تحليل البيئة التنافسية: المراحل والأساليب الرئيسية. تحليل البيئة التنافسية والقدرة التنافسية للمنتج

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

عمل جيدإلى الموقع">

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

شروط نشوء المنافسة وأشكالها وأساليبها. جوهرها وأساليب تعريفها. حماية والحفاظ على البيئة التنافسية في الدول المتقدمة. التأثير السلبيالمنافسة غير الكاملة في السوق. الاتجاهات الاحتكارية في الاقتصاد الروسي.

الملخص، تمت إضافته في 12/11/2015


الشروط الأساسية لظهور المنافسة وجوهرها وأساليب تعريفها. حماية والحفاظ على البيئة التنافسية في الدول المتقدمة. التأثير السلبي للمنافسة غير الكاملة على السوق. الاتجاهات الاحتكارية في الاقتصاد الروسي.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 14/11/2013


جوهر المنافسة وأنواعها وأساليب المنافسة. نماذج الأسواق التنافسية كأشكال المنافسة الرئيسية. الممارسة الأجنبية لتنظيم مكافحة الاحتكار وتطوير البيئة التنافسية. تطوير بيئة تنافسية في السوق البيلاروسية.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 02/01/2014


مفهوم الأهداف والرسالة والاستراتيجية للشركة. الإجراء الخاص بملء مصفوفة تحليل SWOT ورسم خريطة تنافسية لمصنعي المنتجات. تقييم الوضع التنافسي للشركة على أساس نظرية المنافسة الفعالة. نموذج قوى المنافسة الخمس (عند بورتر).

تمت إضافة الاختبار في 09/07/2015


تحديد فترة البحث، والحدود الإنتاجية والجغرافية، وتكوين الكيانات الاقتصادية، ومستوى التركيز (مرتفع، متوسط، منخفض)، والحواجز أمام الدخول وحالة البيئة التنافسية (الربحية) في سوق الحبوب السلعية الروسية.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 06/05/2010


تطور وجهات النظر حول دور المنافسة في تحفيز الابتكار. تأثير هيكل السوق على النشاط الابتكاري للمؤسسات. العلاقة بين تطور البيئة التنافسية لأسواق المنتجات النفطية وأولويات الاستثمار في روسيا.

تمت إضافة الأطروحة في 27/11/2010


المنافسة أنواعها وأشكالها. أدوات وأساليب المنافسة. جوهر والغرض من الاحتكار واحتكار القلة. أنواع الاحتكارات المصطنعة وخصائصها. تشكيل بيئة تنافسية. الجوهر والمبادئ العامة لتشريعات مكافحة الاحتكار.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 06/04/2010

مقدمة

إن معرفة ردود أفعال المنافسين الحقيقيين والمحتملين يمنح المؤسسة الفرصة للتنبؤ بسلوكهم واختيار "مجال النضال" الأكثر فائدة لنفسها. وهذا مهم بشكل خاص عند اتخاذ القرارات التي تؤثر على المواقف الأكثر ضعفًا للخصوم.

يتم إجراء البحث في أنشطة الشركات المتنافسة، وكذلك تحليل الطلب، على ثلاث مراحل:

¾ تحديد المنافسين الحاليين والمحتملين؛

¾ تحليل مؤشرات الأداء وأهداف واستراتيجيات المنافسين.

¾ تحديد نقاط القوة والضعف لدى المنافسين.

يتم إجراء تحليل المنافسة في السوق ضمن هذا الإطار النظام المشتركجمع ومعالجة المعلومات العاملة داخل الشركة. هناك عدد كبير من المصادر المفتوحة للمعلومات حول أنشطة الشركات المتنافسة:

¾ التقارير السنوية؛

¾ نصوص خطابات المديرين؛

¾ مراجعات في الدوريات التجارية؛

¾ مواد المؤتمر؛

¾ المعارض التجارية والمعارض.

بالإضافة إلى ذلك، ينبغي أن يستند البحث في أنشطة المنافسين إلى مصادر المعلومات التشغيلية، بما في ذلك المعلومات الواردة من المستهلكين وخبراء السوق والمؤسسات القانونية والاقتصادية الحكومية ومن البورصة. نقطة مهمةالحصول على بيانات عن أنشطة المنافسين - الدراسات الاستقصائية للمستهلكين وتجار مبيعات المنتجات.

1. العلاقات التنافسية بين المؤسسات.

يتم تحديد المنافسين الحاليين والمحتملين بناءً على أحد الأساليب:

¾ الأول يرتبط بتقييم الاحتياجات التي يتم تلبيتها في السوق من قبل الشركات المنافسة الرئيسية؛

¾ أما المحور الثاني فيركز على تصنيف المنافسين وفقاً لأنواع استراتيجيات السوق التي يطبقونها.

في النهج الأول، يتم تجميع الشركات المتنافسة وفقا لنوع الاحتياجات التي تلبيها منتجاتها، ويتم تحديد المجموعات الرئيسية التالية من المنافسين:

¾ الشركات التي تركز على تلبية مجموعة كاملة من الطلبات المقدمة من المستهلكين لمنتج معين؛

¾ الشركات المتخصصة في تلبية الاحتياجات المحددة لقطاعات السوق الفردية؛

¾ الشركات التي تخطط لدخول السوق بمنتجات مماثلة؛

¾ الشركات التي تخدم قطاعات السوق الأخرى بمنتجات مماثلة، والتي من المحتمل دخولها إلى هذا السوق؛

¾ الشركات التي تنتج سلعًا بديلة يمكن أن تحل محل منتج معين من السوق.

لتحديد أهم المنافسين ودورهم في سوق المبيعات، تستخدم الشركات على نطاق واسع أساليب ما يسمى بمسح المستهلكين "الترابطي"، لتحديد أي منهم صفات مفيدةأو شروط الاستهلاك، يقوم المشتري بربط منتج أو آخر من منافس معروف في السوق. يتم استخدام أساليب مماثلة عند تحليل المنافسين في سوق السلع الرأسمالية.

يتم استخدام طريقة تحديد المنافسين على أساس المجموعات حسب نوع الإستراتيجية من قبل العديد من الشركات. يعتمد هذا النهج على تجميع المتنافسين وفقًا للجوانب الرئيسية لتوجهاتهم في الإنتاج أنشطة المبيعات:

¾ استراتيجية التوسع في السوق (النمو/الصيانة)؛

¾ الإستراتيجية في مجال سياسة التسعير وسياسة الجودة؛

¾ استراتيجية التكنولوجيا.

يتيح لنا هذا البحث تحديد المنافسين الأكثر خطورة، والذين غالبًا ما يشملون:

¾ الشركات المعرضة للتوسع في السوق والتي تعمل في أسواق مجاورة جغرافياً؛

¾ الشركات التي تتبع استراتيجيات تنويع الإنتاج وتعمل في هذا المجال أو المجالات ذات الصلة؛

¾ الشركات الكبيرة، المشترين لمنتجات الشركة؛

¾ الموردين الكبار للمواد والمواد الأولية والمعدات لهذه الشركة؛

الشركات الصغيرة التي، نتيجة للاستحواذ عليها من قبل شركة كبيرة، تصبح منافسين أقوياء في السوق.

عوامل المنافسة بين الشركات:

مستوى معدل الربح في الصناعة – سوف تشتد حدة النضال، كلما زادت كتلة الربح المراد تقسيمها؛

معدلات نمو الصناعة - تخلق الصناعة النامية الظروف للمشاركين لغزو أسواق جديدة، والصناعة المتدهورة تجبرهم على اعتبار جميع الشركات معارضين؛

درجة تركيز الصناعة - الصناعة التي يعمل فيها عدد كبير من الشركات تكون أكثر عرضة للمنافسة الشديدة، كما أن الاتفاقيات بين الشركات صعبة؛

درجة تنوع المؤسسات في الصناعة - في الصناعة التي لا توجد فيها اختلافات كبيرة بين المؤسسات، تعتمد المنافسة على تنوع الخدمات المقدمة؛

الأهداف الإستراتيجية للمؤسسات الصناعية - إذا كانت الصناعة تتكون بشكل أساسي من مؤسسات تميز استثماراتها، تصبح المنافسة أكثر صرامة؛

هيكل الأسعار للمؤسسات الصناعية - إذا كانت هناك هيمنة كبيرة على الأسعار الثابتة للمؤسسات في مرحلة النضج أو التراجع في الصناعة، فستكون هذه الصناعة أكثر "تنافسية" من تلك التي تسود فيها الأسعار الحرة؛

علاقات مؤسسات الصناعة مع البنوك - الصناعة التي تتكون من شركات تتمتع بدعم مصرفي كبير تكون أكثر قدرة على تحمل الصدمات بسهولة أكبر؛

عوائق كبيرة أمام الخروج من الصناعة - "حواجز الخروج" لها أصول مختلفة وترتبط بما يلي:

أ) التدابير الحكومية الرامية إلى منع الخروج من الصناعة؛

ب) مع وجود الأصول تصنيف عاليالتخصصات التي يصعب بيعها دون خسائر؛

ج) عقوبات إنهاء الخدمة: التعويض عن الخسائر التي لحقت بالمستهلكين باستخدام الإمدادات المضمونة، ومكافأة نهاية الخدمة المرتفعة، وما إلى ذلك؛

د) فقدان ثقة المساهمين أو البنوك.

2. طرق تقييم المنافسين.

لإجراء تحليل المنافسين، من الضروري تحديد جميع رواد الأعمال الذين يمكن تصنيفهم كمنافسين حقيقيين أو محتملين. دراسة هذا الأخير لها أهمية خاصة في الظروف التوسع السريعالسوق والربحية العالية ويجب أن تستهدف نفس المجالات التي كانت موضوع تحليل إمكانات المؤسسة الخاصة:

¾ الاستراتيجيات المحتملة للمنافسين؛

¾ الوضع الحالي للمنافسين؛

¾ قدراتهم المالية؛

¾ فلسفة وثقافة ريادة الأعمال؛

¾ أهداف المنافسين.

من المستحيل عمليا جمع كافة البيانات اللازمة لتحليل المنافسين، لذلك يتم استخدامها في كثير من الأحيان البحث القادمالمنافسين:

الطريقة التي اقترحها العالم الأمريكي م. بورتر (وفقا للشكل 1)؛

وتتكون من اختزال المعلومات إلى أربعة عناصر، وهي:

أ) أهداف للمستقبل؛

ب) الاستراتيجيات الحالية.

ج) تصورات القدرات؛

د) قدرات المنافسين.

أرز. 1. عناصر تحليل المنافسين.

دوافع المنافس	كيف يتصرف المنافس أو قد يتصرف؟
الأسعار المستقبلية ل مجالات متنوعةالأنشطة على جميع مستويات الإدارة	الاستراتيجيات الحديثة كيف يتنافس المنافس؟
ردود أفعال المنافسين هل المنافس سعيد بمركزه؟ ما هي التحركات أو التغييرات الاستراتيجية التي قد يقوم بها المنافس؟ ما هي أضعف نقطة لدى منافسك؟ ما الذي يثير رد الفعل الأقوى والأكثر فعالية من المنافس؟
مقدمة عن نفسك والصناعة	قدرات المنافس
	المميزات والعيوب

تعتمد الطريقة التي اقترحها R. Fatkhutdinov على تلخيص القدرة التنافسية لـ 30 منتجًا في الصناعة ذات حجم المبيعات الأعلى؛

طريقة لتقييم المنافسين من خلال حساب مؤشرات الميزة النسبية المكشوفة (RCA). يتيح لنا هذا المؤشر تقييم مستوى القدرة التنافسية لمنتج ما في السوق العالمية فيما يتعلق بحصة دولة معينة في التجارة العالمية. لحساب ذلك، يتم استخدام صيغة بالاسا:

RCA h j = ( / ) / S j S h X h j ]، حيث

X h j – تصدير المنتج j من البلد h.

إذا كان مؤشر RCA لمنتج معين أكبر من 1، فإن هذا المنتج يعتبر متخصصًا في تلك الدولة. إذا كان المؤشر أقل من 1، فقد يكون المنتج منافسًا، لكنه ليس كذلك.

3. الاستراتيجيات التنافسية لمؤسسات الصناعة.

ونتيجة للمناورات الاستراتيجية، فإن شدة المنافسة يمكن أن تزيد أو تقل. هناك صناعات ذات الاستراتيجيات التالية:

استراتيجية التعاون - تدخل الشركات الرائدة في الصناعة في اتفاقية تكتيكية تهدف إلى إعادة توزيع الأرباح، ويتم تجنب المنافسة أو تخفيفها تقريبًا؛

الإستراتيجية الهجومية - تتخذ الشركات الرائدة في الصناعة إجراءات إستراتيجية تهدد المنافسين (تغيرات الأسعار، الإعلان، شبكة التوزيع، التهديد بقطع مصادر الدخل، إدخال منتجات جديدة إلى السوق)؛

استراتيجية الانتظار - الشركات لا تأخذ زمام المبادرة، وتبقى على الهامش ولا تسعى إلى تنظيم اللعبة التنافسية.

4. تحليل الوضع التنافسي.

وينبغي النظر إلى المنافسة على نطاق واسع، بما في ذلك المنافسين الحاليين والمحتملين في مجال اقتصادي معين: المنافسة مع المصنعين في صناعة معينة، ومع الشركات المصنعة للسلع البديلة، والمعلومات حول الموردين، والعملاء.

لتحديد الخصائص النهائية للصناعة بشكل أفضل، يجب عليك دراسة كل مجال من مجالات النشاط الاستراتيجي للمؤسسة عوامل مختلفةتطوير المنافسة (وفقا للجدول 1).

مسابقة	عوامل تطوير المنافسة
النضال من أجل العملاء (نمو القطاع)	التطور الديموغرافي تنمية الأذواق تنمية القدرة الشرائية الربحية التطوير على مستوى المنظمة تطوير مستوى المعلومات
العاملين في الصناعة	تطوير درجة العمالة التطوير على مستوى المنظمة ديناميات معدلات الموظفين
سياسة عامة	تطور العلاقات في الصناعة: سياسة مالية؛ التنظيم الجمركي؛
الموردين	التغيير في الربحية ديناميات درجة التركيز تطوير خدمات المعلومات تغيير مستوى تمايز المنتجات قنوات توزيع وبيع البضائع
	الابتكارات الممكنة تطوير الجودة تطوير التقييس إنتاج السلع البديلة
تقنية الإنتاج	الابتكارات المتوقعة تطوير الإنتاج تحسين المؤهلات لنشر المعرفة حول تقنيات الإنتاج
	الابتكارات الممكنة تطوير حجم الإنتاج تحسين تنظيم شبكة التوزيع
الشركات المنافسة	ديناميات الوضع الاقتصادي والمالي تغيير الاستراتيجية حجم رأس المال عند الدخول في الصناعة ديناميات معدلات الربح في الصناعة

طاولة 1 عوامل تطور المنافسة

تشمل مجالات التحليل الرئيسية لتحديد مكان الشركة في السوق ما يلي:

دراسة المنتج:

أ) جودة البضائع بالنسبة لجودة المنافسين؛

ب) هل توجد منتجات بديلة (حاليًا أو في المستقبل)؟

البحث عن المتجر:

أ) ما هو المتنافسون من حيث العدد والحجم والاختلافات بينهم؟

ب) ما هي الحصة السوقية للشركة ومنافسيها الرئيسيين؟ ما هي دينامياتها؟

ج) ما هو التوزيع الجغرافي واستقراره؟

التطورات البحثية:

أ) ما هو مقدار الأموال المخصصة له أوراق بحثيةالمنافسين؟

ب) هل البحث تطبيقي أم أساسي؟

ج) دراسة إيقاع إطلاق المنتجات الجديدة.

دراسة الموظفين ومستوى تعليمهم:

أ) مقارنة المستويات التعليمية لموظفي هذه الشركة وموظفي المنافسين؛

ب) مقارنة معدلات الرواتب.

ج) دراسة أشكال التنظيم والمشاركة في اتخاذ القرارات؛

د) دراسة المناخ داخل الشركة؛

ه) دراسة ظروف العمل.

دراسة الإنتاج والإنتاجية:

أ) ما هو هيكل رأس المال الثابت؟

ب) ما هي طاقتها الإنتاجية؟

ج) هل يتم استخدام الطاقة الإنتاجية بشكل صحيح؟

د) ما هو مستوى الإنتاجية؟

دراسة العرض:

أ) هل تتمتع المؤسسة بمصادر توريد متنوعة مقارنة بمنافسيها؟

ب) ما هو نظام تشغيل المستودع؟

دراسة العملاء وتسويق المنتجات:

أ) هل تمكنت الشركة من تنويع عملائها أم أنها تعتمد على عدد قليل من العملاء؟

ب) هل قنوات التوزيع متنوعة؟

ج) هل يتكون العملاء من شركات صغيرة أو كبيرة أو مستهلكين أفراد؟

دراسة التكلفة:

أ) ما إذا كانت التكاليف الثابتة كبيرة من حيث الحجم

ب) هل هي أعلى من التكاليف المماثلة للمنافسين؟

ج) ما هو هيكل تكلفة المنافسين؟

دراسة الأسعار:

أ) ما هي الأسعار مقارنة بالمنافسين؟

ب) إذا كانت التكاليف تمثل نسبة كبيرة، فهل المؤسسة مستعدة لخفض السعر إلى أدنى مستوى ممكن من أجل استبعاد المنافسة قدر الإمكان؟

دراسة مجالات الاستثمار الرئيسية:

أ) ما هي استثمارات المنافسين؟

ب) هل تمكن المنافسون من إدارتها بفعالية؟

ج) دراسة استراتيجية التمويل:

د) هل تصبح المؤسسة المثقلة بالديون أكثر عرضة للخطر من منافسيها عندما تتغير الظروف الاقتصادية؟

هـ) هل قامت المنشأة بتنويع مصادر تمويلها أم أنها تعتمد على عدد قليل من المساهمين؟

دراسة قدرة التمويل المربح والربحية:

أ) هل تقوم المنشأة برسملة الأرباح المستلمة أم أنها تستخدم جزءًا كبيرًا من الأرباح لخدمة التزامات الدين؟

ب) ما هي قدرة المؤسسة على تمويل نفسها مقارنة بمنافسيها الرئيسيين؟

عند إجراء تحليل المنافسين، من الضروري الإجابة على بعض الأسئلة (وفقًا للجدول 2).

الجدول 2. تحليل المنافسة والمنافسين.

	بيان السؤال عند دراسة كائن أو طريقة تحليله	خصائص وتقييم الوضع الفعلي	توقعات الوضع وتقييم مؤشراته والإجراءات لتحسينه
	من هم المنافسون الرئيسيون؟ لهذه المؤسسةفي كل بلد، كل سوق وكل شريحة؟
	ما هي أساليب المنافسة التي يستخدمونها؟
	ما هي حصة السوق التي يملكها كل منافس؟
	ما هي آفاق تطوير المنافسة؟
	ما هي أسعار منافسيك، وسياسة التسعير، وجودة المنتج، والتغليف؟
	ما هي نقاط القوة والضعف لدى كل منافس؟
	فيما يتعلق بأي المنافسين وفي أي البلدان تعمل هذه الشركة بنجاح أكبر ولماذا؟
	وكيف يمكن تعميم هذه التجربة على بلدان أخرى؟
	هل تلبي منتجات المنافسين متطلبات مثل خصائص المستهلك، النوع، الحجم، الوزن، التغليف، سهولة الاستخدام، اللون، الطعم، الرائحة، الموثوقية؟
	ما هو رد فعل محتملالمنافسين لتقديم منتج جديد إلى السوق، وتغيرات الأسعار من هذا المنتج، وزيادة الحصة السوقية لهذه المؤسسة؟
	ما هي استراتيجيات ترويج المبيعات التي يستخدمها المنافسون؟
	ما هو البحث والتطوير للمنافسين؟
	ما هي تقنيات الإنتاج لدى المنافسين؟
	ما هي حماية براءات الاختراع لمنتجاتهم؟
	ما هي أرقام الأرباح والخسائر الرسمية للمنافسين؟
	ما هو عدد الموظفين في كل منافس؟
	كيف يختار المنافسون مديريهم؟
	ما هي نتائج أداء المنافسين في المزاد؟
	كيف هي بيئة المنافسة في المزاد؟
	ما هو وضعهم مع توريد المواد الخام والمكونات؟
	ما هو الأداء التجاري للمنافسين في المعارض والأسواق؟

تحليل مؤشرات الأداء وأهداف واستراتيجيات المنافسين – مرحلة مهمةإجراء أبحاث المنافسة في السوق. بدون تحليل متعمق لميزات وطبيعة استراتيجيات أكبر الشركات المنافسة، من المستحيل تقييم تصرفاتها في سوق المبيعات. يعتمد التنبؤ بسلوك المنافسين على العوامل التالية:

¾ الحجم ومعدل النمو وربحية مؤسسات المنافسين؛

¾ دوافع وأهداف سياسة الإنتاج والمبيعات.

¾ استراتيجية المبيعات الحالية والسابقة؛

¾ هيكل تكلفة الإنتاج؛

¾ تنظيم الإنتاج والمبيعات؛

¾ مستوى الثقافة الإدارية.

واستنادا إلى تحليل العوامل المشار إليها في الجدول 1، يتم صياغة الاستنتاجات حول نقاط القوة والضعف في استراتيجيات المنافسين. وبطبيعة الحال، لا يمكن تحليل جميع عوامل سلوك المنافسين في السوق بشكل شامل. من الصعب بشكل خاص دراسة هيكل التكلفة وتكاليف المنافسين. ومع ذلك، يمكن الحصول على البيانات التقريبية التالية في هذا المجال:

¾ عدد الموظفين، وهيكل التكاليف المباشرة والعامة؛

¾ التكلفة المقارنة للمواد الخام والمواد والمكونات؛

¾ الاستثمار في الأصول الثابتة والمخزونات.

¾ حجم المبيعات وعدد المؤسسات.

إن تحديد نقاط القوة والضعف لدى المنافسين هو النتيجة النهائية للدراسة التسويقية للمنافسة في السوق، والتي تركز نتيجة تحليل جميع جوانب الإنتاج والتمويل والمبيعات واستراتيجيات الشركات المنافسة، واستخلاص استنتاجات حول الطرق الممكنة التصدي لهم. تعتمد درجة تحليل نقاط القوة والضعف لدى المنافسين (وفقًا للجدول 3.) على مدى توفر المعلومات ذات الصلة ودرجة خطورة المنافس المعني (علامة "+" ¾ المؤسسة الخاصة، "0" ¾ المنافس الأهم.).

الجدول 3. تحليل نقاط القوة والضعف لدى المنافسين ومؤسستك الخاصة.

العوامل التي تميز المنشأة	مزايا		عيوب
إدارة المؤسسة. ثقافة وفلسفة ريادة الأعمال الأهداف والاستراتيجيات المصاغة نظام تحفيز الموظفين
إنتاج معدات مرونة خطوط الإنتاج جودة تخطيط الإنتاجوالإدارة
بحث علميو تطور الشدة والنتائج باستخدام جديد تقنيات المعلومات
تسويق تنظيم المبيعات موقع فروع المبيعات مرحلة دورة الحياة المنتجات الأساسية
شؤون الموظفين هيكل العمر مستوى التعليم المؤهلات الإدارية والتحفيز
تمويل حصة من الأسهم الرصيد المالي فرص الحصول على القروض

إن التحليل الشامل للخصائص المحددة لأنشطة المنافسين، بما في ذلك تحديد نقاط القوة والضعف لديهم، يسمح للشركة التي تجري أبحاث تسويقية باستخلاص استنتاجات بشأن الخيارات الممكنة لدخول السوق أو زيادة حصتها في السوق.

في تحليل الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة، غالبا ما تنشأ مسألة مقارنة نتائج أنشطة المنافسين. الدور الأهمتلعب البيانات المحاسبية دورًا في دراسة مصادر المعلومات. يتم تحديد جاذبية استخدام البيانات المقدمة فيه من خلال توفرها، ودرجة وحدة منهجية الحساب، فضلا عن انتشار هذا مصدر المعلومات.

تعني كلمة "تصنيف" ترتيب وحدات معينة بترتيب معين، وفقا لقواعد ومعايير محددة مسبقا. في تحليل الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة، يسمح التصنيف للشركات المختارة بطريقة معينة بوضعها في صف واحد بناءً على قيم مؤشرات معينة لنشاطها. إن مقارنة المؤسسة مع المؤسسات المرتبطة بها حسب الصناعة أو حجم النشاط يجعل من الممكن تحديد مكانها بين المنافسين، أي. ننسب إليها أهمية (رتبة) معينة بين الوحدات الاقتصادية الأخرى.

هناك طرق عديدة لتحديد هذه الرتب. والأكثر شيوعًا هي التصنيفات التي تصنف المؤسسات وفقًا للمؤشرات الحجمية الواردة في بياناتها المالية.

يتم أخذ ما يلي كمؤشرات مطلقة:

حجم المبيعات (الإيرادات)؛

كمية الأصول (إجمالي الميزانية العمومية)؛

صافي الربح؛

مستوى التكلفة.

معظم التقييمات التي تنشرها وكالات الأنباء الغربية (فوربس، بيزنس ويك، فورتشن) تعتمد على مؤشرات مطلقة. من المستحيل القول أن هذه التصنيفات سيئة، لأن... بناءً على معايير موضوعية إلى حد ما، فإنها تظهر "من هو؟" في اقتصاد بلد ما أو العالم. وتشمل مزاياها سهولة الحساب، فضلا عن الموضوعية النسبية. ولكن لأغراض تحليل الاقتصاد الجزئي للأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسات، فإن التصنيفات المستندة إلى المؤشرات الحجمية لا تعطي شيئًا عمليًا، لأنها لا تسمح بمقارنة مؤسسات الصناعات المختلفة ومقاييس النشاط المختلفة.

يتم توفير المزيد من المعلومات التحليلية من خلال التصنيفات المستندة إلى مؤشرات نسبية أو محددة. يوصى باستخدامها عند تقييم مختلف المؤسسات المتنافسة. وقد تشمل هذه المؤشرات مؤشرات السيولة ودوران الأعمال والنشاط التجاري وهيكل رأس المال وما إلى ذلك، والتي يبدو أنها الأكثر أهمية لتقييم نشاط المؤسسة.

ليس من الصعب تصنيف العديد من المؤسسات وفقًا لبعض المعايير: فمن الواضح أنه كلما ارتفعت الربحية، كلما كان ذلك أفضل، وكلما طالت فترة دوران نوع معين من الأصول، كان الأسوأ. ولكن عند محاولة النظر في عدة مؤشرات، تواجه المؤسسة صعوبات كبيرة.

تتكون منهجية تصنيف المتنافسين بناء على مجموعة من مؤشرات أنشطتهم المالية والاقتصادية من عدة مراحل:

المرحلة 1 - اختيار المؤشرات التي سيتم من خلالها إجراء التصنيف، مع مجموعة متنوعة من المؤشرات، يمكن تقسيمها إلى عدة مجموعات:

أ) مؤشرات لتقييم حالة الملكية؛

ب) مؤشرات السيولة.

ج) مؤشرات النشاط التجاري؛

د) مؤشرات الربحية.

ه) المؤشرات الاستقرار المالي.

بالإضافة إلى ذلك، من الممكن صياغة عدد من مؤشرات الإنتاج التي لا يمكن حسابها النماذج الرسميةالبيانات المالية، ولكن يمكن حسابها من البيانات المحاسبة الإدارية. ومن غير المرجح أنه من المستحسن استخدام عدة مؤشرات مدرجة في مجموعة واحدة في وقت واحد في عملية التصنيف. ومن المستحسن ألا تتضمن مجموعة المؤشرات التي تشكل مجموعة التصنيف أكثر من مؤشر واحد من كل مجموعة. فقط في الحالات الفردية، يمكن تضمين المعاملات ذات الصلة من نفس المجموعة في المجموعة.

المرحلة الثانية – اختيار وحدات الأعمال للتصنيف. إذا كان الغرض من التحليل هو تحديد مكانة المؤسسة بين منافسيها في الصناعة المختارة، يتم اختيار المؤسسات ذات الصلة بهذه الصناعة المعينة للتصنيف؛

المرحلة 3 - ينبغي استكمال اختيار المعاملات التي يتم من خلالها مقارنة المؤسسات المختارة بإجراء آخر - تحديد الأهمية (وزن كل مؤشر من المؤشرات المختارة لمؤسسة معينة والعينة ككل.

المرحلة 4 – التنفيذ المباشر لإجراءات التصنيف باستخدام مجموع الأماكن و/أو طرق القياس.

5. 1. مثال.

تُعرف مؤشرات العائد على المبيعات (P) ودوران المخزون (OZ) والإيرادات (V) بستة المؤسسات التجارية، العاملة في نفس المدينة في مايو 2006 (وفقًا للجدول 4). مطلوب تصنيف هذه المؤسسات باستخدام معلومات حول جميع المؤشرات.

طاولة 4. مؤشرات نشاط المؤسسة لشهر مايو 2006

سوف نستخدم طريقة مجموع الأماكن للترتيب (وفقًا للجدول 5).

طاولة 5. ترتيب المؤسسات باستخدام طريقة مجموع الأماكن.

عدد الأماكن هو الحد الأدنى بالنسبة للمؤسسة رقم 4، وبالتالي، وفقا لهذا المعيار، ينبغي الاعتراف بها على أنها الأفضل.

لإجراء التحليل التصنيفي، نقدم البيانات الأولية في شكل مصفوفة X:

المؤسسة المرجعية Z e = (z 1 e z 2 e z 3 e) = (0.57 -0.55 0.53). يتكون المعيار من أفضل القيملكل صف من المصفوفة Z. لقد اخترنا القيم القصوى لمؤشرات الإيرادات والربحية كمرجع، لأن ويعتقد أنه كلما ارتفعت هذه القيم لمؤسسة معينة، كلما كان ذلك أفضل. في التحليل التصنيفي، ينبغي أن يؤخذ المعيار أصغر قيمةمعدل دوران طبيعي.

بالنسبة للمؤسسة 1: ب 1 = (-0.71 – 0.57) 2 + 2 + (0.57 – 0.53) 2 = 4.41.

وبالتالي، ب 2 = 0.79، ب 3 = 0.65، ب 4 = 0.23، ب 5 = 1.18، ب 6 = 1.13.

أدنى قيمة للمؤشر B ستكون للمؤسسة رقم 4. لذلك، وفقا للمعايير الثلاثة التي تم النظر فيها، ينبغي الاعتراف بهذه المؤسسة باعتبارها الأفضل.

التدريس

هل تحتاج إلى مساعدة في دراسة موضوع ما؟

سيقوم المتخصصون لدينا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
تقديم طلبكمع الإشارة إلى الموضوع الآن للتعرف على إمكانية الحصول على استشارة.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

مفهوم البيئة التنافسية للمؤسسة والعوامل التي تشكلها. التصنيف وعملية تطوير الاستراتيجيات التنافسية. التحليل الاستراتيجي لأنشطة شركة الأمن في سوق الخدمات. تطوير استراتيجية لزيادة القدرة التنافسية.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 01/10/2014


عمل التخرج، تمت الإضافة في 23/05/2012


مفهوم المنافسة؛ تشكيل وآلية تقييم المزايا التنافسية للمنظمة. تحليل شامل لأنشطة شركة السفر ذات المسؤولية المحدودة "برافو"؛ التكنولوجيا لتطوير التدابير لتحسين الكفاءة والقدرة التنافسية لخدمات الشركة.

أطروحة، أضيفت في 20/05/2013


جوهر الميزة التنافسية للمؤسسة. تحليل الفرص والتهديدات التي تواجهها الشركة في بيئة تنافسية (طريقة SWOT). تحليل المزايا التنافسية باستخدام طريقة SNW. خصائص استراتيجيات الأعمال التي تهدف إلى زيادة القدرة التنافسية.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 16/05/2011


التسويق في أنشطة المؤسسة. نتائج تأثير التسويق الناجح على أداء الشركات. وصف موجز لوتحليل أنشطة شركة "نوكيا". - مقترحات لتحسين أنشطة الشركة والترويج لمنتجاتها.

أطروحة، أضيفت في 24/09/2010


البيئة التنافسية: الجوهر والعوامل التي تشكلها. الاستراتيجيات الإعلانية للمؤسسة وتحليل الإمكانات الداخلية. خصوصيات العلاقات التنافسية في مجال الاتصالات الخلوية. تقييم القدرة التنافسية ووضع استراتيجية إعلانية للعلامة التجارية BeeLine.

أطروحة، أضيفت في 23/03/2016


مشكلة الجودة والقدرة التنافسية في استراتيجية التسويق. الأساليب المنهجية الأساسية لتقييم القدرة التنافسية للمنتجات. تطوير مجموعة من الأنشطة التسويقية التي تهدف إلى تحقيق المزايا التنافسية لشركة الدوراديو.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 29/11/2012


أنواع المزايا التنافسية. تحليل الوضع التنافسي و تخطيط استراتيجيأنشطة الشركة في السوق الروسية. تحديد موقع JSC MA Novotorik في سوق تنافسي. وظائف وكيل الميناء. استراتيجية تحسين التكلفة.

أطروحة، أضيفت في 26/02/2014

يجب على مدير الفئة المختص أن يقوم بتحليل البيئة التنافسية باستمرار من أجل مواكبة التغيرات في وضع السوق. مثل هذا التحليل ضروري حتى لا تبقى الشركة عالقة لفترة طويلة. في هذه المرحلةتطوير.

من المعقول تحليل البيئة التنافسية في مرحلة تشكيل خطة العمل وفتح المشروع. الطريقة الرئيسية للتحليل هي خوارزمية "القوى الخمس لبورتر"، والتي تتلخص في النقاط التالية:

• تحليل التهديد المتمثل في ظهور منتج بديل في السوق.
• تحليل تهديد اللاعبين الجدد الذين يدخلون السوق.
• تحليل سياسات سلوك الموردين في السوق (قنوات البيع، والظروف، وما إلى ذلك)
• تحليل سياسة المبيعات للمنافسين المباشرين.
• تحليل مستوى البيئة التنافسية.

العمل في ظروف شركة البيع بالجملة والتجزئة، نظرًا للمصفوفة الواسعة من البضائع المقدمة للعميل وعدم وجود وضع يتميز بوجود خط إنتاج حصري واحد، لا داعي للخوف من ظهور منتج بديل. على سبيل المثال، يتم تمثيل المواد الكيميائية المنزلية التي تنتجها شركة P&G بمجموعة متنوعة على رفوف الشركة التجارية. وبطبيعة الحال، هناك العديد من الشركات المصنعة الأخرى للمواد الكيميائية المنزلية، بما في ذلك شركات التصنيع الناشئة الجديدة، وهو ما تؤكده عشرات العروض التجارية. ولكن، في الوقت نفسه، لم يظهر منتج بديل. أو فكر في سوق منتجات الطلاء والورنيش. يتم تمثيل كل مصنع في قطاع السوق الخاص به، والذي يتم تحديده حسب فئة سعر المنتج. إذا سلطنا الضوء على القطاع الاقتصادي، فسنرى أن نصيب الأسد يشغله العديد من الشركات المصنعة. وهذا نتيجة لعمل المجمع العمل التسويقيللتغلب على السوق، والذي يسمح لنا الآن بالحفاظ بقوة على مكانتنا الرائدة في السوق. هل يمكننا القول أنه لا يوجد منتج مشابه لهذا المنتج؟ هو. تقدم المصانع الصغيرة سلعها بشكل نشط، لكنها غير معروفة أو غير معروفة علامة تجارية. إن الترويج لعلامة تجارية جديدة أمر مكلف للغاية، والنتائج غير مضمونة. لا يمكن أن يصبح هذا المنتج منتجًا بديلاً. ولذلك، يتم تقليل أهمية النقطة الأولى.

السوق الحديث في هذا المجال من مبيعات الجملة والجملة الصغيرة مشبع ومنافس بشدة، تحدثنا عن هذا أعلاه. لذلك، نعتقد أن هناك منافسين حاليين وظهور منافسين جدد. بالإضافة إلى وجود منافسين مباشرين، يتم الإشارة إلى وجودهم من خلال مراكز الشبكة، حيث يمثل القرب منه مشكلة كبيرة بالنسبة للعديد من الشركات التجارية. السبب يكمن في سياسة التسعير للشبكات مراكز التسوق. بالطبع، لن تعمل أي شركة بخسارة، لكن البائعين عبر الشبكة، نظرًا لمستوى المبيعات المرتفع، وبالتالي المشتريات، هم الذين يعملون مع الشركات المصنعة/أصحاب العلامات التجارية بشروط مواتية وبأقل تكلفة دخول. وفي الوقت نفسه، يتم وضع علامة فعالة من حيث التكلفة على المنتج. لا تمتلك شركة تجارية خارج الشبكة حجم المبيعات المناسب، وتضطر إلى شراء البضائع من الشركة المصنعة بموجب شروط مختلفة للعقد، وبالتالي تصبح غير قادرة على المنافسة. طريقة تجنب مثل هذا الموقف هي تقليل التشكيلة المتداخلة. وينطبق هذا القرار على سياسة الشركة التجارية تجاه المنافسين الآخرين.

يجب الاحتفاظ بمجموعات المنتجات الحالية التي لا يمكن تجنب التداخل فيها في نفس نموذج السعر مع منافس مباشر. للقيام بذلك، من الضروري القيام بها تحليل مستمربيئة تنافسية. بادئ ذي بدء، عليك أن تفهم من هو المنافس بالضبط. من المستحيل اتخاذ قرار بناءً على تحليل قائمة الأسعار فقط والتركيز على سوق مبيعات واحد. عند تحليل سياسة تسعير مبيعات المنافس، فمن غير الصحيح مقارنة قوائم الأسعار الأساسية فقط. قوائم الأسعار مع نظام الخصومات الحالي للمشتري تخضع للدراسة. إن وجود ومراعاة نظام الخصم نفسه يدل على كفاءة عمل الشركة. سيسمح لنا النظام التراكمي أن نأمل أن يصبح المشتري مشتريًا دائمًا. لا يتم دائمًا اتخاذ قرار التعاون مع شركة تجارية بسبب انخفاض أو غالي السعرولذلك فمن الضروري أن تأخذ في الاعتبار المعلمات الأخرى.

بالنسبة لمشتري الجملة، فهو دائمًا كذلك قضايا الساعةتوصيل. أولاً، ليس كل عميل لديه خدمة نقل البضائع أو النقل ذات القدرة الاستيعابية الكافية تحت تصرفه. ثانيا، تستغرق رحلة المشتري إلى شركة تجارية قدرا معينا من الوقت الذي يقضيه في اختيار البضائع، واستكمال المستندات، وجمع البضائع في المستودع، والتعبئة والتحميل، ووقت السفر، والتفريغ بشكل مستقل، والعودة زواج ممكن، مرة أخرى لوحدنا. من الأفضل تكوين طلب وفقًا لقائمة الأسعار، على موقع الشركة أو بمساعدة مندوب المبيعات، لتحديد وقت مناسبتسليم وقبول البضائع من وكيل الشحن، وإعادة البضائع المعيبة المحتملة إليه. في تحليل شامليجب أن يأخذ المنافس في الاعتبار إمكانية التسليم ونصف القطر والتوقيت.

النقطة التالية التي تستحق الاهتمام بها هي إجراءات التعامل مع الزواج. بالنسبة للعديد من مجموعات المنتجات الفرعية، هناك نسبة عالية إلى حد ما من العيوب أو الأضرار. إذا اعتبرنا شركات تجارية من نفس النوع وبنفس تشكيلة البضائع وتكلفة البضائع، لكن إحدى الشركات تستبدل أي سلع معيبة، فلا شك في المكان الذي سيبقى فيه العميل بالضبط. بالطبع، لا ينبغي أن يكون هذا النموذج من العمل غير مربح، لذلك يتم استخدام التعبئة والتغليف والتجميع عالي الجودة، ولكن هذه التكاليف مبررة تماما. عند العمل على مجموعات فرعية من المنتجات غير المتداخلة، يمكنك زيادة حد الربحية، مع مراعاة العمل على السلع المعيبة/الكسر والتعبئة والتغليف، عن طريق زيادة العلامات بنسبة مئوية معينة. يعد نشاط الشركة التجارية في استبدال البضائع المعيبة ميزة لا جدال فيها عند اختيار الشريك.

عند تحليل قائمة أسعار المنافسين أو عرضهم، عليك الانتباه إلى اتساع نطاق المنتجات. يجب على الشركة التجارية أن تلبي طلب عميلها بالكامل وتقدم منتجًا لا يعرف المشتري بعد أنه ضروري. لا يجب إجبار المشتري على زيارة الشركات المنافسة بحثاً عن أي منتج، وفي هذه الحالة، إذا توفرت بقية السلع الضرورية، سيتحول العميل إلى شركة أخرى، وهو أمر غير مثير للاهتمام وغير مربح بالنسبة لنا. بالطبع، لا توجد شركة تجارية قادرة على عرض مجموعة متنوعة من جميع الشركات المصنعة في معرضها. يجب على الشركة تلبية طلب المستهلكين بالمنتج محل الاهتمام أو ما يعادله، أي القطاع الذي تركز عليه، وبالتالي الحفاظ على العميل وزيادة حجم مبيعاته.

عند اختيار شركة تجارية، يهتم العميل دائمًا بالخدمة. وهذا لا يعني عمل مديري المبيعات فحسب، بل يشمل أيضًا عمل جميع موظفي الشركة. في كثير من الأحيان، تجبر علاقات الثقة والصداقة التي نشأت أثناء التعاون مع مدير المبيعات العميل على العودة إلى هذه الشركة مرة أخرى. إن عمل موظفي المستودعات وجودته وسرعته له أهمية كبيرة أيضًا. لن تمنع أي علاقة دافئة مع المدير أو عمله عالي الجودة من تعاون العميل الإضافي مع الشركة إذا أظهر عمال المستودعات عدم احترافهم. يعد عمل مديري المبيعات وأمناء المتاجر، حتى إلى حد كبير، أحد معايير اختيار شركة تجارية.

إحدى طرق جذب العملاء والاحتفاظ بهم هي من خلال برامج التسويق وأنظمة الخصم للعملاء المنتظمين والعروض الترويجية والمكافآت. وهذا ليس له أهمية كبيرة في تحديد المورد الحالي، ولكنه عامل جيد بالنسبة للمشتري. التوفر في سياسة التسعيريتيح لك نظام مبيعات الخصومات التراكمية الخاص بالشركة التأكد من عودة المشتري مرة أخرى. ستكون العروض الترويجية التسويقية القائمة على مبدأ "اشتر واحصل" بمثابة مساعدة إضافية في الإجراءات التي تهدف إلى الحفاظ على العميل. يمكنك أيضًا استخدام خصومات إضافية على منتجات معينة. يمكن تنفيذ هذه العروض الترويجية بالاشتراك مع الشركة المصنعة أو مالك العلامة التجارية. الشركة المصنعة لا تقل اهتماما بزيادة المبيعات عن الشركة التجارية، لذلك يسعدها تقديم خصومات إضافية على أصناف معينة. تضمن الشركة التجارية، من خلال عرض هذه المكافأة على مشتري آخر، زيادة في حجم التداول.

المزايا مثل مواقف السيارات المريحة، والأراضي الآمنة، ورعاية العميل أثناء الانتظار، وما إلى ذلك، ليست أساسية عند اختيار شركة، ولكنها بالتأكيد ممتعة للمشتري.

بالعودة إلى تحليل سياسة التسعير لمنافس مباشر في السوق الحالية، من الضروري أن نفهم بوضوح ما تتطلبه الشركة التجارية. إذا حاولت الشركة أن تظل الممثل الوحيد في السوق لمجموعات فرعية معينة من المنتجات، فإن تكلفة هذا المنتج تبدأ في الانخفاض. في هذه الحالة، ليس أمام المنافس خيار سوى خفض السعر أيضًا. وبالتالي، يتم إخراج المنافس من السوق عندما لا يعد أحد الأطراف مهتمًا بالبيع لمجموعة فرعية معينة من المنتجات. إذا كانت الشركة لا تسعى إلى إغراق السوق والضغط على المنافس، فإن الأمر يستحق الحفاظ على تكلفة المنتج عند نفس المستوى. في حالة تطور هامش ربح منخفض لمجموعات فرعية معينة من المنتجات، فمن الممكن للمنافسين التوصل إلى اتفاق وتشكيل نموذج مبيعات جديد لمجموعة فرعية من المنتجات. على أية حال، في ظروف المنافسة الشرسة في السوق، يجب على مدير الفئة المسؤول عن التسعير وسياسة تسعير المبيعات لمجموعة فرعية من المنتجات، إجراء تحليل لقائمة أسعار المنافس ونظام الخصم، مرة واحدة على الأقل شهريًا، نظرًا لأن هذه هي المعلمات تتغير باستمرار. يجب على المدير إجراء نفس التحليل للاستجابة في الوقت المناسب عند تقديم مورد جديد أو عندما يرتفع سعر المنتج. في هذه الحالة، من الضروري إجراء تحليل وحفظه في قاعدة بيانات لتتمكن من تتبع ديناميكيات تغيرات الأسعار.

تمت مناقشة طرق تحليل سياسات سلوك الموردين في مقالة منفصلة.

وهكذا، حددنا ما يلي المسؤولية الوظيفيةمدير الفئة – تحليل البيئة التنافسية والتسعير.

لتقييم البيئة التنافسية يتم استخدام مجموعتين من الأساليب:

يمكن وصف أي سوق باستخدام عدد من المعلمات.

يتمثل جوهر التحليل البارامتري في تحديد مجموعة المؤشرات الضرورية والكافية التي تميز جميع خصائص النظام المدروسة وتكوين التبعيات التي تميز التأثير الكلي لاستخدام النظام أو عناصره.

يمكن تصنيف الطريقة البارامترية على أنها الطريقة الأكثر موضوعية.

تعتمد الطريقة البارامترية على التعبير الكمي والنوعي للخصائص المدروسة للكائن وإقامة العلاقات بين المعلمات. وهذا يجعل من الممكن، على أساس البيانات الفعلية، تحديد شكل تبعيات المعلمات المترابطة والتعبير الكمي لها. يمكن أن تكون تبعيات المعلمات وظيفية (تتجلى بشكل مؤكد ودقيق في كل حالة تمت ملاحظتها بشكل فردي - الملاحظة) أو ارتباطية (يتم تحديدها على أساس طريقة الارتباط).

يتمتع كل كيان في السوق بعدد من الخصائص المحددة التي تجعل من الممكن تمييزه عن أي كيان آخر.

خاصية كائن السوق هي ميزة موضوعية تتجلى أثناء عملها.

يمكن وصف أي خاصية لفظيا، عدديا، بيانيا، في شكل جداول، وظائف، أي. باستخدام علامات ذلك.

المعلمات (المؤشرات) - الخصائص الكمية لكائن البحث.

المؤشر هو خاصية عامة لخصائص كائن أو عملية. يعمل المؤشر كأداة منهجية توفر القدرة على اختبار المقترحات النظرية باستخدام البيانات التجريبية.

هناك:

· المؤشرات النوعية التي تسجل وجود أو عدم وجود خاصية معينة.

· مؤشرات كمية تسجل درجة تعبير وتطور خاصية معينة.

يتضمن الإجراء العام للتحليل البارامتري العمليات التالية:

· تعريف موضوع التحليل.

· تحديد المؤشرات على المستوى الأولي وعلى مستوى المنظومة.

· تطوير أساليب وأدوات تحديد المؤشرات.

· تطوير أساليب تقييم المؤشرات.

· التخطيط لتحليل موضوع البحث.

· تقييم اوليحالة الكائن

· قياس وتقييم المؤشرات على جميع مستويات البحث الموضوعي.

· تسجيل نتائج التحليل.

تتضمن طرق التقييم البارامترية تحليل SWOT.

تحليل SWOT هو فحص لنقاط القوة والضعف الداخلية للمؤسسة، والفرص والتهديدات التي تواجهها من البيئة الخارجية، أو طريقة للتخطيط الاستراتيجي تستخدم لتقييم العوامل والظواهر التي تؤثر على المشروع أو المؤسسة.

يمكن تقسيم بيئة الشركة إلى قسمين: خارجي وداخلي. في بيئة خارجيةوفقًا لـ O.S Vikhansky، تحدث عمليات التغيير الديناميكية باستمرار، ويختفي شيء ما باستمرار ويظهر شيء ما. جزء واحد من هذه العمليات يفتح فرصا جديدة للمنظمة، والجزء الآخر، على العكس من ذلك، يخلق صعوبات وقيود إضافية. من أجل البقاء بنجاح على المدى الطويل، يجب أن تكون المنظمة قادرة على التنبؤ بالصعوبات التي قد تنشأ في طريقها في المستقبل، وما هي الفرص الجديدة التي قد تفتح لها. ولذلك الإدارة مزايا تنافسية(الإدارة الإستراتيجية)، دراسة البيئة الخارجية، تركز على معرفة التهديدات والفرص التي تحفل بها البيئة الخارجية.

تتمثل المرحلة الأولى من تحليل SWOT في تجميع قائمة محددة بنقاط القوة والضعف، بالإضافة إلى التهديدات والفرص للمنظمة (الشكل 1.2).

الشكل 1.2 معايير تحليل SWOT

نقاط القوة	الجوانب الضعيفة
1. موقع مناسب. 2. توافر مشتري منتظم وموثوق. 3. التوزيع الواسع للمنتجات. 4. استخدام التقنيات الجديدة. 5. التقنيات الجديدة لتغليف المنتجات. 6. التوزيع الجغرافي الواسع للفروع. 7. المواد الخام والمعدات عالية الجودة. 8. وضع مستقر ماليا. 9. مستوى عال من الجدارة الائتمانية. 10. مستوى عال من القدرة التنافسية. 11. المواعيد الدقيقة للوفاء بالالتزامات التعاقدية.	1. موسمية الإنتاج. 2. لا توجد توجهات استراتيجية واضحة. 4. تطبيق طريقة دفع واحدة. 5. لم يتم حل مشكلة معالجة المنتجات الثانوية. 6. عدم وجود نظام الخصم. 7. الغياب نظام معلوماتإدارة التسويق. 8. كثرة القروض والقروض.
الاحتمالات
1. الحاجة المستمرة لهذا المنتج. 2. دخول أسواق جديدة أو قطاعات السوق. 3. توسيع خط الإنتاج. 4. التكامل الرأسي. 5. التطوير الآمن لسوق مبيعات المنتجات. 6. دعم الدولة. 7. تسريع نمو السوق.	1. إمكانية ظهور منافسين جدد. 2. زيادة مبيعات المنتج البديل. 3. تباطؤ نمو السوق. 4. السياسات الحكومية غير المواتية. 5. زيادة الضغوط التنافسية. 6. تراجع وتخفيف دورة الأعمال. 7. تغيير احتياجات وأذواق العملاء.

بعد قائمة محددة من الضعفاء و نقاط القوةيتم تجميع التنظيم، وكذلك التهديدات والفرص، وتبدأ مرحلة إقامة الاتصالات بينهما. لإنشاء هذه الاتصالات، يتم تجميع مصفوفة SWOT، والتي العرض التالي(الشكل 1.3).

الشكل 1.3 مصفوفة تحليل SWOT

عند تقاطع الأبعاد تتشكل أربعة مجالات: "SIV" (القوة والفرص)، "SIU" (القوة والتهديدات)، "SLV" (الضعف والفرص)، "SLU" (الضعف والتهديدات). يجب على الباحث النظر في جميع التركيبات الزوجية الممكنة وتسليط الضوء على تلك التي يجب أخذها بعين الاعتبار عند تطوير استراتيجية سلوك المنظمة، وبالنسبة لتلك الأزواج التي تم اختيارها من مجال "SIV"، يجب تطوير استراتيجية لاستخدام نقاط القوة في المنظمة. من أجل الاستفادة من الفرص المتاحة في البيئة الخارجية، بالنسبة للأزواج الذين يجدون أنفسهم في مجال "SLV"، يجب تنظيم الإستراتيجية بطريقة يحاولون التغلب عليها بسبب الفرص الناشئة. نقاط الضعف الموجودة في المنظمة. إذا كان الزوجان في مجال "SIU"، فيجب أن تتضمن الإستراتيجية استخدام نقاط القوة في المنظمة للقضاء على التهديدات. أخيرًا، بالنسبة للأزواج في مجال SLU، يجب على المنظمة تطوير استراتيجية من شأنها أن تسمح بذلك وذلك للتخلص من الضعف ومحاولة منع التهديد الذي يلوح في الأفق.

لتحليل القدرة التنافسية، يمكنك استخدام تحليل القوى التنافسية المؤثرة على شركة ما في الصناعة، والذي يتم تنفيذه باستخدام نموذج القوى الخمس لبورتر (الشكل 1.4).

الشكل 1.4 - القوى الخمس لبورتر

يتم إجراء التحليل الهيكلي للبيئة التنافسية وفقًا للمنهجية التي اقترحها الاقتصادي الأمريكي الشهير إم بورتر. وحدد خمس قوى للمنافسة تحدد مستوى الربح في الصناعة:

القوة التنافسية الأولى هي تهديد المنافسين الجدد. تتعلق القوة التي حددها M. Porter بالسهولة أو الصعوبة التي قد يواجهها منافس جديد يدخل الصناعة. يحدد بورتر سبعة عوائق تجعل من الصعب على المنافسين الجدد دخول السوق:

1) وفورات الحجم؛

2) تمايز المنتجات.

3) الحاجة إلى استثمار رأس المال.

4) تكاليف التحويل.

5) الوصول إلى قنوات التوزيع.

6) التكاليف التي تنشأ بغض النظر عن حجم النشاط.

7) سياسة الحكومة.

القوة التنافسية الثانية هي ضغط البدائل، التي حددها M. Porter، تتعلق بالسهولة التي يمكن بها للمشتري استبدال نوع واحد من المنتجات أو الخدمات بنوع آخر.

القوة التنافسية الثالثة هي القدرة المتفاوتة للمشترين على تحقيق أسعار أقل -- وذلك بسبب عدم تساوي المشترين.

القوة التنافسية الرابعة هي قدرة الموردين على تحقيق أسعار أعلى -- على غرار قدرة المشترين على التفاوض بشأن تخفيضات الأسعار.

القوة التنافسية الخامسة التي حددها م. بورتر هي التنافس بين المنافسين الحاليين.

يتم تحديد مستوى المنافسة في الصناعة أيضًا من خلال الصراع بين المنافسين الحاليين. يرى بورتر أن المنافسة تكون أكثر شراسة في الصناعات التي تسود فيها الظروف التالية:

1. هناك العديد من الشركات المتنافسة في الصناعة، أو أن الشركات المتنافسة متساوية تقريبًا في الحجم و (أو) كمية الموارد المتوفرة لديها.

2. هذه الصناعة تتطور ببطء.

3. الشركات لديها تكاليف ثابتة عالية.

4. تتحمل الشركات تكاليف عالية لتخزين المنتجات.

6. يجب زيادة الطاقة الإنتاجية بقفزات حادة.

7. المنافسون لديهم استراتيجيات مختلفة، وأصول مختلفة، مختلف الناسإلخ.

8. المخاطر في المنافسة عالية.

9. عوائق جدية أمام ترك الصناعة.

في إجراءات تنفيذ منهجية تقييم التصنيف المقارن، يتم تمييز المراحل التالية:

· جمع وتقييم تحليلي للمعلومات الأولية للفترة الزمنية المقدرة.

· مبررات نظام المؤشرات المستخدمة لتقييم التصنيف وتصنيفها.

يجب أن يأخذ تقييم التصنيف النهائي في الاعتبار جميع المعايير (المؤشرات) الأكثر أهمية للأنشطة المالية والاقتصادية والإنتاجية للمؤسسة. عند بنائها، يتم استخدام البيانات حول إمكانات السوق للمؤسسة، وربحية منتجاتها، وكفاءة استخدام الموارد وغيرها من المؤشرات.

يعتمد مؤشر التصنيف النهائي على مقارنة المؤسسات لكل مؤشر الحالة الماليةمع وجود مؤسسة مرجعية مشروطة أفضل النتائجلجميع المؤسسات المقارنة. وبالتالي، فإن أساس الحصول على تقييم تصنيفي لحالة المؤسسة ليس الافتراضات الذاتية للخبراء، ولكن أعلى النتائج من المجموعة الكاملة للأشياء المقارنة التي تطورت في المنافسة الحقيقية في السوق. معيار المقارنة هو المنافس الأكثر نجاحا، والذي تأخذ جميع مؤشراته القيم المثلى. ويتوافق هذا النهج مع ممارسة المنافسة في السوق، حيث يسعى كل منتج مستقل للسلع إلى الظهور بشكل أفضل من منافسه في جميع مؤشرات الأداء.

المصادر الرئيسية للمعلومات لدراسة البيئة التنافسية لسوق الصناعة الإقليمية هي إحصاءات الدولة عن عدد الكيانات الاقتصادية في سوق المنتجات ذات الصلة، وعن حجم إنتاج المنتجات (الخدمات) من الناحية المادية والقيمة، وعن أسعار المنتجات .

البداية في عملية التحليل هيكلية السوق، تركيبة السوقهو مؤشر للتركيز السوقي (يتميز بعدد الشركات في السوق وطبيعة توزيع أسهمها):

حيث OR هو إجمالي حجم مبيعات المنتجات في نطاق معين، ألف روبل.

أو 1 - حجم مبيعات المؤسسة الأولى ألف روبل.

بمعنى آخر، يمثل CR-4 الحصة الإجمالية لأكبر أربع مؤسسات في السوق تبيع أكبر قدر ممكن من المنتجات في السوق المعنية.

يعتمد أبسط تقييم للتركيز على معيار العتبة الواحدة 50% CR-4. وعندما يتم تجاوزه، يوصف السوق بأنه مركز، وعندما يكون أقل، فإنه يوصف بأنه غير مركز. ومع ذلك، في الآونة الأخيرة، أصبح مقياس تصنيف Bain ذو العتبة الثلاثة واسع الانتشار. ووفقاً له يتم التمييز بين 4 أنواع من الأسواق بناءً على قيم معينة لمعامل التركيز

1. - احتكار القلة عالي التركيز (SR-4 - أكثر من 65٪، SR-8 - أكثر من 85٪).

2. -احتكار القلة متوسط ​​التركيز (50% SR-4 65%، 70% SR-8 85%).

3. - احتكار القلة منخفض التركيز بنسبة 35% CP-4 50% و 45% CP-8 70%.

4. - السوق غير المركزة SR-4 أقل من 35%، SR-8 أقل من 45%.

هناك طريقة أخرى معروفة، خالية جزئيًا من هذا العيب وتستخدم في التقييمات التي تجريها لجنة الدولة للمخالفات الإدارية في الاتحاد الروسي، وهي تقدير توزيع حصص السوق باستخدام مجموع مربعات حصص المنافسين في السوق - Herfindahl -مؤشر هيرشمان:

ННИ n = I 2 أو I n = 10000 i 2 (1.2)

مع D i = OR i /OR, i=1, …., n.

حيث Di هي حصة المؤسسة في إجمالي حجم مبيعات المنتجات في نطاق معين، والتي يتم حسابها على النحو التالي:

حيث Vi هو حجم مبيعات البضائع من قبل البائع،

المجموع الخامس - الحجم الإجمالي لمبيعات البضائع.

يُظهر مؤشر هيرفيندال-هيرشمان (HHI) تأثير الشركات الكبيرة على حالة السوق ويتم حسابه على أنه مجموع مربعات أسهم جميع الكيانات الاقتصادية العاملة في السوق (في الصناعة). وبناء على نتائج حساب المؤشر تنقسم الأسواق إلى ثلاثة أنواع: النوع الأول – الأسواق شديدة التركيز: 2000< HHI < 10000 ; II тип - умеренно- или среднеконцентрированные рынки: 1000 < HHI < 2000 ; III тип - низкоконцентрированные рынки: HHI < 1000 .