الأسس النظرية لمحاسبة المخاطر في الإدارة الإستراتيجية لتطوير المؤسسات. القرارات الاستراتيجية كمجال لإدارة المخاطر

100 روبيةمكافأة للطلب الأول

حدد نوع العمل عمل الدبلوم عمل الدورة ملخص أطروحة الماجستير تقرير الممارسة تقرير المقال مراجعة العمل الاختباري دراسة حل المشكلات خطة العمل إجابات على الأسئلة العمل الإبداعي مقال الرسم المقالات ترجمة العروض التقديمية الكتابة أخرى زيادة تفرد النص أطروحة الماجستير العمل المختبري المساعدة عبر الإنترنت

تعرف على السعر

هناك ثلاث مجموعات من كائنات الإدارة الإستراتيجية المقابلة لمستويات تشكيل الهيكل الثلاثة للمنظمة: المؤسسات ووحدات الأعمال الإستراتيجية (SBU) والمناطق الوظيفية للمنظمة.

1.المؤسسة ككل(مجموعة شركات، اهتمام، مصنع أو مصنع مستقل).

2.المجال الاستراتيجي للإدارة(الأعمال)، أي. مجموعة من قطاعات المنتجات والسوق وأنواع أنشطة المؤسسة المخصصة لتنفيذ السياسات الإنتاجية والتقنية والتجارية والإقليمية المستقلة، وينقسم مجال الأعمال الاستراتيجي للمؤسسات الكبيرة متعددة المنتجات، كقاعدة عامة، إلى أعمال استراتيجية وحدات. وحدة الأعمال الإستراتيجية هي وحدة تنظيمية داخل الشركة مسؤولة عن تطوير إستراتيجية الشركة في واحد أو أكثر من قطاعات السوق المستهدفة.

لقد كان لمفهوم وحدات الأعمال الإستراتيجية أثر كبير في تكوين أنظمة الإدارة في الشركات الكبيرة حول العالم ولذلك تعتبر عنصرا هاما في الإدارة الإستراتيجية.

أساس تحديد وحدات العمل الإستراتيجية هو مفهوم تجزئة السوق. القطاع هو جزء محدد من السوق حيث يمكن بيع منتجات الشركة.يجب أن يكون للكائنات المضمنة في المقطع خصائص مشتركة.

يعد تحديد وحدات العمل الإستراتيجية إلى حد كبير مسألة اختيار شخصي. يمكن اقتراح المعايير التالية لتحديد وحدات الأعمال:

يا وحدة الأعمال الاستراتيجية لديها دائرة معينة من العملاء والعملاء؛

O وحدة الأعمال تخطط بشكل مستقل وتنفذ أنشطة الإنتاج والمبيعات والخدمات اللوجستية؛

O يتم تقييم أداء وحدات الأعمال على أساس الربح والخسارة.

تتمثل المهمة الرئيسية لوحدة الأعمال الإستراتيجية في تحقيق الأهداف الإستراتيجية المحددة لها (الدخول إلى سوق جديد، وخفض التكاليف، وزيادة حصة السوق، وتطوير منتجات جديدة، وما إلى ذلك).

3.المجال الوظيفي للنشاط، أو التقسيم، - الأقسام الهيكلية للمؤسسة، والتي تركز على أداء وظائف معينة وضمان التشغيل الناجح لوحدات الأعمال الإستراتيجية والمؤسسة ككل (البحث والتطوير والإنتاج والتسويق والتمويل وما إلى ذلك).

إحدى وجهات النظر الشائعة للإدارة الإستراتيجية هي أن الإستراتيجية هي الاختصاص الحصري للإدارة العليا. ومع ذلك، بدون مشاركة واسعة من جميع الموظفين، فمن المستحيل تطوير أو تنفيذ قرارات استراتيجية فعالة. لذلك، يمكن اعتبار كل مستوى تنظيمي تقريبًا لنظام إدارة المنظمة بمثابة هدف للإدارة الإستراتيجية.

وفقا للمستويات المحددة لنظام إدارة المنظمة، وبالتالي، اعتمادا على الكائن المختار للإدارة الاستراتيجية، فإنها تميز: استراتيجية الشركة - المنظمة ككل؛ استراتيجية العمل - وحدة أعمال استراتيجية منفصلة للمنظمة؛ الإستراتيجية الوظيفية - المجال الوظيفي للإدارة، الإستراتيجية التشغيلية - تنفيذ وظائف إنتاجية واقتصادية محددة. تشمل أمثلة استراتيجيات الشركات عمليات الاندماج والاستحواذ والتشكيل التحالفات الاستراتيجية.

استراتيجية المحرك الأوليعني أن الشركة هي أول من يقدم منتجًا أو خدمة أصلية إلى السوق. تعتمد ميزتها على حقيقة أنها الأولى في عمل معين، في منطقة معينة أو في سوق جديدة.

الهدف الاستراتيجي الأصلي للرائد– النمو السريع، عندما تهدف الجهود الإستراتيجية إلى توسيع السوق من خلال تحفيز عمليات الشراء من قبل المستهلكين الذين لم يستخدموا هذا المنتج من قبل، ولكن لديهم موقف إيجابي تجاه المنتجات الجديدة، وقادرون على تقييم الفوائد الحقيقية للمنتج ولديهم الوسائل اللازمة لذلك. شرائه. استراتيجية تنافسيةهو الحصول على مزايا على الشركات التابعة من خلال أسرع تطوير ممكن لقطاعات جديدة وإنشاء قنوات توزيع جديدة

الرواد هم الشركات المبتكرة سوني وموتورولا ومايكروسوفت وجنرال إلكتريك وغيرها.

إن تحقيق القيادة أسهل من الحفاظ عليها. ولذلك تنفق هذه الشركات الرائدة مبالغ كبيرة على البحث العلمي والتقني، ويتم تعويض هذه التكاليف عن طريق ارتفاع أسعار المنتجات الجديدة، أو فرض أسعار احتكارية مرتفعة لمنتجاتها.

السمات الرئيسية للميزة التنافسية المرتبطة باستراتيجية المحرك الأول هي ما يلي:

1. تعتمد هذه الميزة التنافسية على استخدام الابتكارات (المنتجة، التكنولوجية، التنظيمية).

2. تنطوي على مخاطر كبيرة، ولكن في حالة نجاحها فإنها توفر أرباحًا عالية وربما أرباحًا زائدة عن طريق إنشاء احتكار للسعر.

4. عند استخدام الابتكارات، من الصعب التخطيط، لأنه في هذه الحالة من المستحيل استخدام الخبرة السابقة، أي. استقراء الاتجاهات التي نشأت في الماضي في المستقبل.

الخصائص الرئيسية لاستراتيجية المحرك الأول:

1. عدم وجود نظائرها من المنتجات.

2. وجود طلب محتمل على السلع المعروضة في السوق.

العيوب (الأخطار):

التكاليف المرتفعة والمخاطر التجارية العالية المرتبطة بالمنتجات الجديدة؛

خطر التقليد - التطور السريع لمنتجات مماثلة من قبل المنافسين؛

عدم استعداد السوق لقبول المنتجات الجديدة المقترحة.

عدم وجود قنوات توزيع للمنتجات الجديدة؛

التصميم أو العيب التكنولوجي أو أي عيب آخر لمنتج جديد.

الوكالة الفيدرالية للتعليم

بيلغورودسكيالجامعة التكنولوجية الحكومية

سميت على اسم V. G. شوخوف

قسمالإدارة الاستراتيجية

بالانضباط: "الإدارة الاستراتيجية»

حول موضوع:

أكمله : طالبغرام.إك-431

زوبريتسكايا إي.

التحقق: سازونوف د.

بيلغورود2006 .

مقدمة ………………………………………………………………………………….3

تاريخ تطور إدارة المخاطر …………………………………………..6

مفهوم وتصنيف المخاطر الإستراتيجية ........................................ 13

طرق تقييم المخاطر ……………………………………………..18

تدابير تخفيف المخاطر ........................................................................... 22

توقعات المخاطر الاستراتيجية في روسيا..........................32

الخلاصة …………………………………………………………………………..39

الجزء العملي ………………………………………………………………………………………………………….41

قائمة الأدبيات المستخدمة ............................................ 48

مقدمة

كل مشروع جديد أو مشروع جديد يواجه حتماً صعوبات معينة على طول الطريق تهدد وجوده. من المهم جدًا لرجل الأعمال أن يكون قادرًا على توقع مثل هذه الصعوبات وتطوير استراتيجيات للتغلب عليها مسبقًا. من الضروري تقييم درجة المخاطرة وتحديد المشاكل التي قد تواجهها الأعمال.

يعتمد النجاح في عالم الأعمال بشكل حاسم على صحة وصلاحية استراتيجية العمل المختارة. وفي هذه الحالة يجب أن تؤخذ في الاعتبار احتمالات المواقف الحرجة. سيكون من السذاجة للغاية اعتبار نشاط ريادة الأعمال دون مخاطرة محتملة.

قد يأتي التهديد من المنافسين، أو من سوء التقدير في مجال التسويق وسياسة الإنتاج، أو من الأخطاء في اختيار موظفي الإدارة. إن العملية الفنية التي يمكنها "تقادم" أي منتج جديد على الفور يمكن أن تشكل خطرًا أيضًا.

بالنسبة لأي عمل تجاري، الشيء المهم ليس تجنب المخاطر تمامًا، ولكن توقعها وتقليلها إلى الحد الأدنى.

ولتقليل الخسائر الناجمة عن الحسابات الخاطئة المحتملة، يتم توفير إجراءات خاصة للمساعدة في مراعاة حالات عدم اليقين والمخاطر في جميع مراحل تنفيذ المشروع.

بمعرفة أنواع المخاطر وأهميتها، يمكنك التأثير عليها، مما يقلل من تأثيرها على فعالية المشروع. بمعنى آخر، يواجه الخبير المهام التالية: تحديد المخاطر؛ تقييم المخاطر؛ تحديد كيفية تقليل المخاطر في كل مرحلة من مراحل المشروع؛ تنظيم عمل إدارة المخاطر.

مشكلة إدارة المخاطر وثيقة الصلة بالموضوع. ترتبط أنشطة أي منظمة بمخاطر الخسائر غير المتوقعة. ولهذا السبب من المهم لكل شركة توفير التغييرات في العوامل والظروف التي يمكن أن يكون لها تأثير كبير على عملها.

يمكن إدارة المخاطر. سيكون النشاط الأكثر نجاحًا هو نشاط الشركة التي حسبت قدراتها بشكل صحيح واختارت اتجاه النشاط مع التوازن الأمثل بين المخاطر والربحية.

مع تزايد تعرض الأعمال للمخاطر المالية، تدرك العديد من الشركات أن البحث عن حلول لمشاكل المخاطر يجب أن يكون احترافيًا. ويجب على المدير التأكد من حماية جميع أصول وأرباح الشركة من الخسائر الناجمة عن التغيرات والتقلبات في أسعار الفائدة وأسعار الصرف، وإدارة تكاليف الفائدة. فقط مدير ذو خبرة ومؤهلات كافية يمكنه التعامل مع هذه المهمة الصعبة. يبدو لي أن إدارة المخاطر يجب أن تصبح أحد الأنشطة الرئيسية للمدير الحديث.

تكمن أهمية هذا العمل في حقيقة أن العديد من الظروف والعوامل تؤثر على نتائج القرارات التي يتخذها الأشخاص، ومن الصعب للغاية التنبؤ بعمل بعضهم، ويجب اتخاذ العديد من القرارات في مجال الأعمال في ظل ظروف من عدم اليقين. الخطر متأصل في كل مجال من مجالات النشاط البشري تقريبًا. الآن يتم إيلاء المزيد والمزيد من الاهتمام للبحث والتنبؤ وتحليل المخاطر. إن القدرة على توقع عواقب بعض الإجراءات هي ببساطة ضرورية للعمل الطبيعي للمنظمات.

الغرض من هذا العمل هو تحديد مفهوم إدارة المخاطر، وتأثيرها على أنشطة المؤسسات المحفوفة بالمخاطر، ووصف طرق التقييم وتحليل المخاطر وطرق الحد منها. وبشكل عام، سيتم تناول القضايا الضرورية لإدارة المخاطر بشكل فعال.

وفقًا لهذا الهدف ، يتم تحديد المهام التالية:

النظر في تاريخ تطور إدارة المخاطر؛

دراسة مفهوم وتصنيف المخاطر الاستراتيجية.

النظر في طرق تقييم المخاطر وتدابير الحد من المخاطر.

كانت قاعدة المعلومات لكتابة العمل هي: الأدبيات التعليمية والدورية وموارد الإنترنت.

1. تاريخ تطور إدارة المخاطر

لقد جذبت المشكلات والاتجاهات الحديثة في تطوير إدارة المخاطر مؤخرًا اهتمام الباحثين ورجال الأعمال المحليين بشكل متزايد. مثل نظرائهم الغربيين، يواجه العلماء والباحثون ورجال الأعمال الروس العديد من المخاطر المرتبطة بتغيرات السوق في أسعار الأسهم والعملات والسلع وما إلى ذلك. يساهم تحرير الاقتصاد الوطني، فضلاً عن زيادة درجة الانفتاح، في زيادة المنافسة، مما يسبب صعوبات إضافية لكيانات الأعمال.

يعود ظهور إدارة المخاطر كنموذج جديد للإدارة الإستراتيجية في الأعمال الحديثة إلى منتصف التسعينيات. التكنولوجيات المتقدمة، وعولمة الاقتصاد العالمي، وإلغاء القيود التنظيمية، وإعادة الهيكلة، والإنترنت، وتطوير سوق المشتقات، وتطوير تكنولوجيا المعلومات وغيرها من العوامل الهامة التي تؤثر على الأعمال التجارية الحديثة قد غيرت بشكل جذري أساليب إدارة المخاطر. حتى التسعينات، كانت إدارة المخاطر تتم على المستوى الفردي فقط.

وحتى وقت قريب، كان يتم استخدام نهج متخصص للغاية ومجزأ ومن القاعدة إلى القمة في إدارة المخاطر، والذي كان يتعامل مع كافة المخاطر الناشئة باعتبارها عناصر منفصلة وغير مترابطة. وفي الوقت نفسه، كانت تقييماتهم غير متجانسة، مما لم يجعل من الممكن مقارنتها مع بعضها البعض وتحليل النتائج التي تم الحصول عليها.

في السنوات الأخيرة، تغيرت وجهات النظر والمناهج تجاه المشاكل الحالية في مجال إدارة المخاطر، مما أدى على الفور إلى تشكيل نموذج جديد لإدارة المخاطر، والذي يأخذ في الاعتبار بشكل شامل مخاطر جميع إدارات ومجالات أنشطة المنظمة. أصبح من الممكن الحصول على تقديرات قابلة للمقارنة لجميع أنواع المخاطر بفضل النهج الأمثل بين الأساليب والنماذج لتحديد أنواع معينة من المخاطر.

يرى العديد من الخبراء أن إدارة المخاطر يجب أن تكون جزءًا لا يتجزأ من كل مشروع ناجح، ولذلك يجب أن تشمل:

تحديد وتحليل وتقييم المخاطر؛

وضع برنامج تدابير للقضاء على عواقب حالات الخطر؛

وتطوير آليات بقاء المؤسسة؛

الحفاظ على أهداف المؤسسة؛

تقليل التكاليف؛

إنشاء نظام التأمين؛

التنبؤ بتطور المؤسسة مع الأخذ بعين الاعتبار التغيير المحتملظروف السوق والأحداث الأخرى.

يعتبر مديرو معظم المنظمات تقليديًا أن إدارة المخاطر هي نشاط متخصص ومنفصل. على سبيل المثال، يتعلق هذا بإدارة مخاطر التأمين أو العملة. نهج جديدهو توجيه الموظفين والمديرين على جميع المستويات لإدارة المخاطر. في الجدول 1.1. يتم عرض السمات الرئيسية لنماذج إدارة المخاطر الجديدة والقديمة. كما هو مبين في الجدول. 1.1، في السابق، كانت المؤسسات تستخدم نظام إدارة المخاطر بطريقة مجزأة ومتفرقة ومحدودة. تجبر الاتجاهات الجديدة في الاقتصاد الإدارة على الانتقال إلى نموذج جديد باستخدام إدارة المخاطر - المتكاملة والمستمرة والموسعة في جميع أنحاء المنظمة. ويترتب على ذلك أنه يجب التحكم ومراقبة تطور حالات المخاطر المختلفة في الحاضر والمستقبل، وبعبارة أخرى، يجب على المنظمة إدخال إدارة المخاطر الاستراتيجية في الإدارة.

في رأينا، يعكس مصطلح إدارة المخاطر الاستراتيجية بشكل أكثر دقة الاتجاهات والاتجاهات الجديدة في الاقتصاد الحديث، حيث أن توقع تطور وضع معين يجعل من الممكن تجنب أو تقليل مخاطر وقوع المؤسسة في حالة غير مؤكدة، والتي قد تكون في وقت لاحق التأثير على مواردها المالية أو سمعتها.

إدارة المخاطر الإستراتيجية هي فن إدارة المخاطر في حالة عمل غير مؤكدة، بناءً على التنبؤ بالمخاطر وطرق الحد منها.

الجدول 1. 1.

السمات الرئيسية لنماذج إدارة المخاطر الجديدة والقديمة

النموذج القديم	نموذج جديد
إدارة المخاطر المجزأة: يقوم كل قسم بإدارة المخاطر بشكل مستقل (وفقًا لوظائفه). بادئ ذي بدء، ينطبق هذا على أقسام المحاسبة والمالية والمراجعة	إدارة متكاملة ومشتركة للمخاطر: يتم تنسيق إدارة المخاطر من قبل الإدارة العليا؛ يعتبر كل موظف في المنظمة إدارة المخاطر جزءًا من وظيفته
إدارة المخاطر العرضية: تتم إدارة المخاطر عندما يرى المديرون ذلك ضروريًا	إدارة المخاطر المستمرة: عملية إدارة المخاطر مستمرة
إدارة المخاطر المحدودة: تتعلق في المقام الأول بالمخاطر القابلة للتأمين والممولة	إدارة المخاطر المتقدمة: يتم أخذ جميع المخاطر والفرص المتاحة لمؤسستهم في الاعتبار
مصدر. وحدة الاستخبارات الاقتصادية، إدارة مخاطر الأعمال، 10. ويرد تحليل مماثل في DeLoach، إدارة المخاطر على مستوى المؤسسة، ص. 15-16.

وبالتالي فإن إدارة المخاطر الإستراتيجية هي بحث مستهدف وعمل على تقليل درجة المخاطرة، والتي تركز على الحصول على الأرباح وزيادتها في وضع تجاري غير مؤكد. الهدف النهائي هو الحصول على أقصى قدر من الربح مع النسبة المثلى للربح والمخاطر لرجل الأعمال.

تشكل إدارة المخاطر الإستراتيجية الأساس وتدمج عملية إدارة المخاطر ككل. يظهر الرسم التخطيطي لمثل هذه العملية في الشكل 1.1.

أرز. 1.1. عملية إدارة المخاطر الإستراتيجية في المؤسسة

في البداية، من الضروري تطوير سياسة المخاطر في المؤسسة. يحدث هذا بسبب مزايا أهداف المؤسسة وأهداف إدارة المخاطر. وكما تعلم، فإن أهداف إدارة المخاطر ترتبط ارتباطًا مباشرًا بأهداف المؤسسة. يمكن أن تشمل الأهداف الإنتاجية والاقتصادية (مثل الأهداف التقنية، وأهداف السوق، وأهداف المنتج، وأهداف الجودة)، وكذلك الأهداف المالية (استحقاق الفائدة على رأس المال، والربحية).

أهداف إدارة المخاطر على وجه الخصوص هي:

ضمان سلامة أهداف المؤسسة بالإضافة إلى فرص إدارة المخاطر الموجهة نحو التكلفة؛

ضمان الحفاظ على نجاح المؤسسة؛

تقليل تكاليف المخاطر.

بعد تحديد أهداف إدارة المخاطر، يجب أن تصبح إدارة المؤسسة هي السلطة العليا في استراتيجية إدارة المخاطر.

الهدف من إدارة المخاطر الإستراتيجية هو الوعي بالمخاطر كعنصر من عناصر ثقافة المؤسسة. من المهم لإدارة المؤسسة أن تدرك أن "ما يمكن وصفه بسهولة على قطعة من الورق قد يكون من الصعب إنشاؤه في السياق المعقد للمؤسسة". لذلك، من الضروري التعامل بعناية مع تخطيط الأنظمة المعقدة في المؤسسة من أجل ضمان الاستجابة السريعة لمواقف المخاطر القادمة.

تحتوي إدارة المخاطر التشغيلية على عملية تحليل المخاطر المنهجية والمستمرة للمؤسسة وأنشطتها الحياتية. ومع ذلك، في إدارة المخاطر الموجهة نحو القيمة، بالإضافة إلى عنصر المخاطر، يجب أيضًا أخذ الفرص بعين الاعتبار. يجب أن يكون الهدف هو تحسين ملف تعريف المخاطر والفرص للمؤسسة. من الضروري تحقيق الموثوقية (السلامة) الممكنة المثلى للمؤسسة، وليس الحد الأقصى الممكن.

بعد ذلك، يتم تحديد المخاطر التي تواجه المؤسسة وتحليلها. بعد التحليل، من الضروري الحصول على أقصى قدر ممكن من المعلومات حول مراحل النمو والاتجاهات في تطور حالة المخاطر في المؤسسة. تعد مهمة المعلومات أصعب مرحلة في عملية إدارة المخاطر وفي نفس الوقت إحدى المراحل النهائية لإدارة المخاطر. من الضروري تنظيم وإنشاء مسار عمل منهجي وموجه نحو العمليات لإدارة المخاطر لجميع موظفي المؤسسة.

من سمات "مواقف المخاطر" في الوقت الحاضر أنه ينبغي إعطاء مكان مهم للطرق الاقتصادية والرياضية التي تجعل من الممكن قياس العوامل النوعية كميًا على عكس التقييمات اللفظية. تتيح الأساليب والنماذج الاقتصادية والرياضية محاكاة المواقف الاقتصادية وتقييم العواقب عند اختيار حل معين، دون تجارب باهظة الثمن. وتشمل هذه: نظرية اللعبة؛ طرق ونماذج المحاكاة؛ نظرية الرسم البياني؛ لقد تم الآن إعطاء مكان خاص لأساليب الاقتصاد القياسي. تشمل الحسابات التحليلية أيضًا طرق تحليل العوامل، وطرق التوازن، ونظرية الاحتمالات بالاشتراك مع طرق أخرى، وما إلى ذلك.

إن المخاطرة وعدم اليقين بشأن نتائج بعض "مواقف المخاطر" تعتمد فقط على الحالة العشوائية للبيئة أو اختيار مسار عمل المنافسين، أو الطبيعة الاحتمالية لظهور النتيجة المرجوة وفقا للاستراتيجيات الممكنة. اعتمادًا على السيناريو الذي يتم تطويره، من المهم لرجل الأعمال أن يعرف المعايير التي يمكن من خلالها الحصول على نتائج متفائلة ومتشائمة وواقعية. ويترتب على ذلك أن الخطر لا ينشأ إذا لم تتوفر في الموقف الشروط المتزامنة التالية:

ريبة؛

لا يوجد خيار بديل.

نتيجة القرار المختار غير مرئية.

تتيح برامج الكمبيوتر الحديثة حل المشكلات المطروحة باستخدام أساليب ونماذج المحاكاة. أنها توفر قدرات النمذجة الإحصائية والاقتصادية والرياضية واسعة النطاق من خلال تحليل التسلسل الاقتصادي القياسي والوقت الذي يسمح بإجراء تقييم دقيق المخاطر المحتملة. ومن السمات المهمة لهذه البرامج تقييم عوامل الخطر بأقل قدر ممكن من البيانات المتاحة. تسمح لك نماذج المحاكاة بوضع نموذج لتوزيع المخاطر والتنبؤ به، مما يوفر مجالًا تشغيليًا لتحليل الاختناقات المحتملة وحلها من أجل تغطيتها. بالإضافة إلى ذلك، تحتوي هذه البرامج على واجهة بسيطة ومريحة وبديهية. وبالتالي، يؤدي ذلك إلى تحسين عملية اتخاذ القرار لأن جميع الموظفين يحتفظون بفهم استراتيجي مشترك للمخاطر ولا تضيع التفاصيل. في هذه الحالة، تلعب الأساليب الإرشادية باستخدام تقييمات الخبراء دورًا حاسمًا.

إن الوضع الاقتصادي في روسيا يجبر الشركات الروسية على دخول الأسواق الدولية، وفي الوقت نفسه تحاول الشركات الغربية ترسيخ وجودها في سوقنا. كل هذا سبب لتغيير المواقف تجاه أساليب إدارة المؤسسات. بالإضافة إلى ذلك، رسمت روسيا مساراً للانضمام إلى منظمة التجارة العالمية في أسرع وقت ممكن ومن دون تعقيدات. لذلك، يجب على الشركات التي ترغب في تطوير أنشطتها بشكل فعال ليس فقط في روسيا، ولكن أيضًا في الخارج، أن تتبع القواعد الجديدة للعبة وأن تراقب بكل طريقة ممكنة الجوانب الإستراتيجية لتطوير إدارة المخاطر كنموذج جديد. وينطبق هذا بشكل خاص على منطقة كالينينغراد - وهي جيب روسي يقع في وسط أوروبا، ولها علاقات وثيقة مع بيئة الأعمال في الاتحاد الأوروبي.

2. مفهوم وتصنيف المخاطر الاستراتيجية

فالخطر ظاهرة معقدة لها أسس ومتطلبات كثيرة متباينة ومتعارضة في بعض الأحيان. وهذا يجعل من الممكن الحصول على تعريفات متعددة لمفاهيم المخاطر من وجهات نظر مختلفة.

هنا فقط بعض منهم:

الخطر هو احتمال خسارة محتمل وقابل للقياس عدديًا، ويشير مفهوم الخطر إلى عدم اليقين المرتبط بإمكانية حدوث مواقف وعواقب سلبية تنشأ أثناء تنفيذ المشروع؛

المخاطرة - احتمالية حدوث خسائر أو أضرار أو نقص في الدخل المخطط له أو الربح؛

الخطر هو عدم اليقين بشأن أدائنا المالي في المستقبل.

تم اختيار المجالات الرئيسية لنشاط حياة الدولة كمعيار لتصنيف المخاطر الاستراتيجية (الجدول 2): السياسية والاقتصادية والاجتماعية والطبيعية والاصطناعية والعلمية والتقنية. حاليا، قام العلماء المحليين بإجراء البحوث الأولية لتحديد وتقييم أهمية المخاطر الاستراتيجية لضمان الأمن القوميروسيا في كل مجال من مجالات حياة الدولة.

المخاطر الاستراتيجية في المجال السياسي

في روسيا في القرن العشرين. اكتسبت المخاطر السياسية طابعاً استراتيجياً خلال فترات التغيرات الجذرية في أسس نظام الدولة وأشكال الملكية وطبيعة الاقتصاد. ومن الناحية النظرية الأمنية، يمكن أن تتميز هذه الفترات بظهور عدم الاستقرار والتشعبات في المجال السياسي.

حدد علماء RAS المخاطر الإستراتيجية في المجال السياسي، والتي تم تصنيفها حسب أهميتها لضمان الأمن القومي والتنمية المستدامة لروسيا على المدى الطويل.

أهمها (بين قوسين - أهمية المخاطر):

تعزيز مكانة الولايات المتحدة في العالم الحديث ورغبتها في الديكتاتورية (1.00)؛

زيادة قوة الصين (0.61)؛

انخفاض القدرة الدفاعية للبلاد والقدرة القتالية للقوات المسلحة (0.59)؛

احتمال نشوب صراعات عرقية ودينية داخلية (0.55)؛

التهديد العسكري المتزايد من الولايات المتحدة وحلف شمال الأطلسي (0.44)؛

إمكانية نشوب صراعات عسكرية إقليمية ومحلية (0.40)؛

تشكيل مركز جديد للأصولية المسلحة جنوب حدود روسيا (0.34)؛

تزايد تهديدات الإرهاب الدولي (0.27)؛

إمكانية تفاقم الصراع بين الأحزاب

التطرف السياسي (0.13).

المخاطر الاستراتيجية في المجال الاقتصادي

لقد تم ولا يزال يتم تحليل المخاطر الاستراتيجية في المجال الاقتصادي بدرجات متفاوتة من العمق والتفصيل على مدى عقود عديدة في بلدنا وفي العالم. في هذا التحليل وفي التوقعات النمو الإقتصاديتم إيلاء الاهتمام الرئيسي، كقاعدة عامة، لأنماط الاتجاه والمؤشرات الإحصائية الأساسية المتوسطة لحالة الاقتصاد: الربح، والناتج المحلي الإجمالي، وإيرادات ونفقات الميزانية، ومستويات التضخم، وتعريفات الاحتكارات الطبيعية، وسعر صرف العملة الوطنية. . تحاول حكومة الاتحاد الروسي إدارة هذه المعايير الاقتصادية.

يحدد العلماء والخبراء المحليون المخاطر الرئيسية التالية التي تواجه روسيا في المجال الاقتصادي (بين قوسين - أهمية الخطر):

الاختيار غير العقلاني لأولويات ونسب التنمية الاقتصادية، وزيادة التشوه الهيكلي لاقتصاد البلاد (1.00)؛

تجريم الاقتصاد وهروب رؤوس الأموال من البلاد (0.56)؛

انخفاض إمكانات الإنتاج وانخفاض النشاط الاستثماري (0.42)؛

احتمال حدوث أزمة طاقة (0.32)؛

تجاوز حدود انفتاح الاقتصاد الوطني في ظل العولمة الدولية (0.29)؛

الظروف الاقتصادية غير المواتية، وانخفاض أسعار الطاقة العالمية (0.17)؛

الدين الخارجي، مما يخلق خطر تفاقم الأزمة المالية (0.15)؛

انخفاض القدرة التنافسية للمنتجات (0.12)؛

انخفاض الإنتاج الزراعي، فقدان الاستقلال الغذائي (0.11).

المخاطر الاستراتيجية في المجال الاجتماعي

الهدف الرئيسي لإدارة المخاطر الاستراتيجية في المجال الاجتماعي هو الدخول في مسار التنمية التطورية والمتوقعة مع الحفاظ على أولوية ضمان الأمن القومي. في هذه المرحلة من تطور الاستقرار، سيتغير هيكل المخاطر الاستراتيجية، وستنخفض احتمالية تطور الأزمات الاجتماعية غير المواتية، وسيزداد أفق التنبؤ، وستنخفض الأضرار.

المخاطر الرئيسية التي تواجه روسيا الحديثة في المجال الاجتماعي هي (بين قوسين - أهمية الخطر):

الفساد، والتجريم وعدم كفاءة الهياكل الحكومية، وانخفاض الثقة في الحكومة (1.00)؛

تراجع مستويات المعيشة وعداء البنية الاجتماعية (0.76)؛

أزمة روحيةفي المجتمع (0.29)؛

التنمية الاجتماعية والاقتصادية غير المتكافئة لمناطق البلاد (0.27)؛

زيادة في الجريمة (0.23)؛

زيادة في إدمان الكحول وإدمان المخدرات (0.19)؛

تدهور الوضع الديموغرافي في البلاد (0.18)؛

إمكانية البيولوجية والاجتماعية حالات طارئة (0.08).

المخاطر الاستراتيجية في المجال العلمي والتقني

يجب أن يعتمد التطوير الإضافي لجميع مجالات الحياة في روسيا على التحليل المباشر للمخاطر الاستراتيجية في المجال العلمي والتقني، لأن فهو يحدد الإمكانات الاقتصادية والتصديرية للبلاد الأساس العلميإنتاج المواد والقطاع الحقيقي للاقتصاد.

المخاطر الرئيسية في المجال العلمي والتقني هي (بين قوسين - أهمية المخاطر):

الاختيار غير العقلاني لأولويات السياسة العلمية والتكنولوجية (1.00)؛

تراجع الإمكانات العلمية والتقنية والابتكارية: هجرة الأدمغة، شيخوخة الموظفين، الأزمة في نظام التعليم (0.70)؛

زيادة ضعف المعلومات في جميع مجالات المجتمع (0.33)؛

تزايد التهديد بالاستخدام غير المصرح به التقنيات الحديثة (0.17);

عدم اليقين بشأن مخاطر التكنولوجيات المستقبلية (الاتصالات والمعلومات والوراثة والفضاء وغيرها) (0.10).

المخاطر الاستراتيجية في المجالات الطبيعية والتكنولوجية

تكتسب هذه المخاطر حاليًا طابعًا استراتيجيًا بسبب التغيرات العالمية في البيئة وتطور المجال التكنولوجي وتزايد حجم الكوارث الطبيعية.

المخاطر الرئيسية التي تواجه روسيا في هذه المجالات هي:

مخاطر تطور الظواهر الطبيعية الخطرة (الزلازل، الفيضانات، الأعاصير، الانهيارات الأرضية، الفيضانات، الكارست، حرائق الغابات، إلخ) (أهمية الخطر 1.00)؛

مخاطر الحوادث والكوارث في المرافق التي يحتمل أن تكون خطرة (0.94)؛

التلوث البيئي (0.43)؛

المخاطر المرتبطة بتغير المناخ العالمي، والتدهور البيئي، والمخاطر الكوكبية (0.24)؛

استنزاف الموارد الطبيعية والبيولوجية (0.15).

3. طرق تقييم المخاطر

تتميز مخاطر رجل الأعمال كميًا بتقييم شخصي للقيمة المتوقعة للحد الأقصى والحد الأدنى للدخل أو الخسارة من استثمار رأس المال. عادة، كلما زاد النطاق بين الحد الأقصى والحد الأدنى للدخل (الخسارة) مع احتمالية متساوية لتلقيها، كلما ارتفعت درجة المخاطرة. يضطر رجل الأعمال إلى المخاطرة بسبب عدم اليقين في الوضع الاقتصادي والظروف غير المعروفة للوضع السياسي والاقتصادي واحتمالات التغيير في هذه الظروف. كلما زاد عدم اليقين بشأن الوضع التجاري عند اتخاذ القرار، ارتفعت درجة المخاطرة.

الخطر الذي تتعرض له المؤسسة هو التهديد المحتمل بالتدمير أو تكبد مثل هذه الخسائر المالية التي يمكن أن توقف العمل بأكمله. وبما أن احتمال الفشل موجود دائمًا، فإن السؤال الذي يطرح نفسه حول طرق تقليل المخاطر. للإجابة على هذا السؤال، من الضروري تحديد حجم المخاطر، مما سيسمح لك بمقارنة حجم المخاطر خيارات مختلفةالحلول واختيار الحل الذي يناسب استراتيجية المخاطر التي اختارتها المؤسسة.

اقترح الخبير الأمريكي ب. بيرليمر استخدام بعض الافتراضات في التحليل:

خسائر المخاطر مستقلة عن بعضها البعض.

إن الخسارة في أحد خطوط العمل لا تزيد بالضرورة من احتمالية الخسارة في خط آخر (باستثناء حالات القوة القاهرة).

يجب ألا يتجاوز أقصى ضرر ممكن القدرات المالية للمشارك.

هناك نوعان من التحليل - الكمي والنوعي.

يتيح لنا التحليل النوعي تحديد العوامل ومجالات المخاطر المحتملة وتحديد أنواعها المحتملة. ويهدف التحليل الكمي إلى قياس المخاطر وتحليلها ومقارنتها. يستخدم التحليل الكمي للمخاطر المنهج الإحصائي، وتحليل جدوى التكلفة، وطرق تقييمات الخبراء، والقياسات، وتقييم الملاءة المالية. الاستقرار المالي.

تعتمد طريقة تقييمات الخبراء على تعميم آراء الخبراء المتخصصين حول احتمالات المخاطر. تؤخذ في الاعتبار الخصائص البديهية المستندة إلى معرفة وخبرة كل خبير. تتيح لك الأساليب المتخصصة الحصول بسرعة ودون الكثير من الوقت وتكاليف العمالة على المعلومات اللازمة لتطوير قرار الإدارة.

عادة ما يتم استخدام طريقة القياس عند تحليل مخاطر مشروع جديد. يعتبر المشروع بمثابة كائن حي له مراحل معينة من التطور. تتكون دورة حياة المشروع من مرحلة التطوير، ومرحلة الذهاب إلى السوق، ومرحلة النمو، ومرحلة النضج، ومرحلة الانخفاض. ومن خلال دراسة دورة حياة المشروع، يمكنك الحصول على معلومات حول كل مرحلة من مراحل المشروع، وتحديد أسباب العواقب غير المرغوب فيها، وتقييم درجة المخاطرة. ومع ذلك، من الناحية العملية، قد يكون من الصعب جدًا جمع المعلومات ذات الصلة.

تسمح لنا طريقة تقييم الملاءة المالية والاستقرار المالي للمؤسسة بالتنبؤ باحتمالية الإفلاس. يتم تحليل المعلومات من البيانات المالية السنوية.

من الممكن تقدير احتمالية إفلاس المؤسسة. المعايير الرئيسية للإعسار هي نسبة السيولة الحالية، ونسبة حقوق الملكية، ونسبة استرداد الملاءة.

تسمح لك طريقة جدوى التكلفة بتحديد الحد الأدنى للإنتاج الذي يكون الربح عنده صفراً. إنتاج المنتجات بكميات أقل من الحرجة لا يؤدي إلا إلى الخسائر. يجب تقييم حجم الإنتاج الحرج عندما يكون هناك انخفاض في إنتاج المنتج بسبب انخفاض الطلب، وانخفاض المعروض من المواد والمكونات، واستبدال المنتجات بأخرى جديدة وأسباب أخرى.

لإجراء الحسابات المقابلة، يتم تقسيم جميع تكاليف إنتاج وبيع المنتجات إلى متغيرة (المواد والمكونات والأدوات والأجور وتكاليف النقل وما إلى ذلك) وثابتة (الاستهلاك ونفقات الإدارة والإيجار والفوائد على القروض وما إلى ذلك). ).

يمكن تمثيل حجم الإنتاج الحرج على النحو التالي:

O cr = عمود W / (خط C - W)

حيث Okr هو الحجم الحرج للإنتاج، C هو سعر وحدة الإنتاج، 3 تكاليف ثابتة، 3 تكاليف متغيرة.

وكلما زاد الفرق بين حجم الإنتاج الفعلي وحجم الإنتاج الحرج، كلما زاد الاستقرار المالي.

أي تغيير في حجم الإنتاج أو مستوى المبيعات له تأثير كبير على الأرباح (تأثير رافعة الإنتاج). توضح رافعة الإنتاج درجة تأثير التكاليف الثابتة على الربح (الخسائر) مع التغيرات في حجم الإنتاج.

تتكون الطريقة الإحصائية من دراسة إحصائيات الخسائر والأرباح التي حدثت في مؤسسة معينة أو مماثلة من أجل تحديد احتمالية وقوع حدث ما وتحديد حجم المخاطر. يتم قياس درجة المخاطرة من خلال متوسط ​​القيمة المتوقعة وتباين النتيجة المحتملة.

في الحالات التي تكون فيها المعلومات محدودة، يستخدم تحليل المخاطر الكمي أساليب تحليلية، أو وظائف التوزيع الاحتمالية القياسية، مثل التوزيع الطبيعي، أو التوزيع الغاوسي، والتوزيع الاحتمالي الأسي، والذي يستخدم على نطاق واسع في حسابات الموثوقية، وتوزيع بواسون. والتي غالبا ما تستخدم في نظرية الطابور.

في الممارسة الأجنبية، يُقترح استخدام شجرة الاحتمالات كوسيلة لتحديد مخاطر استثمار رأس المال كميًا.

تسمح لك هذه الطريقة بتحديد التدفقات النقدية المستقبلية المحتملة لمشروع استثماري بدقة فيما يتعلق بنتائج الفترات الزمنية السابقة. إذا كان مشروع استثمار رأس المال مقبولاً في الفترة الزمنية الأولى، فقد يكون مقبولاً أيضاً في فترات زمنية لاحقة.

إذا افترض أن التدفقات النقدية في فترات زمنية مختلفة مستقلة عن بعضها البعض، فمن الضروري تحديد التوزيع المحتمل لنتائج التدفقات النقدية لكل فترة زمنية.

في حالة وجود علاقة بين التدفقات النقدية في فترات زمنية مختلفة، فمن الضروري قبول هذه العلاقة، وعلى أساسها عرض الأحداث المستقبلية كما يمكن أن تحدث.

4. طرق الحد من المخاطر.

هناك ثلاثة مبادئ أساسية للحد من المخاطر شائعة في ممارسة الأعمال:

لا تتحمل مخاطر أكثر مما يسمح به رأس المال الخاص بك؛

لا تنسى عواقب المخاطرة.

لا تخاطر بالكثير مقابل القليل.

يلعب الحصول على معلومات موثوقة وكافية في ظروف معينة دورًا رئيسيًا، لأنه يساعد على اتخاذ القرار الصحيح بشأن الإجراءات في ظل ظروف المخاطر. تعد المعلومات حول احتمالية حدوث حدث تأمين معين، وحجم الطلب على السلع، ورأس المال، والاستقرار المالي وملاءة المنافسين والعملاء أمرًا مهمًا للغاية. تشكل العديد من أنواع المعلومات موضوع سر تجاري ويمكن أن تكون نوعًا من أنواع الملكية الفكرية، مما يعني أنه يمكن تقديمها كمساهمة في رأس المال المصرح به شركة مساهمةأو الشراكة. إن وجود معلومات تجارية كافية وموثوقة تحت تصرف المدير المالي يسمح له باتخاذ قرارات مالية وتجارية بسرعة ويكون له تأثير كبير على صحة هذه القرارات. وهذا يؤدي إلى تقليل الخسائر وزيادة الأرباح.

قبل اتخاذ قرار بشأن استثمار محفوف بالمخاطر لرأس المال، من الضروري تحديد الحد الأقصى لمبلغ الخسارة لخطر معين، ومقارنته بمبلغ رأس المال المستثمر، ومقارنته بجميع الموارد المالية الخاصة بالفرد وتحديد ما إذا كانت خسارة هذا المبلغ رأس المال سيؤدي إلى إفلاس المستثمر. وقد يكون مقدار الخسارة من استثمار رأس المال مساوياً لمبلغ رأس المال المعطى، أو أقل منه أو أكبر.

يمكن أن تكون هيئة إدارة المخاطر مديرًا ماليًا أو مديرًا للمخاطر أو جهازًا إداريًا مناظرًا يقوم بإجراء استثمارات في المشاريع والمحفظة (أي الاستثمارات المحفوفة بالمخاطر وفقًا للتشريعات الحالية وميثاق كيان تجاري)، ويطور برنامجًا لإدارة المخاطر الأنشطة الاستثمارية. وينبغي أن تشمل وظائفها ما يلي:

جمع وتحليل ومعالجة وتخزين المعلومات المتعلقة بالبيئة.

تحديد درجة وتكلفة المخاطر.

تطوير الإستراتيجية وتقنيات الإدارة وبرنامج قرارات المخاطر وتنظيم تنفيذها ورصد وتحليل النتائج.

القيام بأنشطة التأمين.

الحفاظ على التقارير المحاسبية والإحصائية والتشغيلية المناسبة حول الاستثمارات الرأسمالية المحفوفة بالمخاطر.

عند تطوير استراتيجية، من بين الخيارات الممكنة لاستثمارات رأس المال المحفوفة بالمخاطر، يتم تحديد الخيار الذي يعطي النتيجة الأكثر فعالية مع الحد الأدنى أو المخاطر المقبولة للمستثمر، حيث تكون احتمالات الفوز والخسارة لنفس استثمار رأس المال المحفوف بالمخاطر هي الأصغر فجوة. يتم تقييم قيم المكاسب والمخاطر المتوقعة، ويتم اتخاذ القرار باستثمار رأس المال في حدث يسمح لك بالحصول على المكاسب المتوقعة وفي نفس الوقت تجنب المخاطر الكبيرة. هناك عدة طرق لاختيار الحل، بشرط:

احتمالات الأوضاع الاقتصادية المحتملة معروفة. يتم تحديد متوسط ​​القيمة المتوقعة لمعدل العائد على رأس المال المستثمر لكل خيار ويتم تحديد الخيار معه أعلى معدلوصل.

احتمالات الأوضاع الاقتصادية المحتملة غير معروفة، ولكن هناك تقديرات لقيمها النسبية. ومن خلال تقييم الخبراء، يتم تحديد القيمة الاحتمالية لظروف الأوضاع الاقتصادية ويتم حساب متوسط ​​القيمة المتوقعة لمعدل العائد على رأس المال المستثمر.

إن احتمالات الأوضاع الاقتصادية المحتملة غير معروفة، ولكن الاتجاهات الرئيسية لتقييم نتائج استثمار رأس المال معروفة. ثلاثة اتجاهات لتقييم نتائج استثمار رأس المال: اختيار النتيجة القصوى من الحد الأدنى من المخاطرة؛ اختيار الحد الأدنى لقيمة المخاطر من الحد الأقصى للمخاطر؛ اختيار القيمة المتوسطة للنتيجة.

رجل الأعمال، في عملية تصرفاته في السوق، ملزم باختيار استراتيجية تسمح له بتقليل درجة المخاطر. يتم توفير الجهاز الرياضي لاختيار الإستراتيجية في حالات الصراع من خلال نظرية اللعبة، والتي تسمح لرجل الأعمال أو المدير بفهم البيئة التنافسية بشكل أفضل وتقليل درجة المخاطرة. يشجع التحليل باستخدام تقنيات نظرية اللعبة رائد الأعمال على النظر في جميع البدائل الممكنة لكل من أفعاله واستراتيجيات شركائه ومنافسيه. تساعد نظرية اللعبة في حل العديد من المشكلات الاقتصادية المتعلقة بالاختيار والتصميم أفضل موقف، مع مراعاة بعض القيود الناشئة عن ظروف المشكلة نفسها. وبالتالي، فإن المخاطر لها احتمالية خسارة معبر عنها رياضيًا، والتي تعتمد على بيانات إحصائية ويمكن حسابها بدرجة عالية من الدقة إلى حد ما.

من أجل تقييم احتمالية حدوث خسائر معينة ناجمة عن تطور الأحداث وفقًا لخيار غير متوقع، يجب عليك أولاً معرفة جميع أنواع الخسائر المرتبطة بالأعمال التجارية وتكون قادرًا على حسابها مسبقًا أو قياسها كقيم تنبؤية محتملة. ليس من الممكن دائمًا تقييم كل نوع من أنواع الخسارة من الناحية الكمية والجمع بينها. إن التطورات العشوائية التي تؤثر على مسار ونتائج ريادة الأعمال يمكن أن تؤدي ليس فقط إلى خسائر في شكل زيادة في تكاليف الموارد وانخفاض في النتيجة النهائية. يمكن أن يسبب زيادة في تكاليف نوع واحد من الموارد وانخفاض في تكاليف نوع آخر، إلى جانب زيادة تكاليف بعض الموارد، يمكن ملاحظة وفورات في البعض الآخر. عند تحديد إجمالي الخسائر المحتملة، ينبغي طرح المكاسب المصاحبة من الخسائر المقدرة.

في نشاط ريادة الأعمال، الخسائر هي خسائر مادية وعمالية ومالية ووقتية وأنواع خاصة من الخسائر.

تتجلى أنواع الخسائر المادية في تكاليف إضافية غير متوقعة من قبل المشروع أو خسائر مباشرة في المعدات والممتلكات والمنتجات والمواد الخام وما إلى ذلك. يتم قياس الخسائر المادية بنفس الوحدات التي يتم فيها قياس مقدار نوع معين من الموارد المادية (بالوحدات المادية للوزن والحجم والمساحة وما إلى ذلك).

غالبًا ما يتم تحويل الخسائر في البعد المادي إلى بُعد تكلفة عن طريق الضرب في سعر الوحدة لمورد المادة المقابل. من خلال تقييم الخسائر المحتملة لكل نوع من الأنواع الفردية للموارد المادية من حيث القيمة، من الممكن جمعها معًا، وهو أمر مستحيل في القياس المادي (لا يمكنك إضافة الأمتار والكيلوجرامات، وما إلى ذلك).

خسائر العمالة هي خسائر وقت العمل الناجمة عن ظروف غير متوقعة. يتم التعبير عن خسائر العمل بساعات العمل أو أيام العمل أو ببساطة ساعات العمل. تتم ترجمة خسائر العمل إلى قيمة، من الناحية النقدية عن طريق ضرب ساعات العمل بتكلفة ساعة واحدة.

الخسائر المالية - الأضرار المالية المباشرة المرتبطة بالمدفوعات غير المتوقعة، ودفع الغرامات، ودفع الضرائب الإضافية، وفقدان النقد والأوراق المالية. بالإضافة إلى ذلك، قد تحدث خسائر مالية في حالة النقص أو عدم استلام الأموال من المصادر المقصودة، وعدم سداد الديون، وعدم سداد المشتري مقابل المنتجات الموردة له، وانخفاض الإيرادات بسبب انخفاض في أسعار المنتجات والخدمات المباعة، أو زيادة التضخم. هناك خسائر مالية مؤقتة بسبب تجميد الحسابات، وصرف الأموال في وقت غير مناسب، وتأجيل سداد الديون.

يحدث هدر الوقت عندما تكون عملية الأعمال أبطأ من المخطط لها. يتم تقييم هذه الخسائر بالساعات والأيام والأسابيع والأشهر من التأخير في الحصول على النتيجة المقصودة. لتحويل تقييم خسائر الوقت إلى قياس التكلفة، من الضروري تحديد خسائر الدخل والأرباح من الأعمال التي يمكن أن تنتج عن الخسائر العشوائية للوقت.

تحدث أنواع خاصة من الخسائر في شكل أضرار تلحق بصحة وحياة الأشخاص، والبيئة، وهيبة رجل الأعمال، وكذلك بسبب العواقب الاجتماعية والأخلاقية والنفسية الضارة الأخرى. ومن الصعب تحديد أنواع خاصة من الخسائر من الناحية الكمية والنقدية.

ومن الضروري أن نأخذ في الاعتبار فقط الخسائر العشوائية التي لا يمكن حسابها بشكل مباشر أو التنبؤ بها بشكل مباشر وبالتالي لا تؤخذ بعين الاعتبار في المشروع الريادي. إذا كان من الممكن توقع الخسائر مقدمًا، فلا ينبغي اعتبارها خسائر، بل نفقات حتمية. لذلك، يجب على رائد الأعمال أن يأخذ في الاعتبار الحركة المتوقعة للأسعار والضرائب وتغيراتها في مسار الأنشطة التجارية في خطة العمل. قبل تقييم المخاطر الناجمة عن عوامل عشوائية بحتة، من المستحسن للغاية فصل المكون المنهجي للخسارة عن العناصر العشوائية.

يكاد يكون من المستحيل تجنب المخاطر تمامًا، ولكن بمعرفة مصدر الخسائر، يمكنك تقليل تهديدها وتقليل تأثير العوامل الضارة.

خسائر في التصنيع الأعمال: يؤدي الانخفاض في أحجام الإنتاج والمبيعات المخططة للمنتجات بسبب انخفاض إنتاجية العمل أو تعطل المعدات أو عدم استخدام الطاقة الإنتاجية بشكل كافٍ، وفقدان وقت العمل، ونقص الكمية المطلوبة من المواد، وزيادة النسبة المئوية للعيوب إلى - نقص في الإيرادات المخططة. يتم تحديد الخسائر المحتملة في هذه الحالة من حيث القيمة من خلال حاصل ضرب التخفيض الإجمالي المحتمل في حجم الإنتاج وسعر بيع وحدة الإنتاج. يؤدي انخفاض الأسعار التي من المقرر بيع المنتجات بها بسبب عدم كفاية الجودة أو التغيرات غير المواتية في ظروف السوق أو انخفاض الطلب أو تضخم الأسعار إلى خسائر محتملة يحددها منتج الانخفاض المحتمل في سعر الوحدة الإنتاج حسب الحجم الإجمالي للمنتجات المخطط إنتاجها وبيعها.

هناك أيضًا خسائر مرتبطة بزيادة تكاليف المواد المرتبطة بالاستهلاك المفرط للمواد والمواد الخام والوقود والطاقة. ارتفاع تكاليف النقل، وتكاليف التجارة، والإفراط في إنفاق المبلغ المخطط لصندوق الأجور (بسبب تجاوز العدد المقدر أو دفع مبلغ أعلى) أجورالموظفين)، والتغيرات في الضرائب في اتجاه غير مواتٍ لرجل الأعمال لها أيضًا تأثير سلبي على عمل الشركة.

الخسائر في ريادة الأعمال التجارية: يتم تحديد الخسائر الناجمة عن زيادة سعر شراء البضائع أثناء تنفيذ المشروع من خلال ناتج حجم مشتريات البضائع بالقياس المادي من خلال الزيادة المحتملة في سعر الشراء. يؤدي الانخفاض غير المتوقع في حجم المشتريات مقارنة بالمشتريات المخطط لها إلى انخفاض حجم المبيعات. ومن المهم أيضًا فقدان البضائع أثناء النقل والتخزين، وفقدان القيمة الاستهلاكية للبضائع، مما يؤدي إلى انخفاض قيمتها. زيادة التكاليف بسبب الخصومات والغرامات غير المتوقعة. إن انخفاض سعر بيع المنتج مقارنة بسعر المشروع هو خسارة في حجم المبيعات مضروبة في انخفاض السعر.

خسائر في ريادة الأعمال المالية. خسائر ريادة الأعمال التجارية متأصلة أيضًا في ريادة الأعمال المالية. ولكن عند تقييم المخاطر المالية، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار عوامل محددة مثل إعسار وكلاء المعاملات المالية، والتغيرات في أسعار الصرف، والأوراق المالية، والقيود المفروضة على معاملات الصرف الأجنبي، وما إلى ذلك.

المخاطر المالية مهمة جدا. كلما ارتفعت نسبة الأموال المقترضة إلى حقوق الملكية، كلما زاد اعتماد المؤسسة على الدائنين، كلما زادت خطورة المخاطر المالية، لأن تقييد الإقراض أو إنهائه، وتشديد شروط الائتمان عادة ما يؤدي إلى صعوبات وحتى توقف الإنتاج بسبب نقص المواد الخام. المواد والمواد الخ

عادة ما يتشكل استعداد المدير لتحمل المخاطر تحت تأثير نتائج التنفيذ العملي للقرارات المماثلة السابقة التي تم اتخاذها في ظل ظروف عدم اليقين. فالخسائر المتكبدة تملي اختيار السياسة الحذرة، في حين أن النجاح يشجع على المخاطرة. يفضل معظم الناس الخيارات منخفضة المخاطر. يعتمد الموقف تجاه المخاطر إلى حد كبير على مقدار رأس المال الذي يمتلكه رجل الأعمال.

عند تقييم خيارات القرار البديلة، يجب على المدير التنبؤ بالنتائج المحتملة. في هذه الحالة، يتم اتخاذ القرار في ظروف يستطيع فيها المدير تقييم نتائج كل خيار من خيارات القرار البديلة بدقة إلى حد ما. ومن الأمثلة على ذلك الاستثمارات في شهادات الإيداع والسندات الحكومية، عندما يكون هناك ضمان حكومي ومن المعلوم يقيناً أن الفوائد المحددة في الشروط سيتم تحصيلها على الأموال المستثمرة.

إذا كانت العوامل التي تتطلب التحليل والنظر معقدة للغاية، ولا توجد معلومات موثوقة أو كافية عنها، فلا يمكن التنبؤ باحتمال نتيجة معينة بشكل أكثر أو أقل دقة. إن عدم اليقين هو ما يميز العديد من القرارات التي يتم اتخاذها في ظروف سريعة التغير. في هذه الحالة، سيحاول المدير الحصول على معلومات إضافية، وإعادة تحليل المشكلة، وبالتالي مراعاة حداثتها وتعقيدها، والجمع بين المعلومات ونتائج التحليل مع الخبرة المتراكمة. في بعض الأحيان يكون من المفيد إشراك المتخصصين في هذا العمل لوضع تقييمات الخبراء. من الممكن أيضًا التصرف بناءً على الخبرة والحدس السابقين، خاصة إذا لم يكن هناك وقت لجمع معلومات إضافية أو إذا كانت تكلفة القيام بذلك مرتفعة جدًا.

التقنيات الأساسية لتقليل المخاطر:

التنويع هو عملية توزيع الأموال المستثمرة بين مختلف الكائنات الاستثمارية التي لا ترتبط ببعضها بشكل مباشر، وذلك من أجل تقليل درجة المخاطرة وخسارة الدخل. يتيح لك التنويع تجنب بعض المخاطر عند توزيع رأس المال على أنواع مختلفة من الأنشطة. يمكن للمؤسسة التي تتكبد خسائر في نوع واحد من النشاط أن تحقق ربحًا من مجال آخر من النشاط. يتيح لك التنويع زيادة مقاومة المؤسسة للتغيرات في بيئة الأعمال.

تقاسم المخاطر ينطوي على تقاسم المخاطر بين المشاركين في المشروع. إن الزيادة في حجم ومدة الاستثمار، وإدخال تقنيات جديدة، والديناميكية العالية للبيئة الخارجية تزيد من مخاطر المشروع. عمليات التخصيم هي وسيلة لتقاسم المخاطر. في ممارسة البنوك الأجنبية، يرتبط تطوير عمليات التخصيم بشكل أساسي بحاجة الموردين الأفراد إلى تسريع استلام المدفوعات التي تبدو مشكوك فيها. عادة، في هذه الحالات، هناك خطر ألا يقوم الدافع بدفع المطالبة على الإطلاق. قد يتعرض البنك الذي اشترى مثل هذه المطالبات من المورد في هذه الحالة لخسائر. عمليات التخصيم هي عمليات عالية المخاطر. يعتمد حجم العمولة على درجة المخاطرة (على مستوى "الشك" في الدين الذي يتم شراؤه) وعلى مدة التأجيل التعاقدي. وفي بعض الحالات تصل إلى 20% من مبلغ الدفعة.

احصل على معلومات إضافية حول الاختيارات والنتائج. تسمح المعلومات الأكثر اكتمالا بالتنبؤ الدقيق وتقليل المخاطر، مما يجعلها ذات قيمة كبيرة. يتم حساب تكلفة المعلومات الكاملة على أنها الفرق بين التكلفة المتوقعة للنشاط (مشروع الاستحواذ) عند توفر المعلومات الكاملة والتكلفة المتوقعة عندما تكون المعلومات غير كاملة.

القيود - تحديد الحد الأقصى لمبالغ النفقات والمبيعات والقروض ومبالغ استثمار رأس المال. يتم استخدامه من قبل البنوك لتقليل درجة المخاطرة عند إصدار القروض، ومن قبل الكيانات التجارية لبيع البضائع بالائتمان، وتقديم القروض، وتحديد مقدار استثمار رأس المال، وما إلى ذلك.

التحفظ هو إقامة علاقة بين المخاطر المحتملة وحجم النفقات اللازمة للتغلب على النتائج المترتبة على هذه المخاطر. تُستخدم عادةً هذه الطريقة لتقليل المخاطر عند تنفيذ مشاريع مختلفة. وبشكل عام، يستخدم الاحتياطي لتمويل الأعمال الإضافية، والتعويض عن التغيرات غير المتوقعة في تكاليف المواد والعمالة، والتكاليف العامة والتكاليف الأخرى التي تنشأ أثناء تنفيذ المشروع.

معاملات المبادلة (اتفاقية لتبادل الأصول والالتزامات بأصول أو التزامات مماثلة لتمديد أو تقصير فترات الاستحقاق أو زيادة أو خفض أسعار الفائدة من أجل زيادة الدخل إلى الحد الأقصى أو تقليل تكاليف التمويل).

التأمين الذاتي. إنشاء صناديق التأمين الطبيعي والنقدي مباشرة في كيانات الأعمال، وخاصة في تلك التي تتعرض أنشطتها للخطر. تتمثل المهمة الرئيسية للتأمين الذاتي في التغلب بسرعة على الصعوبات المؤقتة في الأنشطة المالية والتجارية.

التأمين هو حماية المصالح العقارية للكيانات التجارية والمواطنين عند وقوع أحداث معينة (الأحداث المؤمنة) على حساب الأموال المتكونة من أقساط التأمين التي يدفعونها، أي نقل بعض المخاطر إلى شركة التأمين.

5. توقعات المخاطر الاستراتيجية في روسيا

توفر التوقعات الأولية المكتملة لعوامل الخطر الاستراتيجية للمستقبل من 5 إلى 20 عامًا معلومات لإجراء تقييم نوعي عام لاحتمال ظهور المخاطر الاستراتيجية، وتسمح لنا أيضًا باستخلاص استنتاجات أولية حول آليات إدارتها (الشكل 1). 5.1-5.5).

أرز. 5.1. التنبؤ بأهمية المخاطر الاستراتيجية في المجال الاقتصادي.

أرز. 5.2. التنبؤ بأهمية المخاطر الاستراتيجية في المجال السياسي.

أرز. 5.3. التنبؤ بأهمية المخاطر الاستراتيجية في المجال الاجتماعي.

أرز. 5.4. التنبؤ بأهمية المخاطر الاستراتيجية في المجال العلمي والتقني.

أرز. 5.5. التنبؤ بأهمية المخاطر الاستراتيجية في المجال الطبيعي والصناعي.

بداية، نشير إلى أنه وفقًا للخبراء، تظل أهمية المجال الاقتصادي للمخاطر الاستراتيجية هي الأهم بالنسبة لجميع آفاق التنبؤ. في الأساس، هذا العامل هو الذي يشكل النظام ويؤثر على معظم مجالات حياة الدولة. والنتيجة هي الاستنتاج حول الحاجة إلى تحليل متعمق للغاية للأولويات الحالية والمستقبلية، بما في ذلك تقييم شامل لعواقب تنفيذ سيناريوهات التنمية الاقتصادية المختلفة لآفاق التنبؤ المختلفة. علاوة على ذلك، تجدر الإشارة إلى أن الترتيب النوعي للأهمية النسبية لمجالات المخاطر الاستراتيجية المدروسة يظل كما هو بالنسبة لمنظورات زمنية مختلفة، أي. يقع في التسلسل التالي: المجالات الاقتصادية والسياسية والاجتماعية والعلمية والتقنية والطبيعية والاصطناعية. تنشأ ديناميكيات معينة ذات أهمية نسبية بشكل رئيسي داخل كل مجموعة مدرجة.

إذا نظرنا في التوقعات للمستقبل القريب (ما يصل إلى 5 سنوات)، فيمكننا التحدث عنها احتمال حدوثهالمخاطر الاستراتيجية لعدة أسباب: تجاوز جميع القيم الحرجة لمؤشرات الأمن القومي تقريبًا؛ قائمة واسعة إلى حد ما من عوامل الخطر الاستراتيجية التي تتمتع بدرجة عالية من التنفيذ؛ التأثير المتبادل القوي للعوامل وإمكانية تعزيزها التآزري.

وفي المجال الاقتصادي، يرتبط ظهور المخاطر الاستراتيجية باختيار غير عقلاني للأولويات، وزيادة التجريم وهروب رؤوس الأموال إلى الخارج، وانخفاض إمكانات الإنتاج واحتمال حدوث أزمة طاقة. ويرتبط العنصران الأخيران بالعوامل العلمية والتقنية للمخاطر الاستراتيجية - وهو انخفاض في الإمكانات الابتكارية والعلمية. في المجال السياسي، يرتبط عامل التهديدات الخارجية بوضوح بتعزيز قوة وديكتاتورية الولايات المتحدة، والتي، على وجه الخصوص، يمكن أن تكثف الصراعات العرقية والإقليمية. إن مشكلة الإرهاب، ذات المصادر الداخلية والخارجية، تتطلب اهتماما خاصا.

وقد يؤدي التأثير المشترك للتهديدات الاقتصادية والسياسية في المستقبل القريب إلى زيادة تواتر وحجم المخاطر الاجتماعية. إن المستوى المرتفع لتجريم الاقتصاد وعدم اكتمال الإطار التشريعي للفترة الانتقالية سوف يساهم في ارتفاع مستوى الفساد. من المرجح أن تؤدي الأخطاء في اختيار أولويات التنمية الاقتصادية، والتنمية غير المتكافئة للمناطق، وعدم الاهتمام الكافي بالتنمية الروحية للمجتمع في السنوات السابقة، إلى تفاقم الأزمة الروحية (خاصة بين الشباب) وتفاقم مشكلة تعاطي الكحول والمخدرات.

على الرغم من أن المخاطر الطبيعية والمخاطر التي من صنع الإنسان تغلق قائمة الأهمية النسبية، فإن وجودها المستمر في التوقعات يسمح لنا بالحديث عن الطبيعة النظامية الأساسية لهذه العوامل. لسوء الحظ، لا يتم التحكم في الأحداث المتطرفة الطبيعية بشكل سيء ليس فقط في بلدنا، ولكن أيضًا في الخارج. يشير هذا إلى صعوبات التنبؤ الموثوق به، وخاصة المخاطر الجيولوجية والجوية وعدد من المخاطر الطبيعية المعقدة. وفي هذا الصدد، ينبغي إيلاء اهتمام خاص لمراجعة معايير البناء، وخاصة قواعد وضع المباني والهياكل الهندسية في المناطق المعرضة لهذه المخاطر. ومع ذلك، تعد المخاطر التكنولوجية أكثر قابلية للإدارة، مع الأخذ في الاعتبار عملية تقادم المعدات الرأسمالية وانخفاض المستوى المهني للموظفين، في السنوات القادمة يجب أن نتوقع زيادة في تواتر وحجم العواقب الناجمة عن الحوادث والكوارث التي يحتمل أن تكون خطرة. مرافق. يمكن أن تكون إحدى طرق إدارة المخاطر في المجال الطبيعي والتي من صنع الإنسان هي إجراء شهادة السلامة (المخاطر المعقدة) على أراضي الكيانات الإقليمية والبلدية. وينبغي أن يكون الغرض الرئيسي من هذه الشهادة، بالإضافة إلى جمع المعلومات الموضوعية، هو زيادة اهتمام السلطات الإقليمية بتنفيذ التدابير الوقائية وتعزيز مسؤوليتها عن الفشل في اتخاذ التدابير المناسبة.

ومع الأخذ في الاعتبار خصائص عوامل الخطر الاستراتيجية هذه، ينبغي إيلاء اهتمام خاص لتطوير هذا المفهوم الإدارة الاقتصاديةالمخاطر، لا سيما فيما يتعلق بإنشاء نظام وطني للتعويض عن الأضرار الناجمة عن حالات الطوارئ في المجال الطبيعي أو من صنع الإنسان. وكخطوة أولى، على وجه الخصوص، يمكن النظر في مفهوم تطوير التأمين في الاتحاد الروسي الذي تم اعتماده مؤخرًا، والذي يتم فيه إيلاء اهتمام خاص لتطوير أنواع التأمين الإلزامية ضد المخاطر الطبيعية بالاشتراك مع إنشاء ضمان مركزي. أموال.

على مدى السنوات العشر المقبلة، سيتم استكمال عوامل الخطر الاقتصادية المذكورة أعلاه بالتهديدات الناجمة عن الانفتاح المفرط للاقتصاد الروسي والحساسية المتزايدة لمختلف قطاعات اقتصاد البلاد لتقلبات السوق العالمية. ولزيادة الاستدامة، يجب تطوير التدابير المناسبة (التشريعية والتنظيمية والسوقية). وعلى خلفية التكيف مع العمليات الاقتصادية العالمية، يجب أن يكون هناك نظام متوازن لحماية المنتجين المحليين بشكل دائم. وبخلاف ذلك، فإن التهديدات المذكورة قد لا يكون لها عواقب اقتصادية فحسب، بل قد تساهم أيضًا في زيادة التوتر الاجتماعي. في المجال الاقتصادي، قد تزداد احتمالية وحجم أزمة الطاقة (الإقليمية والأقاليمية والوطنية). وعلى الرغم من الاحتياطيات الكبيرة من موارد الطاقة، فإن التأخر في وتيرة إصلاح قطاعات الطاقة الأساسية، وانخفاض مستوى عمليات الابتكار وعدد من العوامل الأخرى يمكن أن يشكل تهديدا لأمن الطاقة على المستوى الوطني.

وتتميز التوقعات على المدى المتوسط ​​بظهور التطرف السياسي كعامل مهم، لكنه لا يمكن أن يحقق تأثيرا كبيرا إلا بالاشتراك مع زيادة التهديدات الاجتماعية والاقتصادية.

يتيح لنا تحليل التوقعات للمكونات الفردية للمخاطر الاستراتيجية أن نستنتج أنه في المستقبل قيد النظر، من المحتمل جدًا ظهور مخاطر استراتيجية في الجزء الآسيوي من روسيا. حاليًا، من المتوقع أن يتم إطلاق عدد من المشاريع واسعة النطاق في سيبيريا والشرق الأقصى (خاصة في مجال الطاقة)، ​​والتي يمكن أن تؤثر نتائجها بشكل كبير ليس فقط على الجو الاجتماعي والاقتصادي الداخلي، ولكن أيضًا تغيير في الوضع في منطقة آسيا والمحيط الهادئ. إن الزيادة المتوقعة في نفوذ الولايات المتحدة والصين خلال العشرين سنة القادمة قد تسبب معارضة سياسية واقتصادية لتنفيذ المشاريع. فمن الممكن أن تفشي المرض المحليةالصراعات العرقية، ولكن مشكلة الإرهاب تشكل مصدر قلق خاص، لأن المنشآت الصناعية الجديدة قد تصبح مصادر اهتمام متزايد من جانب الجماعات ذات الصلة، خاصة إذا كانت روسيا تدعم بشكل غير مباشر الإجراءات الدولية لمكافحة الإرهاب.

من المحتمل أن يرتبط الجانب الاجتماعي للمخاطر الاستراتيجية بزيادة أخرى في العداء بين شريحة السكان ذات الأجور المنخفضة والمرتفعة، والتنمية الاجتماعية غير المتكافئة للمناطق، وتدهور الوضع الديموغرافي، وارتفاع معدلات الجريمة، وظهور التوتر بين ممثلي مختلف الفئات. قطاعات الاقتصاد. إذا كان التفاوت الأكثر وضوحًا في التنمية الاقتصادية للمناطق ينعكس حاليًا عند مقارنة الأجزاء الأوروبية والآسيوية من روسيا، فإن التفاوت في غضون عشر سنوات المناطق الآسيويةبلدان. ومن المرجح أن يؤدي تنفيذ المشاريع واسعة النطاق إلى بدء عمليات الهجرة، والتي يمكن أن تصبح أيضًا مصدرًا لصراعات اجتماعية إضافية.

على المدى الطويل (ما يصل إلى 20 عامًا)، فإن التنبؤ بالمخاطر الإستراتيجية، بطبيعة الحال، هو ذو طبيعة تخطيطية أكثر. ويتميز أفق توقعات معين بنفس قائمة التهديدات المحتملة تقريبًا، ولكن قوة مظاهرها المحتملة قد تنخفض إلى حد ما. واعتماداً على نجاح وفعالية الإجراءات المناهضة للإرهاب، فإن خطر وقوع هجمات إرهابية واسعة النطاق واحتمال نشوء مركز قوي للأصولية في آسيا قد يتضاءل أو يتعزز.

وحتى على المدى الطويل، فإن توقعات المكون الاجتماعي للمخاطر الاستراتيجية لا تزال تشمل مشكلة زيادة الجريمة وإدمان الكحول وإدمان المخدرات. ويشير هذا إلى أن الآليات الحالية أو المتوقعة لإدارة هذه المخاطر غير كافية وغير فعالة بشكل واضح.

خاتمة

يواجه الإنسان المخاطر باستمرار. في كثير من الأحيان، بدون معلومات كاملة، يتعين علينا اتخاذ خيار، والذي، لسوء الحظ، ليس دائمًا هو الخيار الصحيح. يعمل أي رجل أعمال دائمًا على مسؤوليته الخاصة، وستعتمد الأنشطة الإضافية للمنظمة على هذا الشخص وعلى بصيرته ومعرفته.

تعد إدارة المخاطر أحد مكونات عملية الإنتاج التنظيمي الشاملة، لذلك يجب دمجها في هذه العملية ويجب أن يكون لها إستراتيجيتها وتكتيكاتها وتنفيذها التشغيلي. وفي الوقت نفسه، من المهم ليس فقط إدارة المخاطر، ولكن أيضًا إجراء مراجعة دورية لتدابير ووسائل هذه الإدارة.

عند اختيار وسيلة محددة لحل المخاطر، ينبغي للمرء أن ينطلق من المبادئ التالية: لا يمكنك تحمل مخاطر أكثر مما يسمح به رأس المال الخاص بك؛ لا يمكنك المخاطرة بالكثير مقابل القليل؛ وينبغي توقع عواقب المخاطر. إن تطبيق هذه المبادئ عمليا يعني أنه من الضروري حساب أقصى خسارة محتملة لنوع معين من المخاطر، ومقارنتها بمبلغ رأس مال المؤسسة المعرضة لهذه المخاطر، ومن ثم مقارنة كامل الخسارة المحتملة بالمبلغ الإجمالي. من مواردها المالية الخاصة. وفقط من خلال اتخاذ الخطوة الأخيرة يمكن تحديد ما إذا كانت هذه المخاطرة ستؤدي إلى إفلاس الشركة. وبالتالي فإن جميع وظائف دورة الإدارة المالية تدخل في إدارة المخاطر المالية والمخاطر بشكل عام: من التخطيط إلى الرقابة.

أحد الجوانب المهمة لمشكلة المخاطر هو الجوانب التنظيمية لإدارة المخاطر. يجب أن يكون لكل مؤسسة هيئة لإدارة المخاطر تتمتع بمسؤوليات وظيفية معينة والموارد المادية والمالية والعمالية والمعلوماتية اللازمة. لا يمكن ضمان الكفاءة العالية لإنفاق الموارد عند تنفيذ برنامج إدارة المخاطر إلا في إطار نهج منهجي، وهو الأكثر شيوعا في إدارة المخاطر.

تناول هذا العمل أنواع المخاطر الاستراتيجية، وتطوير إدارة المخاطر، والأساليب الرئيسية لتقييم المخاطر وتحليلها، والتنبؤ بالمخاطر الاستراتيجية - وهو الأمر الذي بدونه تكون إدارة المخاطر الفعالة مستحيلة. تكمن الصعوبة الرئيسية في مشكلة إدارة المخاطر في عدم وجود وصفات "جاهزة". تتطلب كل مشكلة تحتاج إلى معالجة في المؤسسة نهجًا فريدًا خاصًا بها.

الجزء العملي

الأسس النظرية لمصفوفة BCG

هناك طرق عديدة للتحليل الاستراتيجي لمحفظة أعمال الشركة، ومن سماتها المشتركة دراسة هياكل الصناعة. تم تطوير إحداها من قبل مجموعة بوسطن الاستشارية وكانت الأولى والأكثر واقعية التي تعكس أسلوب تخطيط المحفظة الاستثمارية للشركة.

تعد مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG) أداة مهمة لإجراء تحليل التنوع وتقييم آفاق السوق للسلع وتطوير سياسة مبيعات فعالة وتشكيل مجموعة منتجات مثالية للشركة. وترتكز هذه المصفوفة على الافتراضات التالية: كلما ارتفع معدل النمو، زادت فرص التطوير؛ كلما زادت حصة السوق، و موقف أقوىالمنظمات في المنافسة.

تتيح الحصة الأكبر من السوق تحقيق أرباح أكبر والحصول على مكانة أقوى في المنافسة. في التين. 1. يتم توفير مصفوفة BCG، في هذا الإصدار باستخدام مؤشرات الحصة السوقية النسبية (المحور X) ومعدل نمو السوق النسبي (المحور Y). وفي خيارات أخرى، يتم أيضًا استخدام القيم المطلقة لهذه المؤشرات؛ بالنسبة لمؤشر حصة السوق، من الممكن استخدام مقياس لوغاريتمي.

النسبية تعني قسمة التقديرات الخاصة بالمنتج على قيمتها الأكبر بالنسبة لمنتجاتك أو منتجات المنافسين؛ وبالتالي، فإن نطاق التغيرات في المؤشرات النسبية يقع من 0 إلى 1. بالنسبة لمؤشر حصة السوق في هذه الحالة، يتم استخدام المقياس العكسي، أي. ويتراوح في المصفوفة من 1 إلى 0، على الرغم من إمكانية استخدام مقياس مستقيم في بعض الحالات. يتم تحديد معدل نمو السوق خلال فترة زمنية معينة، على سبيل المثال، على مدى عام.

ويشكل تقاطع هذين الإحداثيين أربعة أرباع. إذا كانت المنتجات تتميز بقيم عالية لكلا المؤشرين، فإنها تسمى "النجوم" ويجب دعمها وتعزيزها. "النجوم" هم أكثر أنواع المنتجات الواعدة والمتطورة، ويسعون جاهدين لزيادة حصتهم في مجموعة منتجات الشركة، وهم في مرحلة النمو. ويعود التوسع في إنتاج هذا المنتج إلى الأرباح من مبيعاته. صحيح أن "النجوم" لديهم عيب واحد: بما أن السوق يتطور بوتيرة عالية، فإن "النجوم" يحتاجون إلى استثمارات عالية، وبالتالي "يأكلون" الأموال التي يكسبونها. إذا كانت المنتجات تتميز بقيمة عالية للمؤشر X وقيمة منخفضة للمؤشر Y، فإنها تسمى "الأبقار الحلوب" وهي مولدات لأموال المنظمة، حيث لا داعي للاستثمار في تطوير المنتج والسوق (السوق لا ينمو أو ينمو بشكل طفيف)، المنتج لديه أقصى حصة في محفظة منتجات الشركة. يمكن استخدام عائدات بيع هذا المنتج لتمويل إنتاج وتطوير منتجات أخرى. الجانب السلبي هو أنه لا يوجد مستقبل لهم. مع انخفاض قيمة مؤشر X وقيمة Y العالية، تسمى المنتجات "الأطفال الصعبين" ("القطط البرية"، "علامات الاستفهام")، ويجب دراستها بشكل خاص لتحديد ما إذا كان لا يمكنهم التحول إلى "نجوم" مع استثمارات معينة. عندما يكون لكل من مؤشري X وY قيم منخفضة، يطلق على المنتجات اسم "الكلاب" ("الخاسرون"، "الكلاب العظيمة")، مما يؤدي إما إلى أرباح صغيرة أو خسائر صغيرة؛ يجب عليك التخلص منهم إذا كان ذلك ممكنا، إذا لم يكن كذلك أسباب وجيهةللحفاظ عليها (احتمال تجديد الطلب، تتعلق بالمنتجات ذات الأهمية الاجتماعية، وما إلى ذلك).

عادة، عند استخدام مصفوفة BCG، يتم استخدام مؤشر ثالث، تتناسب قيمته مع نصف قطر الدائرة المرسومة حول نقطة تميز موضع المنتج في المصفوفة. في معظم الحالات، يتم استخدام حجم المبيعات أو الربح كمؤشر.

المنتجات الناجحة، كقاعدة عامة. إنهم يبدأون حياتهم في السوق "كأطفال مشاكل"، ثم يصبحون "نجومًا"، ومع تشبع الطلب يصبحون "أبقار حلوب" وينهون حياتهم في السوق "كخاسرين".

يتم تطبيق مصفوفة BCG، بالإضافة إلى مستوى المنتجات الفردية، على مستوى المنظمة ككل. في هذه الحالة، لا يتم رسم المنتجات الفردية في المصفوفة، ولكن البيانات المتعلقة بنتائج أنشطة المنظمات المتنافسة. هناك حالات معروفة لاستخدام مصفوفة BCG عند إجراء المقارنات بين البلدان. ثم تحتوي المصفوفة على بيانات تميز، على سبيل المثال، مبيعات الصلب في الأسواق العالمية من قبل مختلف البلدان.

إلى جانب وضوحها وسهولة استخدامها الواضحة، فإن مصفوفة BCG لها عيوب معينة. المجموعة الأولى من العيوب ليست أساسية ويمكن التغلب عليها. أول شيء يجب ملاحظته هنا هو صعوبة جمع البيانات حول حصة السوق ومعدل نمو السوق. وللتغلب على هذا العيب، يمكن استخدام المقاييس النوعية، باستخدام تدرجات مثل: أكثر، أقل، متساوي، إلخ. علاوة على ذلك، تجدر الإشارة إلى أن مصفوفة BCG تعطي صورة إحصائية عن وضع الشركة، وأنواع الأعمال في السوق، والتي على أساسها من المستحيل إجراء تقديرات تنبؤية مثل: "أين في حقل المصفوفة سيكون سيتم تحديد موقع المنتجات قيد الدراسة بعد عام واحد؟ يمكن تقليل هذا العيب عن طريق أخذ قياسات متكررة على فترات زمنية معينة وتسجيل اتجاهات الحركة عبر مجال المصفوفة للمنتجات الفردية. هذه المعلومات لها بالفعل قيمة تنبؤية معينة.

تشمل العيوب الأساسية لمصفوفة BCG في المقام الأول ما يلي. وهي لا تأخذ في الاعتبار الاعتماد المتبادل (التأثير التآزري) بين الأنواع الفردية من الشركات: إذا كان هذا الاعتماد موجودًا، فإن هذه المصفوفة تعطي نتائج مشوهة.

علاوة على ذلك، تجدر الإشارة إلى أن تقييم جاذبية السوق فقط من خلال معدل التغير في حجم المبيعات، وقوة وضع الأعمال فقط من خلال مؤشر حصة السوق، يعد تبسيطًا قويًا. بل يجب إجراء تقييم متعدد المعايير لكل مجال من هذه المجالات، وهو ما يتم عند استخدام مصفوفة جنرال إلكتريك (GE).

ترد في الجدول خصائص مجموعة منتجات شركة Diana:

	اسم المنتج	حجم المبيعات	القدرة السوقية في عام 2005	تم تنفيذه من قبل منافس في عام 2005.
	بدلة العمل قطرية
	رداء العمل أبيض وأسود
	قفازات محبوكة من مادة PVC
	قفازات قطنية محبوكة
	سترة محشو
	قناع لحام
	مريلة وزرة قطري أزرق

من الضروري، باستخدام مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG)، صياغة استراتيجية المنتج للمؤسسة.

لنحسب البيانات الأولية لإنشاء مصفوفة BCG:

الحجم الإجمالي = 10412

عند بناء مصفوفة BCG كمقياس لتقييم الأنواع الفردية من المنتجات، يتم استخدام متوسط ​​مؤشر معدل النمو = 1.05 ومتوسط ​​حصة السوق النسبية = 16. ويتم تحديد قطر الدائرة لتصوير المنتجات بما يتناسب مع حصة المنتج الحجم في إجمالي المبيعات.

لنقم ببناء مصفوفة BCG بناءً على البيانات الأولية:

استنادا إلى تحليل مصفوفة BCG، من الضروري صياغة استراتيجية المنتج للمؤسسة. يمكن عرض استراتيجية المنتج في الجدول:

	إستراتيجية
رقم 1 - بدلة العمل قطرية	استخدم النقد لزيادة حجم المبيعات ومن ثم سيصبح المنتج "قطة برية"
رقم 4 - قفازات قطنية محبوكة	إجراء أبحاث السوق ومن الممكن زيادة حجم المبيعات حيث أن الحصة في حجم المبيعات هي (12.87%) فقط وقد ينتقل المنتج إلى فئة “القطط البرية”
القطط البرية
رقم 3 - قفازات محبوكة من مادة PVC	دراسة ما إذا كان من الممكن، مع استثمارات إضافية في الإعلان، احتلال حصة سوقية أكبر مقارنة بالمنافس.
رقم 8 - وزرة قطرية زرقاء	من الممكن تحويل البضائع إلى "النجوم" باستثمارات إضافية للأموال.
الأبقار النقدية
رقم 2 - معطف العمل أبيض وأسود	من الضروري الحفاظ على المراكز الحالية لهذا المنتج، فهو لا يتطلب استثمارات إضافية ويحقق دخلاً ثابتًا.
رقم 7 - قناع اللحام	زيادة الحصة في حجم المبيعات والحفاظ على الوضع الحالي.
رقم 5 - حذاء لباد	يحقق المنتج دخلاً ثابتًا ويحافظ على مراكزه الحالية في السوق ويزيد بشكل طفيف من حصة المبيعات في السوق
رقم 6 - سترة قطنية	التوسع في إنتاج منتج معين على حساب الأرباح من مبيعاته.

باستخدام مصفوفة BCG، تشكل الشركة تكوين محفظتها (أي أنها تحدد مزيج الاستثمارات الرأسمالية في مختلف الصناعات ووحدات الأعمال المختلفة). في هذه الحالة، فإن خيار الإستراتيجية الأكثر قبولًا في إطار مصفوفة BCG هو النمو وزيادة الحصة السوقية، أي نقل السلعة الأولى والرابعة إلى ساحة "القطط البرية" وتحولها الإضافي إلى "النجوم"، وستحصل الشركة على أموال لهذه الأنشطة لحساب عائدات بيع "البقرة الحلوب" (المنتج الثاني والسابع والخامس).

فهرس

1. أكيموف في.أ.، بورفيريف بي.إن.، رادايف إن.إن. الجهاز المنهجي لتقييم والتنبؤ بالمخاطر الاستراتيجية // إدارة المخاطر. 2002.

2. أكيموف ف.أ.، رئيس مركز البحوث الاستراتيجية التابع لوزارة حالات الطوارئ في روسيا. تقييم وتوقع المخاطر الاستراتيجية في روسيا: النظرية والتطبيق // مجلة "القانون والأمن" رقم 1 2004.

3. بالابانوف آي تي ​​إدارة المخاطر. - م: المالية والإحصاء، 1996.

4. بارتون نهج متكامل لإدارة المخاطر: هل يستحق القيام به؟: لكل. من الانجليزية -- م: دار ويليامز للنشر، 2003.

5. فلاديميروف ف.أ.، فوروبيوف يو.إل.، مالينيتسكي ج.ج. إلخ. إدارة المخاطر. المخاطر، التنمية المستدامة، التآزر. م، 2000.

6. جولوبكوف إي.بي. أساسيات التسويق.-م.: Finpress، 1999.

7. كوتلر ف. إدارة التسويق - سانت بطرسبرغ: بيتركوم، 1999.

8. ليوكشينوف أ.ن. الإدارة الاستراتيجية. - م: الوحدة-دانا، 2000.

9. فاتخوتدينوف ر.أ. الإدارة الاستراتيجية. - م: ديلو، 2001.

10. http://www.risknet.de/Risk_Management/risk_management.html

في ظروف علاقات السوق، أصبحت الشركات خالية من إشراف الدولة، لكن مسؤوليتها عن النتائج الاقتصادية والمالية لعملها زادت بشكل حاد. تعمل المؤسسات على أساس تجاري، حيث يجب تغطية النفقات من دخلها الخاص. يصبح الربح المصدر الرئيسي للإنتاج والتنمية الاجتماعية لمجموعات العمل.

بدأت الشركات تتمتع باستقلال مالي حقيقي، وتوزيع عائدات بيع المنتجات بشكل مستقل، والتخلص من الأرباح وفقًا لتقديرها الخاص، وتشكيل صناديق الإنتاج والصناديق الاجتماعية، وإيجاد الأموال اللازمة للاستثمار، باستخدام، من بين أمور أخرى، موارد السوق المالية - القروض المصرفية وإصدارات السندات وشهادات الودائع وغيرها من الصكوك. لقد برزت مشكلة تحديد الاتجاهات الرئيسية لتطوير كيان اقتصادي في المقدمة.

أصبح التخطيط التنموي مجال النشاط الأكثر أهمية لأي موضوع في اقتصاد السوق الاجتماعي، وخاصة المؤسسة العاملة في الأنشطة الإنتاجية والتجارية. إن تغيير تكنولوجيا الإنتاج، ودخول أسواق جديدة، وتوسيع حجم الإنتاج أو تقليصه يعتمد على حسابات مالية عميقة، وعلى استراتيجية جذب الموارد المالية وتوزيعها وإعادة توزيعها واستثمارها. إن اتجاهات التنمية في الوضع العام المحلي والعالمي للسوق (التغيرات غير المتوقعة في الطلب، والمنافسة السعرية الأكثر صرامة في الأسواق التقليدية، والتنويع وغزو أسواق جديدة، وزيادة المخاطر أثناء العمليات) ستشكل أساس الدور المتزايد للتخطيط الاستراتيجي.

إن ضعف انتشار التخطيط الاستراتيجي في الشركات الروسية، على الرغم من مميزاته الكبيرة، يعود إلى أسباب ذات طبيعة موضوعية وذاتية. أهم العوامل هي:

العوامل الموضوعية:

- عدم الاستقرار العالي للبيئة الخارجية؛

- انخفاض مستوى الثقافة المالية العامة للشركات؛

– الاعتماد الكبير على ميزانية الدولة.

العوامل الذاتية:

- ضيق الوقت، وأولويات الشؤون الجارية؛

– الرأي حول عدم تأثير التخطيط على نتائج الأداء.

- عدم كفاية مؤهلات المديرين والموظفين؛

- الافتقار إلى القاعدة المنهجية؛

– الموقف السلبي تجاه التخطيط.

– المنهج النظري للتخطيط من جانب المخططين.

ويبدو أن التغيير الجذري في الوضع ممكن من خلال إعادة توجيه الإدارة من النهج السلبي في الإدارة إلى النهج النشط (إدارة الأهداف)، الأمر الذي يتطلب تغيير العقلية الإدارية وزيادة الثقافة المالية لدى المديرين والمتخصصين في مجال الإدارة. الخدمات الاقتصادية للشركات الروسية.

في ما يقرب من نصف الشركات الروسية، يكون نظام التخطيط غير فعال. يمكن اعتبار النظام الذي يتجاوز فيه انحراف النتائج الفعلية عن المخطط لها بانتظام 20-30٪ غير فعال. ويشكل هذا الوضع مشكلة خطيرة لأن... استراتيجية الشركة هي الأساس لإدارة أنشطتها.

ولذلك، فإن الغرض من هذا المقرر الدراسي هو النظر في المخاطر في عملية التخطيط الاستراتيجي.

ولتحقيق هذا الهدف تم تحديد المهام التالية:

1. التعرف على جوهر المخاطر المالية

2. وصف أنواع المخاطر

3. استكشاف طرق لتقليل المخاطر

4. النظر في إدارة المخاطر الاستراتيجية

5. وصف آلية تقييم صافي التدفق النقدي في عملية إدارة المخاطر الإستراتيجية

6. دراسة مؤشرات عوامل المخاطرة المالية للمؤسسة

7. قم بإدراج معايير تقييم مستوى المخاطر المالية للمؤسسة

لقد جذبت المشكلات والاتجاهات الحديثة في تطوير إدارة المخاطر مؤخرًا اهتمام الباحثين ورجال الأعمال المحليين بشكل متزايد. مثل نظرائهم الغربيين، يواجه العلماء والباحثون ورجال الأعمال الروس العديد من المخاطر المرتبطة بتغيرات السوق في أسعار الأسهم والعملات والسلع وما إلى ذلك. يساهم تحرير الاقتصاد الوطني، فضلاً عن زيادة درجة الانفتاح، في زيادة المنافسة، مما يسبب صعوبات إضافية لكيانات الأعمال. يعود ظهور إدارة المخاطر كنموذج جديد للإدارة الإستراتيجية في الأعمال الحديثة إلى منتصف التسعينيات. التكنولوجيات المتقدمة، وعولمة الاقتصاد العالمي، وإلغاء القيود التنظيمية، وإعادة الهيكلة، والإنترنت، وتطوير سوق المشتقات، وتطوير تكنولوجيا المعلومات وغيرها من العوامل الهامة التي تؤثر على الأعمال التجارية الحديثة قد غيرت بشكل جذري أساليب إدارة المخاطر. حتى التسعينيات، كانت إدارة المخاطر تتم على المستوى الفردي فقط.

وحتى وقت قريب، كان يتم استخدام نهج متخصص للغاية ومجزأ ومن القاعدة إلى القمة في إدارة المخاطر، والذي كان يتعامل مع كافة المخاطر الناشئة باعتبارها عناصر منفصلة وغير مترابطة. وفي الوقت نفسه، كانت تقييماتهم غير متجانسة، مما لم يجعل من الممكن مقارنتها مع بعضها البعض وتحليل النتائج التي تم الحصول عليها.

في السنوات الأخيرة، تغيرت وجهات النظر والمناهج تجاه المشاكل الحالية في مجال إدارة المخاطر، مما أدى على الفور إلى تشكيل نموذج جديد لإدارة المخاطر، والذي يأخذ في الاعتبار بشكل شامل مخاطر جميع إدارات ومجالات أنشطة المنظمة. أصبح من الممكن الحصول على تقديرات قابلة للمقارنة لجميع أنواع المخاطر بفضل النهج الأمثل بين الأساليب والنماذج لتحديد أنواع معينة من المخاطر.

في منتصف عام 1992، اعتمدت المنظمات الدولية عددًا من القوانين والمتطلبات التشريعية بشأن آفاق الاحتفاظ بالسجلات المحاسبية. كانت لجنة تريدواي من أوائل المطورين لهذه الوثائق، والاسم الإنجليزي هو لجنة المنظمات الراعية للجنة تريدواي (COSO). وقاموا بتطوير ونشر عمل بعنوان "الرقابة الداخلية - الإطار المتكامل" (ICIF)، والذي تمت ترجمته إلى اللغة الروسية باسم "الرقابة الداخلية - إطار متكامل". ووفقا لهذه الوثيقة، يظهر هيكل رقابي جديد، حيث تشغل الأدوار الرئيسية المكونات الخمسة المترابطة التالية، وهي: السيطرة على العوامل البيئية؛ تقييم المخاطر؛ إجراءات التحكم المعلومات والاتصالات؛ يراقب. تتحدث الوثيقة عن ظهور ثقافة وسياسة جديدة للمؤسسة في مجال الوعي بالمخاطر من قبل فريق المؤسسة بأكمله. ويمكن اعتبار هذه الوثيقة، على الأقل، أصل إدارة المخاطر كنموذج جديد للإدارة الاستراتيجية في الأعمال الحديثة.

يرى العديد من الخبراء أن إدارة المخاطر يجب أن تكون جزءًا لا يتجزأ من كل مشروع ناجح، ولذلك يجب أن تشمل:

تحديد المخاطر وتحليلها وتقييمها؛

وضع برنامج تدابير للقضاء على عواقب حالات الخطر؛

تطوير آليات بقاء المؤسسة؛

الحفاظ على أهداف المؤسسة؛

تقليل التكاليف؛

إنشاء نظام التأمين؛

التنبؤ بتطور المؤسسة، مع الأخذ بعين الاعتبار التغيرات المحتملة في وضع السوق والأنشطة الأخرى.

يعتبر مديرو معظم المنظمات تقليديًا أن إدارة المخاطر هي نشاط متخصص ومنفصل. على سبيل المثال، يتعلق هذا بإدارة مخاطر التأمين أو العملة. ويتمثل النهج الجديد في تركيز الموظفين والمديرين على جميع المستويات على إدارة المخاطر. في الجدول 1.1.1. يتم عرض السمات الرئيسية لنماذج إدارة المخاطر الجديدة والقديمة. كما هو مبين في الجدول. 1.1.1، كانت المؤسسات سابقًا تستخدم نظام إدارة المخاطر بطريقة مجزأة ومتفرقة ومحدودة. تجبر الاتجاهات الجديدة في الاقتصاد الإدارة على الانتقال إلى نموذج جديد باستخدام إدارة المخاطر - المتكاملة والمستمرة والموسعة في جميع أنحاء المنظمة. ويترتب على ذلك أنه يجب التحكم ومراقبة تطور حالات المخاطر المختلفة في الحاضر والمستقبل، وبعبارة أخرى، يجب على المنظمة إدخال إدارة المخاطر الاستراتيجية في الإدارة.

في رأينا، يعكس مصطلح إدارة المخاطر الاستراتيجية بشكل أكثر دقة الاتجاهات والاتجاهات الجديدة في الاقتصاد الحديث، حيث أن توقع تطور وضع معين يجعل من الممكن تجنب أو تقليل مخاطر وقوع المؤسسة في حالة غير مؤكدة، والتي قد تكون في وقت لاحق التأثير على مواردها المالية أو سمعتها.

إدارة المخاطر الإستراتيجية هي فن إدارة المخاطر في حالة عمل غير مؤكدة، بناءً على التنبؤ بالمخاطر وطرق الحد منها.

الجدول 1.1.1.

السمات الرئيسية لنماذج إدارة المخاطر الجديدة والقديمة

النموذج القديم	نموذج جديد
إدارة المخاطر المجزأة: يقوم كل قسم بإدارة المخاطر بشكل مستقل (وفقًا لوظائفه). بادئ ذي بدء، ينطبق هذا على أقسام المحاسبة والمالية والمراجعة	إدارة متكاملة ومشتركة للمخاطر: يتم تنسيق إدارة المخاطر من قبل الإدارة العليا؛ يعتبر كل موظف في المنظمة إدارة المخاطر جزءًا من وظيفته
إدارة المخاطر العرضية: تتم إدارة المخاطر عندما يرى المديرون ذلك ضروريًا	إدارة المخاطر المستمرة: عملية إدارة المخاطر مستمرة
إدارة المخاطر المحدودة: تتعلق في المقام الأول بالمخاطر القابلة للتأمين والممولة	إدارة المخاطر المتقدمة: يتم أخذ جميع المخاطر والفرص المتاحة لمؤسستهم في الاعتبار

وبالتالي فإن إدارة المخاطر الإستراتيجية هي بحث مستهدف وعمل على تقليل درجة المخاطرة، والتي تركز على الحصول على الأرباح وزيادتها في وضع تجاري غير مؤكد. الهدف النهائي هو الحصول على أقصى قدر من الربح مع النسبة المثلى للربح والمخاطر لرجل الأعمال.

تشكل إدارة المخاطر الإستراتيجية الأساس وتدمج عملية إدارة المخاطر ككل. يظهر الرسم التخطيطي لمثل هذه العملية في الشكل 1.1.1.

أرز. 1.1.1. عملية إدارة المخاطر الإستراتيجية في المؤسسة

في البداية، من الضروري تطوير سياسة المخاطر في المؤسسة. يحدث هذا بسبب مزايا أهداف المؤسسة وأهداف إدارة المخاطر. وكما تعلم، فإن أهداف إدارة المخاطر ترتبط ارتباطًا مباشرًا بأهداف المؤسسة. يمكن أن تشمل الأهداف الإنتاجية والاقتصادية (مثل الأهداف التقنية، وأهداف السوق، وأهداف المنتج، وأهداف الجودة)، وكذلك الأهداف المالية (استحقاق الفائدة على رأس المال، والربحية).

أهداف إدارة المخاطر على وجه الخصوص هي:

ضمان سلامة أهداف المؤسسة بالإضافة إلى التركيز على تكلفة الفرص / إدارة المخاطر؛

ضمان استمرار نجاح المؤسسة؛

تقليل تكاليف المخاطر.

بعد تحديد أهداف إدارة المخاطر، يجب أن تصبح إدارة المؤسسة هي السلطة العليا في استراتيجية إدارة المخاطر.

الهدف من إدارة المخاطر الإستراتيجية هو الوعي بالمخاطر كعنصر من عناصر ثقافة المؤسسة. من المهم لإدارة المؤسسة أن تدرك أن "ما يمكن وصفه بسهولة على قطعة من الورق قد يكون من الصعب إنشاؤه في السياق المعقد للمؤسسة". لذلك، من الضروري التعامل بعناية مع تخطيط الأنظمة المعقدة في المؤسسة من أجل ضمان الاستجابة السريعة لمواقف المخاطر القادمة.

تحتوي إدارة المخاطر التشغيلية على عملية تحليل المخاطر المنهجية والمستمرة للمؤسسة وأنشطتها الحياتية. ومع ذلك، في إدارة المخاطر الموجهة نحو القيمة، بالإضافة إلى عنصر المخاطر، يجب أيضًا أخذ الفرص بعين الاعتبار. يجب أن يكون الهدف هو تحسين ملف تعريف المخاطر والفرص للمؤسسة. من الضروري تحقيق الموثوقية (السلامة) الممكنة المثلى للمؤسسة، وليس الحد الأقصى الممكن.

بعد ذلك، يتم تحديد المخاطر التي تواجه المؤسسة وتحليلها. بعد التحليل، من الضروري الحصول على أقصى قدر ممكن من المعلومات حول مراحل النمو والاتجاهات في تطور حالة المخاطر في المؤسسة. تعد مهمة المعلومات أصعب مرحلة في عملية إدارة المخاطر وفي نفس الوقت إحدى المراحل النهائية لإدارة المخاطر. من الضروري تنظيم وإنشاء مسار عمل منهجي وموجه نحو العمليات لإدارة المخاطر لجميع موظفي المؤسسة.

من سمات "مواقف المخاطر" في الوقت الحاضر أنه ينبغي إعطاء مكان مهم للطرق الاقتصادية والرياضية التي تجعل من الممكن قياس العوامل النوعية كميًا على عكس التقييمات اللفظية. تتيح الأساليب والنماذج الاقتصادية والرياضية محاكاة المواقف الاقتصادية وتقييم العواقب عند اختيار حل معين، دون تجارب باهظة الثمن. وتشمل هذه: نظرية اللعبة؛ طرق ونماذج المحاكاة؛ نظرية الرسم البياني؛ لقد تم الآن إعطاء مكان خاص لأساليب الاقتصاد القياسي. تشمل الحسابات التحليلية أيضًا طرق تحليل العوامل وطرق التوازن وما إلى ذلك.

إن المخاطرة وعدم اليقين بشأن نتائج بعض "مواقف المخاطر" تعتمد فقط على الحالة العشوائية للبيئة أو اختيار مسار عمل المنافسين، أو الطبيعة الاحتمالية لظهور النتيجة المرجوة وفقا للاستراتيجيات الممكنة. اعتمادًا على السيناريو الذي يتم تطويره، من المهم لرجل الأعمال أن يعرف المعايير التي يمكن من خلالها الحصول على نتائج متفائلة ومتشائمة وواقعية. ويترتب على ذلك أن الخطر لا ينشأ إذا لم يكن للوضع الشروط المتزامنة التالية: عدم اليقين؛ لا يوجد خيار بديل. نتيجة القرار المختار غير مرئية.

تتيح برامج الكمبيوتر الحديثة حل المشكلات المطروحة باستخدام أساليب ونماذج المحاكاة. أنها توفر فرصا واسعة النطاق للنمذجة الإحصائية والاقتصادية والرياضية من خلال تحليل التسلسل الاقتصادي القياسي والوقت، مما يسمح بإجراء تقييم دقيق للمخاطر المحتملة. ومن السمات المهمة لهذه البرامج تقييم عوامل الخطر بأقل قدر ممكن من البيانات المتاحة. تسمح لك نماذج المحاكاة بوضع نموذج لتوزيع المخاطر والتنبؤ به، مما يوفر مجالًا تشغيليًا لتحليل الاختناقات المحتملة وحلها من أجل تغطيتها. بالإضافة إلى ذلك، تحتوي هذه البرامج على واجهة بسيطة ومريحة وبديهية. وبالتالي، يؤدي ذلك إلى تحسين عملية اتخاذ القرار لأن جميع الموظفين يحتفظون بفهم استراتيجي مشترك للمخاطر ولا تضيع التفاصيل. في هذه الحالة، تلعب الأساليب الإرشادية باستخدام تقييمات الخبراء دورًا حاسمًا.

إن الوضع الاقتصادي في روسيا يجبر الشركات الروسية على دخول الأسواق الدولية، وفي الوقت نفسه تحاول الشركات الغربية ترسيخ وجودها في سوقنا. كل هذا سبب لتغيير المواقف تجاه أساليب إدارة المؤسسات. فضلاً عن ذلك فقد رسمت روسيا مساراً للانضمام إلى منظمة التجارة العالمية في أسرع وقت ممكن ومن دون تعقيدات. لذلك، يجب على الشركات التي ترغب في تطوير أنشطتها بشكل فعال ليس فقط في روسيا، ولكن أيضًا في الخارج، أن تتبع القواعد الجديدة للعبة وأن تراقب بكل طريقة ممكنة الجوانب الإستراتيجية لتطوير إدارة المخاطر كنموذج جديد. وينطبق هذا بشكل خاص على منطقة كالينينغراد - وهي جيب روسي يقع في وسط أوروبا، ولها علاقات وثيقة مع بيئة الأعمال في الاتحاد الأوروبي.

مصفوفة المخاطرة هي مصفوفة أخرى مقسمة إلى تسعة مربعات متساوية. المحور الأفقي هو نفسه الموجود في مصفوفة العمل الاتجاهي: ربحية القطاع المتوقعة. يقيس المحور الرأسي المخاطر البيئية.

لتقييم موقف الشركة على هذا المحور، من الضروري أولاً إنشاء مصفوفة مساعدة متوسطة، حيث يتم، من جهة، إدراج المخاطر البيئية الرئيسية التي تواجهها الشركة، مما يضع جميع مجالات العمل في الأعلى. يستخدم هذا ورقة تسجيل بسيطة.

يمكن لهذا التحليل تحديد القضايا البيئية الرئيسية. وكما قلنا يمكن أن يتم ذلك من خلال سلسلة من جلسات العصف الذهني مع مجموعات مختلفة في المنظمة، أو من خلال استخدام استبيانات خاصة للحصول على رأي الخبراء في المنظمة حول ما هي أهم التهديدات التي تواجه الشركة. عادة، ستحدد النتيجة 10-15 مشكلة: على سبيل المثال، التضخم، وتقلبات أسعار الصرف، وسياسة الطاقة، وإجراءات التأميم في البلدان الرئيسية للشركة، وما إلى ذلك.

الخطوة التاليةويجب تقييم كل مشكلة من خلال تأثيرها على المنظمة واحتمالية حدوثها، ويتم تسجيل كل خاصية من الخصائص من 0 إلى 6 نقاط، كما هو موضح أدناه.

أدخل هذه الدرجات في المصفوفة المتوسطة (لن تكون الإجابات بالضرورة هي نفسها لكل مجال استراتيجي من مجالات العمل). أضف الدرجات لكل مجال عمل استراتيجي واحسب متوسط ​​الدرجات (اقسم الإجمالي على الرقم عوامل مهمةبيئة). سيعطي هذا إجابة لكل مجال عمل، بحد أقصى 36 درجة. وبناءً على ذلك، يتم تقسيم محور المخاطر إلى 36 جزءًا، كما هو موضح في المثال في الشكل. 1.2.1.

أرز. 1.2.1. مصفوفة المخاطر (RM)

وباستخدام النتائج على كلا المحورين، يمكن العثور على موقف المخاطر لكل مجال عمل استراتيجي.

الآن، إذا تمت إضافة هذا كبعد ثالث إلى مصفوفة الإجراء (ليس عليك محاولة رسم هذا بنفسك، نظرًا لأن مصفوفة إجراء DPM تسمح لك بإظهار نتائج مصفوفة المخاطر)، يصبح من الممكن أن نفهم في نفس الوقت الموقف من مصفوفة العمل ومستوى المخاطر المرتبطة به. في حين أن النظر إلى مصفوفة المخاطر بمفردها يمكن أن يؤدي إلى إنشاء استراتيجيات أو إجراءات لتخفيف المخاطر التي يجب اتخاذها لمعالجة توازن المخاطر في المنظمة، فإن فحص المصفوفتين معًا يمكن أن يولد رؤى جديدة تمامًا.

على سبيل المثال، قد تتطلب منطقة النشاط الإستراتيجية التي تقع ضمن مربع القضاء إجراءً عاجلاً ويصبح هذا مهمًا بشكل خاص إذا كانت المخاطر البيئية عالية. وبالمثل، يجب أن تكون المنظمة على دراية بالاحتمال المتزايد لاستنفاد مولد النقد إذا كان يخضع أيضًا لذلك مخاطرة عالية. يمكنك أن تكون أكثر ثقة في الاستثمار في مربع النمو إذا كان ينطوي على مخاطر منخفضة بدرجة كافية. إذا كانت درجة المخاطرة معروفة، فقد يؤدي ذلك إلى تبسيط عملية اتخاذ القرار وتحقيق التوازن بين "الإنتاج المزدوج أو التوقف".

ويمكن استخدام مفهوم البعد الثالث في تحليل المحفظة لدراسة العوامل الأخرى التي تؤثر على الشركة. يمكنك تناول مشكلة محددة وتحليل المجالات من حيث علاقتها باستهلاك الطاقة أو التعرض للتضخم أو الاحتياجات النقدية.

ولا تحل أي من هذه الأدوات محل التقييمات الإدارية، ولكنها تساعد في وضع المشكلة في منظورها الصحيح. ويمكن تطبيق هذه التقنيات تحليليا في " شكل نقي" أو أسلوب "البرج العاجي"، على الرغم من أن هذا يعني أنهم لن يجدوا تطبيقًا في العديد من المنظمات. وهناك نهج أكثر فعالية يشجع على اعتماد هذه التقنيات وهو إنشاء لجان من المديرين ذوي الخبرة لتصنيف مجالات العمل الإستراتيجية التي يتقنونها جيدًا في. إذا كانت هذه الاجتماعات ممكنة، فمن الأفضل أن تعقدها، لأن هذا يقلل من الحاجة إلى التقييمات بناء على الأحكام، وكذلك يلغي بشكل كبير الصراعات المحتملة.

لتحسين تقديراتك، من المفيد إنشاء مصفوفة الإجراء مرتين: مرة بناءً على البيانات التاريخية، ومرة ​​أخرى بناءً على التوقعات. سيساعد هذا في تحديد أي تناقضات في فهم المدير للموقف وتجنب توقع الاتجاهات السابقة في المستقبل عن غير قصد.

يمكن العثور على قواعد التسجيل التفصيلية لمصفوفات المخاطر والإجراء، بالإضافة إلى الأمثلة العملية، في الكتاب (Hussey, 1998). يستشهد سيجيف في أعماله بالعديد من مناهج المحفظة ويصف بالتفصيل قواعد تطبيقها. يأتي أحد كتب Segev هذه مزودًا بقرص بحيث يمكن استخدام الكمبيوتر لوضع العمل على المصفوفة.

يجب إضافة بعض التحذيرات هنا. إن تقنيات تحليل المحفظة التي تركز بشكل أكبر على الوضع التنافسي للشركة تفشل عند النظر في مجالات العمل التي لا يكون فيها هذا الجانب مهمًا. على سبيل المثال، بغض النظر عن مدى ربحية الأعمال البستانية أو الزراعية التي تقوم بها شركة ما، فمن المرجح أن تحصل على درجات منخفضة على محور المنافسة (حيث يتمتع جميع المنتجين بحصة سوقية صغيرة للغاية). قد تشمل فوائد الزراعة مزايا الأراضي والضرائب عالية الجودة، والتي لن تكون مرئية بوضوح في تحليل المصفوفة هذا.

وبنفس الطريقة، فإن سياسة مشغل السوق الصغير الذي يوفر نوعا من البديل لأولئك غير الراضين عن الطرف المقابل الأكبر حجما قد تكون قابلة للتطبيق تماما. وبطبيعة الحال، هذا الوضع أكثر نموذجية بالنسبة لاستراتيجية الشركات الصغيرة، ومصفوفة الإجراءات المستهدفة في حالة الشركات الصغيرة أقل فائدة من الشركات الكبيرة. إنه يمنح الأخير الفرصة لطرح أسئلة على أنفسهم حول استراتيجيتهم، والتي هي أكثر بكثير من مجرد افتراضات بسيطة.

يتيح تحليل المحفظة للمؤسسة اكتساب منظور جديد عند النظر في وحدات أعمالها أو منتجاتها فيما يتعلق ببعضها البعض. ويمكنه أيضًا توفير نقطة بداية لتقييم ما إذا كانت وحدات الأعمال المنفصلة المتعددة تزيد أو تقلل من قيمة المساهمين. في بعض الأحيان، يفيد قطع العلاقات بين وحدات الأعمال المساهمين أكثر من إبقائهم داخل المجموعة. الطرق الرئيسية لزيادة القيمة هي كما يلي:

* إذا كانت الأعمال التابعة تستفيد فقط من تقسيم الموارد والأنشطة؛

* من نشر آثار التسويق والبحث والتطوير.

* من تقسيم المعرفة والمهارات والتقنيات؛

* من فصل الصور .

قد تنخفض القيمة في حالة عدم حدوث أي من هذه الفوائد، أو إذا اضطرت وحدات الأعمال التابعة إلى الدفع للشركة الأم مقابل الخدمات التي لا تحتاج إليها أو التي يكون شراؤها أرخص من الخارج، أو إذا أدت عمليات الإدارة إلى تأخير اتخاذ القرار أو ببساطة لا تسمح بذلك وحدات الأعمال لاتخاذ قرارات استثمارية حيوية لنموها المستقبلي.

إن المصفوفة التي يتم وضع وحدات الأعمال أو المنتجات الفرعية عليها فقط هي مجرد بداية هذا التحليل. هناك حاجة إلى الاستمرار هنا حيث يتم عادةً تجميع وحدات الأعمال حسب المنتج أو السوق. إذا تم تجميع وحدات الأعمال في وحدات تكنولوجية أو وفقا لكفاءاتها الأساسية، فسوف تظهر صورة مختلفة تماما، وهو أمر مفيد للاستخدام عند البحث عن مراكز ذات قيمة مضافة ولتطوير الاستراتيجيات من منظور جديد.

وقد تم بالفعل تطوير عدد من تقنيات تحليل المحفظة. اقترح نويباور (1990) مصفوفة تكنولوجية على المحاور التي يقع فيها الموقع التكنولوجي للشركة وأهميتها التكنولوجية. اقترح هينترهوبر وآخرون (1996) مصفوفات حيث يتم رسم كفاءات الشركة ذات القيمة للعملاء والقوة التنافسية النسبية على المحاور.

لكي تكون هذه التقنية مفيدة حقًا، يجب أن تكون مناهج المحفظة هذه مدعومة بمصفوفة أخرى توضح كل وحدة عمل على محور واحد والتكنولوجيا أو الكفاءة الأساسية على الجانب الآخر. بهذه الطريقة يمكنك رؤية ما هو شائع وما هو ليس كذلك.

يستخدم كل شخص السيطرة بطريقة أو بأخرى في عمله وحياته. لكن ليس الجميع يفعل ذلك بوعي. سيتم تخصيص محادثتنا لتعلم كيفية التعامل بكفاءة مع قضايا الرقابة التنظيمية. إن نظرية الرقابة التنظيمية بسيطة، ولا يوجد بها أي حيل أو أجزاء معقدة. وهذه أمور واضحة يمليها الفطرة السليمة. وسوف نقدمها فقط في شكل منظم.

تم تطوير نماذج المخاطر والسيطرة التي تمت مناقشتها هنا من قبل لجنة المنظمات الراعية التابعة للجنة تريدواي (COSO) في الولايات المتحدة الأمريكية. كانت أواخر الثمانينات صعبة بالنسبة للولايات المتحدة. وتسبب انهيار مئات المؤسسات المالية في خسائر بمليارات الدولارات للمستثمرين والمدينين والحكومة. تم إنشاء لجنة تريدواي من قبل محاسبين قانونيين ومدققين داخليين ومديرين ماليين ومجموعتين أخريين لدراسة الوضع. ومن بين أمور أخرى، أوصت اللجنة المنظمات الراعية بوضع إرشادات متكاملة للرقابة الداخلية. تم إنشاء لجنة COSO لتنفيذ هذه التوصية. لقد كانت نماذج المخاطر والرقابة التي اقترحتها COSO بمثابة الأساس لعدد من نماذج المخاطر والرقابة الأخرى التي تم تطويرها في بلدان أخرى من قبل منظمات مشابهة لـ COSO وشركات استشارية مختلفة.

يقترح الباحثون الإجابة بشكل مستقل على الأسئلة "ما هو التحكم؟" و"ما هي أنواع السيطرة الموجودة"؟ ما هو أول شيء يتبادر إلى ذهنك؟ عمليات التفتيش، الإجراءات، التوقيعات، الملفات... كقاعدة عامة، لا أكثر. النماذج مفيدة. إن استخدام هذه النماذج يجعل من الممكن النظر بشكل أكثر اتساعًا ومنهجية في قضايا التحكم في ممارستك اليومية، لملاحظة ما استعصى على انتباهك سابقًا في هذا الصدد.

السيطرة ليست غاية في حد ذاتها. يتعلق الأمر بمخاطر وأهداف المنظمة. وتتطلب المناقشة الذكية لقضايا السيطرة وضع هذا المنظور في الاعتبار.

تعريف المخاطر. تُعرِّف وحدة الاستخبارات الاقتصادية المخاطر بأنها "التهديد المتمثل في تأثير حدث أو إجراء ما سلبًا على قدرة المنظمة على تحقيق أهدافها بنجاح أو تنفيذ استراتيجياتها". ووفقاً لهذا التعريف، لا يمكننا التحدث عن المخاطر إلا في سياق أهداف محددة.
يمكن تصنيف المخاطر حسب مصادرها.

مصادر المخاطر:

مصادر المخاطر الداخلية.

عمال. الإنسان هو المخلوق الأكثر تطوراً وبالتالي فهو أكثر الكائنات التي لا يمكن التنبؤ بها. من طبيعة الإنسان أن يخطئ، ويترك الأمور دون إتمامها، ويتأخر، ويهمل في العمل. الناس يكذبون ويسرقون بشكل دوري، ويغشون في أغلب الأحيان طرق مختلفة. قد يمرض الشخص ولا يذهب إلى العمل.

قد تتعطل المعدات أو تتلف. أقل احتمالا من الشخص، ولكن لا يزال.

تحديد الأهداف بشكل غير صحيح. على سبيل المثال، قد تؤدي خطة المبيعات غير الواقعية إلى إرسال شحنات إلى عملاء غير جديرين بالثقة. إن هدف زيادة حصة السوق بأي ثمن يمكن أن يؤدي إلى خسائر فادحة.

مصادر المخاطر الخارجية. بعضها شخصي.
يشكل المنافسون تهديدًا مستمرًا بخسارة الأعمال.
قد ينقص الموردون من مستوى التسليم أو يقدمون طلبات غير معقولة. غالي السعرأو شروط العقد الصارمة للغاية. قد يقومون برشوة موظفي مؤسستك للحصول على طلبات مربحة.
قد لا يدفع العملاء ثمن البضائع في الوقت المحدد أو لا يدفعون على الإطلاق. لا يجوز لهم الوفاء بشروط العقد.

لم يتم تحديد مصادر المخاطر الخارجية الأخرى:

التشريعات (الضرائب، البيئة، العمل، إلخ). على سبيل المثال، القواعد الجمركية، وعدم الامتثال لها يهدد بفرض غرامات على المؤسسة المخالفة.

السياسية. على سبيل المثال، قد تجبر الحرب على تقليص المبيعات.

الرأي العام. على سبيل المثال، قد يرفض المستهلكون شراء علامة تجارية لشركة أمريكية بسبب الموقف السلبي تجاه السياسات الأمريكية الحالية في دولة معينة.
حالة الاقتصاد والمالية. على سبيل المثال، التهديد بتخفيض حاد في قيمة العملة.

الظواهر الطبيعية هي أيضا مصادر للخطر. يمكن أن يسبب البرق حريقًا في المبنى. يمكن أن يتسرب المطر عبر السقف ويغرق الخادم. قد يؤدي تساقط الثلوج إلى سد مدخل المستودع.

الأهداف في خطر

يتم تعريف المخاطر من خلال أهداف المنظمة. وبالتالي يمكن تصنيف المخاطر حسب الأهداف التي تهددها. بالإضافة إلى الأهداف التي تحددها المنظمة لنفسها، من المهم أن تأخذ في الاعتبار المسؤوليات الملقاة على عاتق المنظمة من قبل الدولة والمستثمرين.

1. موثوقية وتكامل المعلومات. فهل هذا هدف وليس وسيلة لاتخاذ قرارات إدارية مستنيرة؟ تلتزم المنظمة بتوفير المعلومات لمختلف أصحاب المصلحة (المستثمرين، الحكومة، المدينين) لاتخاذ القرارات المتعلقة بالمنظمة. مثال على هذا النوع من المعلومات هو تقرير الأرباح والخسائر ربع السنوي. والشركة مسؤولة عن موثوقية واتساق هذه المعلومات. للحصول على بيانات مجمعة دورية موثوقة، من الضروري أن تكون المعلومات الحالية التي يتم إنشاؤها في جميع أماكن العمل موثوقة ومتسقة مع بعضها البعض. مثال على المخاطر لهذا النوع من الأهداف هو التشويه العرضي أو المتعمد للمعلومات بسبب الوصول الواسع بشكل غير معقول إلى أنظمة معلومات المنظمة.

2. الالتزام بالسياسات والخطط والإجراءات الداخلية والقوانين واللوائح الخارجية. من الواضح أن الالتزام بالقوانين الحكومية هو مسؤولية المنظمة. بالإضافة إلى ذلك، يمكن للمنظمة أن تضع معاييرها الداخلية الخاصة، على سبيل المثال، مدونة قواعد سلوك العمل أو سياسة تتعلق بالأمهات العاملات، مما يوفر مزايا معينة لم ينص عليها تشريع العمل. بعد أن وضعت معاييرها الداخلية، تتعهد المؤسسة بالامتثال لها. ويشمل ذلك أيضًا المتطلبات التشريعية والداخلية لسلامة الإنتاج. مثال على المخاطر لهذا النوع من الأغراض هو انتهاك قوانين الضرائب نتيجة الإعداد غير الصحيح للفواتير للدفع.

3. حماية الأصول. يقدم المستثمرون أصولهم إلى منظمة لاستخدامها لتحقيق الربح (أو لأغراض أخرى في حالة المنظمات غير الربحية). وتقع على عاتق المنظمة، من جانبها، مسؤولية حماية هذه الأصول. مثال على المخاطر لهذا النوع من الأهداف هو الخسائر في سوق الأوراق المالية بسبب الاستثمارات غير المتوازنة.

4. الاستخدام الاقتصادي والفعال للموارد. ومن وجهة نظر النظرية الكلاسيكية لرأسمالية السوق، فإن هذا هو الهدف الوحيد للمشروع الرأسمالي. مثال على المخاطر لهذا النوع من الأهداف هو تدمير البضائع التامة الصنع بسبب توقعات المبيعات غير الصحيحة. مثال آخر: موظفون إضافيون في المصانع يقومون بتصحيح الأخطاء في البيانات الرئيسية من قاعدة بيانات مركزية.

5. وأخيرًا، أبرز أنواع الأهداف التي تواجه المنظمة. تحقيق الأهداف الموضوعة للأنشطة الحالية والبرامج الخاصة. ما هي الأمثلة على هذه الأنواع من الأهداف التي يمكنك تقديمها من خلال ممارستك؟ مهام المبيعات والإنتاج. ضمان جودة المنتجات والخدمات. مقدمة من البرمجيات الجديدة. مثال على المخاطر لهذا النوع من الأهداف هو الزيادة في مطالبات العملاء بسبب قبول الطلبات للعناصر غير المتوفرة في المخزون.

قياس المخاطر

من المقبول عمومًا قياس المخاطر من خلال احتمالية التهديد ودرجة التأثير السلبي للعواقب: المخاطرة = العواقب * الاحتمالية.

لنفترض أن جميع موظفي المصنع الذين يعملون مع برنامج محاسبة الكمبيوتر لديهم معرف نظام وكلمة مرور تسمح لهم بذلك الإجراءات الحاسمةفي النظام، على سبيل المثال، إنشاء أمر شراء في النظام. يمكن أن تتسبب عواقب الشراء غير المصرح به في إلحاق ضرر جسيم بالاستخدام الاقتصادي والفعال للموارد.
لنفترض أيضًا أن موظفي قسم المشتريات فقط هم الذين تم تدريبهم على إنشاء أمر شراء للنظام، في حين أن الموظفين المتبقين، على الرغم من أن لديهم إمكانية الوصول نظريًا، لا يستخدمونه أبدًا. مستوى معرفتهم بالكمبيوتر ليس كافيًا لمعرفة ذلك بأنفسهم. في هذه الحالة، تكون العواقب خطيرة، ولكن احتمال التهديد ليس كبيرا جدا. وعليه فإن إجمالي المخاطر له قيمة متوسطة (الربع الأول).

إذا لم نتمكن من التأكد من أمية الكمبيوتر لدى المستخدمين، فإن احتمالية التهديد تزداد. وأخيرًا، إذا كان من بين هؤلاء العمال مستخدمون متقدمون يعرفون عملية الأعمال جيدًا، فإننا ندخل في منطقة الاحتمالية العالية للعواقب الوخيمة. إجمالي المخاطر هو الحد الأقصى (الربع 2). ارجع إلى ملاحظاتك وقارن مدى قربك من طريقة قياس المخاطر التي يقترحها هذا النموذج.

نموذج التحكم

تعريف السيطرة. هناك تعريفات مختلفة للتحكم. دعونا نستخدم التعريف الذي قدمه معهد المدققين الداخليين (الولايات المتحدة الأمريكية). "التحكم هو أي إجراء تتخذه هيئة الإدارة لزيادة احتمالية تحقيق الأهداف المحددة."

يتم تحديد السيطرة، مثل المخاطر، من خلال أهداف المنظمة. وإذا كانت المخاطر تشكل تهديدا لتلك الأهداف، فإن السيطرة مصممة للتخفيف من هذا التهديد.

ضوابط:

1. بيئة التحكم. وهي تشتمل على ما يسمى "ركائز السيطرة": "النبرة على القمة" و"القدرة التنظيمية". ولضمان النغمة الصحيحة في القمة، يجب على الإدارة أن تضع نموذجًا لثقافة الشركة، وتؤكد على أهمية الضوابط التنظيمية الفعالة، وتشجع الجهود المبذولة لتحسين أنظمة الرقابة. يتم تحقيق المستوى المطلوب من "القدرة التنظيمية" من خلال تدريب الموظفين. الموظف غير القادر على فهم معنى عناصر العملية التي يشارك فيها هو ضمانة ضعيفة للسيطرة في المنظمات المعقدة الحديثة. وتشمل البيئة الرقابية أيضًا عناصر "تكوين التربة" الأخرى، على سبيل المثال، مبادئ المنظمة، ونظام الأجور، وعملية تنسيق استراتيجية جميع أقسام المنظمة، وما إلى ذلك. بيئة التحكم هي العنصر رقم 1 لأنها الشرط لبقاء جميع العناصر الأخرى.

2. تقييم المخاطر. وبما أن الضوابط قد تم وضعها للتخفيف من المخاطر، فإن نظام الرقابة الفعال هو معرفة "خريطة المخاطر" الحالية. يتم إجراء تقييمات المخاطر في مجالات مختلفة بدرجات متفاوتة من الشكليات. تقوم إدارة التدقيق الداخلي بإجراء إعادة تقييم سنوية للمخاطر لما يسمى. "عالم التدقيق"، وهي قائمة بالمجالات القابلة للتدقيق. عادةً، يغطي "عالم التدقيق" نطاقًا واسعًا من العمليات الموجودة في المؤسسة. ولكنها ليست شاملة، أي. هناك مخاطر في المنظمة لا "يلتقطها" "عالم التدقيق". على سبيل المثال، عادة ما تكون عملية إعداد البيانات المالية موجودة في الكون. لكن عملية تحليل النتائج المالية والتنبؤ بها ليست كذلك. والسبب في ذلك هو صعوبة تدقيق العمليات غير الروتينية.

3. إجراءات التحكم. أدوات التحكم "المباشر" والتي تشكل أساس الأساليب التقليدية للتحكم وتنعكس في "إجراءات التحكم" التسعة.

1. المسؤوليات محددة ومفهومة بوضوح.

2. يتم التحكم في الوصول (المادي والنظام).

5. يتم تسجيل المعاملات.

6. يتم توثيق السياسات والإجراءات والمسؤوليات.

9. تتم مقارنة الأصول المسجلة مع تلك المتاحة.

إجراءات التحكم هذه واضحة بما فيه الكفاية من أسمائها. دعونا نعطي مثالا على عواقب ترخيص المعاملات غير الفعال. قام مدير ليس لديه سلطة بيع المعدات بتعيين مهندس للعثور على مشترين محتملين لخط إنتاج تم إيقاف تشغيله. تم بيع الخط الباهظ الثمن بنصف قيمته السوقية.

4. المعلومات والاتصالات. عنصر تحكم "ناعم" آخر. دعونا نعطي مثالا. قرر رئيس الإدارة التجارية تعزيز الرقابة على شحنات البضائع المخزنة في مستودع الموزع الإقليمي من خلال إدخال عنصر رقابي إضافي. يجب على ممثل المبيعات الإقليمي للشركة أن يأذن بكل شحنة كتابيًا ("المعاملات مرخصة"). بعد مرور بعض الوقت، تلقت إدارة الضرائب في المنظمة بطريق الخطأ نسخة من هذه الوثيقة. وطالب المختص الضريبي بإلغاء هذا الإجراء فوراً، لأن القانون يقتضي في هذه الحالة تعقيداً كبيراً في عملية احتساب ضريبة المبيعات. قد يؤدي عدم الامتثال للقانون إلى فرض غرامات كبيرة. كان من الممكن أن يؤدي التواصل المناسب بين أقسام المبيعات والشؤون القانونية إلى منع هذا الخطر منذ البداية.

5. المراقبة. تشمل هذه المجموعة أنواعًا مختلفة من إشراف المستويات الإدارية العليا على عمل المستويات الأدنى. يتضمن ذلك أنواعًا مختلفة من عمليات التدقيق، بما في ذلك عمليات تدقيق الجودة، وعمليات تدقيق السلامة، وعمليات التدقيق الداخلي. غالبًا ما تتضمن المراقبة مقارنة النتائج الحالية بالنتائج المتوقعة. لذلك، تنتمي المعايير إلى هذه المجموعة من عناصر التحكم. على سبيل المثال، معايير امتثال نتائج المخزون لبيانات محاسبة المستودعات، ومعايير الوقت لدفاتر المحاسبة "الإقفال".

المخاطر المتبقية

دعونا ننظر في مسألة قياس السيطرة. ويقترح الباحثون قياس مستوى السيطرة من خلال مستوى المخاطرة. الصيغة المقبولة عموما هي المخاطر الكامنة - السيطرة = المخاطر المتبقية. تتم مقارنة مستوى المخاطر المتبقية مع المستوى الأمثل. إن مستوى المخاطر المتبقية الأكبر من المستوى الأمثل أمر غير مقبول. مستوى المخاطر المتبقية تحت المستوى الأمثل يتوافق مع السيطرة المفرطة. إن الأحكام المتعلقة بالمستوى الأمثل للمخاطر المتبقية هي أحكام ذاتية. بناءً على نتائج تقييم مستوى المخاطر المتبقية، يمكن للشخص المسؤول أن يقرر إما تعديل الأهداف، أو تغيير (تعزيز أو إضعاف) نظام التحكم، أو الاستمرار في المضي قدمًا بشكل أعمى.

كما سبق أن أشرنا فإن المخاطر المالية هي ظاهرة ديناميكية تغير خصائصها الكمية في عملية تطوير المؤسسة في مراحل مختلفة دورة الحياة. وفي الوقت نفسه، تعد إدارة المخاطر المالية الاستراتيجية نظامًا فرعيًا للتخطيط الاستراتيجي.

عند تنفيذ الإدارة الإستراتيجية للمخاطر المالية لشركة Volzhsky Pipe Plant OJSC، من الضروري التركيز على مبادئ الإدارة التالية.

1. الاندماج في نظام الإدارة العامة لشركة OJSC Volzhsky Pipe Plant. من سمات التخطيط الاستراتيجي أن القرارات المتخذة في مختلف مجالات المؤسسة تؤثر في النهاية على الاتجاهات تدفقات نقديةتشكيل النتائج المالية وتحقيق الأهداف المالية لشركة Volzhsky Pipe Plant OJSC.

2. مدى تعقيد القرارات الإدارية المتخذة في مجال التمويل. في عملية إدارة الموارد المالية المحدودة، عادة ما تؤثر الإجراءات في اتجاه واحد على الاتجاهات الأخرى. وفي كثير من الأحيان، يؤدي التحسن في أحد المجالات إلى تدهور فوري أو متأخر في مجال آخر، مما يخلق تهديدًا أمنيًا ويزيد من المخاطر المالية.

3. مراقبة تنفيذ القرارات المتخذة. تتميز القرارات الإستراتيجية بالقصور الذاتي، مما لا يسمح بإنهائها بسرعة، وفي معظم الحالات، لا يوفر الفرصة للعودة إلى حالتها الأصلية في حالة التنفيذ غير الصحيح للقرار. في مثل هذه الظروف، يعد وجود نظام رقابة يعمل بشكل جيد على تنفيذ القرارات الإستراتيجية في مجال المخاطر المالية أمرًا مهمًا بشكل خاص.

4. تراكم الخبرة السابقة لشركة Volzhsky Pipe Plant OJSC وتنفيذها عمليًا. نظرًا لأن جذب الاستشاريين لتحسين نظام إدارة شركة Volzhsky Pipe Plant OJSC يعد عملية مكلفة، فمن الضروري ضمان مستوى كافٍ من التنظيم الذاتي لنظام إدارة المخاطر المالية والمالية الإستراتيجية استنادًا إلى الخبرة المكتسبة والمشاكل المحددة والأساليب التي تم العثور عليها لحلها، أو من خلال المقارنة المرجعية.

5. مراعاة اتجاهات التطوير والاتجاهات المحتملة للتغيرات النشطة في بيئة الأعمال الخارجية.

6. مراعاة الأهداف والآفاق الإستراتيجية. في عملية تنفيذ الأنشطة الاقتصادية، من الضروري دائمًا مراعاة الكفاءة من منظور استراتيجي. إن المشروع الذي يكون فعالاً من موقعه الحالي قد يبعد مصنع Volzhsky Pipe Plant OJSC عن أهدافه الإستراتيجية. وفي هذه الحالة يجب رفضه.

7. الطبيعة العاجلة للقرارات المتخذة والإصلاحات التي تم تنفيذها. تستغرق عملية إدارة المخاطر الإستراتيجية مبلغًا كبيرًا من المال وتتطلب الكثير من الوقت للمديرين. إن القرارات المتخذة في بيئة اليوم المضطربة يجب أن تحقق جودة عالية في أقصر وقت ممكن. ولذلك، يجب أن يوفر نظام إدارة المخاطر المالية الاستراتيجية اتخاذ قرارات عالية الجودة وفي الوقت المناسب.

سيؤدي تنفيذ هذه المبادئ في النهاية إلى إنشاء نظام فعال وفعال للإدارة المالية الإستراتيجية لشركة Volzhsky Pipe Plant OJSC.

فيما يتعلق بالأنشطة المالية لشركة Volzhsky Pipe Plant OJSC، نقدم مراحل تطوير الإستراتيجية على النحو التالي:

1. تقييم الآفاق طويلة المدى المتعلقة بإمكانية توليد الموارد المالية. لا يمكن تكوين الموارد المالية إلا في حالة ضمان صافي التدفق النقدي المخصوم الإيجابي.

2. وضع توقعات تطويرية لشركة Volzhsky Pipe Plant OJSC، ووضعها المالي، مع الأخذ في الاعتبار التكثيف المنهجي للتأثير على البيئة الحالية والتغيرات المستقبلية.

3. الوعي بالهدف: قبول الاتجاهات الحالية أو تحديد الحاجة للتحرك نحو معايير جديدة للوضع المالي.

4. تحليل نقاط القوة والضعف في المؤسسة: فرص التمويل الذاتي، الحصول على قروض رخيصة، الاختناقات في أنشطة التمويل.

5. تعميم الطرق البديلة الممكنة لتنفيذ الأنشطة المالية للمؤسسة.

6. تطوير المؤشرات المالية والمؤشرات التي تسمح بتقييم الاستراتيجيات المالية البديلة (السعر وهيكل رأس المال، سعر الشركة، إلخ).

7. اختيار الإستراتيجية المالية الأمثل.

8. تطوير الخطط المالية وميزانيات شركة Volzhsky Pipe Plant OJSC والأقسام.

تتضمن الإدارة الإستراتيجية مستويين من القرارات الإدارية: القرارات الإستراتيجية المتعلقة بإدارة إعادة إنتاج الإمكانات؛ قرارات استراتيجية فائقة تتعلق بإدارة وسائل التكاثر المحتملة (إعادة إنتاج التكاثر). في مجال الإدارة المالية، تشمل القرارات الإستراتيجية تكوين الاستثمارات، وإعادة التنظيم، والتقييم المالي للأسواق الجديدة وأنواع المنتجات، وتشمل القرارات الإستراتيجية الفائقة تكوين علاقات مالية منسقة داخل الشركة، وزيادة التصنيف الائتماني.

وفيما يتعلق بإدارة المخاطر المالية الاستراتيجية، يمكن التمييز بين مستويين من قرارات الإدارة: 1) التأثير على التدفق النقدي في مجال القرارات المالية طويلة الأجل؛ 2) تشكيل اتجاهات التدفقات النقدية للمؤسسة من أجل تعزيز تأثيرها على البيئة الخارجية.

القرارات الاستراتيجية من النوع الثاني، إلى حد أكبر من القرارات التشغيلية والتكتيكية، قادرة على التأثير على الأمن الاقتصادي للمؤسسة، لأنها تتطلب موارد كبيرة، ولها فترة تنفيذ طويلة، وطويلة الأجل، وفي معظم الحالات، عواقب لا رجعة فيها. ولذلك فإن نظام التخطيط الاستراتيجي للمخاطر المالية يجب أن يخضع لمتطلبات ضمان معايير ومعايير الأمن الاقتصادي، وتحديد إجراءات الحفاظ على الإمكانات وتطويرها.

يجب أن تضمن إدارة المخاطر المالية وجود تدفق نقدي صافي قادر على توليد تمويل ثابت للإنتاج وضمان أحجام كافية من الأرباح، بناءً على الطبيعة الدورية لوضع المنتج أو المؤسسة في السوق.

يجب أن يتم اختيار استراتيجية إدارة المخاطر المالية في كل حالة محددة من قبل شركة Volzhsky Pipe Plant OJSC، مع الأخذ في الاعتبار عددًا من العوامل.

في مرحلة تبرير القرارات المالية طويلة الأجل، توجد أكبر الصعوبات في حساب المخاطر المالية.

يتيح مفهوم الخصم إمكانية مراعاة المخاطر المالية من خلال زيادة معدل الخصم بمقدار علاوة المخاطر المالية. علاوة على ذلك، فإن إضافة علاوة المخاطر التي يتم تحديدها بشكل بديهي تقريبًا إلى معيار الضمان الاجتماعي من حيث القيمة النسبية، يعتبرها معظم المنظرين في مجال التخطيط الاستراتيجي الطريقة الأكثر منطقية لتقييم المظاهر المختلفة للمخاطر المالية.

عند تنفيذ هذه الفكرة في الممارسة العملية، يتم الكشف عن عدد من أوجه القصور الخطيرة. عادة ما يتم تحديد هذه العيوب على النحو التالي:

التغيير غير المعقول في علاوة المخاطرة تبعاً لسنة تنفيذ القرار المالي الاستراتيجي.

تحديد بديهي لعلاوة المخاطر؛

استخدام نفس المقياس لمراعاة المخاطر والوقت.

كل هذه المشاكل تؤدي إلى تعقيد تحديد والتنبؤ بحجم وديناميكيات المخاطر المالية طوال عمر المشروع بأكمله، وتفسر شعبية استخدام طريقة محاسبة المخاطر هذه بحقيقة أنها بسيطة للغاية وحقيقة أن العلوم المالية قد لم تقترح بعد مثل هذه الأساليب التي يمكن أن تعطي مزايا عملية.

يتم حساب صافي التدفق النقدي المخصوم مع مراعاة عامل المخاطرة باستخدام الصيغة التالية:

حيث NPV هو صافي التدفق النقدي المخصوم؛

NPV n - صافي التدفق النقدي للسنة n؛

R с – معدل عائد خالي من المخاطر؛

R f - علاوة المخاطر المالية.

مقارنة قيمة القاسم لعامل القيمة الحالية للتدفق النقدي سنوات مختلفةلتنفيذ حل مالي طويل الأجل، يمكن ملاحظة أنه في السنة الأولى من تنفيذ المشروع (1+Rс+Rf)1 يكون أقل من علاوة المخاطر المدرجة في معدل الخصم لصافي التدفق النقدي في السنة الثانية من تنفيذ المشروع (1+Rс+Rf)2، إلخ.

ويعني هذا النهج في أخذ عامل الخطر في الاعتبار أن صافي التدفقات النقدية المقابلة لسنوات مختلفة من تنفيذ المشروع يتم تعيينها على نفس مستوى المخاطر من الناحية النسبية، والتي لا تعتمد قيمتها على نقطة زمنية محددة، وفي الواقع، تقنية حساب صافي التدفق النقدي المخصوم.

وبالتالي، فإن طريقة محاسبة المخاطر هذه لا تعامل NPV 1 و NPV 2 كتدفقات نقدية لها نفس المخاطر لأن NPV 2 يتم خصمها على أنها تنطوي على مخاطر أكبر من NPV 1. على الرغم من أنه يمكن القول بشكل مسبق: كلما تأخر استلام الدخل من بداية تنفيذ قرار مالي طويل الأجل، كلما زاد احتمال حدوث أحداث غير مواتية قد تؤدي إلى خسائر. لذلك، يبدو من العدل أن نقول إن المخاطر المرتبطة بالحصول على NPV 1 أقل من المخاطر المرتبطة بالحصول على NPV n.

ولهذا السبب فإن الإضافة الميكانيكية البسيطة لعلاوة المخاطرة من الناحية النسبية إلى معدل الخصم تؤدي إلى تغيير غير معقول في عامل القيمة الحالية لصافي التدفق النقدي مع تنفيذ القرار المالي طويل الأجل. علاوة على ذلك، فإن ديناميكيات مخاطر الاستثمار هذه ليس لها أي مبرر اقتصادي.

أما العيب الثاني، والذي يتمثل في التحديد البديهي لعلاوة المخاطرة، تمامًا مثل الأول، فهو يفرض قيودًا خطيرة على الاستخدام العملي لهذه الطريقة التي تأخذ في الاعتبار عامل المخاطرة، والذي يتضمن إضافة علاوة المخاطرة نفسها إلى معدل الخصم. وبما أن حجم علاوة المخاطر يتم تحديده بشكل حدسي بحت، فسيقوم متخصصون مختلفون بإدخال تعديلات مختلفة عند تقييم نفس المشروع لقرار مالي طويل الأجل.

هذا العيب، مثل الأول، يحد بشكل كبير من نطاق تطبيق الطريقة المدروسة لمراعاة عامل الخطر عند اتخاذ قرار مالي طويل الأجل في Volzhsky Pipe Plant OJSC. ولحل هذه المشكلة لا بد من استخدام أحدث الإنجازات العلمية في مجال اتخاذ القرارات الواعدة.

ومن العيوب الأخرى لطريقة محاسبة عامل الخطر، والتي تتضمن تعديل معدل الخصم، استخدام نفس المقياس لحساب المخاطر والوقت. لذلك، يبدو من العدل تمامًا أنه عندما يتم التغلب على العيب الأول، فإن العيب المذكور، في ظل ظروف معينة، سوف يحل نفسه بنفسه. يتمثل هذا الشرط في التمييز بين مراعاة عامل المخاطرة ومراعاة عامل القيمة الزمنية للنقود في العمليات المتكاملة التي ترتبط ارتباطًا وثيقًا ببعضها البعض.

إن تحليل مجموعة النواقص التي تم تنفيذها أعلاه كشف أن العيبين الأول والثالث مرتبطان ببعضهما البعض، إذ أن كلاً منهما سببه نفس المشكلة، وهي تكامل المخاطرة والوقت عند اتخاذ القرارات المالية طويلة الأجل

في بعض الحالات، تشير علاوة المخاطر إلى مكافأة المخاطر المالية التي تم تضمينها بالفعل في المتوسط ​​​​المرجح لتكلفة رأس المال. ويثير هذا الوضع تناقضا آخر. ونعتقد أن المتوسط ​​المرجح لتكلفة رأس المال يتأثر بمكونات معينة من أنواع مختلفة من المخاطر، بما في ذلك أنواع المخاطر المالية. وفي هذا الصدد، يبدو من غير المقبول إدراج علاوة المخاطر المالية في المتوسط ​​المرجح لتكلفة رأس المال، فضلا عن جمع علاوة المخاطر المالية والمتوسط ​​المرجح لتكلفة رأس المال. .

نحن نبني تحديد المؤشرات التي تميز مستوى المخاطر المالية على المدى الطويل على حقيقة أن الإستراتيجية تمثل بشكل أساسي مجموعة من قواعد صنع القرار التي تتبعها شركة OJSC Volzhsky Pipe Plant في أنشطتها. وفيما يتعلق باستراتيجية المؤسسة، حدد أنسوف أربع مجموعات من القواعد:

1. القواعد المستخدمة في تقييم أداء الشركة في الحاضر والمستقبل. ويسمى الجانب النوعي لمعايير التقييم عادة بالمبادئ التوجيهية، ويسمى المحتوى الكمي بالمهمة.

2. القواعد التي تتطور بها علاقة الشركة ببيئتها الخارجية، وتحديد أنواع المنتجات والتقنيات التي ستطورها، وأين ولمن ستبيع منتجاتها، وكيفية تحقيق التفوق على المنافسين. تسمى هذه المجموعة من القواعد استراتيجية العمل.

3. القواعد التي يتم بموجبها إنشاء العلاقات والإجراءات داخل المنظمة. وتسمى هذه المفاهيم التنظيمية.

4. القواعد التي تمارس بها الشركة أنشطتها اليومية، وتسمى إجراءات التشغيل الأساسية.

وفقًا لنظام التشغيل. Vikhansky و A. I. Naumov، تجيب الإستراتيجية على سؤال كيف، من خلال أي إجراءات، ستتمكن المنظمة من تحقيق أهدافها في بيئة متغيرة وتنافسية. وفي الوقت نفسه، تستخدم المنظمة القواعد جنبًا إلى جنب مع الاستراتيجيات.

وبالتالي، فإن الإدارة الإستراتيجية لشركة Volzhsky Pipe Plant OJSC ونظامها الفرعي المالي، كوسيلة لإدارة المخاطر المالية، تتطلب مجموعة من المؤشرات التي تعكس فعالية استخدام هذه الطريقة.

تعد مؤشرات مستوى المخاطر المالية من أهم العوامل التي تعطي فكرة عن حالة شركة Volzhsky Pipe Plant OJSC ككل وتوازن تدفقاتها النقدية. قيم العتبة للمؤشر هي قيم حدية، وعدم الالتزام بها يعيق المسار الطبيعي لتطور عناصر التكاثر المختلفة ويؤدي إلى تكوين اتجاهات سلبية ومدمرة في مجال المخاطر المالية. يتم تحقيق أدنى مستوى من المخاطر المالية بشرط أن تكون مجموعة المؤشرات بأكملها ضمن الحدود المقبولة لقيمها العتبية، ويتم تحقيق القيم العتبية لمؤشر واحد دون الإخلال بالمؤشرات الأخرى.

اعتمادا على حجم الانحراف عن القيمة الحدية، يمكن أن تتخذ المؤشرات أنواعا مختلفة: مؤشر الإنذار، مؤشر الحالة القصوى، مؤشر الإفلاس. يتم تحقيق أفضل النتائج باستخدام مؤشرات المتجهات التي تميز الاتجاه الإضافي لتطوير النظام، وليس مجرد حالة ثابتة مؤقتة.

تعتمد موضوعية عمل نظام إدارة المخاطر المالية والمالية الاستراتيجية على مدى دقة تحديد مجموعة العوامل المؤثرة على مستوى المخاطر المالية، واختيار نظام قياس مظاهرها. من أجل تحديد الانحرافات في الوقت المناسب عن ظروف العمل العادية أو المقبولة في أنشطة Volzhsky Pipe Plant OJSC، من الضروري إنشاء نظام لمراقبة حالة مؤشرات مستوى المخاطر المالية.

تطوير نظام مراقبة الامتثال المستوى المسموح بهوتشمل المؤشرات الأمنية المراحل التالية:

1. تحديد مصادر المعلومات الأولية لنظام المراقبة. يعتمد نظام التتبع على المعلومات التي تم الحصول عليها من المحاسبة المالية والإدارية.

2. إقرار الأساليب الموحدة لحساب المؤشرات التحليلية اللازمة لعمل نظام المراقبة. يتم في هذه المرحلة تطوير واعتماد خوارزميات حساب مؤشرات مستوى المخاطر المالية بناءً على البيانات المحاسبية الأولية.

3. تحديد النماذج والمحتوى المعلوماتي للتقارير اللازمة للمراقبة.

4. تحديد وتيرة وتوقيت الرصد.

5. تحديد حجم انحرافات قيم المؤشرات عن قيمها القياسية.

6. تحديد أسباب الانحرافات في المؤشرات.

7. تطوير نظام إجراءات لإدارة المخاطر المالية.

في الإدارة الإستراتيجية، تحتل الأساليب المصفوفية لدراسة الظواهر والعمليات مكانًا خاصًا، وإدارة المخاطر المالية الإستراتيجية ليست استثناءً.

تتيح لك مصفوفة الإستراتيجية المالية ليس فقط تحديد الوضع الحالي للشركة من حيث المخاطر المالية، ولكن أيضًا النظر في الوضع في الديناميكيات، مما يسمح لك بالتنبؤ بالتغيرات في الإستراتيجية المالية اعتمادًا على التغيرات في مؤشرات الأداء المهمة أيضًا. كما تخطط للوضع المستقبلي للشركة، وتغيير هذه المؤشرات بشكل هادف وتقليل مستوى المخاطر المالية.

اقترح العلماء الفرنسيون J. Franchon وI. Romanet أحد الخيارات لاستخدام مصفوفة الإستراتيجية المالية. ويعتمد على حساب ثلاثة معاملات: نتيجة النشاط الاقتصادي، نتيجة النشاط المالي، نتيجة النشاط المالي والاقتصادي.

ولحساب هذه المؤشرات، يتم استخدام مفهومي "القيمة المضافة" و"النتيجة الإجمالية لعملية الاستثمار".

القيمة المضافة هي القيمة التي تم إنشاؤها في المؤسسة خلال فترة زمنية معينة. في النظرية الاقتصادية يشار إليه بـ C+V+m. ومن الناحية العملية، يتم حسابه على أنه الفرق بين تكلفة المنتجات المصنعة (المباعة) ومبلغ التكاليف الخارجية التي تتكبدها المؤسسة.

إجمالي نتيجة التشغيل للاستثمار هو القيمة المضافة مطروحًا منها جميع تكاليف العمالة. في النظرية الاقتصادية يمكن تسميته بـ C+m.

1. نتيجة النشاط الاقتصادي. تحسب باستخدام الصيغة:

RHD = BREI - التغير في الاحتياجات المالية والتشغيلية - استثمارات الإنتاج + مبيعات العقارات العادية

تظهر نتيجة النشاط الاقتصادي مدى توفر الموارد المالية في المؤسسة بعد تمويل التنمية.

2. نتيجة الأنشطة المالية. تحسب باستخدام الصيغة:

RFD = التغير في الأموال المقترضة - التكاليف المالية للأموال المقترضة - ضريبة الدخل - الإيرادات والمصروفات الأخرى للأنشطة المالية

تظهر نتيجة الأنشطة المالية مدى استخدام الشركة للأموال المجمعة. عند استخدامها، يأخذ المؤشر قيمًا إيجابية

3. نتيجة الأنشطة المالية والاقتصادية للمنشأة.

رفد = رد + ردد

القيم السلبية لنتيجة الأنشطة المالية والاقتصادية خلال فترة طويلةيمكن أن يؤدي إلى إفلاس المؤسسة. من المرغوب فيه أن يكون لدى المؤسسة قيم إيجابية للمؤشر. مع القيم الإيجابية لـ RFHD، تكون المخاطر المالية الإستراتيجية في حدها الأدنى. ومع ذلك، اعتمادًا على الوضع، يُسمح بتقلبات طفيفة حول علامة الصفر (المنطقة الآمنة).

تحتوي مصفوفة الإستراتيجية المالية على الشكل التالي (الشكل 2.3.1.)

أرز. 2.3.1. مصفوفة الاستراتيجيات المالية

تساعد المصفوفة على التنبؤ بالمسار الحرج للمؤسسة في المستقبل، وتحديد الحدود المقبولة للمخاطر المالية وتحديد عتبة قدرات المؤسسة.

تمثل المربعات 1 و 2 و 3 (القطر الرئيسي للمصفوفة) منطقة التوازن. فوق القطر (المربعات 4، 5، 8) توجد منطقة النجاح، حيث تكون قيم المؤشر إيجابية ويتم إنشاء الأموال السائلة. صافي التدفق النقدي إيجابي باستمرار والمخاطر المالية ضئيلة. تحت القطر (المربعات 7، 6، 9) توجد منطقة العجز، حيث يتم استهلاك الأموال السائلة وتكون قيم المؤشر سلبية.

دعونا نفكر في المواقف المحتملة للمؤسسة في مصفوفة الإستراتيجية المالية والطرق الممكنة لتغييرها.

المربع 1. والد العائلة. معدل نمو دوران العمل أقل من الممكن. هناك احتياطيات. من الممكن الانتقال إلى المربعات 4 و 2 و 7.

المربع 2. توازن مستقر. في هذه الحالة، تكون المؤسسة في حالة توازن مالي ولديها أكبر عدد من الخيارات الممكنة لتغيير وضعها المالي: المربعات 1، 4، 7، 5، 3، 6.

المربع 3. التوازن غير المستقر. تتميز الحالة بعدم وجود أموال مجانية خاصة واستخدام رأس المال المجتذب. قد يحدث هذا الوضع بعد الانتهاء من المشروع الاستثماري. طرق الخروج المحتملة هي 6 و 2 و 5.

المربع 4. المستأجر. توافر الأموال المجانية لتنفيذ المشاريع دون استخدام رأس المال المقترض. انتقل إلى المربعات 1، 2، 7.

المربع 5. الهجوم. فائض الأموال الخاصة يسمح لك بتوسيع قطاع السوق الخاص بك. انتقل إلى 2 و 6.

مربع 6. المعضلة. هناك نقص في الأموال السائلة، يتم تغطيتها جزئيا عن طريق الاقتراض. انتقل إلى 2، 7، 9.

المربع 7. العجز العرضي. نقص في الأموال السائلة بسبب عدم التطابق بين توقيت استلام الأموال وإنفاقها. الانتقال إلى 1،2،6.

المربع 8. مجتمع الأم. فائض الأموال السائلة. تمتلك الشركة القدرة على إنشاء وتمويل الشركات التابعة. انتقل إلى 4 أو 5.

مربع 9. الأزمة. حالة الأزمة للمؤسسة. ضرورة قطع جميع الاستثمارات أو تجزئة المؤسسة. الحاجة إلى الدعم المالي. إمكانية الانتقال إلى 6 أو 7.

يمكن للمدير المالي، باستخدام مصفوفة الاستراتيجية المالية، تقييم الوضع الحالي للمؤسسة. من خلال تغيير المؤشرات المدرجة في حساب نتائج الأنشطة الاقتصادية والمالية، اكتشف كيف يمكن أن تؤثر قرارات الإدارة على حالة المؤسسة في المستقبل. بالإضافة إلى ذلك، يمكنك تحديد المعلمات اللازمة للنشاط المالي والاقتصادي لتحقيق الحالة المخططة للمؤسسة بمستوى منخفض من المخاطر المالية. ويعتمد نظام التدابير الهادفة إلى تشخيص مستوى المخاطر المالية الاستراتيجية والحفاظ على التوازن المالي المحقق على المدى الطويل على استخدام نموذج النمو الاقتصادي المستدام. يحتوي نموذج النمو الاقتصادي على العديد من التعبيرات الرياضية، ولكن على أي حال، لغرض تشخيص مستوى المخاطر المالية الاستراتيجية، فمن المنطقي تضمين المعالم الرئيسية للاستراتيجية المالية فيه.

دعونا نفكر في الإجراء الخاص بتقييم مستوى المخاطر المالية للقرارات الإستراتيجية باستخدام مثال Volzhsky Pipe Plant OJSC. وفقا لنتائج التحليل المالي للفترة 2002 - 2003، فإن المؤسسة ليست في حالة حرجة وهناك عدد من الاتجاهات الناشئة التي تسمح لنا بالحديث عن إمكانية تحسين الوضع المالي في المستقبل. تعمل الشركة على زيادة حجم المنتجات المنتجة والمباعة. ويتزايد حجم المدفوعات النقدية، دون استخدام بدائلها وبدائلها. يتحسن العمل مع العملاء من حيث تسريع عمليات الدفع مقابل المنتجات المباعة. ويتزايد حجم رأس المال العامل الممول من الأموال الخاصة. مؤشرات دوران الأصول آخذة في التحسن. تقوم الشركة بزيادة العائد على الأصول المستثمرة.

ومع ذلك، لا بد من ملاحظة الاتجاهات السلبية التي قد تخلق صعوبات في المستقبل. يعتمد مصنع أنابيب OJSC Volzhsky بشكل كبير على المستثمرين الخارجيين. ويتم تمويل العمليات إلى حد كبير من خلال الديون قصيرة الأجل. قد يصل تآكل الأصول الثابتة قريبًا إلى نقطة حرجة ويشكل مشكلة البقاء على قيد الحياة للمؤسسة. وبالتالي، فإن الوضع المالي الحالي للمؤسسة محفوف بمخاطر مالية مختلفة. إن مؤشر الأداء المالي لشركة Volzhsky Pipe Plant OJSC في عام 2002 أقل بكثير من واحد، ومؤشر الأداء الاقتصادي هو صفر تقريبًا. هذا الوضع نموذجي بالنسبة للمربع السابع من مصفوفة الاستراتيجيات المالية (الشكل 2.3.2).

أرز. 2.3.2. موقف شركة Volzhsky Pipe Plant OJSC من مصفوفة الاستراتيجيات المالية، 2003.

وتسمى هذه الحالة "العجز العرضي". هناك تدفق غير متزامن وإنفاق الأموال السائلة. تزيد الشركة ديونها. ولا تنخفض معدلات نمو الاستثمار بزيادة رأس المال على حساب توزيعات الأرباح. في هذه الحالة، كل شيء يعتمد على معدل نمو الربحية الاقتصادية ودورانها. إذا كانت الربحية تنمو بشكل أسرع من معدل الدوران، فإن الشركة لديها فرصة للانتقال إلى المربعين 1 أو 2 على خط التوازن. إذا تجاوز معدل نمو حجم الأعمال معدل نمو الربحية، فيمكن أن تنتقل المؤسسة إلى المربع 6، مما يؤدي إلى المخاطرة بمزيد من التعرض لحالة الأزمة (المربع 9).

نظرًا لأن شركة Volzhsky Pipe Plant OJSC تتمتع بمعدل نمو أعلى في الربحية مقارنة بمعدل النمو في حجم المبيعات، فهناك إمكانية لتحسين وضعها المالي.

للقيام بذلك، من الضروري إيلاء اهتمام خاص لتبسيط التكاليف الثابتة، الأمر الذي سيجعل من الممكن تعبئة النفوذ التشغيلي. وينبغي أيضا النظر في قدرات إدارة الحسابات المدينة والمدفوعة.

إحدى المشاكل الرئيسية للمؤسسة هي الحصة الكبيرة من المصادر المقترضة في المبلغ الإجمالي. دعونا نحدد الحصة التنظيمية التقريبية لرأس المال المقترض. للقيام بذلك نستخدم الصيغة:

د زكن = د طيب * 0.25 + د تا * 0.5،

حيث D zkn هي الحصة المعيارية لرأس المال المقترض في المبلغ الإجمالي للمصادر؛

Dok - حصة رأس المال الثابت في إجمالي الأصول؛

Dta هي حصة الأصول المتداولة في إجمالي الأصول.

بالنسبة لمصنع أنابيب OJSC Volzhsky، كانت الحصة القياسية لرأس المال المقترض في عام 2003 هي 0.44.

وبالتالي فإن القيمة المعيارية لحصة الأموال الخاصة في هيكل المصادر هي 56 في المائة.

دعونا نفكر في معدلات النمو التي يمكن أن تظهرها المؤسسة في ضوء العلاقات القائمة بين تكوين هيكل الأصول وتوزيع الأموال. للقيام بذلك، نطبق نموذج النمو المستدام الذي تمت مناقشته أعلاه، والذي يسمح لنا بتحديد معدل النمو المحتمل لرأس مال الشركة. وترد المعلومات اللازمة لإجراء الحسابات في الجدول 2.3.1.

الجدول 2.3.1.

بيانات لحساب تأثير العوامل على التغيرات في معدل نمو رأس المال السهمي لشركة OJSC Volzhsky Pipe Plant، 2003.

أما نموذج النمو المستدام وفقا لبيانات عام 2003 فهو كما يلي:

ASK = Rn * Kob * K3 * D = 9.51 * 0.80 * 3.63 * 0.72 = 19.95

وبالتالي، مع الهيكل الحالي للالتزامات، وسياسة توزيع الأرباح، ومستوى الربحية، يمكن للمؤسسة ضمان زيادة في رأس المال بنسبة 20 في المائة. وفي الوقت نفسه، سيظل مستوى المخاطر المالية للحل طويل الأجل عند مستوى ثابت. وبخلاف ذلك، تزداد مخاطر هيكل رأس مال الشركة.

في مقترحات تقييم المخاطر المالية للحل طويل الأجل، نولي اهتماما كبيرا لمؤشرات كفاءة استخدام رأس المال السهمي لأن الحصول على عائد مستقر وعالي على رأس المال المستثمر يعتمد، في معظمه، على المهارة. من المديرين. هذه المؤشرات تميز جودة الإدارة. في رأينا، فهي أكثر موثوقية من المؤشرات الأخرى لتقييم الاستقرار المالي للمؤسسة.

وبطبيعة الحال، فإن استخدام رأس المال المقترض يسمح لك بزيادة معدل العائد على رأس المال السهمي. لكن لا أحد يمنح قروضاً دون تأمين، وهو ما يمكن التعبير عنه إما بالتأمين الصريح أو بزيادة سعر القروض مع زيادة حصة الأموال المقترضة في هيكل الالتزامات.

يعتمد هيكل رأس المال الأمثل على تعظيم معدل العائد، وتشمل العوامل المحددة الرئيسية له العائد على حقوق الملكية وزيادة معدل الائتمان مع زيادة حصة الأموال المقترضة.

دعونا نفكر في هيكل رأس المال الأمثل، الذي يزيد معدل العائد إلى الحد الأقصى، من وجهة نظر تحسين معدل العائد على رأس المال، مع مراعاة زيادة تكلفة استخدام القروض المرتبطة بزيادة حصة رأس المال المجتذب

يتم تحديد مبلغ علاوة المخاطرة لاحتمال إفلاس المقترض من قبل مؤسسة الائتمان بشكل مستقل. دعونا نفكر في العلاقة التالية (الجدول 2.3.2).

الجدول 2.3.2

مبلغ الفائدة الائتمانية التي تحتوي على تأمين الإفلاس،٪

التنمية الخاصة

نحسب معدل الربح باستخدام الصيغة التالية:

حيث Rп(a) هو معدل ربحية المؤسسة؛

إعادة معدل العائد على رأس المال؛

أ هي حصة رأس المال المقترض في هيكل الالتزامات؛

R(a) - سعر القرض مع الأخذ بعين الاعتبار مخاطر الإفلاس.

وهكذا نحصل على معدلات العائد التي يمكن للشركة الحصول عليها من خلال تنويع هيكل رأس مالها، بشرط أن يرتفع سعر الائتمان عندما تزيد حصة الأموال المقترضة. وتظهر نتائج الحساب في الجدول 2.3.3.

الجدول 2.3.3.

قيمة معدل الربحية لمختلف هياكل رأس المال، مع مراعاة التأمين ضد إفلاس شركة Volzhsky Pipe Plant OJSC

معدل العائد على رأس المال	حصة رأس المال المقترض

وبالتالي، لدينا الفرصة لاستخلاص استنتاجات حول هيكل رأس المال، والذي يسمح لنا بتحسين معدل الربح الإجمالي لشركة Volzhsky Pipe Plant OJSC دون زيادة مستوى المخاطر المالية

وبما أن العائد الحالي على حقوق الملكية يبلغ حوالي 30%، فإننا نحتاج إلى تحديد العنصر الأقصى في الصف الرابع من الجدول 2.3.3. وكما ترون، هذه النسبة هي 33.43 بالمائة. هذه هي قيمة أقصى ربحية ممكنة مع العائد الحالي على حقوق المساهمين. وبالانتقال إلى أعلى العمود، نستنتج أنه من الممكن تحقيق أقصى قدر من العائدات من خلال هيكل رأس المال بنسبة 30% من الديون و70% من حقوق الملكية.

ومع هيكل رأس المال الحالي (70 في المائة مقترض، 30 في المائة من حقوق الملكية)، ينبغي أن يكون معدل العائد، وفقا لبيانات الحساب، 6.67 في المائة.

ترجع الحاجة إلى مراقبة العائد على حقوق الملكية في عملية تنفيذ استراتيجية مالية وضمان مستوى مقبول من المخاطر المالية للمؤسسة إلى حقيقة أن أحد الأهداف الرئيسية للنشاط المالي والاقتصادي هو زيادة مقدار حقوق الملكية وزيادة مستوى ربحيتها.

يمكن تمثيل نموذج تحليل العائد على حقوق الملكية على النحو التالي: ROE = Rpp * Kob * МК

حيث Rpp - ربحية المبيعات؛

ك - نسبة دوران رأس المال؛

MK هو مضاعف رأس المال (نسبة إجمالي رأس المال إلى رأس المال).

هناك العلاقة التالية: عندما ينخفض ​​مستوى ربحية إجمالي رأس المال، من أجل الحفاظ على مستوى العائد المطلوب على رأس المال، يجب على المؤسسة زيادة درجة المخاطر المالية عن طريق زيادة حصة الأموال المقترضة. وتنعكس هذه الدرجة من المخاطر من خلال مضاعف رأس المال.

عند بناء استراتيجية مالية، من الضروري أن نأخذ في الاعتبار أن المؤسسة لا تستطيع تغيير هيكل رأس مالها من أجل تقليل درجة الاعتماد على الدائنين، وبالتالي مستوى المخاطر المالية، دون إجراء تغييرات جدية في أنشطتها. النظر في الوضع التالي.

كما حددنا، فإن الحصة المثلى من الأموال الخاصة لشركة Volzhsky Pipe Plant OJSC هي 56 بالمائة. وهذا يتوافق مع قيمة مضاعف الأسهم 1.79 (100/56). حاليا، مضاعف المؤسسة هو 3.57 (100/28)، مما يدل على درجة عالية من المخاطر. دعونا نتعرف على ما يحدث إذا وصلت المؤسسة إلى القيمة القياسية للمضاعف دون تغيير النسب الأخرى.

العائد على حقوق المساهمين = 9.51*0.80*1.79 = 13.6

وكما نرى، فقد حدث انخفاض في العائد على حقوق المساهمين، وهو أمر غير مقبول.

ولتحديد القيمة المطلوبة للعائد على إجمالي رأس المال لا بد من حل المعادلة:

30 = العائد على الأصول*1.79 العائد على الأصول = 16.76

وبالتالي، تحتاج الشركة إلى إيلاء اهتمام خاص في استراتيجيتها المالية لزيادة ربحية المبيعات: احتياطيات لزيادة الأرباح وخفض التكاليف.

من الضروري في الاستراتيجية تقييم فعالية استخدام الأموال المقترضة باستخدام مؤشر تأثير الرافعة المالية.

لا يسمح هذا المؤشر بتحديد كفاءة استخدام الأموال فحسب، بل يسمح أيضًا بتعيين قيم عتبة لمستوى أسعار الفائدة الآمنة لتطوير المؤسسة من وجهة نظر المخاطر المالية.

صيغة تأثير الرافعة المالية هي كما يلي:

حيث ROAN هو العائد على إجمالي رأس المال قبل الضرائب؛

Kn هي نسبة مبلغ الضرائب إلى مبلغ الربح؛

SP - سعر الفائدة على القرض؛

ZK - مقدار رأس المال المقترض؛

SK - مقدار رأس المال.

يحدث التأثير الإيجابي للرافعة المالية إذا كان ROAn*(1-Kn) > SP. سيؤدي الفرق بين تكلفة إجمالي رأس المال ورأس المال المقترض إلى زيادة العائد على حقوق الملكية.

إذا ROAn*(1-Kn)< СП, то наблюдается отрицательный эффект финансового рычага, в результате чего собственный капитал растрачивается, что может привести к банкротству.

دعونا نحدد الحد الأقصى لقيمة تكلفة رأس المال المقترض لمصنع أنابيب OJSC Volzhsky (الجدول 2.3.4.).

معدل الفائدة الهامشي = ROAn*(1-Kn) = 0.16*(1-0.32) = 0.1 1

لقد حصلنا على سعر الفائدة الذي يحد من إمكانيات تطوير المؤسسة. وعندما يتم تجاوز هذه القيمة، يبدأ التأثير السلبي للرافعة المالية في العمل، مما يؤدي إلى انخفاض رأس المال.

وبالنظر إلى أن معدل 11 في المائة يكاد يكون من المستحيل حاليا بالنسبة لإقراض المؤسسات في القطاع الحقيقي، يمكننا القول أن المؤسسة لن تكون قادرة على الاستفادة من تأثير الرافعة المالية، بالإضافة إلى استخدام الأموال المقترضة بشكل سلبي يؤثر على حالة المؤسسة.

الجدول 2.3.4.

بيانات تحديد سعر الفائدة الهامشي.

لتصحيح هذا الوضع، تحتاج المؤسسة إلى تطوير نظام فعال السياسة الضريبية، مما يسمح بتقليل المدفوعات من الربح إلى الحد الأدنى، والنظر في طرق تقليل إجمالي رأس المال عن طريق تقليل الحسابات المستحقة الدفع، وكذلك استكشاف طرق أخرى لزيادة الحد الأقصى لسعر الفائدة على القرض.

يبدو لنا أن جميع المؤشرات الموضحة أعلاه تخضع للإدراج الإلزامي في الاستراتيجية المالية لشركة Volzhsky Pipe Plant OJSC نظرًا لأهميتها لبقاء المؤسسة في المستقبل. ومن نواحٍ عديدة، يمكن أن تؤثر حالة هذه المؤشرات على حالة الأمن الاقتصادي للمنظمة.

بالإضافة إلى هذه المؤشرات، من الضروري أن نتذكر التهديد الخطير المتمثل في انخفاض قيمة الأصول الثابتة. ولذلك يجب استكمال نظام المؤشرات الرئيسية للأمن الاقتصادي بمعاملات استخدام الأصول الثابتة.

من أجل تقليل التكاليف وإنفاق الأموال بشكل عقلاني، يجب على الإدارة استخدام نسبة النمو في إنتاجية العمل والأجور، حيث أن معدل نمو الأجور حاليًا يتجاوز معدل نمو الإنتاج.

وفي رأينا أن إدراج هذه المؤشرات في استراتيجية مالية تهدف إلى ضمان الأمن المالي ممكن بالشكل التالي (الجدول 2.3.5).

لقد قدمنا ​​مؤشرات تعكس مستوى المخاطر المالية التي تشكل أكبر تهديد لتطوير المؤسسة. يعد تنفيذ التدابير في هذه المجالات أولوية لإدارة المؤسسة، حيث قد تبدأ نتائج التأثير السلبي في الظهور في المستقبل القريب.

الجدول 2.3.5.

قيم مؤشرات مستوى المخاطر المالية المدرجة في استراتيجية OJSC Volzhsky Pipe Plant

فِهرِس	القيمة الحالية		القيمة المعيارية		قيمة الحد
	ضخامة		ضخامة		ضخامة
حصة الأموال الخاصة في هيكل الالتزامات،٪
مضاعف رأس المال
العائد على الأصول قبل الضريبة
العائد على حقوق الملكية (ROE)، %
الحد الأقصى لسعر الفائدة %
معدل استهلاك الأصول الثابتة،٪

التنمية الخاصة

إن تنفيذ الإجراءات في هذه المجالات يثير الحاجة إلى حل المشكلات في مجالات النشاط الأخرى، والتي، في رأينا، يجب أن تشكل المستوى الثاني من الإستراتيجية المالية التي تضمن التطوير الآمن لشركة Volzhsky Pipe Plant OJSC.

تخضع المخاطر المالية للمؤسسة للتجلي بأنواعها نتيجة لتأثير العوامل المختلفة التي تحدد معايير تقييمها.

يتم تنفيذ عمل المؤسسة في ظروف التفاعل المعقد لمجموعة معقدة من العوامل الداخلية والخارجية، والتي تتجلى في ظهور أنواع مختلفة من المخاطر المالية. تعتبر العوامل الداخلية التي تعتمد على المؤسسة والتي تسبب المخاطر المالية أكثر تنظيمًا، لذلك سننظر في آلية بيانها من وجهة نظر الجوانب قصيرة المدى لإدارة المخاطر المالية.

من وجهة نظر تأثير العوامل على حالة المؤسسة أو على المؤشر، يتم تمييز العوامل من الدرجة الأولى والثانية ... ، الترتيب التاسع. يختلف مفهوما "المؤشر" و"العامل" بشكل مشروط، حيث أن كل مؤشر تقريبًا يمكن أن يكون عاملاً لمؤشر آخر ذو ترتيب أعلى والعكس صحيح.

يمكن تصنيف العوامل التي سيتم الإشارة إليها وفقًا لمعايير مختلفة. يمكن أن تكون عامة، أي تؤثر على عدد من المؤشرات، أو خاصة، مميزة لمؤشر معين. ومع ذلك، فإن معظم العوامل ذات طبيعة عامة، وهو ما يفسره الارتباط والشروط المتبادلة الموجودة بين المؤشرات الفردية.

في مراحل مختلفة من دورة حياة المؤسسة، يكون لنفس العوامل تأثيرات مختلفة، لذلك يجب تصنيف العوامل المسببة للمخاطر المالية حسب المراحل.

في مرحلة البداية، تكون المؤسسة، من وجهة نظر مستوى المخاطر المالية، هي الأكثر عرضة لتأثير العوامل الخارجية.

ومع ذلك، منذ يوم عوامل خارجيةلا يمكن للمؤسسة في هذه المرحلة من التطور أن يكون لها تأثير كبير، دعونا نركز على العوامل الداخلية المنظمة. يتضمن إنشاء مؤسسة جديدة وإدخالها تدريجيًا في السوق استثمارات مالية كبيرة وتسويقًا نشطًا، وبالتالي يجب مراقبة حصة الأموال المقترضة في هيكل رأس المال ومؤشرات المخاطر وربحية المبيعات والأنشطة الأساسية ومؤشرات السيولة. ولكن بما أن مؤشرات الملاءة المالية في مرحلة البداية ستكون غير مستقرة بشكل واضح، فليس من المنطقي تقييم الاستقرار المالي والاقتصادي من خلالها. ثم عوامل الدرجة الأولى هي مؤشرات كفاءة الأنشطة الأساسية للمؤسسة، وتتأثر بالعوامل التالية: العائد على المبيعات ودوران الأصول.

وبالتالي فإن مؤشرات عوامل الخطر المالية للمؤسسة هي: حجم المبيعات، سعر الوحدة، تكلفة الوحدة.

في مرحلة النمو، تؤثر المؤسسة بشكل فعال على البيئة الخارجية، مما يجعلها أكثر ملاءمة من وجهة نظر تقليل المخاطر المالية: يتم إنشاء قنوات توريد المواد الخام والإنتاج والمبيعات، وتنمو الأرباح. وبالتالي، لم تعد العوامل الخارجية تتمتع بنفس قوة التأثير التي كانت عليها في مرحلة البداية. وبما أن الربح ينمو في مرحلة النمو (وإلا فهو ليس مرحلة نمو)، فيمكن تقييم مستوى المخاطر المالية من خلال مؤشرات الملاءة المالية، والتي ينبغي تعديلها بالفعل وهي عوامل من الدرجة الأولى. وهي تتأثر بعوامل من الدرجة الثانية: هيكل الالتزامات، وهيكل تمويل الأصول الثابتة والعاملة، وهيكل التكاليف.

العوامل التي تؤثر على مستوى المخاطر المالية للمؤسسة في مرحلة النمو هي: نسبة الأموال المقترضة وأموال الأسهم والتكاليف الثابتة والمتغيرة.

في مرحلة نضج المؤسسة، يتم استخدام جميع القوى، ويتم استخدام جميع القدرات الإنتاجية وجميع الموارد. يتباطأ نمو الأرباح أو يتوقف، وتتآكل الأصول الثابتة، وتظهر المؤسسات المتنافسة المتنامية، لذلك، على الرغم من نجاح المؤسسة، قد تنخفض القدرة التنافسية بسبب حقيقة أن المؤسسات الأخرى، باستخدام أحدث التقنيات والمعدات، خفضت تكلفة الإنتاج وبيعها بسعر أقل. نتيجة لذلك، سيتعين على المؤسسة الناضجة خفض السعر، الأمر الذي سيؤدي إلى انخفاض في الأرباح، وإذا كانت جودة البضائع من المنافسين أعلى، فسيبدأ نخر رأس المال العامل في الحدوث (المستودع مكتظ المواد الخام والمنتجات النهائية) مما سيقود المؤسسة إلى مرحلة التراجع. ومع ذلك، إذا قررت إدارة المنشأة استبدال أو تحديث المعدات أو التكنولوجيا، فإن المنشأة تنتقل إلى مرحلة جديدة من منحنى دورة الحياة في مرحلة النمو، فإن مستوى المخاطر المالية لديها سوف يحتاج إلى تقييم وفقا للمؤشرات المتعلقة المرحلة المقابلة. وبالتالي، عند تقييم مستوى المخاطر المالية للمؤسسة في مرحلة النضج، من المستحسن افتراض أن المؤسسة لا تفقد قدرتها التنافسية، ولم يتم ملاحظة أي اختراقات تقنية وتكنولوجية في هذه الصناعة. إن عدم الاستقرار والمستوى العالي من المخاطر المالية يجعل من الضروري الانتقال إلى مستوى جديد نوعياً من الإنتاج. لذلك، من المهم في هذه المرحلة معرفة مدى ربحية المؤسسة ككل، وما إذا كانت الأنشطة القانونية تولد دخلاً.

تعد كفاءة المؤسسة وكفاءة أنشطتها الأساسية عاملاً من الدرجة الأولى في مرحلة النضج. ويتأثر بعوامل من الدرجة الثانية: معدل دوران رأس المال العامل والعائد على المبيعات، العائد على الأصول، العائد على حقوق الملكية.

وبناء على ذلك، فإن العوامل التي تؤثر على مستوى المخاطر المالية للمؤسسة هي حجم المبيعات، والتكلفة لكل وحدة إنتاج، وسعر كل وحدة إنتاج، وحجم وهيكل الأصول الحالية والخارجية. الاصول المتداولة.

تتميز مرحلة تراجع المنشأة بظهور تبعات المخاطر المالية في المراحل السابقة من التطور، لذلك لا نقوم بدراسة مجموعات المخاطر التي تنشأ في هذه المرحلة.

ووفقا للتحليل، فإن استقرار المؤسسة، اعتمادا على مرحلة دورة حياتها، يتأثر بأنواع مختلفة من المخاطر المالية. ولذلك، فإن معايير تقييم مستوى المخاطر المالية للمؤسسة تعتمد على التطور الدوري للمؤسسة. استنادا إلى تصنيف المخاطر المالية اعتمادا على دورة حياة المؤسسة، سننظر في العناصر الرئيسية لتقييم مستوى المخاطر المالية.

في مرحلة النمو، فإن المعايير الرئيسية لتقييم مستوى المخاطر المالية هي مؤشرات كتلة الاستقرار المالي، أي الملاءة والمخاطر.

يتم ضمان الاستقرار المالي للمؤسسة رهنا بعقلانية نسبة الأموال المقترضة وأموال الأسهم والثابتة و اسعار متغيرة، اعتمادًا على صناعة المؤسسة وتفاصيلها، وكذلك تخضع للملاءة، مما يعكس المساواة في المقبوضات والمدفوعات النقدية، أو زيادة في الأولى.

ولتقييم الملاءة المالية، نقترح استخدام مؤشرات نسبة الأموال المقترضة وأموال الأسهم، وتغطية الأصول الثابتة بالأموال الخاصة والأموال المقترضة طويلة الأجل، ونسبة السيولة الحالية. يتم تحديد اختيار هذه المؤشرات من خلال الظروف الداخلية الرئيسية للاستقرار المالي للمؤسسة:

1) يجب أن تغطي الأموال الخاصة القروض والسلف طويلة الأجل وقصيرة الأجل؛

2) يجب تمويل الأصول الثابتة من الأموال المقترضة الخاصة وطويلة الأجل، والأصول المتداولة من القروض والسلف قصيرة الأجل والأموال الخاصة.

تعكس القيمة المعيارية لمؤشر نسبة الدين إلى حقوق الملكية الشرط الداخلي الأول للاستقرار المالي، علاوة على ذلك، يرتبط هذا المعامل بمعاملي الاستقلالية والتمويل، اللذين يتم حسابهما وفقًا لطرق التحليل المالي الروسية مع الأول، وهو ما لا معنى له.

ويعكس مؤشر تغطية الأصول الثابتة الشرط الثاني للاستقرار المالي للمؤسسة، في حالة استيفائه قيمة قياسية، ثم وفقًا لمعادلة الميزانية العمومية الرئيسية، سيتم تغطية الأصول المتداولة من الأموال الخاصة والقروض والاقتراضات قصيرة الأجل.

ومن المهم التأكيد على أنه من غير الممكن تقييم ملاءة المؤسسة باستخدام هذه المؤشرات الثلاثة فقط، لأنه حتى مع وجود هيكل ميزانية عمومية عقلاني، قد يكون لدى المؤسسة عائد منخفض أو سلبي على الأصول وحقوق الملكية. في هذه الحالة، ستبدأ الشركة في "التهام" أموالها الخاصة وتصبح في النهاية معسرة. والعكس صحيح أيضًا - فمع ارتفاع ربحية المؤسسة وارتفاع حصة الأموال المقترضة في هيكل رأس المال، سيتجه صافي الربح إلى الصفر بسبب ارتفاع الفائدة على القروض والاقتراضات بسبب المخاطر المالية العالية للدائنين. ومع ذلك، فإن هذا يعتمد على مرحلة دورة حياة المؤسسة وصناعة الإقراض.

في مراحل النشأة والنضج، فإن المعايير الرئيسية لتقييم استقرار المؤسسة هي مؤشرات كتلة الاستقرار الاقتصادي، أي كفاءة المؤسسة وفعالية أنشطتها الأساسية.

يتم ضمان الاستقرار الاقتصادي للمؤسسة من خلال زيادة ثابتة في الدخل على النفقات على أساس ربحية الإنتاج بأكمله ، مع مراعاة ملاءته. لتقييم كفاءة المؤسسة كمؤشر للمخاطر المالية، نقترح استخدام مؤشرات العائد على الأصول والعائد على حقوق الملكية.

RA = PE/NA

حيث RA هو العائد على الأصول،

PE - صافي ربح المؤسسة،

NA - صافي أصول المؤسسة.

آر إس كيه = كورونا / تشا

حيث Rsk هو العائد على حقوق الملكية،

Sk - رأس المال الخاص.

وتترابط هذه المؤشرات مع بعضها البعض ومع نسبة الدين إلى حقوق الملكية.

لتقييم مستوى المخاطر المالية، يعد مؤشر الربحية للنشاط الرئيسي مهمًا أيضًا، لأنه إذا كانت الأنشطة غير القانونية تجلب ربحًا أكبر من الأنشطة القانونية، فإن الدخل الرئيسي للمؤسسة غير مستقر، وكذلك التدفقات النقدية.

يمكن تقسيم ربحية الأنشطة الأساسية إلى عنصرين: العائد على المبيعات ودوران أصول الإنتاج:

الجنس = Rpr * أوبا

حيث Rod هي ربحية النشاط الرئيسي،

Rpr – العائد على المبيعات

أوبا - دوران أصول الإنتاج.

تتميز مرحلة البداية بأنها غير مستقرة في البداية، حيث أن مؤشرات المخاطر المالية مرتفعة للغاية، ولا تتوافق مؤشرات الملاءة مع القيم الموصى بها. ومع ذلك، إذا تبين أن فكرة إنشاء هذا المشروع ناجحة، فإن الأرباح المرتفعة ستؤدي إلى تقليل مؤشرات المخاطر بسرعة. من المهم هنا تقييم ديناميكيات الربح والتكلفة. ومع استقرار "ظهور" المؤسسة، فإن الربح، على الرغم من انخفاضه، سوف ينمو، وستنخفض تكلفة وحدة الإنتاج. يجب أن تكون ديناميكيات حجم المبيعات إيجابية. وبالتالي فإن معايير انخفاض مستوى المخاطر المالية هي: ديناميكيات الربح من المبيعات وتكلفة وحدة الإنتاج. عوامل أخرى: يمكن إهمال حجم المبيعات، وسعر الوحدة، والأصول المتداولة في هذه الحالة، حيث يتشكل الربح بسبب السعر وحجم المبيعات، وكلما زاد الربح، زاد معدل دوران الأصول المتداولة.

اعتمادًا على كيفية تغير أرباح المبيعات والتكلفة بمرور الوقت، تعتمد درجة المخاطر المالية. ومن المهم أيضًا مراعاة الشرط الثاني للاستقرار المالي للمؤسسة: يجب تمويل الأصول الثابتة من أموالها المقترضة طويلة الأجل، والأصول المتداولة من القروض والقروض قصيرة الأجل والأموال الخاصة.

الجدول 3.2.1

معايير تقييم مستوى المخاطر المالية للمؤسسة في مرحلة البداية.

مستوى المخاطر المالية	معايير التقييم
	نسبة تغطية الأصول الثابتة	ديناميات المؤشرات
		الربح من المبيعات	تكلفة الوحدة
1. الحد الأدنى		العلاقات العامة(ر) = العلاقات العامة0 + أ*ر	C(ر) = С0 – أ*ر
2. متوسط		العلاقات العامة(ر) = العلاقات العامة0 + أ*ر
3. طويل القامة		العلاقات العامة(ر) = العلاقات العامة0 – أ*ر	C(ر) = С0 – أ*ر
		العلاقات العامة(ر) = العلاقات العامة0 – أ*ر

تتميز مرحلة النمو بنمو سريع في الأرباح واستقرار المؤشرات المالية. يمكن تقييم مستوى المخاطر المالية للمؤسسة في مرحلة النمو من خلال مؤشرات نسبة الديون وحقوق الملكية والرافعة المالية، مما سيعطي فكرة عن استقرار التدفقات النقدية. نمو الرافعة المالية والتناقض بين نسبة الدين إلى حقوق الملكية وحدودها< 1 свидетельствует повышенном финансовом риске успешного, предприятия. Соответственно, критериями оценки финансово-финансового риска, будут финансовый рычаг и коэффициент соотношения заемных и собственных средств. Прибыль рассматривается как стабильно растущая, динамика объема продаж положительная.

وبالتالي، فإن درجة المخاطر المالية للمؤسسة في مرحلة النمو تعتمد على الحالة والتغيرات بمرور الوقت في الرافعة المالية ونسبة الأموال المقترضة وأموال الأسهم.

الجدول 3.3.2.

معايير تقييم مستوى المخاطر المالية للمؤسسة في مرحلة النمو.

مستوى المخاطر المالية	معايير التقييم
	نسبة التغطية الأساسية	نسبة الدين إلى حقوق الملكية	ديناميات المؤشرات
			نسبة الدين إلى حقوق الملكية	تحسين المستوي المالي
1. الحد الأدنى			Kzs (t) = Kzs1 - أ*t	FR(ر) = FR1- أ*ر
2. متوسط			Kzs (t) = Kzs1 - أ*t	FR(ر) = FR1- أ*ر
			كزس (ر) = كزس1 + أ*ت	FR(ر) = FR1- أ*ر
3. طويل القامة			كزس (ر) = كزس1 + أ*ت	FR(ر) = FR1- أ*ر
			Kzs (t) = Kzs1 - أ*t	FR(t) = FR1+ أ*t
			Kzs (t) = Kzs1 - أ*t	FR(t) = FR1+ أ*t
			كزس (ر) = كزس1 + أ*ت	FR(t) = FR1+ أ*t
4. إظهار حالات المخاطر المالية			كزس (ر) = كزس1 + أ*ت	FR(t) = FR1+ أ*t

في مرحلة النضج، تعمل المؤسسة بكامل طاقتها، والمؤشرات مستقرة، ولكن بسبب المنافسة الشديدة وتدهور الأصول الثابتة، قد تدخل مرحلة الركود. وهنا يجب مراقبة حجم المبيعات ودوران الأصول، حيث أن انخفاض هذه المؤشرات سيشير إلى انخفاض القدرة التنافسية للمنتجات وزيادة مخزون المواد الخام والمنتجات النهائية في المستودعات. في هذه المرحلة، من المستحيل الحكم على مستوى المخاطر المالية للمؤسسة من خلال مؤشرات التكلفة والأرباح من المبيعات، حيث أن إدارة المؤسسة قد تقرر تحديث الأصول الثابتة، الأمر الذي سيؤثر سلبا على المؤشرات، ولكن ليس دائما يعني زيادة في المخاطر المالية للمؤسسة.

معايير تقييم مستوى المخاطر المالية للمؤسسة هي ديناميكيات حجم المبيعات ودوران الأصول المتداولة.

الجدول 3.3.3.

معايير تقييم مستوى المخاطر المالية للمؤسسة في مرحلة الاستحقاق.

مستوى المخاطر المالية	معايير التقييم
	نسبة تغطية الأصول الثابتة	ديناميات المؤشرات
		حجم المبيعات	دوران الأصول المتداولة
1. الحد الأدنى			OBoa(t) = OBoa1 + a*t
2. متوسط			OBoa(t) = OBoa1 - أ*t
3. طويل القامة			OBoa(t) = OBoa1 - أ*t
4. إظهار حالات المخاطر المالية			OBoa(t) = OBoa1 + a*t

سيسمح النظام المقدم للإشارة إلى مستوى المخاطر المالية على المدى القصير للمؤسسة بصياغة منهجية مناسبة لإدارة المخاطر المالية في الوقت المناسب.

خلال الدراسة، حددنا أنواعًا مختلفة من المخاطر وطرق القضاء عليها، ولكن نظرًا لخصائص التخصصات، قمنا بدراسة التخطيط الاستراتيجي مع المخاطر المالية بمزيد من التفصيل.

تعتبر عملية التخطيط الاستراتيجي أداة تساعد في اتخاذ القرارات الإدارية. وتتمثل مهمتها في ضمان الابتكار والتغيير في المنظمة إلى حد كاف. هناك أربعة أنواع رئيسية من الأنشطة الإدارية ضمن عملية التخطيط الاستراتيجي:

- توزيع الموارد؛

- التكيف مع البيئة الخارجية؛

- التنسيق الداخلي؛

– الاستشراف الاستراتيجي التنظيمي.

تتضمن عملية تخصيص الموارد تخصيص الموارد التنظيمية النادرة مثل الأموال، والمواهب الإدارية النادرة، والخبرة التكنولوجية.

يشمل التكيف مع البيئة الخارجية جميع الأعمال ذات الطبيعة الإستراتيجية التي تعمل على تحسين علاقة المنظمة ببيئتها. تحتاج المنظمات إلى التكيف مع الفرص والتهديدات الخارجية، وتحديد الخيارات المناسبة، والتأكد من أن الإستراتيجية تتكيف بشكل فعال مع الظروف البيئية.

يتضمن التنسيق الداخلي تنسيق الأنشطة الإستراتيجية لتعكس نقاط القوة والضعف في المنظمة من أجل تحقيق التكامل الفعال للعمليات الداخلية. يعد ضمان العمليات الداخلية الفعالة للمؤسسة جزءًا لا يتجزأ من أنشطة الإدارة.

يتضمن الوعي بالاستراتيجيات التنظيمية التطوير المنهجي لتفكير المديرين من خلال إنشاء منظمة يمكنها التعلم من القرارات الإستراتيجية السابقة. إن القدرة على التعلم من الخبرة تمكن المنظمة من تعديل اتجاهها الاستراتيجي بشكل صحيح وتحسين كفاءتها في الإدارة الاستراتيجية. يتضمن دور المدير الأول أكثر من مجرد بدء عملية التخطيط الاستراتيجي، بل يشمل أيضًا تنفيذ العملية وتكاملها وتقييمها.

يمكن للتخطيط الاستراتيجي أن يثير قضايا جديدة للمنظمة. بعض منهم ما يلي:

– تعقيد التخطيط الاستراتيجي. وهذا يتطلب تغييرا في نوع التفكير. يجب أن يكون التخطيط الاستراتيجي عملية إبداعية تستخدم أفكارًا جديدة. كثير من الناس ليسوا مستعدين لهذا النوع من اتخاذ القرار. يمكن أن تنشأ علاقات وأدوار جديدة نتيجة لتطبيق التخطيط الاستراتيجي. قد يكون الأفراد غير راضين عن المهام والأنشطة الإضافية؛

- يتطلب التخطيط الاستراتيجي وقتا إضافيا، وإشراك أشخاص جدد، ناهيك عن الوقت للبحث، وإعادة توزيع الموارد، والتغييرات في المنظمة. كل هذا يمكن أن "يغرق" المنظمة، خاصة إذا لم تكن هناك موارد كافية؛

– الخطط الاستراتيجية قد تكون غير فعالة. يمكن أن تؤدي الافتراضات غير الصحيحة والتوقعات المفرطة في التفاؤل والقرارات الأخرى إلى خطة استراتيجية غير فعالة. مثل هذه الخطة الاستراتيجية يمكن أن تؤدي إلى مشاكل خطيرة في المنظمة؛

- استحالة التطبيق. إذا لم تدعم الإدارة العليا الخطة الإستراتيجية، يصبح التنفيذ مستحيلاً وتكون العملية برمتها مضيعة للوقت والموارد. بالإضافة إلى ذلك، قد تكون هناك مقاومة داخلية للتخطيط الاستراتيجي.

تشمل الفوائد المحتملة لتطوير الخطة الإستراتيجية ما يلي:

- تحسين جودة العمل التنظيمي؛

– وجود فكرة واضحة عن اتجاه الحركة نحو المستقبل؛

– القدرة على حل المشاكل التنظيمية الكبرى في الوقت المناسب.

- تحقيق مؤشر اقتصادي أعلى "فعالية التكلفة"؛

- إنشاء فريق عمل وتراكم المعرفة المتخصصة؛

- تلبية متطلبات منظمات التمويل؛

– اتخاذ نهج استباقي بدلاً من نهج الانتظار والترقب تجاه المشكلات التي تواجه المنظمة.

لا ينبغي اعتبار التخطيط الاستراتيجي ضمانة للنجاح في المستقبل. التخطيط الاستراتيجي له القيود التالية:

– التخطيط الاستراتيجي ليس وسيلة لاتخاذ القرارات المستقبلية. من المستحيل التنبؤ بالمستقبل. يوفر التخطيط الاستراتيجي اتجاهًا عامًا للحركة بناءً على افتراضاتنا.

– التخطيط الاستراتيجي ليس مخططًا للمستقبل. تحدث الكثير من التغييرات - السوق يتغير، وتفضيلات المستهلك تتغير، ويظهر منافسون جدد، وتقنيات جديدة، وفرص جديدة تتغير، وتتغير الظروف المالية، وما إلى ذلك. التخطيط الاستراتيجي هو عملية ديناميكية قابلة للتغيير.

– لا يستطيع التخطيط الاستراتيجي حل المواقف الحرجة التي تهدد المنظمة. التخطيط الاستراتيجي لن يخرجك من الأزمة. يجب أن تكون المنظمة مستقرة قبل تطبيق التخطيط الاستراتيجي.

– لا يحدد التخطيط الاستراتيجي جميع العوامل الحاسمة المرتبطة بالمنظمة. تم تصميم التخطيط الاستراتيجي لتحديد أهم القضايا التي تواجه المنظمة. من خلال التركيز على القضايا الرئيسية، تقلل الخطة الإستراتيجية من التفاصيل وبالتالي تزيد من فرص التنفيذ الناجح.

1. أكوبيان أ. المخاطر والتخطيط المالي للاستثمارات // إدارة المخاطر. - 1999. - رقم 3. -324 ثانية.

2. أكولوف ف.ب. الإدارة المالية: كتاب مدرسي إلكتروني. جامعة ولاية بتروزافودسك. - .

3. ألجين أ.ب. المخاطر ودورها في الحياة العامة. – م: ميسل، 1989. – 113 ص.

4. باجوف في.بي.، ستوباكوف في.إس.، توكارينكو جي.إس. منهجية تقييم فعالية استراتيجية نظام الشركة على أساس الخصائص المعممة // المالية. – 2000 – رقم 11 . – 432 ص.

5. باكانوف إم آي، شيريميت أ.د. نظرية تحليل إقتصادي. – م: المالية والإحصاء، 2001. – 416 ص.

6. بالابانوف آي تي. إدارة المخاطر. – م: الوحدة، 1997. – 192 ص.

7. بيرنشتاين لوس أنجلوس تحليل القوائم المالية: النظرية والممارسة والتفسير. – م: المالية والإحصاء، 1996. – 624 ص.

8. فارغة I.A. أساسيات الإدارة المالية. في 2 فولت. ت.2 – كييف: نيكا – المركز: إلجا، 1999. – 511 ص.

9. فيخانسكي أو إس، نوموف أ. الإدارة: كتاب مدرسي. – الطبعة الثالثة. – م: جارداريكي، 2000. – 220 ص.

10. فلاديميروفا ت.أ.، سوكولوف ف.ج. المخاطر في أنظمة معقدة: استخدام EMM في إدارة التقدم العلمي والتكنولوجي مع مراعاة المخاطر // المدرسة المالية السيبيرية. – 1998. – العدد 7 – 8. – 339 ص.

11. كوفاليف ف. التحليل المالي: إدارة رأس المال. اختيار الاستثمارات. تحليل التقارير. – م: المالية والإحصاء، 1995. –432 ص.

13. كونز جي، أودونيل ك. الإدارة: التحليل المنهجي والظرفي وظائف الإدارة. T.1. لكل. من الانجليزية – م: التقدم، 1981. – 493 ص.

14. سيمون ج. نظرية اتخاذ القرار في النظرية الاقتصادية والعلوم السلوكية // نظرية الشركة / إد. V.M. جالبيرين. – سانت بطرسبورغ: المدرسة الاقتصادية، 1995. – 337 ص.

15. فايول أ.، إيمرسون جي.، تايلور إف.، فورد جي. الإدارة علم وفن: عبر. من الانجليزية / شركات. جي إل. بودفويسكي. – م.:، 1992. – 349 ص.

16. الإدارة المالية: كتاب دراسي / إد. ج.ب. بولياكوفا. – م: الوحدة، 1997. – 447 ص.

17. هوسي ديفيد. مركز نشر الإستراتيجية والتخطيط – سانت بطرسبرغ 2001 – 446 ص.

بشكل عام، يتم تقسيم جميع المخاطر التي قد تنشأ أثناء أنشطة المؤسسات بشكل تقليدي إلى الأنواع التالية.

1. المخاطر المعروفة الناشئة عن أنواع معينة من التأثيرات أو التغيرات في العوامل المؤثرة على نوع العمل الذي يتم تحليله، على سبيل المثال، مخاطر دفع الغرامات أو فقدان جزء من الموارد بسبب السرقة أو مخالفات السلامة وغيرها.

2. المخاطر المتوقعة والتي يمكن التنبؤ بإمكانية حدوثها بناءً على الخبرة المتراكمة للمؤسسات. هذا هو فقدان الجودة بسبب عدم الامتثال لمتطلبات المعايير المتقدمة، والمخاطر التعاقدية المتعلقة بشروط الدفع المسبق، وأنواع معينة من مخاطر العملة، وما إلى ذلك.

3. المخاطر غير المتوقعة التي يتم التنبؤ بها مسبقًا بسبب نقص الخبرة و (أو) المعلومات. تشمل هذه الأنواع من المخاطر التغييرات في أهداف المساهمين، والتغيرات في الوضع السياسي في البلاد، وما إلى ذلك.

تجدر الإشارة إلى أن عملية الاختيار الاستراتيجي تحدث دائما في ظروف البدائل متعددة المتغيرات، كل منها متأصل في نوع أو آخر من المخاطر.

تشمل العوامل الموضوعية تلك التي لا تعتمد على مؤسسة معينة وأصحاب المصلحة فيها: عوامل بيئة الأعمال الخارجية. تشمل العوامل الذاتية تلك العوامل التي ترتبط ارتباطًا مباشرًا بأنشطة المؤسسة وإمكانيات مواردها وأنشطة أصحاب المصلحة فيها.

لقياس المخاطر، من الضروري تحديد الخيارات الممكنة لتنفيذ الإستراتيجية التي تتوافق مع مستوى معين من المخاطر، ومن ثم احتمالية كل خيار من هذه الخيارات. ومن الناحية العملية، هناك العديد من المعايير والمؤشرات التي يتم من خلالها قياس مستوى المخاطر. وتتميز المخاطر بشكل رئيسي بجانبين: التقلب (تباين مؤشرات التقييم، احتمالية الأحداث أو تواترها) وحساسية معايير الأداء لعواقبها. هناك فئتان رئيسيتان لمقاييس المخاطر:

مؤشرات الحساسية

الكميات الاحتمالية (الإحصائية).

لأغراض التخطيط الاستراتيجي، من المستحسن استخدام مؤشر مستوى المخاطر الذي أوصى به العديد من المؤلفين. ويجب تحديد هذا المؤشر لكل استراتيجية محددة في مرحلة تحديد الأهداف. ويمكن تحديد هذا المستوى من خلال مجموعة من معايير التقييم وحدود انحرافاتها. تعتبر الإستراتيجية منفذة إذا تم تحقيق انحرافات محددة مسبقًا عن معايير التقييم.

في البداية تنقسم المخاطر التي يجب مراعاتها عند تبرير وتطوير استراتيجية تطوير المؤسسة حسب حجم تأثيرها:

كارثي؛ شديد الأهمية؛ بارِز؛ معتدل؛ صغير.

وبالإضافة إلى ذلك، فإن اتخاذ القرارات الاستراتيجية على مستوى المؤسسة يجب أن يأخذ في الاعتبار الدرجات المتفاوتة لحساسية المخاطر لدى مختلف مجموعات أصحاب المصلحة. وبناءً على ذلك يمكن تمييز أنواع المخاطر التالية:

مقبول؛ مقبول؛ غير مقبول.

عند إجراء تحليل المخاطر، فمن المستحسن تصنيفها حسب مناطق النفوذ.

وبناء على ذلك، يمكن تقسيمهم إلى مجموعتين.

1. مخاطر بيئة الأعمال الخارجية: مخاطر الاقتصاد الكلي للبيئة البعيدة؛ مخاطر البيئة المباشرة.

2. المخاطر الداخلية.

1. يمكن تقسيم المخاطر الاقتصادية الكلية للبيئة البعيدة إلى الأنواع التالية:

1) السياسية. 2) الاقتصادية (المالية)؛ 3) البيئية 4) الإنتاج 5) المخاطر المرتبطة بحدوث ظروف قاهرة غير متوقعة.

تشمل مخاطر البيئة المباشرة الأنواع التالية من المخاطر: 1) الصناعية؛ 2) العلمية والتقنية؛ 3) الاجتماعية والاقتصادية.

تشمل المخاطر الداخلية الذاتية مخاطر اتخاذ القرارات الإدارية في جميع مراحل التخطيط وتنفيذ الاستراتيجية (على وجه الخصوص، مخاطر الأهداف المختارة بشكل خاطئ، والتخصيص غير الصحيح لـ SZH، والفجوة في التخطيط الاستراتيجي والتكتيكي والتشغيلي، وانتهاك التسلسل الهرمي للإدارة). تبعية الأهداف والخطط ، وما إلى ذلك).

تشمل المخاطر الداخلية الموضوعية المخاطر المرتبطة بمجالات مختلفة من أنشطة المؤسسة.

تجدر الإشارة إلى أن تصنيف المخاطر أعلاه مشروط تمامًا، لأنه من الصعب تحديد حدود واضحة بين أنواع المخاطر المختلفة. وجميعها مترابطة، وتتغير وتكمل بعضها البعض في اتجاه زيادة تأثير عوامل الخطر وفي اتجاه إضعاف هذا التأثير. يمكن أن تختلف مستويات المخاطر وتعتمد على عدد كبير من العوامل.

25. إدارة التحالفات الإستراتيجية: النظرية والتطبيق

التحالف الاستراتيجي (الاتحاد) هو نوع من التعاون بين المؤسسات (المنظمات) وتشكيل تحالفاتها على أساس الاحتياجات المتبادلة.

أمثلة على التحالفات الاستراتيجية

أنواع التحالفات	أمثلة
الإدارة المشتركة للحملة الإعلانية	أمريكان إكسبريس و Toy"R"Us (جهود مشتركة في مجال الإعلان التلفزيوني وترويج المنتجات)
شراكة البحث والتطوير	Cytel وSumitono Chemicals (تحالف لتطوير الجيل القادم من أدوية التكنولوجيا الحيوية)
اتفاقية نقل لاستخدام نظام الخدمة	Cigna وUnited Motors Works (اتفاقية لتقديم المساعدة المالية للشركات غير الأمريكية والوكالات الحكومية)
تقاسم نظام توزيع المنتجات	نيسان فولكس فاجن (تبيع نيسان منتجات فولكس فاجن في اليابان، والأخيرة تبيع منتجات شريكة في أوروبا)
نقل التكنولوجيا	IBMh Apple Computers (اتفاقية تطوير أنظمة التشغيل)
المشاركة المشتركة في الدورات التدريبية	Boeing و General Dynamics و Lockheed (جهود مشتركة أدت إلى الفوز بمسابقة إنتاج مقاتلة تكتيكية مطورة)
الإنتاج المشترك	فورد ومازدا (تطوير وإنتاج سيارات مماثلة على نفس خطوط الإنتاج/التجميع
التنمية المشتركة للموارد الطبيعية	شركة Swott Chemical Co، وTexasgult، وRTZ، وUS Borax (مشروع تعدين كندي مشترك)
داخل فرع الشركة (إنشاء شركة تابعة)	محرك Cummins وشركة Toshiba (أنشأوا شركة جديدة لتطوير وتسويق منتجات نيتريد السيليكون)
تبادل الترخيص	أبرمت شركة Hottman-LaRoche وشركة Glaxo اتفاقية لبيع عقار Zantac المُصنّع في الولايات المتحدة.

في التحالف الاستراتيجي، يجب أن يتمتع جميع الشركاء بحقوق متساوية عند تركه.

ثانياً: لا يعترف أغلب الباحثين بوجود تحالفات استراتيجية في مجالات سوقية غير سوق العمل.

ثالثا، في إطار التحالف الاستراتيجي، يفترض المساواة في الفوائد، والتي يتم ضمانها لجميع المشاركين فيها.

مع الأخذ في الاعتبار الحاجة إلى حل المشكلات المذكورة أعلاه، يمكن تعريف التحالف الاستراتيجي على أنه تحالف بين مؤسستين (منظمات) أو أكثر تم إنشاؤه لتحقيق أهداف ذات أهمية استراتيجية تعود بالنفع المتبادل عليهم. وقد تكون هذه الأهداف سياسية و/أو اقتصادية بطبيعتها وتكون مرنة إلى حد ما.

وفي الوقت نفسه، تجدر الإشارة إلى أن المنفعة المتبادلة لا تعني المساواة في الدخل، ولكن جميع أعضاء التحالف يحصلون على أرباح تتناسب مع مساهمتهم.

التحالفات الاستراتيجية لها أغراض مختلفة وعدد المشاركين. ومع ذلك، ينبغي تحديد الحد الأدنى من المعايير لتسهيل تشكيل التحالفات. هذه المعايير هي:

أهداف النشاط ذات الأهمية الاستراتيجية ؛

فرصة المشاركين للحصول على منافع متبادلة (ولكن ليست بالضرورة متساوية)؛

فرصة الحصول على فوائد لا يمكن الحصول عليها بأي طريقة أخرى.

يتيح تكوين التحالفات الإستراتيجية للشركات اختراق الأسواق العالمية الجديدة بسرعة، ودون مساعدة خارجية.

في إطار التحالف الاستراتيجي، تتمتع المنظمات بفرصة حقيقية للتنفيذ السريع وإتقان التقنيات الجديدة بشكل أساسي.

إن تكوين التحالفات الإستراتيجية يخلق الفرصة الأكثر ملاءمة لتأمين وتطوير المزايا التنافسية.

وتسمح التحالفات الاستراتيجية، إلى حد ما، بتجنب تكوين جمعيات تجارية مكلفة وغير فعالة.

من المشاكل المهمة التي تنشأ عند دراسة عملية تشكيل وعمل التحالفات الإستراتيجية هو تحديد توازن القوى والقوى داخل التحالف.

في الظروف الحديثةإن المجموعة الكاملة من العوامل التحفيزية والظروف البيئية تدفع المنظمات نحو الحاجة إلى تشكيل تحالفات استراتيجية. وفي الوقت نفسه، يجب على المشاركين في التحالف أن يقرروا شكله الأكثر قبولاً وفعالية. تُظهر تجربة الدول الغربية أن هناك اليوم شكلين أكثر شيوعًا للتحالفات الإستراتيجية:

تحالفات الشركاء المتساويين (جميع أعضاء التحالف أقوياء أو جميع الأعضاء ضعفاء)؛

تحالفات مختلطة أو تحالفات نوع مختلط(شريك قوي - شريك ضعيف أو شريك ضعيف - شريك قوي).

ومن الواضح تماماً أن كل شكل من أشكال التحالف الاستراتيجي له خصائصه وخصائصه التشغيلية.

يتم عقد تحالفات الشركاء المتساويين بين شركاء متساوين من حيث توفير الموارد والحجم والقدرات المالية وما إلى ذلك.

المثال الأكثر شيوعًا لتحالف الشركاء الأقوياء هو تحالف GM-Toyota وATT-Philips. يتم عقد التحالفات من هذا النوع في المقام الأول للحفاظ على القدرة التنافسية للشركاء أو زيادتها. في الوقت نفسه، في إطار تحالف الشركاء المتساويين، حيث يكون الأخيرون على نفس القدر من القوة، يصبح تحديد قواعد العمل وطبيعة توزيع الفوائد المتلقاة من أنشطتها في غاية الأهمية.

وكما تظهر تجربة الدول الأجنبية، فإن التحالفات من هذا النوع مستقرة نسبيًا ويمكن أن تعمل بنشاط لفترة طويلة. ويفسر هذا الاستقرار بشكل رئيسي من خلال المساواة في السلطة والموارد بين الشركاء.

يتم إنشاء التحالفات الإستراتيجية للشركاء الضعفاء الذين ليس لديهم تقنيات متقدمة وليس لديهم الوسائل اللازمة لتطويرها وتنفيذها بغرض البقاء. وكقاعدة عامة، يندمج الشركاء ضمن هذه التحالفات في كيان قانوني واحد. ومن الناحية العملية، فإن تحالفات الشركاء الضعفاء هي الأكثر عدم استقرارًا وتستمر لفترة قصيرة نسبيًا. ويفسر ذلك حقيقة أن الشركاء لا يعلقون أهمية كبيرة على العلاقات داخل التحالف.

التحالفات المختلطة، أو التحالفات المختلطة، تتشكل بين شركاء متفاوتي القوة. حاليًا، في الدول الأجنبية، تنشأ مثل هذه التحالفات، كقاعدة عامة الحالات التالية:

يتمتع أحد الشركاء بمركز مهيمن أو يتحكم في الوصول إلى شريحة معينة من السوق؛

يمتلك أحد الشركاء تكنولوجيا متقدمة أو يتحكم في الوصول إلى أنواع جديدة من التكنولوجيا.

الأمثلة الأكثر شيوعًا للتحالفات المختلطة هي تحالفات IBM-Rolm وOlivetti-Line.

إن المهمة الأصعب التي يجب حلها عند تشكيل التحالفات المختلطة هي تحديد درجة استقلالية واستقلالية الشريك الأضعف في التحالف. في الوقت نفسه، كما تظهر ممارسات الدول الأجنبية، فإن عمل معظم التحالفات المختلطة ينتهي في النهاية باستيعاب الشريك الأضعف. تجدر الإشارة إلى أن التحالف المختلط لا يمكن أن يكون مستقرًا نسبيًا ويعمل لفترة طويلة من الزمن إلا إذا كان يوفر معاملة عادلة للشريك الأضعف. المثال الأكثر وضوحا على الموقف غير العادل وغير الصحيح من جانب الشريك الأقوى تجاه الشريك الأضعف يمكن أن يكون موقف الشركة الألمانية الكبيرة Thissen AG تجاه الشركة الأمريكية الصغيرة Pevco ضمن التحالف التعليمي.

إن دراسة دورة حياة التحالفات الاستراتيجية، أي عملية تشكيلها وعملها وتفككها، لها أهمية قصوى في تشكيل التحالفات المستقبلية. وبحسب الباحثين الأجانب، فإن أي تحالف استراتيجي في تطوره يمر بخمس مراحل متتالية:

تبدأ عملية تشكيل أي تحالف استراتيجي بطقوس "المغازلة". في هذه المرحلة، يدرس الشركاء بعضهم البعض، ويقيمون نقاط القوة والضعف لدى بعضهم البعض، ويقيمون اتصالات أولية ومفاوضات أولية مع بعضهم البعض، ويقيمون بشكل نقدي التكاليف والفوائد المستقبلية التي ستنشأ من التحالف المستقبلي. اكتمال موفقتتيح لنا هذه المرحلة تقليل التكاليف المرتبطة بتشكيل تحالف استراتيجي بشكل كبير، وكذلك تقليل احتمالية التدمير في المراحل اللاحقة.

مع اكتمال مرحلة إطلاق التحالف الاستراتيجي، ينتقل الشركاء المشاركون عادة إلى مرحلة الصيانة. إذا لم تتم مرحلة إطلاق التحالف الاستراتيجي بنجاح، فيمكن للشركاء تجاوز مرحلة الصيانة والانتقال فورًا إلى المرحلة النهائية.

هناك عملياً ثلاثة خيارات محتملة لإنهاء وجود التحالف.

1. يتخذ الشركاء الذين اتحدوا في إطار تحالف استراتيجي لتنفيذ نوع معين من النشاط قرارًا متفقًا عليه بشكل متبادل بشأن توسيع هذه العلاقات، وإعادة تركيزها على مجالات السوق أو مجالات النشاط الأخرى (على سبيل المثال، إجراء عمليات مشتركة بحوث التسويق). في هذه الحالة، يدرس الشركاء احتمالات مواصلة عمل التحالف، مع الأخذ في الاعتبار المشاركة الإضافية للشركاء المحتملين فيه.

2. يجوز للشركاء الذين سبق لهم أن اتحدوا في تحالف استراتيجي أن يختاروا الانفصال الودي حتى لو أدى أداء التحالف إلى ذلك نتائج إيجابية. يحدث هذا في الحالات التي لا يرى فيها الشركاء الطرق الممكنة لأنشطتهم المشتركة في المستقبل. مع الأخذ في الاعتبار خطط وآفاق التطوير الإضافي لكل مشارك في التحالف السابق، فمن الممكن أن يتحدوا في المستقبل في إطار تحالفهم الاستراتيجي.

3. إنهاء شركاء التحالف الاستراتيجي علاقتهم بسبب خلافات وتناقضات خطيرة. في الممارسة العملية، يحدث هذا النوع من تمزق العلاقات داخل التحالف، كقاعدة عامة، "صاخبا" تماما ويمكن أن يؤدي إلى انهيار الحياة المهنية للمسؤولين الأفراد. الشركاء الذين اختاروا هذا الخيار لإنهاء وجود تحالف استراتيجي سيكونون في المستقبل حذرين وحكيمين للغاية عند اتخاذ قرار بشأن مشاركتهم في أي تحالف استراتيجي.

1. مرافق الإقامة: التصنيف الأساسي لمنظمة السياحة العالمية

منظمة السياحة العالمية هي منظمة السياحة العالمية التابعة للأمم المتحدة. أمر من وزارة الرياضة والسياحة و سياسة الشبابالاتحاد الروسي (وزارة الرياضة والسياحة في روسيا) بتاريخ 25 يناير 2011 رقم 35 "عند الموافقة على إجراءات تصنيف مرافق صناعة السياحة، بما في ذلك الفنادق ومرافق الإقامة الأخرى ومنحدرات التزلج والشواطئ"

الأهداف الرئيسية لتصنيف كائنات صناعة السياحة وفقا لأنظمة التصنيف المحددة هي:

ضمان جودة الخدمات السياحية التي تلبي متطلبات أنظمة التصنيف المطورة وفقاً للمعايير الدولية وتوصيات منظمة السياحة العالمية التابعة للأمم المتحدة والممارسات الأجنبية القائمة؛

تزويد المستهلكين بالمعلومات اللازمة والموثوقة، مع ضمان الاختيار الكفء، حول امتثال كائن صناعة السياحة للفئة المنصوص عليها في أنظمة التصنيف؛

زيادة القدرة التنافسية للخدمات السياحية وجاذبية مرافق صناعة السياحة، بهدف زيادة التدفقات السياحية وزيادة الدخل من السياحة الداخلية والمحلية؛

تعزيز ثقة المستهلكين الروس والأجانب في موضوعية تقييم فئة كائنات صناعة السياحة وجودة الخدمات السياحية.

التصنيف يشمل:

أ) النظر من قبل المنظمة التي تم اعتمادها بالطريقة المنصوص عليها (المشار إليها فيما يلي باسم المنظمة المعتمدة)، والطلب والوثائق المنصوص عليها في نظام التصنيف ذي الصلة والمقدمة كيان قانونيأو رجل أعمال فردي يمتلك منشأة لصناعة السياحة أو يقوم بتشغيلها (يشار إليه فيما بعد بمقدم الطلب)، ويتخذ قرار التصنيف؛

ب) تقييم امتثال كائن صناعة السياحة للمتطلبات المحددة للفئة في نظام التصنيف ذي الصلة؛

ج) تسجيل نتائج تقييم مرافق صناعة السياحة؛

د) تتخذ المنظمة المعتمدة، بناءً على نتائج التقييم، قرارًا بتخصيص كائن صناعة السياحة إلى الفئة المنصوص عليها في نظام التصنيف ذي الصلة.

يمكن تصنيف شركات الإقامة وفقًا لعدد من المعايير.

تتضمن إحدى العلامات تقسيم جميع مرافق الإقامة إلى نوعين رئيسيين: مرافق الإقامة من النوع الفندقي و أموال إضافيةتحديد مستوى.

يتم تصنيف المؤسسات الفندقية حسب موقعها ومجموعة الخدمات المقدمة ومستوى الخدمة المقدمة.

بناءً على الموقع، يمكن تمييز فئات الفنادق التالية:

عادة ما تكون الفنادق الموجودة في وسط المدينة عبارة عن مباني شاهقة مع موقف سيارات مغلق داخل الفندق نفسه أو بجواره؛

عادةً ما تكون الفنادق الواقعة على جانب الطريق منخفضة الارتفاع وتحتوي على مواقف سيارات خارجية ومطاعم وبارات للوجبات الخفيفة والحد الأدنى من مرافق الاجتماعات، وفي بعض الحالات، حمام سباحة خارجي؛

عادة ما تكون الفنادق القريبة من المدن والمطارات عبارة عن مباني منخفضة ومتوسطة الارتفاع مكان مفتوحمواقف السيارات والمرافق الترفيهية والتسلية وقاعات الولائم وقاعات الاجتماعات والمؤتمرات؛

الفنادق العائمة هي مركبة عائمة مجهزة كفندق لإقامة وترفيه السياح بالقرب من البحر أو النهر أو البحيرة. عادة ما يتم وضع الفندق العائم على رصيف في موقع خلاب، وليس بعيدًا عن مناطق الجذب السياحي. إذا لزم الأمر، يمكن سحب الفندق بالمياه مع السياح إلى موقف سيارات آخر؛

تقع فنادق المنتجعات خارج المناطق الحضرية لأنها تستخدم مناطق الجذب الطبيعية و/أو التي من صنع الإنسان لجذب السياح. نظرًا لأن هذه الفنادق تلبي احتياجات السائحين بغرض الترفيه والتسلية في المقام الأول، فإنها تقدم عادةً مجموعة واسعة من المرافق الترفيهية ومرافق الطعام والمشروبات ومرافق الحفلات والاجتماعات. تسعى فنادق المنتجعات جاهدة للحصول على "صورتها" الخاصة والإعلان عن نفسها كشركات محددة لقضاء العطلات.