت. ل معايير نتائج العملتشمل: معايير الإنتاج (Nvyr)، والقاعدة-
المهام الموحدة ومعايير استخدام المعدات.
معايير الوقت - النوع الرئيسي لمعايير العمل، لأنها تخدم
بيانات المصدر لحساب جميع معايير العمل.
الوقت القياسي(Нв) يحدد الإنفاق الزمني المطلوب لعمل واحد-
بوتنيك أو مجموعة لإكمال وحدة عمل (منتج). الوقت الطبيعي
يتم قياس الوقت بالثواني والدقائق والساعات والنوبات والأيام. يتم تطبيقه ل
توحيد أنواع العمل التي يمكن إنشاؤها مسبقًا
مدة:
خضاب الدم = ر pz +رمرجع سابق +ر obs +رممتاز . (5.9)
تعبير محدد عن القاعدة الزمنية هو رأجهزة الكمبيوتر و رجهاز كمبيوتر شخصى.
رالكمبيوتر = رمرجع سابق +ر obs +رممتاز أو رالكمبيوتر = رمرجع سابق ( 1 +
ل)،(5.10)
أين ل -مقدار الوقت النسبي الذي يقضيه في الصيانة، وكذلك الراحة و
الاحتياجات الشخصية،٪ ل رمرجع سابق .
رجهاز كمبيوتر شخصى. =
ت pz +رمرجع سابق +ر obs +رليرة تركية , (5.11)
أين ت pz – الوقت التحضيري والأخير لمجموعة من المنتجات،
ف -عدد المنتجات في الدفعة.
معدل الإنتاج(نفير) يحدد عدد وحدات المنتج التي يجب أن ينتجها واحد أو مجموعة من العمال في فترة زمنية معينة (ساعة، وردية). ويقاس معدل الإنتاج بالوحدات الطبيعية (قطعة، متر، طن، متر مكعب، إلخ). معدل الإنتاج
ينطبق على العمال المشاركين في أداء العمل الذي يحمل نفس الاسم،
يتم حسابه على أساس معيار الوقت لاستكمال وحدة الإنتاج أو
تنفيذ وحدة العمل.
معيار الخدمة(لكن) تعبر عن العدد المطلوب من الوحدات
المعدات أو العمال أو مرافق الإنتاج المخصصة لها
خدمات لواحد أو مجموعة من العمال. يتم تحديد مستوى الخدمة بناءً على مدة الوردية ( تسم) ومعايير وقت الخدمة لكائن واحد (Nv.o):
عدد الاشخاص(نشيسل) يحدد عدد العمال المطلوبين لأداء قدر معين من العمل (على سبيل المثال، لخدمة فرن لافح، مطحنة درفلة، وحدة كيميائية، قاطرة كهربائية، قطار، إلخ).
معدل التحكم(حسنًا) هو نوع من معايير الخدمة
ويستخدم لتوحيد عمل الموظفين؛ يحدد عدد الموظفين أو الأقسام (وفقًا لعلماء النفس، 5-8) الذين يمكنهم ذلك
أن تكون خاضعة مباشرة لمدير واحد.
معيار المدة(ND) هو نوع من معايير الوقت، يُستخدم غالبًا في ظروف صيانة الآلات المتعددة، في العمل الآلي. يحدد معيار المدة الوقت الذي يجب أن تكتمل فيه العملية (العمل) على جهاز أو وحدة أو مكان عمل واحد (min، h).
معيار كثافة اليد العاملة(Tn) يُستخدم في كثير من الأحيان في البيئات الجماعية
(الفريق) تنظيم العمل ويحدد الإنفاق الزمني المطلوب لواحد أو مجموعة من العمال لإكمال وحدة عمل أو إنتاج وحدة من المنتج (الساعات المعيارية، نورمو مين).
مهمة موحدةيحدد التسميات والحجم المطلوب
العمل في العمل أو الوحدات الطبيعية التي يجب القيام بها
واحد أو مجموعة من العمال لفترة زمنية معينة (وردية، يومية
تكا، شهر). نظرا للطبيعة المحددة للعمل المنجز، والتي تحدد
(استخدام الأجور على أساس الوقت فيما يتعلق بمتطلبات عالية
انخفاض جودة العمل وعدم القدرة على التخطيط الكامل لحجمها،
في شركات النقل بالسكك الحديدية، يتم استخدام الضرر على نطاق واسع
شكل متغير من الأجر مع مهمة موحدة. تتمتع سكة حديد سفيردلوفسك بخبرة معروفة في تطوير البطاقات التكنولوجية والتوحيدية لعمال الإصلاح.
ترتبط المعايير التي تم النظر فيها بشكل مباشر بـ معايير الصعوبة(درجات) العمل المنجز، والتي تحدد المؤهلات اللازمة للعاملين. بناءً على معايير تعقيد العمل، يتم تحديد معدل الدفع لكل وحدة زمنية - معدل التعريفة.
يتم استخدام معايير العمل لتخطيط الإنتاج الداخلي
العمل وتنظيم العمل وتحديد مستوى طبيعي لإنتاجية العمل وتنظيم الأجور والحماية الاجتماعية للعمال من كثافة العمل المفرطة وتنظيم إدارة العمل بشكل عام.
يرتبط تصنيف المعايير المعيارية ارتباطًا وثيقًا بتصنيف معايير العمل.
مواد العمل. المواد التنظيميةلتوحيد العمل - هذه هي المعلمات المنظمة لأنماط تشغيل المعدات وتكاليف العمالة وفترات الراحة التي تخدمها لوضع المعايير.من حيث المحتوى، تنقسم معايير العمل إلى معايير لأنماط تشغيل المعدات، ومعايير الوقت، ومعايير وتيرة العمل، ومعايير عدد الموظفين.
معايير أوضاع تشغيل المعداتتحتوي على معلمات المعدات (السرعة، التغذية، عمق القطع، وما إلى ذلك)، والتي على أساسها يتم إنشاء أوضاع العملية التكنولوجية الأكثر كفاءة، مما يضمن الحد الأدنى من تكاليف العمالة.
معايير الوقتتحتوي على الوقت المنظم الذي يقضيه في
تنفيذ العناصر الفردية لعملية العمل (الحركات العمالية،
الإجراءات والتقنيات)، لإنتاج وحدة الإنتاج، تنفيذ الوحدة
العمل، لصيانة قطعة من المعدات، مكان العمل، منطقة الإنتاج، الخ.
تحدد معايير معدل العمل وتيرة منظمة
أداء العمل (على الناقل).
تحدد معايير الأرقام الرقم المنظم
العمال المطلوب منهم أداء قدر معين من العمل.
وترد المعايير في الكتب المرجعية المختلفة. يجري تطويرها
بناءً على الملاحظات والقياسات وتصميم عمليات العمل.
معايير العمل – مصدر المواد (الأساس) لتطوير معايير العمل.
يتم تخطيط العمل على أساس معايير العمل.
يعتمد فهم جوهر قواعد ومعايير العمل على فهم الاختلافات بينها:
– يتوافق المعيار مع قيمة محددة بدقة للعوامل التي تحدد قيمتها في ظل ظروف عملية إنتاج محددة؛
يتم وضع معايير للعديد من قيم العوامل (على سبيل المثال، الوقت
لتحريك الجزء حسب كتلته: 0.1 كجم، 0.2 كجم، 0.3 كجم، إلخ)؛
– يتم وضع المعيار لوظيفة محددة؛ يتم استخدام المعايير بشكل متكرر لوضع معايير للعمل من نوع معين؛
– يجب مراجعة المعايير عندما تتغير الظروف التي أنشئت من أجلها؛ لقد كانت المعايير سارية لفترة طويلة.
وظائف رئيسيهمعايير العمل هي
التوزيع حسب العمل
التنظيم العلمي للعمل والإنتاج
تخطيط الإنتاج
تقييم أنشطة العمل للأفراد العاملين وفرق العمل، وهو بمثابة الأساس للتشجيع المعنوي والمادي ونشر أفضل الممارسات.
يشمل تقنين العمل ما يلي: (دور معايير العمل)
دراسة وتحليل ظروف العمل والقدرات الإنتاجية في كل مكان عمل؛
دراسة وتحليل تجربة الإنتاج للقضاء على أوجه القصور وتحديد الاحتياطيات وتعكس أفضل الممارسات في معايير العمل؛
تصميم التكوين العقلاني طريقة وتسلسل عناصر أداء عملية العمل، مع مراعاة العوامل الفنية والتنظيمية والاقتصادية والفسيولوجية والاجتماعية؛
وضع وتنفيذ معايير العمل ; التحليل المنهجي لتنفيذ معايير العمل ومراجعة المعايير التي عفا عليها الزمن.
25. طرق توحيد العمل
تقنين العمل- هذا نوع من نشاط إدارة العمل.
تقنين العملتحديد قياس لتكاليف العمالة لإنتاج وحدة من المنتج أو أداء قدر معين من العمل في ظروف تنظيمية وفنية معينة.
تحت طرق توحيد العملفهم مجموعة من الأساليب لوضع معايير العمل، بما في ذلك: تحليل عملية العمل، وتصميم التكنولوجيا العقلانية وتنظيم العمل، وحساب المعايير.
اختيار طريقة يتم تحديد معايير العمل حسب طبيعة العمل الذي يتم تنظيمه وشروط تنفيذه.
تحليلي
و المجموعطُرق.
الأساليب التحليلية تنطوي على وضع معايير بناءً على تحليل عملية عمل محددة وتصميمها الأنظمة العقلانيةتشغيل المعدات وممارسات العمل للعمال، وتحديد معايير عناصر عملية العمل، مع مراعاة خصوصيات أماكن العمل ووحدات الإنتاج المحددة. تسمى المعايير المحسوبة بهذه الطريقة مبررة تقنيًا (إذا تم أخذ المعايير الفنية والتكنولوجية للعملية في الاعتبار فقط) ومبررة علميًا (إذا لم يتم أخذ المعايير التقنية والتكنولوجية فحسب، بل أيضًا المعايير الاقتصادية والنفسية الفسيولوجية والاجتماعية في الاعتبار) .
في طرق التلخيص يتم وضع المعايير على أساس البيانات الإحصائية عن الوقت الذي يقضيه أعمال مماثلة، تجربة سيد أو موحد، أي دون مبرر مناسب. تسمى المعايير الموضوعة باستخدام الطرق الموجزة بالإحصائية التجريبية. ووفقا للخبراء، فإن هذه المعايير أضعف بنسبة 30٪ تقريبا من المعايير التحليلية. إن المعايير الإحصائية التجريبية لا تسمح بالاستخدام الكفؤ لموارد الإنتاج، لذا يجب استبدالها بمعايير يحددها الأسلوب التحليلي.
_______________________________________________________
طرق توحيد العمل
تُفهم أساليب توحيد العمل على أنها مجموعة من الأساليب للتأسيس
وضع معايير العمل، بما في ذلك: تحليل عملية العمل، والتصميم
تطوير التكنولوجيا العقلانية وتنظيم العمل وحساب المعايير.
يتم تحديد اختيار طريقة توحيد العمل حسب طبيعة التقييس
أعمالنا وشروط تنفيذها.
لوضع معايير العمل التي يستخدمونها تحليلي
و المجموع طُرق.
الأساليب التحليلية تنطوي على وضع معايير على أساس
تحليل عملية عمل محددة، وتصميم طرق التشغيل الرشيد للمعدات وممارسات العمل للعمال، وتحديد معايير عناصر عملية العمل، مع مراعاة خصوصيات أماكن العمل ووحدات الإنتاج المحددة. تسمى المعايير المحسوبة بهذه الطريقة مبررة تقنيًا (إذا تم أخذ المعايير الفنية والتكنولوجية للعملية في الاعتبار فقط) ومبررة علميًا (إذا لم يتم أخذ المعايير التقنية والتكنولوجية فحسب، بل أيضًا المعايير الاقتصادية والنفسية الفسيولوجية والاجتماعية في الاعتبار) .
وفقا لمنهجية الحصول على البيانات الأولية، يتم تقسيم الأساليب التحليلية
على الحساب التحليليعندما يتم اتخاذ المواد المعيارية كأساس، و التحليلية والبحثية،عندما يتم إجراء الحسابات على أساس البيانات التي تم الحصول عليها نتيجة لمراقبة عمليات العمل في أماكن العمل التي تم تحليلها (مواد الملاحظات الفاصلة بين الزمن).
مع الأساليب الموجزة، يتم وضع المعايير على أساس إحصائي
بيانات عن الوقت الذي يقضيه في عمل مماثل أو تجربة السيد أو
واضع المعايير، أي دون مبرر مناسب. المعايير الموضوعة منذ ذلك الحين
تسمى قوة الأساليب التلخيصية بالإحصائية التجريبية. مُقدَّر
المتخصصين، فإن هذه المعايير أضعف بنسبة 30٪ تقريبًا من المعايير التحليلية
سماء. المعايير التجريبية والإحصائية لا تسمح بالاستخدام الفعال
موارد الإنتاج، لذلك يجب استبدالها بالمعايير التي
أعدت بالطريقة التحليلية .
26 - الأشكال الرئيسية للأجور هي على أساس الوقت وعلى أساس القطعة.
الأشكال الرئيسية للأجور هي على أساس الوقت ومعدل القطعة.
على أساس الوقت -هذا شكل من أشكال المكافأة يعتمد فيه راتب الموظف على الوقت الذي عمل فيه بالفعل ومعدل تعريفة الموظف، وليس على مقدار العمل المنجز. اعتمادًا على وحدة المحاسبة لوقت العمل، يتم تطبيق معدلات التعريفة بالساعة واليوم والشهر.
مقدمة ……………………………………………………………….3
I.الجزء النظري................................................................................................................................................ 4-16
1. خصائص التقسيم الوظيفي للعمل في العملية الإدارية ………………………………………………………………………………………………………
2. الهيكل التنظيمي لخدمة إدارة شؤون الموظفين...............6
3. أنواع الهياكل الإدارية…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
4. ارتباط نظام إدارة شؤون الموظفين بأهداف المنظمة ............ 13
5. سلامة نظام إدارة شؤون الموظفين.................................................14
6. مشاركة إدارة المنظمة في عملية إدارة شؤون الموظفين……15
7. خدمة إدارة شؤون الموظفين المختصة والمتطورة ............16
II.الجزء العملي…………………………………………………………………………………………………………………………………………… 17-19
1. مقارنة هيكل خدمة إدارة شؤون الموظفين في المؤسسات المختلفة ……………………………………………………………………….17
2.مهام خدمة إدارة شؤون الموظفين لفئاتها الفردية.....18
الخلاصة .................................................................................................................. 20
المراجع …………………………………………………………….21
مقدمة
من أجل البناء الصحيح لنظام إدارة المنظمة، وتحديد هيكلها، وتحديد نطاق حقوق ومسؤوليات الإدارات والموظفين الأفراد، يعد تعريف وظائف الإدارة وتصنيفها الواضح والمبرر أمرًا مهمًا.
وظائف الإدارة هي أنواع محددة من الأنشطة التي لها وحدة الهدف وطبيعة العمل والعمليات المنجزة، والتي تستهدف جزءًا معينًا من الكائن المُدار لتحقيق الهدف. لأداء وظائف الإدارة، يتم إنشاء جهاز إداري، ويتم إنشاء أقسام هيكلية منفصلة لأداء وظيفة محددة أو أخرى (أو عدد من الوظائف). في أغلب الأحيان، يتم تنفيذ الوظيفة بأكملها من قبل عدد أكبر أو أصغر من العمال، كل منهم يؤدي أثناء العمل اليومي الأنواع الفرديةيعمل يسمح التخصيص الصحيح للوظائف بدمج الأعمال المتقاربة والمتشابهة في وحدة إدارية واحدة، مما يؤدي إلى تبسيط الهيكل وتسهيل تنسيق أنشطة الوحدات الوظيفية.
يعد الهيكل الإداري للمنظمة أحد المفاهيم الأساسية للإدارة، ويرتبط ارتباطًا وثيقًا بالأهداف والوظائف والعملية الإدارية وعمل المديرين وتوزيع الصلاحيات بينهم. العلاقات الهيكلية في المنظمات هي محور اهتمام العديد من الباحثين والمديرين. لتحقيق الهدف بشكل فعال، من الضروري فهم هيكل العمل والإدارات والوحدات الوظيفية. يؤثر تنظيم العمل والناس بشكل كبير على سلوك العمال. ولهذا لا بد من التعرف من مختلف الجوانب على المنهج الهيكلي الذي يستخدم في المنظمات المختلفة لتوفير العناصر الأساسية للنشاط والعلاقات فيما بينها. يتضمن النهج الهيكلي استخدام تقسيم العمل ونطاق السيطرة واللامركزية والتقسيم إلى أقسام.
I. الجزء النظري. التقسيم الوظيفي للعمل والهيكل التنظيمي لخدمة إدارة شؤون الموظفين
1. خصائص التقسيم الوظيفي للعمل في عملية الإدارة
يعد تقسيم العمل أحد المبادئ الأساسية لتنظيم عملية الإدارة. يعتمد على التقسيم الوظيفي والمهني والتأهيلي والتشغيلي التكنولوجي للعمل.
الفصل الوظيفييعتمد العمل في عملية الإدارة على التسلسل الهرمي لوظائف إدارة المؤسسة (البحث والتصميم والتنظيم والتخطيط والفني والتنظيمي والتنسيق والدعم والمحاسبة والمبيعات) وهو عبارة عن مزيج من مجموعات معينة ومجموعات من العمليات التي تتكرر باستمرار أثناء تنفيذها.
بناءً على تكوين ونطاق عمل وظائف الإدارة، يتم تحديد البناء العقلاني لنظام الإدارة وعدد الموظفين لكل وظيفة، ويتم تطوير وثائق التنظيم التنظيمي. يعد التقسيم الوظيفي للعمليات الإدارية أمرًا مهمًا لمنظمتهم، لأنه يحدد أهداف وغايات واتجاهات نشاط العاملين في الإدارة.
وفي الوقت نفسه، يخضع عدد معين من مديري المستوى المتوسط للمدير الأعلى، وسيكون لكل منهم السيطرة على العدد المسموح به من المرؤوسين. يؤدي إدخال مديري المستوى الثاني إلى تحرير المديرين رفيعي المستوى لمعالجة القضايا الأكثر أهمية وطويلة الأجل المتعلقة بتطوير المنظمة بأكملها. يعد القرار بشأن العدد المناسب من المستويات في التسلسل الهرمي للإدارة التنظيمية وعدد المرؤوسين لكل مدير إحدى القضايا المركزية في تشكيل الهيكل الإداري. على عكس النظام الخطي، عندما يكون المدير مسؤولاً عن كامل حجم أنشطة الوحدة الموكلة إليه على أساس وحدة القيادة، فإن الإدارة الوظيفية لا تعتمد على المسؤولية العامة، بل على المسؤولية المتخصصة لوظيفة محددة في المنظمة.
أساس التقسيم الوظيفي للعمل في جهاز الإدارة هو:
مراحل عملية اتخاذ القرار (التخطيط، الرقابة، معالجة المعلومات، الخ)،
مراحل الإنتاج والعملية الاقتصادية (العرض، الإنتاج، المبيعات، إلخ) أو عناصر الإنتاج (المنتجات، التكنولوجيا، إلخ).
وتعتمد الحاجة إلى تكوين وحدات وظيفية متخصصة على العديد من العوامل الأخرى، منها على سبيل المثال حجم العمل لأداء الوظيفة، ودرجة أهميتها في تحقيق الأهداف النهائية للمنظمات الإنتاجية، وكذلك على درجة تفاعل العاملين فيها. التنظيم مع البيئة الخارجية، على ضرورة وضع أهداف وغايات جديدة وعلى توافر الموظفين المؤهلين. إن القضية الأساسية في تحديد الخدمات الوظيفية في الهيكل الإداري هي تحديد حالتها وعلاقاتها مع المديرين التنفيذيين. لذلك، يجب أن يتمتع المتخصصون ورؤساء الأقسام الوظيفية في المقام الأول بصفات مثل الكفاءة في مجالهم، والقدرة على تحليل العمليات والظواهر وتقييمها بشكل مستقل، وكذلك توصيل استنتاجاتهم وتوصياتهم بشكل فعال إلى المديرين التنفيذيين.
إن الوجود الموازي للإدارة الخطية والوظيفية في المنظمة يخلق مشاكل معينة في عملية عملها. فمن ناحية، فإن مبدأ وحدة القيادة يعني الحاجة إلى إنشاء هيكل تنظيمي رسمي يتلقى فيه كل مرؤوس الأوامر والتعليمات من قائد واحد فقط ويقدم تقاريره إليه فقط. من ناحية أخرى، إذا تم أخذ هذا المبدأ حرفيًا، فيجب على موظفي الخدمات الوظيفية عمومًا التعامل مع المديرين المباشرين فقط.
الهيكل التنظيمي لخدمة الموارد البشرية
يُفهم الهيكل الإداري على أنه مجموعة مرتبة من العناصر المترابطة بشكل ثابت والتي تضمن عمل المنظمة وتطويرها ككل واحد. يتم تعريف الهيكل التنظيمي للإدارة أيضًا على أنه شكل من أشكال تقسيم وتعاون الأنشطة الإدارية، والتي يتم في إطارها تنفيذ العملية الإدارية وفقًا للوظائف ذات الصلة التي تهدف إلى حل المهام الموكلة إليها وتحقيق الأهداف المقصودة. من هذه المواقف، يتم تقديم هيكل الإدارة في شكل نظام للتوزيع الأمثل للواجبات الوظيفية والحقوق والمسؤوليات والنظام وأشكال التفاعل بين هيئات الإدارة المكونة لها والأشخاص العاملين فيها.
ولهذا السبب ينبغي النظر إلى الهيكل التنظيمي لأي شركة تجارية أو مستشفى أو بنك أو وكالة حكومية أو هيئة تمارس أي نوع من النشاط من وجهات نظر مختلفة ومع مراعاة المعايير المختلفة.
وتتأثر فعاليته وكفاءته بما يلي:
1) العلاقات الفعلية التي تنشأ بين الناس وعملهم. وينعكس هذا في المخططات التنظيمية والمسؤوليات الوظيفية؛
2) السياسات والممارسات الإدارية الحالية التي تؤثر على السلوك البشري؛
3) صلاحيات ومهام العاملين في المنظمة في مختلف مستويات الإدارة (الدنيا، الوسطى، العليا).
من خلال الجمع الماهر بين هذه العوامل الثلاثة، يمكن إنشاء هيكل عقلاني في منظمة تتوفر فيها فرصة حقيقية ومواتية لتحقيق مستوى عالٍ من كفاءة الإنتاج.
3. أنواع الهياكل الإدارية
3.1. هيكل الإدارة الخطية
جوهر هيكل الإدارة الخطي (الهرمي) هو أن تأثيرات السيطرة على شيء ما لا يمكن أن تنتقل إلا عن طريق شخص واحد مهيمن - المدير، الذي يتلقى المعلومات الرسمية فقط من الأشخاص المرؤوسين مباشرة ويتخذ القرارات بشأن جميع القضايا المتعلقة بجزء من الكائن الذي يديره، ويكون مسؤولاً عن عمله أمام مدير أعلى (الشكل 1).
يستخدم هذا النوع من هيكل الإدارة التنظيمية في سياق عمل المؤسسات الصغيرة ذات الإنتاج البسيط في غياب اتصالات تعاونية واسعة النطاق مع الموردين والمستهلكين والمنظمات العلمية والتصميمية وما إلى ذلك.
الشكل 1 - هيكل الإدارة الخطية.
تعود مزايا الهيكل الخطي إلى سهولة استخدامه. يتم توزيع جميع المسؤوليات والصلاحيات بشكل واضح هنا، وبالتالي يتم تهيئة الظروف لعملية اتخاذ القرار التشغيلي، للحفاظ على الانضباط اللازم في الفريق.
من بين عيوب الهيكل الخطي للمنظمة، عادة ما يتم ملاحظة الصلابة وعدم المرونة وعدم القدرة على زيادة نمو وتطوير المؤسسة. ويركز الهيكل الخطي على كمية كبيرة من المعلومات المنقولة من مستوى إداري إلى آخر، مما يحد من مبادرة الموظفين في مستويات الإدارة الدنيا. إنه يفرض متطلبات عالية على مؤهلات المديرين وكفاءتهم في جميع شؤون الإنتاج وإدارة المرؤوسين.
3.2. هيكل الإدارة الوظيفية
لقد تطور الهيكل الوظيفي كنتيجة حتمية للتعقيد المتزايد لعملية الإدارة. تكمن خصوصية الهيكل الوظيفي في أنه على الرغم من الحفاظ على وحدة القيادة، يتم تشكيل أقسام خاصة وفقًا لتصورات إدارية معينة، حيث يتمتع موظفوها بالمعرفة والمهارات اللازمة للعمل في هذا المجال من الإدارة (الشكل 2).
من حيث المبدأ، فإن إنشاء الهيكل الوظيفي يأتي من خلال تجميع الموظفين وفقًا للمهام الواسعة التي يؤدونها. تتوافق الخصائص والميزات المحددة لأنشطة قسم معين (كتلة) مع أهم مجالات نشاط المؤسسة بأكملها.
الشكل 2 - هيكل الإدارة الوظيفية.
3.3. هيكل الإدارة الخطي الوظيفي
هيكل الإدارة الخطي الوظيفي هو النوع الأكثر شيوعًا من الهيكل الهرمي. يقوم على مبدأ بناء وتخصص العملية الإدارية وفقا للأنظمة الفرعية الوظيفية للمنظمة (التسويق، الإنتاج، البحث والتطوير، المالية، شؤون الموظفين، الخ) ويتشكل لكل منها تسلسل هرمي للخدمات الذي يتخلل المنظمة بأكملها من الأعلى إلى الأسفل (الشكل 3).
ويكون المدير المباشر (رئيس المنظمة) مسؤولاً بشكل عام عن النتيجة النهائية، وتتمثل مهمته في التأكد من أن جميع الخدمات الوظيفية تساهم في تحقيقها. ولذلك فهو يبذل الكثير من الجهد في التنسيق واتخاذ القرارات بشأن المنتجات والأسواق. لقد أظهرت سنوات عديدة من الخبرة في استخدام هياكل الإدارة الخطية الوظيفية أنها أكثر فعالية حيثما يكون الجهاز