نظام إدارة مشاريع الشركات (CPMS) هو عبارة عن مجمع تنظيمي ومنهجي يهدف إلى التنظيم والتنفيذ والدعم الفعال لعمليات إدارة المشاريع في المؤسسة، ويعد نظام إدارة المشاريع الفعال دائمًا نهجًا متكاملاً لحل مشاكل إدارة المشاريع. منظمة تهدف في المقام الأول إلى تحسين جودة تخطيط المشروع وتنفيذها ومراقبة تنفيذها، ونتيجة لذلك، تحسين جودة نتائج المشروع ومستوى رضا العملاء. لقد قامت العديد من الشركات بالفعل بتنفيذ نظام ICS، أو تقوم بتنفيذه، أو تخطط فقط لتنفيذه. ولكن أولا وقبل كل شيء، ICS ضروري لتلك الشركات التي تكون أنشطتها إلى حد كبير ذات طبيعة مشروع. يمكن لنظام إدارة المشاريع الفعال أن يزيد بشكل كبير من عدد المشاريع المنجزة بنجاح، سواء كانت داخلية أو خارجية للشركة.

المكونات الرئيسية لنظام إدارة المشروع

يوجد حاليًا العديد من المعايير الرئيسية لإدارة المشاريع في العالم - PRINCE2 وP2M. هناك الكثير من القواسم المشتركة بين هذه المنهجيات، وبغض النظر عن المنهجية التي تقرر الشركة اتخاذها كأساس للتنفيذ، هناك ثلاثة مكونات رئيسية لـ ICS، والتي سننظر فيها أدناه.

منهجية إدارة المشاريع

يجب على الشركة تطوير وتنفيذ معايير موحدة لإدارة المشاريع المؤسسية، والتي قد تشمل: سياسة إدارة المشروع، لوائح إدارة المشاريع، لوائح إدارة محفظة البرامج والمشاريع، القواعد الارشاديةفي تخطيط المشاريع،.

ينبغي أن تصف معايير إدارة المشاريع للشركات دورة الحياةالمشروع، الأدوار الرئيسية للمشروع ومسؤولياتهم الوظيفية، عمليات إدارة المشاريع، البرامج ومجموعة المشاريع، لوائح التفاعل بين الأقسام الهيكلية للشركة.

مكتب المشروع

يعد مكتب المشروع أحد العناصر الأساسية لنظام فعال لإدارة المشاريع في الشركة. يقوم مكتب المشروع بتطوير منهجية إدارة المشروع ومراقبة امتثال فرق المشروع للوائح الشركة ومعايير إدارة المشروع. وللقيام بمهامه بفعالية، يجب عليه تقديم تقاريره مباشرة إلى الإدارة العليا للشركة والقيام بالمهام التالية:

• إدخال وتطوير نظام إدارة المشاريع؛
• اكتساب الخبرة في إدارة المشاريع؛
• الدعم المنهجي لفرق المشروع؛
• الإدارة الفعالة لموارد الشركة المشاركة في المشاريع؛
• مراقبة امتثال فرق المشروع لمتطلبات CMMS؛
• تدريب فرق المشروع على إدارة المشروع؛
• إدارة ودعم PMIS؛
• تقديم التقارير عن أنشطة المشروع إلى الإدارة العليا للشركة.

نظام معلومات إدارة المشاريع (PMIS)

تتطلب الإدارة الفعالة للمشروع وجود نظام معلومات إدارية موحد يعمل على أتمتة عمليات إدارة المشروع. بالإضافة إلى أتمتة العمليات، يعد PMIS أيضًا مستودعًا واحدًا وثائق المشروعوقاعدة معرفية مؤسسية لإدارة المشاريع.

أنظمة PMIS الأكثر شيوعًا حاليًا هي:

• عرض الخطة,
• أجهزة الكمبيوتر,
• مشروع أوراكل.

يساعد فرق إدارة المشروع على تخطيط مهام المشروع والتحكم فيها بفعالية وكفاءة. قد يبدو أن اختيار وتنفيذ نظام إدارة المعلومات التعليمية (EMIS) مهمة بسيطة إلى حد ما، وذلك لوجود العديد من المنتجات البرمجية الجاهزة. ومع ذلك، فإن الاختيار الخاطئ لنظام إدارة المعلومات التعليمية (EMIS) وتنفيذه بشكل غير صحيح يمكن أن يؤدي إلى تعقيد إدارة مشروع الشركة بشكل كبير. ولهذا السبب، قبل تنفيذ نظام إدارة أمن المعلومات (ISMS)، من الضروري تطوير وتنفيذ منهجية إدارة المشروع ومكتب المشروع.

يجب أن يتذكر الفريق الذي ينفذ نظام PMIS أن نظام PMIS يجب أن يلتزم بما يلي:

• أهداف ومتطلبات الشركة؛
• مؤهلات فرق المشروع ومديري المشاريع؛
• مستوى الفريق الفني الذي سيقوم بدعم وتطوير نظام إدارة المعلومات الإدارية (PMIS)،
• منهجيات إدارة المشاريع.

يوجد أدناه ربع Gartner، حيث يتم توزيع جميع أنظمة معلومات إدارة المشاريع إلى مجموعات متخصصة. يتم تشكيل متطلبات وظائف نظام المعلومات على أساس العمليات الموضحة في منهجية إدارة المشروع، وتأخذ في الاعتبار النهج الأمثل للشركة.

كفاءة تنفيذ نظام إدارة المشاريع في الشركات

ليس سرا أن معظم موظفي المنظمات لديهم مستويات مختلفة من الكفاءات، بما في ذلك فيما يتعلق بإدارة المشاريع. أحد أهداف تنفيذ نظام إدارة المشاريع للشركات هو إنشاء نهج موحد لإدارة المشاريع في جميع أنحاء الشركة ككل. بعد تنفيذ نظام إدارة ICS، أصبحت المنظمة موحدة مساحة المعلوماتفي إدارة المشاريع، يتم استخدام مصطلح واحد، مما يزيد بشكل كبير من كفاءة الاتصالات داخل المشاريع وبين فرق المشروع. يتيح لك نظام CMMS الفعال أن تأخذ في الاعتبار أفضل الخبرات العالمية وممارسات إدارة المشاريع وتطبيقها عمليًا، مما يسمح لك بدوره بتجنب العديد من الأخطاء.

يتيح التنفيذ الفعال لنظام إدارة CMMS للشركة الوصول إلى مستوى جديد من إدارة المشاريع من خلال:

• "الصورة الكبيرة" لأنشطة المشروع (الصورة الكبيرة).إن الموقف الذي لا يكون لدى الشركة فيه صورة شاملة لإدارة المشروع أمر شائع جدًا. مديرو المشاريع لديهم معلومات فقط عن التقدم المحرز في مشاريعهم، وقد يعرف رؤساء الأقسام الهيكلية كيف يتم تنفيذ مشاريعهم الداخلية، ولكن ما يحدث في القسم المجاور أو على مستوى الشركة ككل يبقى لغزا. كل هذا يؤدي إلى مشاكل التفاعل بين المشاريع، أولا وقبل كل شيء، عند تخصيص الموارد للمشاريع. يتيح لك نظام إدارة المشاريع تكوين صورة موحدة لأنشطة مشاريع المنظمة وزيادة التحكم في تنفيذ مشاريع الشركة. يتيح لك نظام PMIS، على سبيل المثال، إمكانية إنشاء تقارير موحدة لكامل مجموعة مشاريع الشركة.
• الإدارة الفعالة لموارد الشركة.يتيح نظام إدارة المشاريع لمديري المشاريع والمديرين المباشرين التخطيط والتحكم بشكل فعال في موارد الشركة المشاركة في المشاريع. وفي الوقت نفسه، يجب مراعاة العلاقات بين المشاريع وحقيقة أن بعض الموارد تستخدم في عدة مشاريع في نفس الوقت.
• قاعدة المعرفة.وكثيراً ما يحدث أن تبقى خبرة مدير المشروع المكتسبة داخل الشركة هي تجربته الشخصية ولا يتم تسجيلها في أي مكان، وهو ما يعني في الواقع خسارة هذه الخبرة للشركة ككل. يتيح لك النظام الفعال لإدارة مشاريع الشركة تجميع وتنظيم خبرة أنشطة مشروع الشركة، وبالتالي تجنب الأخطاء المتكررة في إدارة المشروع.

آثار تطبيق نظام إدارة المشاريع في الشركات:

• مجموعة متوازنة من المشاريع التي تركز على تحقيق الأهداف الاستراتيجية للشركة؛
• مراقبة التقدم المحرز في جميع مشاريع الشركة.
• الكشف المبكر عن انحرافات المشاريع والبرامج عن المواعيد النهائية والميزانيات الأساسية؛
• الحصول على صورة موحدة لأنشطة مشروعات الشركة.
• الاستخدام الفعال لموارد الشركة في المشاريع؛
• التفاعل الفعال بين أقسام الشركة المشاركة في المشاريع؛
• تقارير سريعة وموثوقة عن التقدم المحرز في المشروع.

عوامل النجاح الرئيسية لتطبيق نظام إدارة المشروع

تشمل عوامل النجاح الرئيسية عند تنفيذ نظام إدارة المشاريع للشركات ما يلي:

• الدعم والمشاركة في التنفيذ من قبل الإدارة العليا للشركة؛
• التدريب الشامل لإدارة المشاريع للموظفين.
• إنشاء مكتب المشروع.

نصائح عملية لتطبيق نظام إدارة المشاريع للشركات

• من البسيط إلى المعقد.يجب أن تتطور اللوائح (المنهجية) في خطوات صغيرة - فمن المستحيل تنفيذ نظام إدارة المشروع في وقت قصير. يجب أن تبدأ بأبسط النماذج والتقارير الضرورية حقًا، ثم تقدم تدريجيًا عناصر جديدة خطوة بخطوة. متوسط ​​مدة تنفيذ CMMS هو 1.5-2 سنة.
• كل منظمة لها لوائحها الخاصة (المنهجية).لا ينبغي عليك تنفيذ لوائح (منهجية) شخص آخر بشكل مباشر - فكل منظمة لديها تجربتها الخاصة وثقافة الشركة وهيكلها. هنا يمكنك فقط "التجسس" والتعلم من تجارب الآخرين.
• المعنى الذهبي.في اللوائح (المنهجية)، يجب تبرير كل سطر من النموذج أو المتطلب. يجب أن نتذكر أن كل تقرير جديد يكلف موارد ووقت مدير المشروع والمشاركين.
• ويجب الاتفاق على اللوائح (المنهجية) والموافقة عليها.قم بإحضار المنهجية للمناقشة بين مديري المشاريع ورؤساء الأقسام المهتمة - ستتمكن من التحقق منها من جميع وجهات النظر والحصول على الموافقة.
• تحسن مستمر.من الضروري مراجعة اللوائح (المنهجية) بشكل دوري لتعكس الوضع الحالي لإدارة المشروع وإصدار إصدارات جديدة. تخلص من الأشياء غير الضرورية، وأضف ما سيعمل، وقم بتحسين العمليات.
• مستشار.قم بدعوة مستشار حول مبادئ الاستشارة التعليمية (التوجيهية): حدد متخصصًا سيعمل على تطوير إدارة المشاريع في مؤسستك، وسيقوم، بتوجيه من مستشار، بإنشاء نظام لإدارة المشروع.

الخطأ الرئيسي عند تنفيذ نظام إدارة مشاريع الشركة هو أن التنفيذ يبدأ بدمج نظام معلومات إدارة المشروع في بنية تكنولوجيا المعلومات للشركة، وهذا غير صحيح. في البداية، من الضروري إنشاء مكتب للمشروع، وتنفيذ منهجية إدارة المشروع، وبعد ذلك فقط اختيار وتنفيذ نظام إدارة المشاريع كوسيلة لأتمتة عمليات المنهجية.

تذكر دائمًا أن نظام إدارة المشاريع ليس هو المكون الرئيسي أو الأساسي، ولكنه ضروري. يساعد نظام PMIS مكتب المشروع ومدير المشروع ولجنة الإدارة على تنفيذ المشاريع ومنهجية إدارة المشاريع بشكل أكثر فعالية.

ايليا جلوخوف

المشاهدات: 6,920

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

نشر على http://www.allbest.ru/

مقدمة

عوامل النجاح لتطبيق نظام إدارة ICS

مشكلات تطبيق نظام إدارة ICS وطرق حلها

مميزات الإدارة في مجال تنظيم الفعاليات

الفصل 2. منهجية البحث

الفصل 3. تحليل عملية بناء نظام إدارة ICS في شركة Euroexpo LLC

الخصائص العامةشركات

خصائص الهيكل التنظيمي لشركة Euroexpo LLC

خصائص الثقافة التنظيمية لشركة Euroexpo LLC

عملية تطوير وتنفيذ KSUP في Euroexpo LLC

عوامل النجاح وتقييم تأثير تطبيق CMMS في شركة Euroexpo LLC

خاتمة

الوصف الببليوغرافي

الملحق 1. مقابلة دليل الموضوع مع المدير العام لشركة Euroexpo LLC

الملحق 2. نص المقابلة مع المدير العام لشركة Euroexpo LLC

الملحق 3. مقتطفات القوائم الماليةشركة ذات مسؤولية محدودة "يوروكسبو". الربح والإيرادات

الملحق 4. إضافة إلى ملف الموظف الرئيسي. نموذج لتقييم الثقافة المؤسسية للمنظمة.

الملحق 5. الوصف الوظيفي لرئيس قسم التصميم

الملحق 6. مثال على مسح العارضين الحدث.

الملحق 7. نظام معلومات الشركة. حدد الحدث الحالي.

الملحق 8. نظام معلومات الشركة. أحد الأقسام التي تعكس عمل الأقسام الفردية التي يمكن للموظف العادي الوصول إليها

الملحق 9. استبيان لتحديد عوامل النجاح عند تنفيذ CMMS.

الملحق 10. دليل موضوع المقابلة

قائمة الرسوم التوضيحية

الجدول 2. ميزات إدارة المشاريع في مجال تنظيم الأحداث

الجدول 3: مؤشرات الربح

الجدول 4. المؤشرات المالية للسيولة

الجدول 5: وصف الهيكل الأم للشركة

الجدول 6: وصف الوحدات الوظيفية

الجدول 7: الثقافة التنظيمية لشركة Euroexpo LLC

الجدول 8 مبادئ التشغيل للمنظمة

الجدول 9 المؤشرات المالية

الجدول 10: النفقات الإدارية

الجدول 11: تشكيل فريق المشروع

مخطط 2 نموذج البحث

الرسم البياني 3. الهيكل التنظيمي الأم

الرسم البياني 4. الهيكل التنظيمي المستهدف

الرسم البياني 1. ديناميات صافي الربح

مقدمة

في العالم الحديث، مع النمو المستمر للمنافسة، تواجه المنظمات بشكل متزايد الحاجة إلى التحسين والبحث عن حلول مبتكرة والتكيف مع التغيرات في البيئة الداخلية والخارجية وتحسين نظام الإدارة للحفاظ على الكفاءة التشغيلية والقدرة التنافسية. في ظل هذه الظروف، أصبحت إدارة المشاريع، كإدارة تهدف إلى إنشاء منتجات وخدمات ونتائج فريدة من نوعها، وتحويل الأعمال، وسيلة شائعة بشكل متزايد ومستخدمة على نطاق واسع لتنظيم العمل. ينتشر أسلوب الإدارة هذا بشكل خاص بين المنظمات الموجهة نحو المشاريع، والتي ترتبط أنشطتها الرئيسية بتكوين هياكل مؤقتة لإنشاء منتجات فريدة، والتي تحتاج بشكل خاص إلى أساليب وأدوات المشروع لتحقيق الكفاءة في تحقيق النتائج. مبلغ كبيرتشير الأبحاث التي تهدف إلى إيجاد أساس تجريبي للعلاقة بين نجاح تنفيذ المشروع ووجود إدارة المشروع في المنظمة إلى أنه بالنسبة للشركات التي تنفذ المشاريع، هناك بالفعل حاجة إلى إدخال أساليب إدارة المشروع. ومع ذلك، ينبغي للمرء أيضًا أن يأخذ في الاعتبار حقيقة أن تقنيات وأساليب وأدوات إدارة المشروع يمكن أن تختلف اختلافًا كبيرًا باختلاف الصناعات ويتطلب كل منها نهجًا خاصًا لتطوير وتنفيذ إدارة المشروع.

الهدف من هذه الدراسة هو شركة تعمل في مجال صناعة المعارض، والتي ترتبط أنشطتها بشكل مباشر بإنشاء مجموعة متنوعة من الأحداث في ظل قيود زمنية صارمة. إن صناعة المعارض، مثلها مثل أي صناعة أخرى، لها خصائصها الخاصة التي تحدد الحاجة إلى تطوير منهجية محددة لإدارة المشروع. وبالتالي، هناك معيار لإدارة الأحداث، هيئة المعرفة لإدارة الأحداث (EMBOK)، والذي يشير إلى أهم ميزات المشاريع مثل المعارض والمهرجانات والمؤتمرات وغيرها من الأحداث العامة، مما يشكل نموذجًا محددًا لإدارة المشاريع في هذا المجال. إن الحاجة إلى إدخال أساليب إدارة المشاريع في المنظمات المتخصصة في تنظيم وإدارة الأحداث واضحة لمؤلفي المعيار، حيث يتم تنفيذ هذه المشاريع اليوم في بيئة معقدة للغاية ومتغيرة، وعددها وحجمها يتزايد باستمرار، بينما تستمر العديد من الشركات للعمل "عمياء". إن استخدام الأساليب والأدوات القياسية القائمة على إدارة المشروع سيجعل من الممكن تخطيط وتنفيذ عمليات تنفيذ الأحداث بشكل أكثر فعالية. يتم إدخال هذه الأساليب والأدوات الموحدة من خلال بناء نظام إدارة مشاريع الشركة، والذي يسمح لك بالإنشاء الهيكل التنظيميمع نظام المعلومات المناسب، تحديد منهجية موحدة للتنفيذ الناجح للمشاريع ومراعاة الصعوبات التي تنشأ أثناء التنفيذ.

ومع ذلك، تظهر الممارسة أنه ليس من الممكن دائما تنفيذ نظام إدارة ICS بنجاح في المنظمة: عملية بناء النظام معقدة وغالبا ما لا تعطي النتيجة المتوقعة. هناك فجوة بين التطبيق العملي للنظام في المنظمة والوصف العلمي لهذه العملية، مما يؤدي إلى عدم إمكانية تنفيذ المشاريع في المنظمات بنجاح. قد يكون السبب عوامل عديدة: التناقض بين مصالح الإدارة الوظيفية وإدارة المشاريع الناجم عن إدخال هيكل مصفوفة "الصراع"، ومقاومة الموظفين العاديين الذين لا يريدون التحول إلى نظام جديد، مما يعكس نقص التدريب والتعرف على مزايا النظام الجديد، والشكليات التي تتجلى في وثائق تصميم الإنشاء التي لا تستخدم في الواقع أو على العكس من ذلك، الغياب التامإضفاء الطابع الرسمي. بالإضافة إلى ذلك، عند دراسة آراء مديري المشاريع، يتبين أنهم يلاحظون هم أنفسهم الحاجة الملحة لمنهجية موجهة نحو الممارسة لتنفيذ CMMS، وعدم الفهم الكافي لأساليب وأدوات هذه العملية من قبل المشاركين في المشروع، مما يؤثر على - جودة تنفيذ المشروع في المستقبل. وبالتالي، يمكننا أن نستنتج أنه في مرحلة تنفيذ CMMS، يتم ارتكاب الأخطاء، وغالبا ما يفشل المديرون في التعامل مع مهمة تكييف منهجية بناء CMMS، مما يؤدي إلى خسائر في فعالية وكفاءة الأعمال.

وبالتالي فإن مشكلة هذه الدراسة تكمن في نقص المعرفة والحاجة إلى تحليل عملية بناء نظام إدارة المشاريع المؤسسية عملياً، وأهم سماتها والصعوبات وطرق تجنب الخسائر وبناء نظام يعمل بشكل فعال. الهدف من الدراسة هو منظمة Euroexpo LLC، كممثل لصناعة المعارض، التي تعمل في السوق لسنوات عديدة، ولكنها بدأت في تنفيذ CMMS مؤخرًا نسبيًا. موضوع الدراسة هو مجموعة من التدابير والأدوات المنهجية والأدوات التي تنفذها إدارة الشركة لبناء نظام إدارة ICS، وكذلك رد الفعل على التغييرات المدخلة وعواقب إدخال النظام.

الغرض من هذا العمل هو وضع توصيات لتنفيذ وتكييف نظام إدارة المشاريع المؤسسية في منظمة المعرض بناءً على دراسة عوامل النجاح ومشاكل البناء.

والمهام لتحقيق هذا الهدف هي كما يلي:

· تحليل الأسس النظريةحول السمات الرئيسية لأنشطة المشروع، ومقارنة مناهج المشروع والوظيفية، وتحديد الاختلافات الرئيسية وطرق الجمع بينهما؛

· تحليل جوهر CMMS وعناصره الأساسية والأسس النظرية لبنائه وتحديد المراحل الرئيسية للتنفيذ في المنظمة.

· تحديد عوامل النجاح والقيود عند تطبيق نظام إدارة المشاريع المؤسسية بشكل عام ومميزات صناعة المعارض.

· تحليل بناء نظام إدارة CMMS عملياً باستخدام مثال شركة Euroexpo LLC، وتقييم فعالية إدارة المشروع في الشركة وتحديد الأخطاء وعوامل النجاح في بناء نظام إدارة CMMS في وقت الانتهاء من التحول ;

لتطوير منهجية البحث، تم إجراء تحليل للمعلومات الثانوية حول طبيعة وتنفيذ CMMS بناءً على دراسة المقالات والكتب وتوصيات المجتمعات المهنية، وتنظيم المعرفة المكتسبة. جمع البيانات للجزء العملي من العمل، وتتمثل مهمتها الرئيسية في تحليل المراحل الرئيسية لبناء نظام إدارة ICS، ووصف الوضع الحالي في الشركة التي تم إنشاؤها نتيجة للتنفيذ، وتحديد عوامل النجاح، والأخطاء التي ارتكبت و صياغة التوصيات، تتم في عدة خطوات. لوصف مراحل بناء نظام إدارة CMMS والوضع الحالي، تم استخدام أسلوب المراقبة المباشرة وتسجيل التغييرات، وتحليل المستندات المدخلة، والوصف الوظيفي، والبيانات المالية. كما تم إجراء مقابلة مع الرئيس التنفيذي للشركة لتحديد الوضع السابق للشركة. بعد ذلك، لتقييم جودة تنفيذ النظام وفعاليته في الممارسة العملية، يتم استخدام الطريقة المتعمقة، وكذلك طريقة استجواب أعضاء فرق المشروع، والتي غالبا ما تستخدم في دراسات مماثلة.

I. مقدمة

مشكلة بحث

· أهداف وغايات الدراسة

· موضوع وموضوع البحث

· أهمية البحث

· الجدة العلمية والعملية للبحث

· طرق البحث الأساسية

· المصادر الرئيسية للبحث

ب) الفصل 1. الأسس النظرية لإدارة المشاريع في المنظمة.

1) المفاهيم الأساسية لإدارة المشاريع.

2) مفهوم نظام إدارة المشاريع المؤسسية (CPMS) وعناصره الرئيسية.

3) تحليل مناهج منهجية وأساليب بناء CMMS.

4) عوامل النجاح لتطبيق CMMS.

5) مشكلات تطبيق CMMS وسبل حلها.

6) مميزات الإدارة في مجال تنظيم الفعاليات.

ج) الفصل الثاني: منهجية البحث.

· وصف طرق البحث المستخدمة: المقابلة والملاحظة والتساؤل.

· وصف نموذج البحث لتحليل الانحدار.

4) الفصل 3. تحليل عملية بناء نظام إدارة ICS في شركة Euroexpo LLC

1) الخصائص العامة للشركة.

2) خصائص الهيكل التنظيمي لشركة Euroexpo LLC؛

3) خصائص الثقافة التنظيمية لشركة Euroexpo LLC؛

4) عملية تطوير وتنفيذ KSUP في Euroexpo LLC؛

5) عوامل النجاح لتطبيق CMMS في شركة Euroexpo LLC؛

6) تقييم تأثير إدخال نظام CMMS في شركة Euroexpo LLC على مؤشرات الأداء الرئيسية للشركة.

7) وصف المشاكل في Euroexpo LLC؛

ت) الاستنتاج

السادس) المراجع

السابع) التطبيقات

الفصل الأول. الأسس النظرية لإدارة المشاريع في المنظمة

سيتناول القسم الأول من هذا العمل المسائل التالية:

1) المفاهيم الأساسية لإدارة المشاريع.

2) مفهوم نظام إدارة المشاريع المؤسسية (CPMS) وعناصره الرئيسية.

3) الأساليب والخوارزميات النظرية لتنفيذ معايير إدارة المشاريع في المنظمات، وتحليل النهج المتبعة في منهجية بناء نظام إدارة المشاريع (CMMS)؛

4) عوامل النجاح لتطبيق CMMS في المنظمة؛

5) المشاكل الرئيسية لتطبيق CMMS وطرق حلها.

6) مميزات إدارة المشاريع في مجال تنظيم الفعاليات.

وبالتالي، سيوفر هذا الفصل فهمًا عامًا لأنشطة المشروع وما هو نظام إدارة المشروع في المؤسسة. كما سيتم تحليل الأسس النظرية لمبادئ وأساليب بناء نظام CMMS، بناء على دراسة عناصره وخوارزميات التنفيذ. سيتم إيلاء اهتمام خاص لدراسة ميزات مشاريع المعرض، والتي ستسلط الضوء على الاختلافات الرئيسية التي يجب أن تنتبه إليها الإدارة عند بناء نظام إدارة ICS في مؤسسة في هذا المجال.

المفاهيم الأساسية لإدارة المشاريع

الأساس لبناء نظام إدارة ICS في أي منظمة هو تكوين رؤية شاملة لماهية هذا النظام ونهج المشروع للإدارة، وتقييم درجة فعاليته في سياق تفاصيل الصناعة التي تعمل فيها الشركة . وبالتالي، حتى قبل البدء في بناء نظام ICSMS، تحتاج المنظمات إلى تكوين فهم لماهية المشروع، وما هي الميزات والعناصر الرئيسية لأنشطة المشروع، من أجل مواصلة بناء نظام شامل.

لذلك، هناك العديد من التعريفات المختلفة للمشروع. وفقا لتعريف مؤشر مديري المشتريات (PMI)، فإن المشروع هو مشروع مؤقت يتم تنفيذه لإنشاء منتج أو خدمة أو نتيجة فريدة من نوعها. وفقًا لتعريف ISO، فإن المشروع هو عملية تتمتع بخاصية التفرد وتتكون من مجموعة من الإجراءات الخاضعة للرقابة والمنسقة، المحددة في الوقت المناسب، والتي يتم تنفيذها لتحقيق هدف وفقًا لمتطلبات محددة، مع الأخذ في الاعتبار الوقت والموارد والوقت. قيود مالية. كما أن المشروع عبارة عن مجموعة من الأنشطة التي تهدف إلى إنشاء وتطوير العمليات التجارية، مع اتجاه مستهدف مميز ورؤية للنتيجة النهائية. كما تفترض أنشطة المشروع وجود استراتيجية تتوافق مع الأهداف النهائية والنتائج المرجوة.

لذا، بشكل عام، سيتم تحديد المشروع وفقاً للخصائص الرئيسية التالية:

· أن يكون للمشروع توجه هدفي، ويجب أن تكون أهداف المشروع متسقة وتخدم أهداف استراتيجية المنظمة؛

· تنفيذ المشروع محدود زمنياً، حيث أن المشروع له تاريخ محدد لبدء ونهاية المشروع، كما أن المشروع موجود في ظروف محدودة الموارد غير المؤقتة؛

· تتميز أنشطة المشروع بتفرد النتائج المقدمة.

إن نهج المشروع، على عكس نهج العملية، ليس دوريا ومتكررا وروتينيا، حيث يهدف كل مشروع جديد إلى تحقيق نتيجة فريدة ذات خصائص محددة، مما يجعل عملية العمل متنوعة وغير قابلة للتنبؤ بها. وبالتالي فإن المشروع، رهنا بتوافر الموارد اللازمة لتنفيذه، موجود بالضبط حتى يتم تحقيق النتيجة النهائية. في حالة الاستنساخ المتكرر لنتيجة أنشطة المشروع، سيتم فقدان خاصية التفرد، وبالتالي سيتم تقليل عدم اليقين والمخاطر الكامنة في أنشطة المشروع. وبالتالي، فإن الوقت المحدود والنتائج الفريدة والمستوى العالي من عدم اليقين والتخطيط من العام إلى الخاص يسلط الضوء على المشروع ويشرح الحاجة إلى بناء نهج خاص للإدارة في تلك الشركات التي تنطوي أنشطتها على تحقيق نتائج فريدة، أي، في المنظمات القائمة على المشاريع (PBOs)).

إنه مجال إدارة المشاريع، كمنهجية لتنظيم وتخطيط القيادة، وتنسيق العمل والموارد المالية والمادية خلال دورة حياة المشروع، وهو ما يزود رائد الأعمال بالأدوات والأساليب لتحقيق الهدف المحدد داخل المشروع أثناء استكماله. نطاق العمل المخطط له، مع مراعاة محدودية الوقت والموارد للمشروع. وبالتالي فإن المنهجية العامة لإدارة المشاريع تجعل من الممكن تحديد أهداف المشاريع وتنفيذ مبرراتها، وتحديد هيكل المشاريع، وتنفيذ التخطيط التفصيلي لتقدم العمل، وتخصيص الموارد، المالية والمادية، و اختيار فناني الأداء وتحديد توقيت وطرق مراقبة التنفيذ ومحاسبة المخاطر الشاملة وغير ذلك الكثير. كما يظهر بحث شي كيو بدعم من PMI، فإن اتباع نهج جيد التنظيم للإدارة، ووجود الإجراءات والعمليات الراسخة في المنظمة يمكن أن يقلل من حالة عدم اليقين المصاحبة لتنفيذ المشاريع، وإلى حد ما، توحيد إجراءات المنظمة الأنشطة، وبالتالي زيادة احتمالية النجاح والسماح بإنشاء قيمة إضافية من كل مشروع من المشاريع المنفذة، وهو ما أكدته أيضًا الدراسات التي أجراها Patah L. et al، وPinnington A. وMir F..

أحد المفاهيم الرئيسية في نهج المشروع في الإدارة، والقضايا التي تهدف منهجية المشروع إلى حلها، هو ما يسمى "بالقيد الثلاثي"، وهو مفهوم تم تقديمه في عام 1993 في أعمال Turner J. وCochrance R.، والذي يركز اهتمام المدير على ثلاثة عناصر رئيسية للمشروعات تحدد مدى فعالية تحقيق النتيجة ونجاح المشروع، مثل الوقت والتكاليف والجودة، وهي عناصر مترابطة بشكل وثيق، وتغيير المعلمات المحددة لأحدها يستلزم تغييراً في نسبة الآخرين، وبالتالي تحديد نجاح المشروع. تتميز أنشطة المشروع بمخاطر عالية ووقت محدود، الأمر الذي يتطلب من الشركات التي تنفذ أنشطة المشروع أن تكون منسقة بشكل كبير وأن يكون لديها أساليب وأدوات إدارية مثبتة، وهو ما يوفره نهج المشروع.

وتعتبر أهم مكونات المشروع ما يلي:

· أصحاب المصلحة المعنيون ومصالحهم.

· أنواع وأحجام العمل.

· تكاليف وتكاليف المشروع.

· المعلمات الزمنية، وهي: المواعيد النهائية لإنجاز المشروع ككل وأعماله الفردية، وتواريخ البدء والانتهاء، والعلاقات بين الأعمال، والاحتياطيات الزمنية.

· الموارد البشرية والمادية.

· نوعية القرارات المتخذة.

· المخاطر الرئيسية المؤثرة على النتيجة النهائية للمشروع.

هناك أساليب مختلفة لإدارة المشاريع، على سبيل المثال، منهجيات PMI، IPMA، NTK، PRINCE 2. ومع ذلك، نظرًا لحقيقة أن منهجية إدارة المشروع EMBoK، التي تم اتخاذها كأساس في هذا العمل، تستخدم المنهجية القياسية PMBoK كأساس ، التحليل نشاطات الادارةسيتم على أساس نهج PMI.

يسلط معيار إدارة المشروع الضوء على مجالات المعرفة التي تسمح بتحقيق الأهداف التي حددها المشروع، مع مراعاة جميع مكونات المشروع، وهي:

· إدارة التكامل،

· ادارة المحتوى,

· إدارة المواعيد النهائية

· إدارة تكاليف المشروع،

· رقابة جودة،

· ادارة الموارد البشرية،

· إدارة اتصالات المشروع،

· إدارة المخاطر,

· إدارة الأمدادات،

· إدارة أصحاب المصلحة.

مجالات المعرفة هذه مطلوبة في مراحل مختلفة من دورة حياة أي مشروع منذ بدايته وحتى اكتماله، لجميع مجموعات العمليات مثل البدء والتخطيط والتنفيذ والمراقبة والتحكم والإكمال.

لذا عدد كبير منتعكس المجالات مدى تعقيد وتعقيد نهج المشروع، وتصف إدارة المشروع بأنها مجال يتطلب مؤهلات ومهارات ومعرفة مهنية. ويمكن التغلب على هذه الصعوبات من خلال منهجية واحدة من شأنها توحيد العمليات. وبالتالي، فإن نظام إدارة الشركات، كنظام متكامل لإدارة المشاريع، يسمح لك بدعم عملية تنفيذ المشروع على المستوى المناسب من الكفاءة، وتجنب المخاطر وعدم اليقين، وهيكلة وتوازن عملية العمل بسبب وجود منظمات الاتصالات القائمة القنوات، ومكتب المشروع، والمنهجية التي تصف عمليات تخطيط الموارد.

بالإضافة إلى ذلك، تجدر الإشارة إلى أنه من المعتاد أيضًا إدراج إدارة المحافظ والبرامج في تنفيذ نهج المشروع في الإدارة، نظرًا لأنها مع المشاريع مترابطة بشكل وثيق. تتم إدارة البرامج، باعتبارها مجموعة من المشاريع المرتبطة بشكل مباشر والتي يجمعها هدف واحد، بطريقة منسقة، مما يسمح بتحقيق نتائج أكبر مما عند إدارة كل مشروع على حدة بسبب تأثير التآزر. تتيح لك إدارة البرنامج الحصول على فوائد غير متوفرة من خلال الإدارة المجزأة للمشاريع المدرجة فيه، مع التركيز على انتباه خاصترابط المشاريع، حيث قد لا يجلب كل منها على حدة قيمة للمنظمة، وحل مشاكل محدودية الموارد، وتنسيق الأهداف ومواءمتها مع الأهداف النهائية، وحل القضايا في مجال إدارة التغيير لمجموعة من المشاريع.

وتمثل المحفظة بدورها نطاقًا أوسع لتطبيق نهج المشروع، لأنها يمكن أن تشمل كلا من المشاريع والبرامج والمحافظ الفرعية، والتي لا يلزم بالضرورة أن تكون مترابطة ويتم إدارتها كمجموعة من خلال تخصيص الموارد وتحديد الأولويات ومواءمتها بما يتوافق مع الأهداف الإستراتيجية للمنظمة ضمن هيكل تنظيمي واحد. وبالتالي، يمكننا أن نستنتج أن إدخال إدارة المشاريع والنهج المنهجي مطلوب ليس فقط لإدارة المشاريع، ولكن أيضًا لإدارة المزيد من الهياكل العالمية مثل البرامج والمحافظ الاستثمارية.

لذلك تم مراجعة وتحليل الأسس النظرية لإدارة المشاريع أعلاه، مما مكن من تكوين فكرة عامة عن جوهر أنشطة المشروع. وبالإضافة إلى ذلك، فقد تبين أن إدارة المشاريع هي نظام معقدالأساليب والأدوات، الأمر الذي يتطلب نهجا متكاملا ومنهجية عامة، والتي، وفقا لنتائج البحث، يمكن أن تحقق قيمة إضافية للمنظمة. من أجل حل المشاكل الناشئة عن تضارب الأهداف والأولويات وتخصيص الموارد والسيطرة عليها، يتم إنشاء نظام إدارة مشاريع الشركة، مما يجعل من الممكن توحيد العمليات التجارية للمنظمة من خلال إنشاء قاعدة منهجية، وتسهيل عملية التفاعل من خلال إدخال نظام معلومات مشترك، وتحديد طرق تخصيص الموارد وإدارتها من خلال بناء مكتب لإدارة المشاريع وتدريب الموظفين.

مفهوم نظام إدارة المشاريع المؤسسية (CPMS) وعناصره الرئيسية

لذلك، فإن الحاجة إلى إدارة متكاملة للمشروع تنشأ على خلفية التعقيد المستمر لمناهج الإدارة وتحدد حاجة المنظمة إلى KSUP. ومع ذلك، فمن الضروري تحديد ما هو النظام. وفقًا لـ Ivannikova Yu.KSUP يمكن تعريفها على أنها مجموعة من الأدوات المنهجية والتنظيمية والبرمجية التي تسمح للمؤسسة بضمان الإدارة الفعالة والتنفيذ الناجح للمشاريع. وبالتالي، يتضمن KSUP مكونات مثل منهجية إدارة المشروع، وطرق تعيين الأدوار، ومكتب إدارة المشروع، وطرق أتمتة العمليات. وبالتالي، يمكننا أن نستنتج أن عناصر CMMS يمكن أن تكون منهجية وأدوات لإدارة المشاريع في المنظمة، أو نظام معلومات إدارة المشروع الآلي (IPMS)، أو مشروع متخصص أو هيكل مصفوفة، أو مكتب إدارة المشروع (PMO)، أو مشروع متخصص. الثقافة وكفاءات الموظفين.

وفقًا لتعريف A. Polkovnikov، فإن تنفيذ CMMS هو مجموعة من الأنشطة المنسقة تسلسليًا والتي تتطلب رؤية شاملة للنتيجة النهائية واستراتيجية يتم بموجبها تطوير منهجية المشروع الخاصة بمنظمة معينة. بشكل منفصل، تجدر الإشارة إلى أن نظام إدارة CMMS يتم تطويره بشكل فردي في كل شركة ويأخذ في الاعتبار حجم المنظمة، والمستوى المطلوب من الأتمتة وإضفاء الطابع الرسمي على العمليات، وخصائص الصناعة والبلد، والتي انعكست في دراسة أجراها Carvalho M.. يتيح لك إدخال CMMS زيادة كفاءة المؤسسة من خلال إنشاء نهج محدد لتنظيم الإدارة يسمح بالتخطيط والتطوير والتنفيذ والمراقبة والتحكم في المشاريع بأقل الخسائر التنظيمية مع الحفاظ على مستوى الجودة الذي يلبي متطلبات معينة.

تعتبر الفوائد الرئيسية لتطبيق CSMS ما يلي:

· القدرة على إدارة المشاريع بما يتوافق مع الأهداف الإستراتيجية للشركة.

· زيادة القدرة على التفاعل داخل فريق المشروع وخارجه، وتوسيع الاتصالات بين الأقسام الوظيفية للمنظمة.

· هيكلة العمل من خلال وضع اللوائح والأنظمة.

· تكوين وتطوير مهارات إدارة المشاريع بين الموظفين وتكوين رؤية مشتركة.

· توحيد تدفقات المعلومات.

· زيادة درجة مراقبة وتنسيق المشاريع.

· زيادة كفاءة وسرعة إرسال واستقبال المعلومات.

· زيادة فعالية تطبيق المهارات في مجالات المعرفة بإدارة المشاريع، مثل إدارة الجودة وإدارة المخاطر والتكامل وغيرها.

وبالتالي، فإن تنفيذ نظام إدارة CMMS، كمشروع منفصل، سيسمح للمنظمة بزيادة مرونتها في الاستجابة للتغيرات في البيئة الخارجية والداخلية، وزيادة كفاءة إنشاء مشاريع فريدة، وتقليل تكاليف تنظيم العمل، وتحسين العمل. الممارسات. يتيح تنفيذ هذا المشروع إمكانية تكوين بنية تحتية موجهة للمشروع داخل المنظمة وتحسين عملها.

ومع ذلك، نظرا لتعقيد وتنوع عناصر CMMS، يصبح تنفيذ النظام ليست مهمة سهلةلإدارة الشركة، باعتبارها العميل الرئيسي لهذا المشروع. يفترض البناء الالتزام بخوارزمية عامة تحدد تسلسل الخطوات مع حل المشكلات المصاحبة، والتي يسمح لنا استخدامها بتغطية أهم جوانب عملية تنفيذ ICS ويؤدي إلى نظام يتمتع بأكبر قدر من الكفاءة. هذه الخوارزميةالخامس منظر عاميتضمن مراحل مثل اختيار الهيكل التنظيمي الأكثر ملاءمة لاحتياجات المنظمة وتشكيلها جدول التوظيف، وضع اللوائح المتعلقة بالأقسام الهيكلية، ووضع توصيف وظيفي يسهل الوصول إليه ومفهوم، وخرائط العمليات، ومتطلبات إجراءات تنفيذ المشروع، وتنفيذ نظام إدارة أمن المعلومات (ISMS) وأتمتة العمليات، وتدريب الموظفين. ومع ذلك، تجدر الإشارة إلى أن كل منطقة ومنظمة تتطلب درجة مختلفة من إضفاء الطابع الرسمي والتركيز المختلف في عملية بناء نظام إدارة المحتوى (CMMS).

أحد العناصر الرئيسية لنظام إدارة ICS هو الهيكل التنظيمي، الذي يصبح اختياره نقطة البداية لبناء النظام. هناك ثلاثة أنواع رئيسية من الهياكل التنظيمية: المشروع والمصفوفة والوظيفية.

يشتمل الهيكل الوظيفي على أقسام موحدة وفقًا لمبدأ وحدة الوظائف والمسؤولية عن مجال وظيفي واحد من العملية الشاملة لإنشاء النتيجة. تتميز الإدارة الوظيفية بالميزات التالية:

· وحدة وخطية التبعية.

· الاستقرار ونطاق المهام المحدود.

· استقرار الهياكل التنظيمية.

· تقييم النتائج بناءً على قياس جودة عمل كل قسم على حدة بناءً على النتائج الوظيفية المتوسطة.

· مستوى عال من الاستقرار.

· سرعة رد الفعل البطيئة وارتفاع مستوى إضفاء الطابع الرسمي، مما يؤدي في كثير من الأحيان إلى الصراعات والمشاكل.

هذا النهج يسمح لنا بتحقيق مستوى عالالسيطرة وتنسيق العمل وحدات وظيفية، يعزز تطوير الكفاءة المهنية للموظفين في مجالات نشاطهم، ويوفر للموظفين آفاقًا واضحة للنمو الوظيفي، اعتمادًا على جودة الأداء مهمة وظيفية، تحقيق مستوى معين من الأداء. ومع ذلك، فإن العيوب الكبيرة هي القيود مثل عدم وجود رؤية مشتركة للنتيجة النهائية بين الموظفين، والتركيز على مجال وظيفي ضيق ومعزول ومشاكل في الاتصالات بين الإدارات. هذا النهج في بناء الهيكل التنظيمي هو نقيض نهج المشروع ويمنع عمليا إمكانية العمل في مجال متعدد الوظائف يركز على النتائج النهائية مع الحد الأدنى من فقدان الوقت لتبادل المعلومات والتنسيق.

ويحدث الوضع المعاكس في ظل وجود هيكل تنظيمي للمشروع. يقوم مديرو المشاريع بتشكيل فرق من ممثلي الأقسام الوظيفية المختلفة، ويجمعونهم معًا للعمل معًا على النتيجة النهائية. يتميز هيكل المشروع بالخصائص التالية:

· العمل في منطقة متعددة الوظائف.

· الأنشطة ضمن دورة حياة المشروع.

· غلبة الاتصالات الأفقية.

· درجة عالية من عدم اليقين وتعريف المشاكل باستخدام طريقة الموجة الحادثة.

· تحديد أقل وضوحاً للصلاحيات وسيادة النهج غير المعياري، بسبب عدم اليقين بشأن النتيجة.

كما تجدر الإشارة إلى أن أنشطة المشروع تتميز بالإبداع العالي والحلول المبتكرة. في كثير من الأحيان، يتم انتقاد نهج المشروع في الإدارة لعدم كفاية درجة الرقابة والتنظيم، وهو على وجه التحديد أحد الشروط لزيادة المرونة، فضلا عن التوزيع غير الواضح بشكل كاف للمسؤوليات الناشئة عن العمل في مجال متعدد الوظائف، والذي يؤكد مرة أخرى على الحاجة إلى نهج منهجي لتسوية التهديدات المرتبطة بها.

وبالتالي، فمن الواضح أن الهياكل المختلفة لها إيجابيات وسلبيات، يمكن أن تسهل أو تعقد أنشطة المنظمة في طريقها إلى تحقيق النتائج، واختيار واحد منهم يحدد المزيد من النجاح. ومع ذلك، فإن الاختيار لا يقتصر على نقيضين؛ فالخيار الأمثل للعديد من الشركات هو الهيكل التنظيمي المصفوفي المدمج، والذي يمكن أن يتخذ أشكالًا مثل:

· المصفوفة الضعيفة، والتي تتميز بضعف قوة مدير المشروع الذي هو في الأساس منسق، وغلبة الصلاحيات في يد المدير الوظيفي.

· مصفوفة متوازنة تفترض تقسيم المسؤوليات والصلاحيات بين المشروع والمديرين الوظيفيين بنسب متساوية.

· مصفوفة قوية تقع فيها السلطة الرئيسية في مدير المشروع، حيث تجذب أكثر من 50% من موارد المنظمة إلى المشاريع مع الحفاظ على الوحدات الوظيفية.

وبالتالي، فإن إدارة الشركة التي تنظم عملها على شكل مشاريع لديها خيارات بديلة لبناء هيكل تنظيمي بسبب إمكانية الجمع بين نهج المشروع وتنسيق المجالات الوظيفية المتقاطعة مع الحفاظ على الوحدات الوظيفية التي تتميز بالاستقرار، أو الانتقال إلى هيكل المشروع. فقط بعد بناء الهيكل التنظيمي يمكن تطوير العناصر الأخرى لنظام الإدارة، مثل السياسات والإجراءات وخرائط العمليات وأنظمة تبادل المعلومات التي تلبي احتياجات المنظمة وما إلى ذلك.

بالإضافة إلى بناء نظام تنظيمي، فإن العنصر الأكثر أهمية في نظام إدارة المشروع هو المنهجية المطورة، والإطار المعياري والمنهجي (NMB)، الذي يجعل من الممكن إنشاء معيار لإدارة المشروع لجميع المشاركين في أنشطة المشروع من خلال تنظيم الأدوار والعمليات وقوالب إدارة المشاريع. يمكن للمنهجية المطورة أن تقلل بشكل كبير من عدم اليقين في العمل وتسهيل أنشطة فرق المشروع، وكذلك عملية تخصيص وتوزيع الموارد بين المشاريع.

عنصر آخر مهم في ICS هو نظام معلومات إدارة المشروع (PMIS)، وهو أداة لأتمتة أنشطة المشروع في المنظمة.

علاوة على ذلك، باعتبارها واحدة من العناصر الأساسيةمن المعتاد أن تقوم CSUP بتوفير موظفين مدربين. ويعتقد أن الموظفين المشاركين في أنشطة المشروع لديهم كفاءات محددة، على سبيل المثال، الكفاءة السلوكية، المرتبطة بوجود المهارات الناعمة، والكفاءة الفنية، المرتبطة بوجود المعرفة العامة بإدارة المشاريع، والكفاءة السياقية تمكنهم من تنفيذ المشاريع بنجاح أكبر وهي جزء لا يتجزأ من المديرين. أصبح تدريب الموظفين، والذي يتم التعبير عنه في توافر برامج التطوير والتدريب والتدريب المتقدم، إحدى الخطوات الرئيسية لزيادة قيمة إدارة المشروع ونجاح تنفيذ المشروع.

قد تكون العناصر المهمة أيضًا في نظام CMMS هي مكتب إدارة المشروع (PMO) والثقافة التنظيمية. وبالتالي، يجب أن تتضمن الثقافة التنظيمية قيمًا مثل فهم أهمية إدارة المشاريع في المنظمة، واحترام مديري المشاريع ووجود مستوى عالٍ من القوة والقيادة غير الرسمية. ويجب أن يتضمن مكتب إدارة المشاريع بدوره وظائف مثل تجميع البيانات حول التقدم المحرز في المشاريع، وتنسيق أنشطة مديري المشاريع، وتنظيم عمليات إدارة المشاريع وتوزيع الموارد بينهم. إن وجود هذه العناصر يزيد بشكل كبير من كفاءة إدارة المشروع ويخلق قيمة إضافية.

لذلك، تم في هذه الفقرة تحليل جوهر CMMS وعناصره. إن فهم مكونات النظام وأين يبدأ بنائه يجعل من الممكن تسليط الضوء على العناصر التي قد تكون موجودة والتي يجب استبعادها أو استخدامها جزئيًا، مما يسمح لك بتكييف النظام ليناسب مؤسسة معينة.

تحليل مناهج المنهجية وطرق بناء CMMS

هناك العديد من الأساليب المختلفة لتطبيق CMMS في الأدبيات، ومع ذلك، بشكل عام يمكن تقسيمها إلى نهجين رئيسيين، وهما: النهج التكراري والمتكامل. يضمن النهج التكراري الإدخال التدريجي المستهدف لممارسات التصميم الفردية في المنظمة، مما يقلل بشكل كبير من المقاومة ويجعل عملية بناء نظام إدارة ICS أكثر سلاسة، على الرغم من أنها تستغرق وقتًا طويلاً. منذ وقت طويل. وعلى العكس من ذلك، يركز النهج المتكامل على التنفيذ المشترك والمتزامن لعمليات إدارة المشروع، مما يسمح بإجراء التغييرات بسرعة عالية، ولكن مع زيادة مخاطر عدم قبول النظام الجديد.

وبالإضافة إلى ذلك، تجدر الإشارة إلى أن شركات مختلفةيملك نهج مختلفلعملية بناء KSUP. وهكذا، في بحث Greenhalgh T.، تم تحديد أربعة أساليب رئيسية لتنفيذ النظام:

· النشر، كوسيلة للنشر السلبي لممارسات المشروع في المنظمة، ويعتمد في المقام الأول على الروابط الاجتماعية وتبادل الخبرات بين الموظفين ذوي الخبرة. بدرجات متفاوتةكفاءات إدارة المشاريع؛

· النشر النشط والموجه لممارسات المشروع وأدواته وأساليب تنظيم الأنشطة، وإقناع الموظفين بالحاجة إلى التدريب؛

· التنفيذ المخطط لنظام CMMS، مما يعني التطوير التفصيلي للمنهجية، والعمليات التجارية، ومن ثم النشر النشط.

· الروتينية، والتي تعني إضفاء الطابع المؤسسي على عمليات إدارة المشروع، والاستخدام القياسي والشامل.

وبالتالي، يمكننا أن نستنتج أن تنفيذ النظام قد يكون له مستويات مختلفة من إضفاء الطابع الرسمي، وسرعة التنفيذ، ويتضمن مجموعات مختلفة من العناصر.

يمكن أيضًا تقسيم طرق تنفيذ النظام بشكل عام إلى نوعين رئيسيين، تم وصفهما في عمل بيريز-إزكورديا ومارسيلينو-ساديبا:

· من أعلى إلى أسفل (نظام البناء من أعلى إلى أسفل)، مما يعني استخدام وتنفيذ منهجيات إدارة المشاريع الموجودة في المنظمة، على سبيل المثال PMBoK، PRINCE2؛

· من أسفل إلى أعلى (نظام البناء من أسفل إلى أعلى)، والذي يتضمن بناء منهجية إدارة المشروع الخاصة بك بناءً على احتياجات الشركة، مما يسمح لك بمراعاة جميع ميزات الشركة، إلا أنه يزيد بشكل كبير من احتمالية الأخطاء.

السؤال الذي يطرح نفسه أيضًا هو ما هي المراحل التي تنطوي عليها عملية بناء النظام. أهداف العملية التي تهدف إلى تنفيذ وتكييف نظام CMMS هي:

1. تشكيل كيانات مؤقتة ودائمة موجهة نحو المشاريع؛

2. تطوير مبادئ التشغيل الأساسية وتحديد وضع كيانات المشروع في الهيكل التنظيمي المحدث؛

3. البحث عن مديري مشاريع مؤهلين قادرين على تنفيذ مشاريع بمستوى التعقيد المطلوب.

4. تمكين مدير المشروع من الصلاحيات اللازمة لنجاح الأنشطة.

5. تسهيل تكيف الموظفين مع التغييرات وتوفير التدريب في مجال إدارة المشاريع.

6. بناء نظام معلومات إدارة المشاريع (PMIS) وتحديد شكل تزويد المشاريع بالموارد.

كما ذكرنا سابقًا، فإن الخطوة الأولى والرئيسية هي إدخال الكيانات القائمة على المشروع في الهيكل التنظيمي للشركة أو تغييرها بالكامل إلى الهيكل القائم على المشروع. بعد ذلك، يجب على الإدارة تحديد ما إذا كان هيكل المشروع ثانويًا، كما في حالة شكل المصفوفة الضعيفة، أو الرائدة، وكذلك تحديد فترة وجودها المتوقع. وبالتالي، يمكن إنشاء هيكل المشروع لتنفيذ عدد صغير من المشاريع و"تخصيصه" فيما يتعلق بالمنظمة "الأم"، والانتقال إلى شكل "إدارة المشروع"، مما يعني وجود علاقة عميقة مع الهيكل "الأصل" أو تنفيذ التكامل الكامل لنهج المشروع في المنظمة من خلال تنفيذ مبدأ "الإدارة الشاملة للمشروع". وبالتالي، يمكن لنظام المشروع أن يكون له درجات متفاوتة من التكامل مع الهيكل التنظيمي الأصلي وأن يكون رائدًا وثانويًا، ويتم إنشاؤه لفترة أقصر. من الواضح أن CMMS له ما يبرره أكثر بسبب تكاليف التنفيذ ويحقق نتائج أكبر تتوافق مع مصالح أصحاب المصلحة في حالة الحاجة المستمرة لإدارة المشروع، ومع ذلك، يمكن تحسين الهياكل المؤقتة من خلال استخدام عناصره الفردية. في المستقبل، عند بناء نظام إدارة CMMS، يكون المقاول مسؤولاً عن إنشاء الدعم المنهجي، ومخططات العمليات التجارية، والوثائق التنظيمية، وأدوات المستخدم، والقوالب التي تصف المبادئ الأساسية للعمل وتصورها لتسهيل إدراك الموظفين. وبالإضافة إلى ذلك، من الضروري حل القضايا المتعلقة بتكوين الأفكار حول نظام جديدوإنشاء فرق المشروع، الأمر الذي يتطلب من الإدارة أن يكون لديها كفاءات في المعرفة والتنفيذ و الكفاءات الشخصيةمما سيضمن النجاح في العمل مع الفريق. يحتاج المديرون إلى إعادة بناء أسلوب تفكير الموظفين، وإعدادهم للعمل ضمن فريق، مما يعني أن لديهم مهارات التعامل مع الآخرين، والقيادة، والقدرة على التحفيز والتواصل، والقدرة على التأثير واتخاذ القرارات، ومهارات التفاوض وبناء علاقات الثقة. ، والقدرة على التدريب والتوجيه. في المنظمات المختلفة التي تسعى إلى تنفيذ نظام إدارة CMMS، قد يواجه المديرون أنواعًا مختلفة من الموظفين، بعضهم، بسبب خبرتهم في أنشطة المشروع، يمكن أن يساهموا في التعلم وتبادل المعرفة، أو مع موظفين غير مستعدين، الذين يمكن أن يكون الموجهون والخبراء في تدريبهم متضمن.

بالإضافة إلى هذا التسلسل من المهام، تقترح أعمال المؤلفين الآخرين اتباع سلسلة مختلفة من الخطوات لتكييف النظام. إذن، فإن تسلسل المراحل في عمل شي ق هو كما يلي:

1. إعادة توجيه المشروع للهيكل التنظيمي وإدارة الشركات، وتقييم امتثال الهيكل الجديد للأهداف الاستراتيجية للمنظمة، وتحسين تدفقات الموارد وفقا للهيكل المتغير؛

2. بناء مكتب لإدارة المشاريع ينظم إدارة المشاريع في المنظمة ويضع منهجية لها.

3. تقييم قبول الموظفين للمنهجية الجديدة وشرح أهمية تغيير أسلوب الإدارة وتخطيط وتنفيذ برامج تدريب الموظفين.

4. تقييم مدى توفر فرص النمو الوظيفي في الشركة، وبناء معايير تنفيذها.

وتجدر الإشارة إلى أن هذه الخطوات لبناء النظام تنقسم إلى "صعبة" أي تتطلب تخطيطًا تفصيليًا وامتثالًا صارمًا للخطة، و"ناعمة" حيث تتمثل الناعمة في عملية بناء ثقافة مؤسسية تتغير في ظلها. تأثير العوامل التنظيمية، والصعب هو عملية بناء المنهجية، وعملية تدريب وتعليم الموظفين وبناء العمليات التجارية الأساسية.

مخطط آخر قياسي في المنظمات الروسيةيفترض تسلسلًا يتبع فيه تعريف الهيكل التنظيمي إعداد الفريق، وتطوير إطار تنظيمي ومنهجي، وأتمتة العمليات والتدريب. على الرغم من أنه يوصى باستخدام الخطوات في تسلسل معين، إلا أنه يُسمح بالانحرافات والتنفيذ الموازي.

المخطط 1. مراحل بناء نظام CSMS

تجدر الإشارة إلى أن تدريب الفريق يشمل التدريب على أساسيات إدارة المشاريع والمصطلحات والمنهجية والأدوات الأساسية، وتكوين رؤية مشتركة للنتائج، مما يتيح لك الحصول على فكرة عن ماهية القوالب الموجودة وكيف لاستخدامها. يبدأ تطوير الإطار التنظيمي والمنهجي بدوره بتعريف العمليات التجارية، التي تؤثر على المكونات المتبقية من ICS.

وتجدر الإشارة بشكل خاص إلى أن التنفيذ السريع أو البطيء للغاية للنظام له تأثير سلبي على جودة التكيف. التوازن الأمثل هو بين التنفيذ التكراري والمعقد، عندما يتم بناء النظام في كتل صغيرة نسبيًا على مراحل، مع إمكانية إجراء اختبارات أولية. يتيح لك ذلك إنشاء "مشروع تجريبي"، وتحديد الصعوبات وأوجه القصور التي قد تنشأ وتصحيحها مسبقًا.

تم إيلاء اهتمام خاص في الأدبيات للحاجة إلى إدخال مكتب إدارة المشاريع (PMO) ضمن نظام إدارة المشاريع (CMMS)، كهيكل يعمل على توحيد عمليات إدارة المشاريع، وتبادل الموارد والأدوات والمنهجيات. في المنظمات، قد يكون لمكتب إدارة المشاريع وظيفة داعمة أو رقابية أو قيادية، اعتمادًا على درجة السيطرة على المشاريع. يتيح مكتب إدارة المشاريع (PMO) تنظيم إدارة ومراقبة تنفيذ المشروع من خلال التأثير على عملية تطوير معارف ومهارات فرق المشروع، وتحديد قنوات الاتصال، ودرجة وطبيعة التفاعل بين عناصر المشروع، وضمان الامتثال للأهداف الاستراتيجية وفقًا للأولويات. وتوحيد العمليات وتحديد عمليات اتخاذ القرار الجماعي وتوزيع الموارد.

يحدد عمل شي كيو أيضًا أربع مبادرات رئيسية يجب أن تعمل الإدارة في اتجاهها في عملية تنفيذ CMMS، وهي:

· مبادرات لتطوير الأساليب والأدوات والتقنيات.

· تدريب الموظفين.

· إعادة الهيكلة العامة لنظام الإدارة التنظيمية.

· بناء ثقافة المشروع المبنية على القيم المشتركة والفهم المشترك لجوهر أنشطة المنظمة وأهدافها.

· الاحتفاظ بسجلات لجميع المشاريع مع السمات المصاحبة لها، وتجميع السجل.

· تتبع ورصد المشاريع وتسجيل وتصعيد المشاكل من خلال تطوير أنظمة تبادل المعلومات.

· تحديد ومحاسبة جميع الموارد المتاحة وتطويرها وزيادة كفاءة الإدارة من خلال إعداد التقارير وتحليل الديناميكيات من قبل جميع المشاركين في المشروع لتحديد أسباب الانحرافات والتوازن المستقبلي.

· تحليل مستمرالتهديدات المحتملة وتعديل الإجراءات على أساس الترقب.

وبالتالي، بمجرد إدراج المشاريع ذات الصلة بالمنظمة، يتم وصفها وتحليلها بشكل شامل، مما يوفر مراقبة أفضل ويسمح بتعلم الدروس والتنبؤ بشكل أفضل في المستقبل. وبالتالي، فإن فعالية CMMS تزداد مع مرور الوقت وبسبب تشكيل أنظمة تبادل المعلومات المرحلة الأوليةيسمح لاحقًا بإجراء تنبؤات أكثر تقدمًا وتجنب العديد من الأخطاء، ليصبح المفتاح لتحقيق النتائج في الوقت المناسب وفقًا للمتطلبات.

بالإضافة إلى ذلك، هناك أيضًا قائمة بالتوصيات العامة اللازمة في عملية بناء نظام إدارة ICS:

· التنفيذ المرحلي للنظام من البسيط إلى المعقد لضمان فهم الموظفين والتكيف مع الظروف المتغيرة.

· يجب أن تعتمد منهجية CMMS بشكل أساسي على خصائص الشركة.

· من الضروري أن ننظر إلى NMB كوسيلة لنقل المعلومات الضرورية إلى الموظفين، دون إثقالها بالمعايير والقواعد لتجنب الشكليات؛

· من الضروري إشراك الإدارة العليا والموظفين بشكل فعال في عملية بناء نظام إدارة CMMS.

· من الضروري تحديث المنهجية تدريجياً وتحسينها باستمرار استجابة للتغيرات.

· في حالة عدم النضج الكافي للشركة في مجال إدارة المشاريع فمن الممكن استقطاب الاستشاريين و التعليم الإضافيموظفين.

لذا، فإن تحليل البيانات النظرية المقدمة في هذه الفقرة يسمح لنا بتحديد الخوارزميات الممكنة لتنفيذ CMMS، مع تسليط الضوء على أهمية الإدخال المرحلي لمكونات النظام، مثل ISR وPMO وNMB، بالإضافة إلى ملاحظة الأهمية بشكل منفصل للتدريب والعمل مع موظفي المنظمة.

عوامل النجاح لتطبيق نظام إدارة ICS

يعتبر نجاح تنفيذ CMMS عمومًا بمثابة التنفيذ الناجح والفعال للمشاريع. وكقاعدة عامة، يتم اتخاذ الأساس لتحقيق القيد الثلاثي، أي إنجاز محتوى المشروع في الوقت المحدد، وفقا للميزانية وبالجودة المناسبة، كأبسط طرق التقييم التي لا تتطلب تكاليف كبيرة، وفي نفس الوقت الوقت الذي يعكس المتطلبات الأساسية للمشروع. ومع ذلك، يقوم بعض الخبراء بتضمين مجموعة واسعة من المعايير في معايير النجاح، بالإضافة إلى التقييم، مثل رضا مختلف أصحاب المصلحة في المشروع والعملاء والعميل وفريق المشروع. يمكن عمومًا قياس نجاح تنفيذ المشروع باستخدام الأساليب النوعية والكمية. الأساليب النوعيةقد يشمل تقييم الخبراء وإدخال CFU ومقارنة القيم الفعلية مع القيم المخططة بناءً على رأي الخبراء. تستخدم الأساليب الكمية معايير أكثر تحديدًا وقابلة للقياس للتقييم، مثل المؤشرات المالية، ومؤشرات العائد على الاستثمار، والمؤشرات الاقتصادية، ونسبة الاستثمارات والتكاليف، وتحليل فوائد الاستثمارات البديلة، وتقييم المدخرات المحتملة، تحليل مقارنحسب المعايير وتحليل ABC وأكثر من ذلك بكثير.

هناك العديد من الطرق لتحديد مدى نجاح تنفيذ نظام إدارة ICS. يجب أن تتضمن عملية بناء النظام اختيار المنهجية المناسبة، مع مراعاة عوامل البيئة الخارجية والداخلية، وأكثر من ذلك بكثير. ومع ذلك، يركز العديد من المؤلفين بشكل خاص على أهمية إجراءات تحفيز الموظفين نظرًا لحقيقة أن المنظمة يُنظر إليها دائمًا في المقام الأول على أنها كيان اجتماعي. وبالتالي فإن إجراءات الحوافز تؤثر على المورد البشري الأكثر أهمية في المنظمة، مما يجعل من الممكن تحقيق الاتساق في تصرفات الموظفين ودعمهم الكامل.

وبشكل عام فإن قائمة العوامل التي تضمن فعالية إدارة المشروع ونجاح بناء نظام إدارة ICS قد تشمل ما يلي:

· إشراك الموظفين في تطوير الإطار المعياري والمنهجي، مما يسمح بالتأكد من أن المنهجية تتوافق مع الاحتياجات الحقيقية، وقبول النظام، وتحقيق اتفاق متكامل في الفريق؛

· إدخال منهجية مراقبة عمل كل موظف لضمان المسؤولية الفردية عن النتائج، والتي تضمن أيضًا أثناء تحليل العمل وتعيين المسؤولين داخل كل مشروع؛

· تشكيل وتنفيذ أساليب المحاسبة للمؤشرات الإجمالية والنتائج النهائية.

· تشكيل نظام فعال للمكافآت والحوافز يضمن التناسب بين الأجور والمساهمات الفردية.

· الحفاظ على "نمط التعاون" بين الهياكل الوظيفية وهياكل المشروع.

من بين عوامل نجاح Gemuenden H. G.، Lechler T.، بدورها، هناك مثل الدعم النشطالإدارة العليا في تطوير وتكييف نظام CSMS، والذي يسمح، باستخدام مثال المبادرة الشخصية، بتأكيد أهمية تنفيذ النظام، وكذلك ضمان الدعم الشامل. يؤدي التفويض إلى انخفاض الدعم، حيث ينظر إليه الموظفون على أنه عملية ذات أولوية منخفضة. ومع ذلك، فإن دعم ومشاركة الإدارة العليا ليس كافيًا أيضًا، نظرًا لأن الإدارة في كثير من الأحيان ليس لديها معلومات حول تفاصيل عمل الإدارات الفردية، الأمر الذي يتطلب التعاون مع فرق المشروع. أيضًا، عند إنشاء نظام CSMS، ينبغي إيلاء اهتمام خاص لتشكيل قنوات الاتصال وطرق نقل المعلومات.

وتجدر الإشارة إلى أن نظام CMMS هو في المقام الأول نظام مؤسسي شامل، فهو مثل أي نظام يعني وجود ثقافة ورؤية للتطوير في المستقبل. لهذا السبب، عند تشكيل نظام إدارة CMMS، يسلط بعض المؤلفين الضوء على وجود مهمة ورؤية واضحة لتطوير الشركة في المستقبل كعوامل نجاح رئيسية. يتيح لك ذلك تطوير منهجية تلبي خطط الشركة طويلة المدى وتحكمًا أكبر في مواءمة المشاريع الجديدة مع الأهداف النهائية للمنظمة.

بالإضافة إلى الرؤية العامة عند تنفيذ نظام إدارة ICS، يتطلب الاهتمام أيضًا الاهتمام بجوانب مثل منهجية تقييم الالتزام بمتطلبات النتائج النهائية والتدريب والاختيار والتغيير الجزئي للموظفين إذا لزم الأمر، مع التركيز في المقام الأول على عوامل التفاعل مع البيئة الخارجية، تحديد منهجية تقييم المخاطر، أهمية التنفيذ نظام المعلومات، ووأيضا قضايا تحديد أولويات المشروع وتخصيص الموارد.

ونتيجة لذلك، يمكن تقسيم العوامل الرئيسية التي تحدد نجاح تنفيذ CMMS إلى أربع فئات رئيسية اقترحها Belassi W.، Tukel O.:

· العوامل المتعلقة بالمشاريع وطرق اختيارها وتخصيص الموارد وتحديد العمليات والأتمتة.

· العوامل المتعلقة بعمق مشاركة الموظفين والإدارة في عملية تطوير نظام ICSMS وفهم هذه العملية.

· العوامل المرتبطة بتحديد الوحدات الهيكلية.

· العوامل البيئية.

إذا حاولنا أن نفهم أي من هذه العوامل أساسية وأيها ثانوية، فنتيجة للدراسة التي أجراها Gabriela Fernandes G., Ward S., Arajo M. حول تأثير العوامل الرئيسية لنجاح تنفيذ النظام على لمزيد من النجاح في تنفيذ المشروع، تم تحديد القائمة التالية: حيث تم وضع العوامل بالترتيب التنازلي للتأثير على نجاح المنظمة:

نظام إدارة المشاريع للشركات

الجدول 1: قائمة CFUs لبناء KSUP

وثائق مماثلة

جوهر ووظائف نظام إدارة المشاريع المؤسسية (CPMS) وعناصره ومتطلباته. منهجيات وعمليات إدارة المشاريع الأساسية. خصائص الأدوار الرئيسية في سياق CMMS ومراحل تطويرها وتنفيذها.

تمت إضافة الاختبار في 13/06/2013


النظرية و الأساس المنهجيإنشاء نظام معلومات آلي لإدارة المشاريع. تدريب الموظفين على القيام بأنشطة المشروع. العوامل التي تميز الشركات الصغيرة وتؤثر على قرار تطبيق نظام إدارة ICS.

أطروحة، أضيفت في 20/10/2016


دراسة الأسس النظرية لإدارة وحدات الإنتاج. دراسة نماذج الإدارة. تنظيمية واقتصادية و الخصائص الماليةالشركات KSUP "طريق إيليتش". مراجعة المناخ الاجتماعي والنفسي لعمال المزرعة.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 16/10/2013


مفاهيم إدارة المشاريع. مراجعة الأدوات البرمجية. تحليل التجربة الروسية في تطبيق إدارة المشاريع. التحليل المالي والاقتصادي لأنشطة شركة Dynasty LLC. أتمتة العلاقات مع العملاء من خلال تطبيق نظام إدارة علاقات العملاء (CRM).

تمت إضافة العرض بتاريخ 14/08/2013


خصائص مراحل تطور إدارة المشاريع في روسيا. مفهوم ودور وأهمية إدارة المشروع. الأشكال الأساسية للتخطيط والسيطرة على الأنشطة الحالية للشركة. ميزات إدارة المشاريع في 1C: الشركات الشريكة للامتياز.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 23/10/2015


مفهوم وتكوين وأنواع المشاريع. مراحل إدارة المشروع في المؤسسة. الخصائص التنظيمية والاقتصادية لشركة Kazzinctech LLP. تحليل المؤشرات الاقتصادية للمؤسسة. أهم المشاكل في إدارة المشاريع وطرق حلها.

أطروحة، أضيفت في 22/05/2012


مفهوم وهيكل نظام إدارة المشاريع للشركات. الطرق الأساسية لتشخيص مستوى نضج إدارة المشاريع. البدء والتخطيط وتمويل المشاريع. إدارة البرامج والمخاطر والاتصالات ومحفظة المؤسسة.

أطروحة، أضيفت في 20/08/2017


جوهر مفهوم "المشروع". العلاقة بين منهجية إدارة المشاريع والتخصصات الإدارية الأخرى. الفرق بين المدير والمالك. مصادر نجاح القائد . ركائز إدارة المشاريع. دورة حياة ومراحل المشروع الاستثماري.

تمت إضافة العرض في 21/11/2011


استخدام منهجية إدارة المشاريع كآلية لتنفيذ الاستثمارات المبتكرة. التآزر بين المشروع والبرنامج المستهدف وإدارة المحافظ الاستثمارية. نموذج نظام المعلومات والتحليل لإدارة مؤسسة طبية.

تمت إضافة أعمال الدورة في 07/07/2015


تحليل الموجود تقنيات المعلوماتفي مجال إدارة المشاريع. تطوير منهجية لإدخال حزمة برامج إدارة المشاريع Microsoft Project في عمل المؤسسة التعليمية وتقييم فعالية استخدامها.

نظام إدارة مشاريع الشركات (يُختصر بـ CPMS - نظام إدارة مشاريع الشركات) عبارة عن مجموعة من الأدوات المنهجية والإدارية والمعلوماتية التي تسمح لك بتنظيم ودعم عمليات إدارة المشاريع في الشركة. KSUP هو طريقة متكاملة، والذي يهدف إلى توحيد وأتمتة ودعم أنشطة مشروع الشركة. ويتم تنفيذ هذا النهج بهدف تحسين جودة التخطيط، ونتيجة لذلك، تنفيذ أكثر فعالية للمشاريع والبرامج في ظل القيود الحالية على الموارد والتمويل، وما إلى ذلك.

من المنطقي تنفيذ نظام إدارة مشاريع مؤسسي للشركات والمؤسسات (الموجهة نحو المشاريع والمعتمدة على المشاريع) التي تشكل أنشطة إدارة مشاريعها جزءًا كبيرًا من أنشطتها الإجمالية؛ الذين يسعون جاهدين لتطوير وزيادة عدد المشاريع الداخلية والخارجية التي تم تنفيذها بنجاح؛ الذين يرغبون في زيادة كفاءتهم (النضج) والتعامل مع أنشطة مشروعهم بشكل أكثر فعالية.

المكونات الرئيسية لنظام إدارة المشاريع المؤسسية (CPMS)

هناك العديد من الأساليب وأفضل الممارسات العالمية لإدارة المشاريع، وأهمها PMBoK، PRINCE2، P2M، إلخ. وبغض النظر عن المنهجية التي يتم اختيارها كأساس للتنفيذ، عادة ما يتم تحديد ثلاثة مكونات لنظام إدارة المشاريع المؤسسية:

• منهجية إدارة المشاريع- القواعد المؤسسية الموحدة لإدارة المشاريع (لوائح إدارة المشاريع؛ لوائح إدارة محفظة المشاريع؛ المبادئ التوجيهية لتخطيط وإدارة المخاطر والموارد والمالية والجودة، وما إلى ذلك؛ قوالب الوثائق، وما إلى ذلك) تصف المنهجية عمليات إدارة المشاريع والمشاريع و دورة حياة المحفظة والأدوار الرئيسية وتحديد الحقوق، أي أن المنهجية تتضمن مجموعة من الإجراءات ونماذج الوثائق المعيارية لإدارة المشاريع.
• مكتب المشروع (الوحدة الهيكلية) ولجنة المشروع (هيئة جماعية)- الهياكل المؤسسية الداخلية المسؤولة عن عمليات إدارة المشروع داخل المنظمة واتخاذ القرارات الرئيسية أثناء تنفيذ المشروع. عادة، يقدم مكتب المشروع تقاريره مباشرة إلى الإدارة العليا، كما هو مبين في الشكل 2.

المهام الرئيسية لمكتب المشروع:

• مقدمة وتطوير KSUP.
• المساعدة التحليلية والمنهجية لمديري المشاريع؛
• تنظيم التدريب للموظفين والمديرين؛
• الحفاظ على أرشيف المشروع، وتجميع خبرة الشركة؛
• إدارة ودعم PMIS؛
• إعداد تقارير المشروع للإدارة؛
• إدارة الموارد في المشاريع.

تتكون الهيئة الجماعية (لجنة المشروع) من ممثلين عن الإدارة العليا.

المهام الرئيسية للجنة المشروع:

• النظر في القضايا التي تقع خارج نطاق سلطة مديري المشاريع وحلها؛
• بدء وإغلاق المشروع ومراجعة طلبات التغيير في المشاريع والموافقة عليها؛
• حل تعارض الموارد بين المشاريع، وتحديد الأولويات؛
• مراقبة تنفيذ المشاريع؛ ربط المشاريع باستراتيجية الشركة.

الشكل 2. مكان مكتب المشروع في الهيكل التنظيمي.

• نظام معلومات إدارة المشاريع (PMIS)- مساحة معلومات واحدة ضرورية لأتمتة عمليات إدارة المشروع، وتوحيد البيانات وإنشاء قاعدة معرفية لإدارة المشروع. المنتجات الرئيسية على هذه اللحظةهي MS Project Server وHP PPM وOracle Primavera. يتيح نظام إدارة أمن المعلومات (ISMS) التخطيط والتحكم الفعال والعالي الجودة في عمل المشروع، وتوحيد بيانات المشروع. ينبغي أن يسبق اختيار وتنفيذ نظام إدارة المشاريع إنشاء منهجية لإدارة المشروع ومكتب المشروع. يجب أن يلبي نظام معلومات إدارة المشاريع ما يلي: احتياجات المنظمة؛ مستوى مؤهلات المشاركين ومدير المشروع؛ عمليات إدارة المشروع الموضحة في المنهجية المنفذة. ويبين الشكل 3 مربع جارتنر، حيث يتم توزيع جميع أنظمة معلومات إدارة المشاريع إلى مجموعات متخصصة. يتم تشكيل متطلبات وظائف نظام المعلومات على أساس العمليات الموضحة في منهجية إدارة المشروع، وتأخذ في الاعتبار النهج الأمثل للشركة.

الشكل 3. توزيع أنظمة إدارة المشاريع في ساحة جارتنر.

لماذا تطبيق نظام إدارة المشاريع للشركات؟

لمعظم الشركات و وكالات الحكومةالمشاريع والبرامج تلعب دور مهم. بفضل التنفيذ عالي الجودة وفي الوقت المناسب لهذه المشاريع والبرامج، يمكن للعديد من المنظمات زيادة أرباحها، أو إطلاق منتج جديد في السوق أو تحسين خصائص المنتج الحالي، أو جذب الاستثمار إلى الشركة، أو إجراء أبحاث عالية التقنية. والاختبارات. المشاريع والبرامج موجودة في جميع مجالات النشاط البشري، و الإدارة السليمةفهي تساعد الشركات على تنفيذ استراتيجية التطوير الخاصة بها بوقت محدود وموارد وأموال محدودة وبجودة التنفيذ المناسبة. تعتبر العديد من المشاريع حيوية لاستمرار نجاح المنظمة، ولا يهم حجم المنظمة؛ يمكن أن تكون شركة خاصة أو شركة كبيرة. المشاريع هي خطوة إلى الأمام، وإدارة المشاريع المختصة تسمح لك بتجنب التعثر أثناء تحقيق أهدافك.

يجب التخطيط لجميع المشاريع بعناية وإدارتها بشكل جيد. وهذا ضروري لتحقيق النتائج والأهداف المقصودة. لقد أظهرت الممارسة أنه عند اختيار المشاريع، وتحليل مخاطر المشروع، وعند التخطيط المفاهيمي للمشاريع، تكون الأخطاء التالية شائعة:

• يتم إنفاق الموارد المحدودة على مهام عديمة الفائدة بشكل واضح
• ارتفاع مخاطر المنظمة (التكنولوجية والمالية والتنافسية) إلى مستويات غير مقبولة

عند تخطيط وتنفيذ المشاريع تؤدي الأخطاء إلى العواقب التالية:

• الربح المتوقع من العقود يتحول في النهاية إلى أنواع مختلفة من الخسائر بسبب تجاوز التكلفة المخططة وعدم الالتزام بشروط العقد ودفع الجزاءات والغرامات المنصوص عليها في العقد
• تقديم منتجات جديدة إلى السوق في وقت متأخر جدًا مما يؤثر سلبًا على تحقيق الأهداف والقدرة على ترويج المنتج في السوق
• يتم الانتهاء من المشاريع التي تهدف إلى طرح منتج جديد في السوق في وقت متأخر وذلك لضمان بقاء الفوائد المخطط لها من إنتاج هذه المنتجات ممكنة.
• التأخير في تشغيل الأصول الثابتة، مما أدى إلى الفشل في تحقيق أهداف العمل لإنتاج المنتجات التي كانت هذه الأصول مخصصة لها
• في صناعة تكنولوجيا المعلومات، يتم إنجاز المشاريع في وقت متأخر عن الميزانية وفي الموعد المحدد، مما يؤثر سلبًا على الإدارة والتكاليف الإجمالية والكفاءة التشغيلية. وبحسب الإحصائيات، يتم تنفيذ واحد فقط من أصل ستة مشاريع لتطوير نظم المعلومات وفق الإطار الزمني والميزانية والجودة المخطط لها، كما يتم إيقاف نصف المشاريع قبل الانتهاء منها

يمكن أن تؤدي الأخطاء والمشاكل في مشروع واحد مهم للشركة إلى تقليل الربح من المشاريع الأخرى ذات الصلة أو البرنامج بأكمله إلى الصفر. في كثير من الأحيان، يتبين أن مراقبة المشروع وتقييم المشاريع عالية المخاطر غير فعالة، وتصبح الأخطاء واضحة في الوقت الذي يكون فيه الوقت قد فات لاتخاذ أي إجراء لتصحيح العواقب السلبية.

ونتيجة لكل هذا، أصبحت كل شركة مسؤولة عن مشاريع معينة تتمتع بالمهارة والكفاءة الكافية لإدارة المشاريع بفعالية وكفاءة.

تنفيذ إدارة المشروع

يمكن تقسيم كل العمل البشري في العالم إلى نوعين من النشاط - التصميم والتشغيل. الغرض من العمليات هو إنتاج منتج أو تقديم خدمة بشكل مستمر. في حين أن أنشطة المشروع لها دائمًا قيود من حيث الوقت والموارد والميزانية والجودة، فإن النتيجة هي ذلك منتج فريد من نوعهأو الخدمة أو الوثيقة. نشاط المشروع هو تطوير شركة أو مؤسسة. على سبيل المثال، من خلال المشاريع نقوم بما يلي: تحسين خصائص المنتج؛ نجلب الشركة إلى الاكتتاب العام أو نقدم إدارة الجودة داخل الشركة؛ نقوم ببناء مباني مختلفة ذات طبيعة بلدية أو صناعية؛ نطلق الصواريخ إلى المدار ونصنع طائرات جديدة؛ نحن نستكشف البيئة ونكتشف ونختبر التقنيات الجديدة. إن تنفيذ نهج مشترك لإدارة المشاريع في الشركة يوفر فوائد كبيرة. ولكن ما هي تكلفة هذا التنفيذ وما الذي يجب القيام به لتحقيق ذلك؟

من وجهة نظر أفضل ممارسات إدارة المشاريع في العالم، يبدأ تنفيذ نظام إدارة المشاريع (CMMS) بتنظيم مكتب إدارة المشاريع (PMO) الذي تشمل مهامه ما يلي:

• تنفيذ وصيانة وتطوير لوائح إدارة المشاريع بناءً على إحدى منهجيات إدارة المشاريع المعترف بها دوليًا (PM BoK، PRINCE2، P2M، وما إلى ذلك). علاوة على ذلك، فإن المنهجيات المذكورة عامة ولا تستبعد التكامل مع منهجيات أكثر موضوعية وتخصصية، من أجل على سبيل المثال، مثل منهجية ستة سيجما.
• التنفيذ والصيانة والتكوين الوظيفي لنظام معلومات إدارة المشروع، الذي يعمل على أتمتة العمليات الموضحة في اللوائح المنفذة مسبقًا. في الوقت الحالي، هناك الكثير من الحلول، والأكثر شيوعًا هي إدارة مشاريع المؤسسات (Microsoft Project - EPM)، أو Oracle Primavera أو HP Project and Prtfolio Management Center (HP PPMC).
• الدعم التحليلي والمنهجي لمديري المشاريع وجميع المشاركين في مشاريع الشركة. يتم تقديم الدعم على أساس اللوائح المطبقة ونظام معلومات إدارة المشروع (PMIS).
• تدريب الموظفين وزيادة المعرفة العامة للشركة في إدارة المشاريع. بما في ذلك التطوير الشامل لإدارة مشاريع الشركة.

عندما يتعلق الأمر بتنفيذ نظام إدارة المشاريع للشركات، فمن الضروري أن تأخذ في الاعتبار جميع المهام المذكورة أعلاه. لكن اليوم تنتج العديد من الشركات الاستشارية "نموذج تنفيذ" لإدارة المشاريع. يكمن الأمر في حقيقة أن المنظمة التي ليس لديها أي خبرة في مجال إدارة المشاريع، باستثناء خبرتها الخاصة، والتي غالبًا ما تكون بعيدة عن النجاح، تلجأ إلى شركة استشارية تطبق الحد الأدنى من لوائح إدارة المشاريع ونظام معلومات إدارة المشاريع . والحقيقة هي أنه بالنسبة لهذه الشركات، فإن تطبيق النموذج سيحقق نتائج رائعة:

• النهج العام لإدارة المشاريع
• توحيد معلومات المشروع

على سبيل المثال، يمكننا القول أنه اليوم (2012) تكلفة التنفيذ لشركة (150-200 مستخدم) بدون خبرة وممارسة في إدارة المشاريع، مع خوادمها الخاصة ودون مراعاة التراخيص لنظام معلومات إدارة المشاريع، سوف تكلف حوالي 2 مليون روبل. ولكن في الوقت نفسه، عليك أن تأخذ في الاعتبار أنه سيتعين عليك شراء العديد من التراخيص على الأقل للبرنامج المطبق وسيتم توفير التدريب. لا يوجد حد أقصى، هناك تطبيقات بتكلفة 100 مليون وأكثر، كل هذا يتوقف على الشركة أو المؤسسة المحددة. أدناه، تتم مناقشة مصادر النفقات بمزيد من التفصيل.

تكلفة إدارة المشروع

مصادر التكاليف المرتبطة بالتطبيق، التطور المستمروتحسين إدارة المشاريع مدرجة في الجدول أدناه. كما نرى، فإن معظم التكاليف المرتبطة بإدارة المشاريع عادة ما يتم تضمينها في الميزانية للتكاليف المباشرة للمشاريع المختلفة. تعزى التكاليف المرتبطة بإدارة محافظ المشاريع ومكتب المشروع في المقام الأول إلى النفقات العامة و/أو النفقات العامة والإدارية للشركة.

تتقلب التكاليف الإجمالية النهائية لإدارة المشروع بشكل كبير، لأنها تعتمد على نوع وحجم وعدد المشاريع ومستوى نضج إدارة المشروع في المنظمة. في المتوسط، تنفق حوالي 80% من الشركات أقل بقليل من 10% من التكلفة الإجمالية للمشروع على إدارة المشروع. وتتراوح مؤشرات التكلفة من 0.3% إلى 15% من إجمالي تكلفة المشروع، حيث حصة كبيرة من هذه التكاليف هي الرواتب والمصروفات الأخرى لإعالة الموظفين القائمين على إدارة المشروع. ترخيص نظم معلومات إدارة المشاريع والاتفاقيات معها الشركات الاستشاريةوتدريب موظفي المؤسسة على إدارة المشاريع يشكل في معظم الحالات نسبة عالية من إجمالي التكاليف.

بعد ذلك، يتم صياغة المزايا التنظيمية والمالية لتنفيذ عمليات وأدوات وأساليب إدارة المشروع. يتم أخذ عائد الاستثمار (ROI - عائد الاستثمار) في الاعتبار في إدارة المشاريع ويتم اقتراح أداة لتقييم الربح، والتي يمكن الحصول عليها بدورها من خلال زيادة نضج إدارة المشاريع في المنظمة.

قياس العائد على الاستثمار لإدارة المشاريع

هناك طريقة مناسبة لقياس عائد الاستثمار (ROI) لإدارة المشاريع، والتي تقترح استخدام أربع قواعد قياس:

• الفهم والقبول. ما هو مستوى القبول والفهم لإدارة المشاريع في المنظمة؟
• طلب. كم مرة وإلى أي مدى يتم استخدام إدارة المشروع في المنظمة (يتم أخذ المكونات الفنية والاجتماعية في الاعتبار)؟
• التأثير على الأعمال. ما تم تحقيقه في الأعمال التجارية من خلال استخدام إدارة المشاريع.
• العائد على الاستثمار (ROI). ما هو عائد الاستثمار المحسوب للاستثمار المباشر في إدارة مشاريع الشركة؟

إذا كان من الضروري قياس درجة نجاح إدارة المشروع، وليس نجاح تنفيذ مشروع معين، فمن الضروري الاهتمام بمنهجية (لوائح) إدارة المشروع، ودعم الإدارة الآلي، والهيكل التنظيمي، وإنشاء وتوصيل المعلومات وما إلى ذلك. يصف جون كنوتسون (قياس عائد الاستثمار في إدارة المشاريع: جعل المعنى لعمل سنتات) بتفصيل كبير طرقًا لتقييم وقياس نتائج التنفيذ مقابل كل قاعدة من قواعد القياس الأربعة.

قيمة إدارة المشروع تتجاوز عائد الاستثمار

لا يمكن اعتبار عملية حسابية واحدة لعائد الاستثمار لإدارة المشروع كافية. القيمة الحقيقية لتنفيذ وصيانة إدارة المشروع تكمن في المجال غير الملموس. ويمكن تحديد هذه القيمة باستخدام نهج بطاقة الأداء المتوازن. أظهرت العديد من الدراسات الاستقصائية لمديري المشاريع التي أجراها قسم الأبحاث في PM Solutions أن 94٪ من المشاركين لاحظوا زيادة في قيمة مؤسستهم بسبب تنفيذ إدارة المشاريع؛ 50% - تحسين في تنفيذ المشاريع/البرامج والعمليات؛ 36% - زيادة في رضا العملاء؛ 54% - تحسن في التنفيذ المالي؛ 30% - زيادة إجمالية في الرضا الموظفين بدوام كامل. ونتيجة لذلك، يمكننا أن نستنتج أن هناك حاجة إلى تدابير شاملة ومنسقة لتحسين عمليات إدارة المشروع.

الكفاءة من تنفيذ نظام إدارة المشاريع المؤسسية (CPMS)

يتمتع موظفو الشركة بمستويات مختلفة من الكفاءات والمؤهلات، بما في ذلك ما يتعلق بإدارة المشاريع. إن تنفيذ نظام إدارة المشاريع المؤسسية يجعل من الممكن تطوير نهج موحد مشترك وإدخال مساحة مفاهيمية ومعلوماتية واحدة، مما يزيد بشكل كبير من التفاعل والتفاهم المتبادل في المشاريع. أما بالنسبة للموظفين الذين لم تكن لديهم مثل هذه الخبرة، فإن جامعة الملك سعود هي فرصة للاستفادة وتطبيق أفضل الممارسات العالمية والخبرة المتراكمة في عملهم. من خلال تنفيذ CMMS، يتم تحقيق التأثيرات التالية:

• "الصورة الكبيرة" لجميع المشاريع.في كثير من الأحيان، لا تمتلك الشركة صورة شاملة عن التقدم المحرز في المشاريع على مستوى الشركة. لدى مديري المشاريع والأقسام أجزاء منفصلة من هذه الصورة، لكن الإدارة العليا ليس لديها فكرة عامة عن التنفيذ والتفاعل بين جميع مشاريع الشركة، مما يؤدي إلى فقدان السيطرة، والتفاعل غير الفعال بين المشاريع المختلفة، وتفويت المواعيد النهائية. تتيح لك منهجية الشركة الموحدة ومكتب المشروع ونظام معلومات إدارة المشروع الحصول بسرعة على "صورة كبيرة" لجميع مشاريع المنظمة.
• التخصيص والإدارة الفعالة لموارد العمل والميزانية.يسمح لك نظام إدارة مشاريع الشركة بالتخطيط والتحكم والتوزيع الديناميكي لموارد الشركة والميزانية المشاركة في المشاريع. يقدم ISUP مساعدة كبيرة في هذا الأمر، والذي يسمح لك بإنشاء محافظ لمشاريع المنظمة ويوفر تقارير موحدة عن جميع مشاريع الشركة. تسمح لنا إدارة الموارد والميزانية في المشاريع بالإجابة على سؤال حول أين يتم إنفاق موارد العمل والأموال في الشركة وكيفية توزيعها بشكل فعال بين المشاريع المهمة.
• تراكم خبرة الشركة.في العديد من الشركات، تظل الخبرة التي اكتسبها مديرو المشاريع هي تجربتهم الشخصية. عندما يغادر مثل هذا المدير، تفقد الشركة هذه التجربة بشكل لا رجعة فيه، ويجب أن يبدأ المشروع الجديد من الصفر. يؤدي إنشاء نظام إدارة المشروع بشكل صحيح، بمشاركة نشطة من مكتب المشروع، إلى الحفاظ على الخبرة والمعرفة في الشركة وتعزيزها.

الآثار المباشرة من تنفيذ CMMS:

• إنشاء محفظة متوازنة من المشاريع والبرامج التي ستركز على الأهداف الإستراتيجية للشركة
• تحليل التقدم المحرز في محفظة المشاريع والبرامج والتعديلات الانحرافات المحتملةمن الأهداف المقصودة
• الحصول على صورة موحدة لتنفيذ كافة المشاريع والبرامج
• مراقبة تحقيق الأهداف الإستراتيجية للمنظمة
• مراقبة وتنسيق استخدام موارد المنظمة
• مراقبة توقيت المشاريع والبرامج
• السيطرة على ميزانيات المشاريع والبرامج
• مراقبة التقدم المحرز في المشروع أو البرنامج بأكمله في النقاط الرئيسية (المعالم)
• تدقيق أنشطة المشروع ومشاريع المنظمة، وتوفير الإجراءات التصحيحية في الوقت المناسب
• توجيه إدارة المشاريع نحو تنفيذ الأهداف الإستراتيجية للشركة
• زيادة كفاءة التفاعل بين الإدارات والعاملين في الشركات في إطار المشاريع والبرامج
• زيادة دقة تخطيط المشاريع وكفاءة استخدام الموارد المتاحة
• اتخاذ قرارات إدارية مهمة بناءً على التحليلات والحقائق
• إعادة ترتيب أولويات المشاريع وفق معايير واضحة ومراعاة التأثير المتبادل للمشاريع
• الرقابة التشغيلية على حالة محفظة المشروع
• التنبؤ بالميزانية المخصصة وتطويرها، ومراقبة الالتزام بالانضباط المالي

يمكن تحقيق فعالية نظام إدارة المشروع من خلال إضفاء الطابع الرسمي المختص على الإجراءات والأساليب لإعداد القرارات الإدارية وصنعها وتنفيذها، وكذلك من خلال تنفيذ الأساليب والأساليب للتفاعل بين المشاركين في المشروع، وإعداد التقارير والمراقبة.

عوامل النجاح الحاسمة لتنفيذ نظام إدارة المشاريع للشركات

• دعم ومشاركة الإدارة العليا
• تدريب مكثف وفي الوقت المناسب
• إنشاء مكتب المشروع ولجنة المشروع في الوقت المناسب
• التغلب بعناية على مقاومة تنفيذ CMMS
• الاستعانة بالاستشاريين

نصائح عملية لتطبيق نظام إدارة المشاريع للشركات

• من البسيط إلى المعقد.يجب أن تتطور اللوائح (المنهجية) في خطوات صغيرة - فمن المستحيل تنفيذ نظام إدارة المشروع في وقت قصير. يجب أن تبدأ بأبسط النماذج والتقارير الضرورية حقًا، ثم تقدم تدريجيًا عناصر جديدة خطوة بخطوة. متوسط ​​مدة تنفيذ CMMS هو 1.5-2 سنة.
• كل منظمة لها لوائحها الخاصة (المنهجية).لا ينبغي عليك تنفيذ لوائح (منهجية) شخص آخر بشكل مباشر - فكل منظمة لديها تجربتها الخاصة وثقافة الشركة وهيكلها. هنا يمكنك فقط "التجسس" والتعلم من تجارب الآخرين.
• المعنى الذهبي.في اللوائح (المنهجية)، يجب تبرير كل سطر من النموذج أو المتطلب. يجب أن نتذكر أن كل تقرير جديد يكلف موارد ووقت مدير المشروع والمشاركين.
• ويجب الاتفاق على اللوائح (المنهجية) والموافقة عليها.قم بإحضار المنهجية للمناقشة بين مديري المشاريع ورؤساء الأقسام المهتمة - ستتمكن من التحقق منها من جميع وجهات النظر والحصول على الموافقة.
• تحسن مستمر.من الضروري مراجعة اللوائح (المنهجية) بشكل دوري لتعكس الوضع الحالي لإدارة المشروع وإصدار إصدارات جديدة. تخلص من الأشياء غير الضرورية، وأضف ما سيعمل، وقم بتحسين العمليات!
• مستشار.قم بدعوة مستشار حول مبادئ الاستشارة التعليمية (التوجيهية): حدد متخصصًا سيعمل على تطوير إدارة المشاريع في مؤسستك، وسيقوم، بتوجيه من مستشار، بإنشاء نظام لإدارة المشروع.

الخطأ الرئيسي عند تنفيذ نظام إدارة مشاريع الشركة هو أن التنفيذ يبدأ بدمج نظام معلومات إدارة المشروع في بنية تكنولوجيا المعلومات للشركة، وهذا غير صحيح. في البداية، من الضروري إنشاء مكتب للمشروع، وتنفيذ منهجية إدارة المشروع، وبعد ذلك فقط اختيار وتنفيذ نظام إدارة المشاريع كوسيلة لأتمتة عمليات المنهجية. إن نظام إدارة المعلومات PMIS ليس المكون الرئيسي أو الأساسي، بل هو جزء لا يتجزأ منه. يساعد نظام PMIS مكتب المشروع ومدير المشروع ولجنة الإدارة على تنفيذ المشاريع ومنهجية إدارة المشاريع.

جوهر وأنواع مشاريع الشركات

ملاحظة 1

في العالم الحديث، هناك العديد من الأساليب لتعريف مصطلح "الشركة". في أغلب الأحيان، يتم تحديده عادة بشكل خاص من تنظيم الأعمال ومستقل كيان قانونيبملكية مشتركة لرأسمالها، موزعة على شكل أسهم بين أصحاب رأس المال.

كما تبين الممارسة، يتم تمثيل الشركات في معظم الحالات من قبل شركات مساهمة كبيرة ذات هيكل إداري واسع النطاق. إن قيادة مثل هذه المنظمات ليست مهمة سهلة. ويتأثر هذا بتعقيد هياكل الشركات وحجم أنشطتها. وفي مثل هذه الظروف، تصبح الإدارة الفعالة للمشروع ذات أهمية خاصة.

يتم إدخال المشاريع بشكل متزايد في أنشطة هياكل الشركات، ومع ذلك، لا يوجد حتى الآن نهج موحد لتفسير جوهرها بين العلماء.

التعريف 1

بشكل عام، يُفهم المشروع عادةً على أنه مجموعة معينة من الأنشطة التي يوحدها هدف مشترك وموارد وفريق ومواعيد نهائية للتنفيذ.

تتمتع جميع المشاريع، بغض النظر عن نطاقها، بخصائص معينة تسمح بتصنيف نوع أو آخر من الأنشطة كمشروع. هذه الخصائص هي:

• التفرد و/أو تعزيز الشخصية؛
• الحد الزمني؛
• تسلسل التطوير.

وهذا يعني أن المشاريع يجب أن تولد إنجازات فريدة، ويجب أن يكون لتنفيذها إطار محدد بوضوح وأن يتم تنفيذه على مراحل.

المشاريع نفسها يمكن أن تتخذ أنواع مختلفةوالأشكال. بشكل عام، يتم عرض تصنيفها في الشكل 1.

الشكل 1. تصنيف المشروع. Author24 - تبادل أعمال الطلاب عبر الإنترنت

فيما يتعلق بأشكال الأعمال التجارية للشركات، يمكن تطبيق أنواع مختلفة من المشاريع. وهي في أغلب الأحيان واسعة النطاق وتركز على المدى المتوسط ​​و/أو الطويل. علاوة على ذلك، يمكن أن تؤثر على مجالات مختلفة من النشاط (الإنتاج والإدارة والمبيعات وما إلى ذلك).

يمكن دمج العديد من المشاريع التي يتم تنفيذها داخل الشركة في برنامج مشروع لضمان تحقيق نتيجة واحدة، أو في مجموعة من المشاريع لإدارة تنفيذها بشكل أكثر فعالية. وقد تتضمن محفظة المشروع بدورها برامج المشروع

مميزات إدارة المشاريع في الشركات

عادة ما يتم تعريف إدارة المشروع بالمعنى العام بإدارة عملية تنفيذه.

التعريف 2

إدارة مشاريع الشركة هي منهجية لتخطيط وتنظيم وتوجيه وتنسيق ومراقبة الموارد المادية والبشرية لمجموعة كاملة من مشاريع الشركة.

الهدف الأساسي لإدارة مشاريع الشركات هو ضمان التحقيق الفعال لأهداف المشروع من خلال استخدام نظام من تقنيات وتقنيات وأساليب الإدارة الحديثة لتحقيق النتائج المحددة في المشروع. يتعلق هذا بتكوين وحجم العمل، وكذلك الوقت والتكلفة والجودة.

يتم عرض المكونات الرئيسية لإدارة مشاريع الشركة في الشكل 2.

الشكل 2. العناصر الأساسية لإدارة مشاريع الشركات. Author24 - تبادل أعمال الطلاب عبر الإنترنت

إن عملية إدارة المشروع في حد ذاتها تفترض ضرورة المرور بعدد من المراحل بشكل متسلسل، بدءاً من بدء (نشوء) فكرة المشروع وانتهاءً بمراقبة تقدم إدارته وتقييم النتائج المحققة.

يتم إعطاء دور خاص في إدارة مشاريع الشركات لاستخدام البرامج والتقنيات الحديثة. يتم إعطاء الدور الحاسم لأنظمة إدارة المشاريع في الشركات (المختصرة بـ CPMS). دعونا ننظر إليهم بمزيد من التفصيل.

نظام إدارة المشاريع للشركات باعتباره العنصر الرئيسي لإدارة المشاريع

KSUP عبارة عن مجمع متخصص من الأدوات المنهجية والبرمجيات والتقنية والمعلوماتية التي تهدف إلى تحسين عمليات التخطيط وإدارة المشاريع.

مكونات نظام إدارة الشركة هي:

• الوثائق التنظيمية المحلية التي تنظم إدارة أنشطة المشروع (على سبيل المثال، معايير الشركات)؛
• الهياكل التنظيمية التي يتم من خلالها إدارة وتنسيق أنشطة مشروع الشركة؛
• نظام معلومات إدارة المشروع، يستخدم مباشرة للتجميع المركزي وتخزين وتحليل بيانات المشروع؛
• نظام التدريب وإصدار الشهادات للمشاركين في المشروع.

مستخدمو CMMS هم مجموعة واسعة من أصحاب المصلحة (الأطراف المهتمة) في الشركة. هؤلاء هم المساهمين الخدمات الماليةوالإدارة العليا وحتى المقاولين. في الوقت نفسه، لديها كائن محدد بوضوح وموضوع التأثير.

إن أهداف نظام إدارة المشاريع في الشركة هي المشاريع نفسها وعناصرها وخصائصها. المواضيع هي مشاركين نشطين في المشاريع الذين يتفاعلون مع بعضهم البعض في عمليات تطوير واتخاذ القرارات الإدارية.

إن استخدام KSPU في عملية إدارة المشاريع المؤسسية يسهل تنظيم التفاعل بين الموضوعات المذكورة أعلاه وأهداف الإدارة من خلال بناء عمليات الإدارة وفقًا لخصائص دور المشروع وهيكله التنظيمي والتي يتم تحديدها من خلال اللوائح ذات الصلة. يلعب استخدام هذه الأداة دورًا كبيرًا في عملية الإدارة وله العديد من المزايا.

يضمن استخدام KSUP تنفيذ المشاريع من حيث حجم ونطاق العمل والمواعيد النهائية والموارد والجودة والميزانية. فهو يزيد من كفاءة التفاعل بين الموظفين وأقسام الشركة، ويقلل من احتمالية حدوث صراعات بين المشاركين في المشروع ويضمن وحدة تنسيق الإدارة. علاوة على ذلك، فهو يسمح لك بإدارة مجموعة من المشاريع، وتقييم مساهمة كل موظف في تنفيذ المشروع، وحفظ ونقل الخبرة المتراكمة أثناء تنفيذ المشروع إلى مشاريع لاحقة.

في ظروف عدم الاستقرار والأزمات الاقتصادية والسياسية التي حالياًمع مرور بلدنا، أصبحت الممارسات التجارية صارمة بشكل متزايد. أي شركة حديثة، لكي تكون قادرة على المنافسة أو حتى مجرد البقاء في السوق، يجب أن تكون مستعدة لها النمو المستمروالتطوير والتكيف مع واقع السوق الحالي. القدرة على التكيف والقدرة على التكيف هي المفتاح لبقاء الشركات في هذا اليوم وهذا العصر.

لم تعد إدارة المشاريع ابتكارا عصريا، بل أصبحت نهجا فعالا حقا لممارسة الأعمال التجارية. يتيح استخدام أساليب إدارة المشاريع للمديرين ممارسة الرقابة الفعالة وتحقيق نتائج أفضل وتوفير الموارد وخفض التكاليف، وهذا، كما ترى، مهم لنجاح عمل الشركة في الظروف الحالية.

إذا نظرنا إلى التاريخ، تجدر الإشارة إلى أنه في منتصف العقد الأول من القرن الحادي والعشرين، كانت إدارة المشاريع مطلوبة بشكل رئيسي من قبل الشركات الكبيرة التي كانت تدخل أسواق رأس المال الدولية أو تجتذب المستثمرين الأجانب، بينما بحلول نهاية العقد الأول من القرن الجديد هذا بدأ نهج الإدارة في جذب اهتمام الشركات المتوسطة والصغيرة. لقد أدرك المديرون أن تطبيق تقنيات إدارة المشاريع يمكن أن يحسن أداء المنظمة بشكل كبير، بغض النظر عن الصناعة التي تعمل فيها.

وفي الوقت نفسه، المهام شركة حديثةلم تعد تقتصر على إدارة المشاريع الفردية. يمكن أن تكون المشاريع قصيرة الأجل وطويلة الأجل ومبتكرة وقياسية، وتتضمن استخدام الموارد الداخلية والتفاعل مع المقاولين الخارجيين. مع تزايد عدد المشاريع وزيادة تعقيدها، يصبح من الصعب على نحو متزايد اتخاذ قرار مستنير بشأن الحاجة إلى تنفيذ هذا المشروع أو ذاك، ومراقبة تنفيذ المشاريع، وتتبع تكاليف عمل الموظفين، ومراقبة التغييرات في نتائج المشروع، وما إلى ذلك.

الحل لهذه المشكلة هو تنظيم عمليات إدارة المشاريع في الشركة من خلال تطبيق نظام إدارة المشاريع المؤسسية، أو CMMS.

نظام إدارة المشاريع للشركات (CPMS) - مجموعة من الأدوات التنظيمية والمنهجية والمعلوماتية التي تدعم عمليات إدارة المشاريع في المنظمة. يسمح هذا النظام بما يلي:

زيادة سهولة إدارة مشاريع الشركة من خلال تقديم مجموعة من الأدوات التنظيمية والمنهجية والمعلوماتية التي تضفي الطابع الرسمي على عمليات إدارة المشاريع وتدعمها؛

تعزيز الرقابة على جودة التنفيذ والتوقيت والميزانية للمشاريع.

استخدام المعلومات الحالية والمحدثة باستمرار عن حالة المشاريع لرصد أنشطة المشروع واتخاذ قرارات بشأن الحاجة إلى إجراء تغييرات بناءً على البيانات الخاصة بجميع المشاريع؛

تطبيق نهج موحد وأدوات إدارة المشروع مع تقسيم واضح للسلطات والمسؤوليات للأدوار في إدارة المشروع؛

إنشاء وتخزين أرشيف للمشاريع - لاستخدام المعلومات الموجودة عند تنفيذ المشاريع المستقبلية؛

زيادة كفاءة استخدام موارد الشركة، بما في ذلك تبسيط الإجراء لمدير المشروع الجديد "للحصول على السرعة".

عندما يتم تنفيذه بشكل صحيح، فإن نظام إدارة المشاريع في الشركة يوفر بشكل كبير وقت المديرين في مراقبة المشاريع الحالية بسبب شفافيته. تجدر الإشارة إلى أن الرغبة الطبيعية لأي مدير عام هي التأكد من تنفيذ الأوامر وتنفيذ المهام العاجلة مع الحد الأدنى من مشاركته. رغبة المالك هي التأكد من أن الاستثمارات توفر أقصى قدر من العائدات مع الحد الأدنى من المشاركة. وفي هذا الصدد، ينبغي أن يكون مثل هذا النظام آلية تنظيمية تعمل بشكل جيد وتكون شفافة تمامًا لكل من المدير والمالك، وستعمل بوضوح ووفقًا لقواعد معينة، ولن تعتمد على العامل البشري، وستبلغ على الفور عن المشاكل الناشئة. في هذه الحالة، يمكن لنظام إدارة المشاريع في الشركة، من بين أمور أخرى، أن يصبح أداة فعالة لزيادة العائد على الاستثمار.

إن بناء نظام لإدارة المشاريع في الشركة ليس بالمهمة السهلة. كل نظام فريد من نوعه ويجب تطويره مع مراعاة خصوصيات منظمة معينة.

يتكون KSUP من مجموعة محددة من المكونات التي يمكن تنفيذها بطرق مختلفة:

منهجية إدارة المشاريع. وهو معيار لجميع المشاركين في المشروع، فهو ينظم الأدوار في المشروع، وعمليات إدارة المشروع، ونماذج وثائق إدارة المشروع.

مكتب المشروع هو قسم يقوم بجمع البيانات عن التقدم المحرز في المشاريع وتنسيق أنشطة مديري المشاريع لتلبية المتطلبات التي تشكلها إدارة الشركة.

نظام معلومات إدارة المشاريع (PMIS) هو أداة مصممة لأتمتة أنشطة المشروع. يوفر التخطيط الفعال والتحكم في تنفيذ أعمال المشروع، ويوحد البيانات المتعلقة بتنفيذ المشروع على جميع المستويات.

طاقم عمل مدرب، بما في ذلك جميع المشاركين في أنشطة المشروع (مديري المشاريع، الإداريين، موظفي مكتب المشروع، فريق العمل في المشاريع).

غالبًا ما يتم تنفيذ أنظمة إدارة المشاريع الكبيرة للشركات بواسطة استشاريين. ولكن ماذا لو كان لديك شركة صغيرة أو قسم في شركة كبيرة وتحتاج إلى تنفيذ مثل هذا النظام بنفسك؟ ما هو الطريق الأفضل لمعالجة هذه المشكلة؟

قبل البدء في تطوير KSUP، تحتاج إلى تحديد المشروع الذي سيكون في شركتك. ما هي أنواع العمل التي سيتم تطبيق مناهج المشروع عليها وأيها لا. ومن الغريب أن العديد من الشركات تواجه صعوبات في هذه المرحلة على وجه التحديد، لأنها تفسر مفهوم المشروع على نطاق واسع جدًا أو على العكس من ذلك، بشكل ضيق، مما يسبب لاحقًا صعوبات في استخدام ICS.

دعونا نلقي نظرة على كيفية تحديد المشروع بالنسبة لمؤسستك. اليوم هناك عدد كبير من التعاريف لهذا المفهوم. على سبيل المثال، يعرف معهد إدارة المشاريع (PMI) بالولايات المتحدة الأمريكية المشروع بأنه مشروع مؤقت مصمم لإنشاء منتج أو خدمة أو نتيجة فريدة. وفق الرابطة الدوليةإدارة المشاريع (IPMA)، المشروع هو نشاط هادف ذو طبيعة مؤقتة يهدف إلى إنشاء منتج أو خدمة فريدة من نوعها. تقدم الجمعية الإنجليزية لمديري المشاريع بالمملكة المتحدة التفسير التالي: المشروع عبارة عن مؤسسة منفصلة ذات أهداف محددة، تتضمن غالبًا متطلبات الوقت والتكلفة وجودة النتائج المحققة.

بالإضافة إلى تعريف المشروع على أنه عمل يؤدي إلى منتج فريد (أو منتج عام تم إنشاؤه بطريقة فريدة) ولديه قيود على الوقت والميزانية والموارد، يجب أن يكون مفهومًا أن المشروع عبارة عن عملية تجارية معقدة. وقد يرجع تعقيدها إلى عدد من العوامل، على سبيل المثال، مشاركة موظفين من أقسام مختلفة في العمل، واستخدام نفس الموارد من قبل أقسام مختلفة، أو موظفين تابعين لعدة مديرين، وما إلى ذلك، ولنضرب المثال التالي: موظف لم يكن لديه الوقت لإكمال مهمة المشروع في الموعد النهائي بحلول يوم الجمعة. وابتداءً من يوم الاثنين، من المقرر أن يعمل بالفعل على مشروع جديد يعمل مديره في قسم مختلف. وبطبيعة الحال، لن يرغب هذا المدير في التخلي عن المورد، لأن مشروعه سيعاني بعد ذلك. ومن الأفضل للشركة أن يكمل الموظف ما بدأه أولاً، ثم ينتقل إلى المهمة التالية. وبالتالي، كلما زاد عدد المشاركين في المشروع، كلما زاد حجم المشاريع، زادت الحاجة إلى تفويض السلطة إلى مستوى مديري المشاريع والحاجة إلى أسلوب مشروع لإدارة المشروع.

بالإضافة إلى ذلك، تجدر الإشارة إلى أنه في الشركات المختلفة تُفهم إدارة المشاريع على أنها أنشطة مختلفة تمامًا. وهذا أمر طبيعي تمامًا وتمليه تفاصيل الأعمال والمشاريع ونظام الإدارة الحالي في المنظمة. يجب أن يعتمد نهج المشروع على قواعد واضحة موضحة في منهجية إدارة المشروعات بالشركة. يمكن أن تكون هذه القواعد بسيطة أو معقدة اعتمادًا على مدى تعقيد المشاريع وتدريب الموظفين. من المهم الأخذ في الاعتبار أن إدارة المشروع هي تكلفة عمل لمدير المشروع وأعضاء فريق المشروع، لذلك يجب أخذ الكفاءة بعين الاعتبار عند تحديد ما سيفعله كل موظف يعمل في المشروع وسيكون مسؤولاً عنه في شركتك. في هذا الصدد، غالبًا ما تقوم الشركات بتطوير نسختين من إجراءات إدارة المشروع: بالنسبة للمشاريع المعقدة، يتم استخدام إجراء أكثر تعقيدًا (وأكثر تكلفة)، وبالنسبة للمشاريع البسيطة، يتم استخدام إجراء مبسط، مع مجموعة أصغر من المستندات، والحد الأدنى من التقارير ، إلخ. في بعض الحالات، لا تقوم الشركات بوضع معايير لتحديد المشروع، بل تقوم ببساطة بتشكيله قائمة مغلقةالأنشطة التي سيتم إدارتها على أساس المشروع.

لذلك، بعد تحديد ما سيتم فهمه كمشروع في مؤسستك، تكون قد وضعت الأساس لنظام إدارة المشروع. الآن يجب أن نحدد ما هو المقصود بـ "نظام إدارة المشاريع في الشركة".

من ناحية، تتمثل مهمة CSUP في زيادة كفاءة المؤسسة وربحيتها. ولكن من ناحية أخرى، فإن إدخال إجراءات إدارية جديدة يزيد من تكلفة الإدارة. وعلى هذا فإن السؤال الذي يطرح نفسه هو: "كيف يمكننا أن نضمن استرداد تكاليف الإدارة وعدم تحولها إلى بند نفقات إضافي؟" أولاً، من الضروري أن ندرك أنه لا ينبغي إدارة كل وظيفة وفقًا لمبادئ المشروع. ولذلك، من الضروري تشكيل نظام صارم إلى حد ما من المعايير التي ستحدد الأنشطة التي يمكن الاعتراف بها على أنها أنشطة مشروع. ويجب مراجعة هذا النظام وتحديثه بانتظام وفقًا للوضع الحالي في المنظمة والعوامل الخارجية. ثانيًا، يمكن أن يكون عدم التوافق بين أنواع المشاريع التي يجب على الشركة إدارتها وهيكلها التنظيمي أحد العوائق الرئيسية لإدارة المشاريع الناجحة. عادة ما يكون الهيكل التنظيمي للمؤسسة مستقرًا وخاملًا وقد لا يتغير لفترة طويلة. يتم إنشاء الهيكل التنظيمي الوظيفي التقليدي لخدمة الجزء التشغيلي من العمل، وبالتالي لا يسمح بإدارة المشروع بشكل فعال.

يتضمن تنفيذ نظام إدارة المشاريع (CMMS) مراجعة النظام الحالي للعلاقات بين الموظفين في الشركة وتكييف الهيكل التنظيمي من أجل زيادة الكفاءة في إدارة المشاريع. وفي الوقت نفسه، تعتمد درجة التكيف على مدى تعقيد المشاريع وحجمها ومؤهلات الموظفين وعدد من العوامل الأخرى. وبالتالي، هناك حاجة لتطوير منهجية موحدة لإدارة المشروع - "قواعد اللعبة"، وهي مجموعة من الوثائق التنظيمية والمعيارية التي تصف جميع جوانب أنشطة المشروع في شركتك.

أساس منهجية إدارة المشروع هو لوائح إدارة المشروع (أو المعيار). تصف اللائحة أدوار المشاركين في أنشطة المشروع، وصلاحياتهم ومجالات مسؤوليتهم في عملية تنفيذ المشروع، وقواعد تفاعلهم، وعلى وجه الخصوص، تنظم تفاعل مدير المشروع و المديرين الفنيين. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن تصف اللوائح المعايير التي بموجبها يعتبر النشاط مشروعا ومبادئ تصنيف المشاريع. بناءً على اللوائح، يتم تطوير مستندات إضافية - تعليمات الدور وقوالب المستندات. تحتوي تعليمات الأدوار على توصيات محددة لتنفيذ أحكام اللائحة من قبل ممثل لكل دور، مع مراعاة الأدوات المستخدمة في المنظمة. ومع ذلك، مع الأخذ في الاعتبار ما سبق، من الضروري أن نتذكر أن التنظيم المعقول يعطي تأثيرًا كبيرًا، لكن التنظيم المفرط يؤدي إلى بيروقراطية العملية ويجعل من الصعب الحصول على النتائج.

من أجل تحديد الأحكام التي ينبغي تضمينها في لوائح إدارة المشروع، ستحتاج إلى تقييم الأنشطة اللازمة لتنفيذ المشروع التي يتم تنفيذها في شركتك ومستوى نضجها. وبعد ذلك، واستنادًا إلى هذا التحليل، ستتمكن من تحديد الإجراءات التي يجب تضمينها في لوائح إدارة المشروع. وفيما يلي وصف موجز للمراحل الرئيسية التي يتضمنها أي مشروع.

بدء المشروع - الإجراءات اللازمة لاتخاذ قرار البدء في التخطيط للمشروع.

تخطيط المشروع – الأنشطة اللازمة لتوضيح أهداف المشروع ووضع خطة لتحقيقها، ومن ثم اعتمادها مع صاحب المشروع.

تنفيذ أعمال المشروع - كيفية إدارة تنفيذ العمل وفقًا لخطة المشروع المعتمدة. تصف لوائح إدارة المشاريع قواعد تحديد المهام وإعداد التقارير عنها، وهي قواعد مشتركة بين جميع المشاريع.

مراقبة وتتبع المشروع - كيفية التحكم في تنفيذ الخطة وتحديد الانحرافات في المشروع وتعديلها لاحقًا.

إغلاق المشروع - ما هي إجراءات إعلان إغلاق المشروع؟

بالنسبة للمرحلة الأولى من تنفيذ نظام إدارة المشروع، يكفي تطوير "قواعد اللعبة" البسيطة للغاية وإنشاء المنهجية الأكثر قابلية للفهم والفعالية والتي "ستعمل" لصالح شركتك. عندما تتقن طريقة التصميم، ستتمكن من تعديل وتطوير نظام ICS الحالي.

وبالتالي، ونتيجة لتطبيق نظام موحد لإدارة المشاريع، ينبغي إنشاء العناصر الرئيسية التالية في الشركة:

• التصنيف الموحد وهيكل أوصاف المشروع؛
• إجراءات موحدة لبدء وتخطيط وتنظيم ومراقبة تنفيذ وإكمال المشاريع؛
• الهيكل التنظيمي القياسي لإدارة المشاريع، ومدمج في الهيكل التنظيمي للشركة؛
• التوثيق الموحد ونماذج التقارير والإجراءات القياسية التي تنظم تصرفات المشاركين في المشروع وفقًا لأدوارهم ومراحل المشروع؛
• نظام معلومات موحد يوفر الدعم لإجراءات إدارة المشروع، المضمنة في نظام معلومات المؤسسة؛
• الموظفون المؤهلون الذين يفهمون دورهم ومسؤوليتهم، متحمسون ويتفاعلون بفعالية في نظام إدارة المشروع.

اليوم، لا تعد إدارة المشاريع مجرد اتباع الاتجاهات الغربية واعتماد الخبرة من الشركات الأجنبية، بل هي أداة فعالة لأنشطة التكامل التي تهدف إلى تحقيق نتائج وأهداف محددة في المنظمة. كل مشروع يتم تنفيذه بنجاح في أي مجال من مجالات نشاط المؤسسة، بدءًا من تشييد المباني والهياكل وحتى تنفيذ نظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP) الجديد، يعد بشكل أساسي مساهمة في نمو الشركة وتطويرها.

وبطبيعة الحال، فإن عملية تنفيذ نظام إدارة ICS صعبة ومكلفة للغاية، ولكن مع التنفيذ الناجح للنظام، لن تستغرق النتائج وقتًا طويلاً للوصول. في شركة لديها نظام إدارة ICS متطور، يتم تحسين آليات التفاعل بين الموظفين، وتقليل أوقات إنجاز المشروع، وتحسين الموارد وتقليل التكاليف. في نهاية المطاف، تعمل جميع أقسام المنظمة ككائن متكامل ومتناغم، مما يسمح للشركة بعدم فقدان قدرتها التنافسية والعمل بنجاح في السوق.

عدد مشاهدات المنشور: انتظر من فضلك