Mihhail Jurjevitš RõbakovÄrikonsultant, äritreener, Just Consultingu vanempartner, sertifitseeritud projektijuhtimise spetsialist (IPMA)
Aleksander Leonidovitš Šmailov Kvaliteedijuhtimise juhtiv koolitaja-konsultant, Just Consultingu kvaliteedijuhtimise osakonna juhataja
Ajakiri "Juhtimisuudised", nr 1 2008. a
"Ettevõtete aja väljakutse võib sõnastada järgmiselt: "Järjest suurema hulga kiiresti muutuvate ülesannete kiirem ja kulutõhusamaks haldamine."
Aleksander Leonidovitš Šmailov
annotatsioon
See artikkel on pühendatud kvaliteedijuhtimissüsteemi (QMS) loomisele ja rakendamisele Venemaa ettevõttes. Pärast selle lugemist:
- Uurige, millist kasu teie ettevõte QMS-i rakendamisest saab
- Uurige kaasaegsed vaated QMS ja saate valida endale sobivaima
- Saate aru, kuidas luua oma ettevõttes QMS-i ja valmistada see ette rahvusvaheliseks sertifitseerimiseks
Artikkel kannab praktiline iseloom ning põhineb maailma praktikal ja autorite aastatepikkusel kogemusel kvaliteedi vallas sellistes ettevõtetes nagu:
- Lääne: BEKO (tehas Venemaal), Daimler-Benz/Mercedes Benz Avtomobili, Trocal, KBE, TUV EC, Volvo Truck Corporation Venemaa, Kuhne+Nagel LLC Venemaa jne.
- Vene keel: BeeLine, Business Process LLC, Corbina Telecom, Moskva ärikool, Sawatzky, YUKOS NK jne.
Kogu artikkel põhineb ühel täielikul näitel. Võtsime oma kangelaseks fiktiivse firma “Etalon”. See on mitme kaubamärgi automüügikeskus, mis tegeleb Euroopa kaubamärkide autode müügi, remondi ja hooldusega. See näide on hea, sest:
- esiteks kasutavad paljud meist regulaarselt autoteenindusjaamade (teenindusjaamade) teenuseid
- teiseks võib see näide illustreerida QMS rakendamist müügi, tootmise ja teenuste osutamisega tegelevates ettevõtetes.
Ettevõtte ajalugu. Probleemid
Ettevõte Etalon asutati 2001. aastal. Sel ajal teenindas ta Volkswageni autosid. Aja jooksul hakkasid müüma ja teenindama ka mitmed Jaapani ja Korea kaubamärgid. Täna on "Etalon" üks liidritest piirkondlik turg. Viimasel ajal on konkurents aga aina teravamaks muutunud ja seetõttu on ettevõte hakanud tõsisemalt tähelepanu pöörama nendele punktidele, milleni varem pole jõudnud:
- Tankla personal ei järgi aja- ja ettevõttestandardeid
- Direktoraat leiab, et otsetööjõu (mehaanikud, elektrikud, diagnostikud) tootlikkus võiks olla palju suurem
- Kliendid ei ole teenuse kvaliteedi ja kiirusega täiesti rahul
- Haruldased kliendid otsivad taas teenuseid: lähevad konkurentide juurde
Ja järelikult:
- Ettevõte kaotab turupositsiooni
- Omanikud ja investorid ei ole rahul investeeritud kapitali tootlusega.
Loomulikult polnud need probleemid juhtkonnale võõrad. Ja loomulikult üritasid nad neid lahendada:
- Paigaldatud videovalve mehaanikute, mehaanikute ja elektrikute tööst
- Suurendas või vähendas boonuse taset, sidudes selle tootlikkusega
- Koolitatud administraatorid klientidega töötamiseks
- Ja palju muud
See kõik andis aga vaid ajutist paranemist. Ja siis ühel päeval kuulis seda ettevõtte omanik On olemas selline teadus – kvaliteedijuhtimine ja otsustasin selle oma ettevõttes rakendada.
Mis on kvaliteedijuhtimine ja mida see annab?
Mis kasu on ettevõttele?
Eelised, mida saate hankida, on väga mitmekesised:
- Vähendatud tootmiskulud ja suurenenud kasum
- Ettevõtte kapitaliseerituse ja investeerimisatraktiivsuse suurendamine
- Ettevõtte juhitavuse ja juhtimise läbipaistvuse suurendamine
- Suurenenud töötajate motivatsioon ja lojaalsus, paranenud meeskonnakeskkond
- Suurenenud klientide rahulolu
- Ettevõtte maine arendamine ja konkurentsivõime tõstmine
- Võimalus siseneda välisturgudele ja teha koostööd suuremate Venemaa ettevõtetega
- Ettevõtte tulemuslikkuse pidev parandamine
Kuidas see saavutatakse?
Lihtsamalt öeldes on kvaliteet umbes kuidas oma ettevõtet targalt üles ehitada. Seal on:
Kvaliteedijuhtimine on sama juhtimisvaldkond nagu tootmine, rahandus, personal ja teised. Kuid samal ajal on see keerulisem, mõjutades kõiki ettevõtte töö aspekte ja seetõttu on see tippjuhtkonna kontrolli all.
Ja kõik maailma edukad ettevõtted (alates sellistest hiiglastest nagu Daimler-Benz kuni väikeettevõteteni) erinevad valdkonnad ettevõtted tegelevad nende probleemidega.
Mis on kvaliteedijuhtimissüsteemid?
Oli aeg, mil iga juhtiv ettevõte lõi oma kvaliteedisüsteemi. Kuid selleks, et "ratast mitte uuesti leiutada", lähtudes maailma edukaimate ettevõtete praktikatest (parimatest praktikatest), kasutatakse erinevaid kvaliteedistandardid, Näiteks:
- ISO 9001:2000
Räägib sellest, kuidas ehitada üles efektiivne, pikaajaliselt edukas ettevõte, sõltumata selle tegevusalast. Seda kasutatakse ka partnerite hindamiseks: kui riskantne on nendega koostööd teha.
See standard on aluseks kõikidele maailmas loodud QMS-idele, seetõttu võtame selle aluseks ka edasisel esitlusel. Teised standardid täpsustavad ja täpsustavad ISO 9001:2000 nõudeid konkreetsetele riikidele ja tööstusharudele.
- ISO QS 9000
Autotööstuse tarnijate ja töövõtjate hindamise standard. Vastu võetud kolme suure Ameerika autofirmade poolt: Ford, General Motors, Chrysler. - VDA 6.1/6.2
Euroopa standard sarnane ISO QS 9000-ga. Võetud vastu Saksamaa ettevõtete poolt nagu BMW, Volkswagen, Mercedes, Siemens. - ISO TS 16949
Rahvusvaheline standard, mis kasvas välja ülalkirjeldatutest.
Kuid see pole veel kõik. Kui olete QMS-i juurutanud, olete jõudnud tööstuse jaoks teatud baastasemeni. Kuid konkurents kasvab ja kui soovite edasi areneda, võib teie võrdluspunkt olla edasised parendusprogrammid, Näiteks:
- Statistilise protsessi juhtimine (SPC)
Meetodite komplekt toote kvaliteedi kontrollimiseks kõigil etappidel eluring. - Kvaliteetne kulude juhtimine
Madala kvaliteedi (defektide) kulude vähendamine seda ennetades. - Toyota tootmissüsteem – TPS ja lean tootmine (Lean Production)
Toyota tootmissüsteem. See on üks edukamaid kvaliteedijuhtimissüsteeme maailmas. - Kaasaegsed ennetava hoolduse (TPM) meetodid
Süsteem Jaapani meetodid hinnata ja parandada tootmisseadmete üldist efektiivsust. - Kuus Sigma
Süsteem, mille algselt töötas välja Motorola. Põhineb projektipõhisel lähenemisviisil paranduste rakendamisel ja selgel organisatsioonilisel struktuuril.
Kvaliteedijuhtimise põhiprintsiibid
Kvaliteeditöös saame esile tõsta 3 taset:
1. Ideoloogia
2. Psühholoogia
3. Tööriistad
"Mida see tähendab? - te küsite. - Mis on ideoloogial sellega pistmist? Meie riigis oli see enam kui piisav! Vaata tulemusi!”
See on õige, aga asi on selles, et ettevõtte töötajale saab anda parimad tööriistad, masinad ja seadmed, aga kui ta ei taha töötage tõhusalt, kõik teie jõupingutused on raha ja aja raiskamine.
Ideoloogia moodustamiseks vajalik avalik arvamus. Näiteks Jaapanis kehtib põhimõte " Heale inimesele Kahju on halba tööd teha." USA-s võrreldakse kvaliteeti sageli religiooniga. Inimest ei saa sundida jumalasse uskuma. Sama kehtib ka kvaliteedi kohta. Sundida seda ei saa, küll aga veenda, sobiva meeleolu luua üksiku projekti, ettevõtte või terve ühiskonna raames.
Mõistmine psühholoogia töötajat on vaja selleks, et osata töötajateni viia kvaliteedi aluspõhimõtted.
A tööriistad aitavad kvaliteedipõhimõtteid ellu viia.
Kvaliteet kui distsipliin loodi suuresti üksikisikute jõupingutuste kaudu. Neid nimetatakse sageli "kvaliteedigurudeks". Just nemad panid ideoloogilise aluse kvaliteedile kui juhtimisdistsipliinile ja töötasid välja tööriistad, mida kasutatakse aktiivselt kõikjal maailmas.
Edward Deming peetakse õigustatult üheks maailma kvaliteediteaduse rajajaks. 1940. aastatel XX sajandil töötas ta New Yorgi ülikoolis statistikaprofessorina. Toona hakkas ta esmalt mõtlema, et kvaliteedijuhtimiseks võiks kasutada statistilisi meetodeid. Ta pakkus oma ideid paljudele Ameerika ettevõtetele, kuid tol ajal tema ideid USA äriringkondades ei aktsepteeritud. Ta püüdis leida mõistmist mitmetes riikides üle maailma, sealhulgas Nõukogude Liidus. Ta jäi peaaegu meie riiki, kuid riigi juhtkond nõudis, et ta seda avalikult kuulutaks Nõukogude tööstus- maailma kõrgeim kvaliteet. Olles tutvunud mitme tehase olukorraga, ei suutnud ta seda sammu astuda, mis tähendab, et ta oli sunnitud jätkama riigi otsinguid, kus tema ideid aktsepteeritaks. Selliseks riigiks osutus Jaapan.
Pärast Teist maailmasõda oli Jaapan väga raskes majanduslikus olukorras ja tema tööstuse toodetud kaubad olid väga madala kvaliteedi tõttu täiesti konkurentsivõimetud. Kuue aasta jooksul pidas dr Deming loenguid ja nõustas Jaapani ärijuhte ja valitsusametnikke. Tänu sellele suutsid jaapanlased uusi juhtimispõhimõtteid praktikas rakendada ja tõusta oma toodete kvaliteedis maailmas liidriks.
Palju hiljem, 80ndate alguses, palju aastaid pärast „Jaapani tööstusrevolutsioon", sõnastas Deming raamatus "Kriisi ületamine" oma kuulsa "14 kvaliteedipõhimõtet", mis peegeldavad tema mitmeaastast edukat kogemust kvaliteedi alal töös suurtes ettevõtetes üle maailma.
Demingi lähenemise olemus seisneb selles madala efektiivsuse põhjused ja Halb kvaliteet kõige sagedamini süsteemi, mitte töötajatesse. Seetõttu peavad juhid tegevustulemuste parandamiseks süsteemi ise kohandama. Deming pööras erilist tähelepanu:
- vajadus statistilise teabe kogumine standarditest kõrvalekallete kohta
- kõrvalekallete vähendamine ettevõtte protsessides ja toodetes
- tõttu kõrvalekallete põhjuste otsimine, analüüs ja kõrvaldamine.
Nii et kaalume "Edward Demingi 14 põhimõtet", mis on tänaseni kogu maailmas kvaliteedijuhtimise aluseks.
1. Pühendumine täiustamisele
„Veenduge, et soov toodet või teenust täiustada muutuks pidevaks; teie lõppeesmärk on saada konkurentsivõimeliseks, jätkata äritegevust ja pakkuda töökohti.
Riis. Kasvav kvaliteet Jaapanis ja USA-s
Jaapanlastele meeldib rääkida, kuidas nad on Ameerikat kvaliteedilt edestanud. Ja kas teate, kuidas nad oma edu selgitavad?
USA-s parandatakse kvaliteeti aeg-ajalt, kui toimub mõni tehnoloogiline või juhtimisalane läbimurre. Jaapanis on iga teose üks komponente tema pidev täiustamine (Kaizen). Vaatame allpool, kuidas see juhtub (PDCA tsükkel). Seniks kutsun teid üles mõtlema küsimusele: kuidas muutub kvaliteet ajas Venemaal? Pidage meeles paljude kvaliteedimuutuste dünaamikat kaubamärgid mis on viimastel aastatel tarbijaturule ilmunud...
Iteratiivne täiustamine (PDCA tsükkel)
Kvaliteedi arendamise üks peamisi põhimõtteid on pideva täiustamise põhimõte. See leiab praktilise rakenduse kuulsa PDCA tsükli rakendamisel (ingliskeelsetest sõnadest: plaan- planeerima, teha- teha, Kontrollima- Kontrollima, tegutsema- tegu), mille on välja töötanud Edward Deming.
See põhimõte sümboliseerib täiustamisprotsessi lõpmatust. Kujutage ette, et sõidate paadiga kindla eesmärgi poole. Paati kannab perioodiliselt hoovus ja tuul pöörab ümber. Oma kavandatud eesmärgini jõudmiseks peate regulaarselt oma kurssi kohandama, kasutades tagasiside põhimõtet. Pane tähele, et ka eesmärgid võivad muutuda... Ettevõtluses aga arvavad inimesed sageli, et kui nad on leidnud õige lahenduse, saavad nad seda igavesti kasutada.
Riis. PDCA tsükkel
PDCA tsüklit kujutatakse sageli inimesena, kes lükkab pideva arengu ratast ülespoole. Ring sümboliseerib pidevat täiustamise olemust. See sümbol on Jaapanis väga populaarne, nagu ka tehnika ise. Näiteks PDCA tsükkel on kvaliteediringides sageli aruteluteema.
2. Uus filosoofia
"Me elame uuel majandusajastul. Juhid peavad selle ajastu väljakutsetele vastu astuma, mõistma oma kohustusi ja saama muutuste esilekutsumiseks liidriteks.
Kui tahad oma ettevõtet juhtida vana “Mina olen boss, sina oled loll!” põhimõtet kasutades, on parem kvaliteedist kõneleda kohe. Enamiku kvaliteedijuhtimissüsteemi edukalt juurutanud ettevõtete kogemus viitab sellele, et kõik saab alguse usust ettevõtte tippjuhtkonna kvaliteeti. Pealegi tuleb sageli alguses ületada enamiku töötajate ja keskastme juhtide arusaamatuste ja vastupanu müür. Kvaliteet on "edule hukule määratud" vaid siis, kui tippjuhid võtavad seda ettevõtte arengu ühe peamise prioriteedina, kuulutavad regulaarselt selle olulist rolli ja mis kõige tähtsam, järgivad oma igapäevatöös kvaliteedi põhimõtteid, veendes töötajaid järgima uus kursus nende eeskujul.
3. Masskontrolli peatamine
"Saage üle sõltuvusest kvaliteedikontrollist. Kvaliteeti ei saa saavutada masstestimisega, vaid see peab olema jätkusuutliku tootmisprotsessi tulemus.
Esialgu tekkis kvaliteet kui juhtimisdistsipliin koos konveieritootmise kasutuselevõtuga 20. sajandi alguses. Enne seda sai oma tooteid väikeste partiidena valmistav käsitööline ise tootmisprotsessi algusest lõpuni juhtida. Ja konveieril seisev töötaja eraldus oma töö tulemustest, see tähendab, et need “10 mutrit”, mida ta iga päev hommikust õhtuni keeras, olid väga kaugel nendest läikivatest ilusatest autodest, mis konveierilt maha veeresid. kokkupaneku ja viimistluse lõpp.
Siis tekkis esmakordselt idee luua kvaliteedikontrolli osakonnad (tehnilise kontrolli osakonnad), st tekkisid spetsiaalsed osakonnad, mille peamiseks ülesandeks oli valmistatud toodete kvaliteedikontroll. Lõppkontrolli peamiseks probleemiks on see, et isegi kui avastatakse valmistoodetel mõni defekt, võib nende kõrvaldamine olla ettevõtte jaoks väga kulukas ning sageli tekivad “varjatud vead”, mis avastatakse alles siis, kui toode jõuab lõpptarbijani.
Teine massikontrolli puudus on psühholoogilised probleemid probleemid, mis tekivad tootmises, kui kontrollereid on palju. Kellele meeldib töötada, kui keegi sind pidevalt jälgib? terav silmülevaataja?
Totaalse kontrolli vastand on äriprotsessi ja tehnoloogilise protsessi kvaliteedi arendamine nii palju, et abielu oleks põhimõtteliselt võimatu. Ka üks eesmärke on saavutada protsessi reprodutseeritavus. Näiteks garaažis saab toota ühe auto, aga tuhande ühesuguse valmistamiseks ja isegi erineva oskustasemega töötajatega on kvaliteedijuhtimine just see, mida vaja.
4. Ole ettevaatlik odavate ostudega
"Lõpetage ostmine madalaima hinna otsimisel ja minimeerige selle asemel kogukulud. Proovige, et iga komponendi jaoks oleks üks tarnija, tehke temaga koostööd pikaajaliste usalduslike suhete alusel.
Iga ettevõte sõltub välisturult hangitud ressurssidest. Juhtkond sunnib sageli ostujuhte keskenduma miinimumhindadele. Tarnijate valikul on aga oluline pöörata tähelepanu mitte ainult ostetud toodete hinnale, vaid ka kogu omamiskulu antud ressurss kogu selle kasutusea jooksul, mis sisaldab remondikulusid, varuosasid ja odavalt ostetud ressursside seisakutest tekkivaid kadusid. Sageli näitab lihtne majanduslik arvutus, et parem on osta kallimaid, kuid kvaliteetseid tooteid. Saate arvutada, mis on tulusam: kutsuge oma suvila ehitama professionaalide meeskond või külalistööliste meeskond, kes on kained alles lepingu sõlmimise hetkel ja kes võtsid kellu esimest korda kätte kuu aega tagasi. Nagu öeldakse: "Ma ei ole piisavalt rikas, et osta odavaid asju".
5. Süsteemide pidev täiustamine
"Pidevalt tuleb otsida defektide põhjuseid, et pikas perspektiivis täiustada kõiki tootmis- ja teenindussüsteeme ning muid ettevõttega seotud tegevusi."
See põhimõte ütleb meile, kui oluline on analüüsida ettevõtte tegevuse käigus tekkivate probleemide põhjuseid. "Ei ole lüüasaamist - on ainult tagasiside," ütlevad targad. Meie vead ja valearvestused on kurat väärtuslik kogemus, mis hõlbustab meie teed eduni tulevikus. Ainult konkreetse probleemini viinud põhjuste üksikasjalik uurimine võimaldab seda tulevikus kõrvaldada. Juba esimestest projektiarenduse sammudest alates on äärmiselt oluline kasvatada töötajates tekkivate raskuste üksikasjaliku analüüsi põhimõtet, et astuda reaalseid samme nende kõrvaldamiseks ja ennetamiseks tulevikus.
On mitmeid tööriistu, mis võimaldavad analüüsida olemasolevate või võimalike probleemide põhjuseid.
6. Personali koolitussüsteem
"Looge töökohal koolituse süsteem."
Kas olete märganud, et sageli pole noorel spetsialistil, kes pärast ülikooliõpinguid tööle tuleb, isegi siis, kui ta töötab oma erialal (mis on tänapäeval haruldane) ettekujutust, mida teha tuleb? Kuidas kasvatada professionaale, kes tulevad edukalt toime neile pandud ülesannetega ja saavad tulevikus ka ettevõtte selgrooks?
Maailma kogemus näitab, et mentorsüsteem, kus kogenud töötajad koolitavad noori uustulnukaid, võib aidata seda probleemi lahendada. Selline lähenemine annab “kolmekordse efekti”: koolitate noori, suurendate kogenud spetsialistide lojaalsust, ühendate meeskonda ja paned aluse lugupidavatele suhetele kolleegide vahel.
7. Tõhus juhtimine
"Tuleb kasutusele võtta kaasaegsed juhtimistehnikad, et aidata töötajatel oma tööd paremini teha."
Tuntud põhimõte ütleb: teistsuguse tulemuse saamiseks on vaja süsteemis teha mõned muudatused. See tähendab, et kui te midagi ei muuda, on tulemus "nagu alati". Kas olete oma töötajate tööga rahul? Ei? Kes siis vastutab teie ettevõttes muudatuste toimumise eest?
Uutes tingimustes, mil töötajalt oodatakse järjest suuremaid tulemusi ning vastutustundlikku, loomingulist lähenemist tööle, ei ole juht enam “hooletu töötaja” ülevaataja, kes ta sageli varem oli. Kaasaegne lähenemine juhtimine eeldab töötajate ja juhtide vahelist partnerlust, milles juht täidab mentori rolli, "vanemat seltsimeest", kes suudab näidata töötajale teed tema professionaalsele kasvule.
8. Likvideeri hirmuõhkkond
«Tööliste hirmu kaotamiseks on vaja edendada omavahelist suhtlust ja kasutada muid vahendeid. Siis saavad inimesed ettevõtte huvides tõhusalt töötada.“
Mida töötajad kardavad? Selleteemalist vestlust tasub alustada sellest, et igas enam kui 100 inimesega ettevõttes asenduvad ärihuvid suuresti ettevõttesisese karjääri tegemise huvidega. See tähendab, et kõik töötaja tegevused on suunatud tema teenete suurendamisele ülemuste silmis ja kõigi vigade varjamisele.
Milleni see viib? Inimesed hakkavad kartma. Karda rääkida oma tehtud veast, pöörduda veel kord juhtkonna poole parandusettepanekuga: “Kuidas nad mind vaatavad? Kas nad mind ei karista? Kas nad ei pane mind vastutama oma ettepaneku elluviimise eest? Mis siis, kui ma ei saa sellega hakkama?" Selle tulemusel võtab inimene endale vaid “ohutuimad” töökohad ning püüab vastutust kolleegidele ja juhtidele üle kanda. Millisest loomingulisest lähenemisest tööle saab sellises meeskonnakeskkonnas rääkida?
Teiseks negatiivseks tagajärjeks tööl karistamise ees, ettevõtte jagunemine “ülemusteks” ja “lihttöölisteks” on vastastikuse vastutuse tekkimine tavatöötajate vahel. Sellel on palju negatiivseid tagajärgi. See on nii vargus kui vastastikune tegevusetuse ja vigade varjamine.
Mis on selle olukorra põhjus? Töötajate ja juhtkonna vastasseisu peamine põhjus on tavaliselt hirm. Lõppude lõpuks juhtub sageli, et probleemide avastamisel (näiteks defekti ilmnemisel) tegeleb juhtkond "viimase abinõu otsimisega", "nii et see heidutab". Ja probleem seisneb sageli töökorralduslikes probleemides ja süsteemi puudustes.
Mitmed edukad ettevõtted on juurutanud järgmise põhimõtte: kui töötaja ise tunnistab oma süüd eksimises, siis teda mitte ainult ei karistata, vaid ta saab ka tasu, kui ta selle välja mõtleb. tõeline viis vältida seda viga tulevikus. Lõppude lõpuks on see töötaja saanud väärtuslikke kogemusi! Muidugi ei kehti see nende kohta, kes iga päev eksivad. Kuid nagu praktika näitab, püüab enamik töötajaid tõesti oma tööd võimalikult hästi teha. Ärge sekkuge sellesse!
9. Takistuste eemaldamine
"Tuleb kaotada barjäärid ettevõtte üksikute tegevusvaldkondade ja allüksuste vahel."
Kas olete märganud, et mõnikord võib selliseid vestlusi kuulda ka ettevõtetes.
Raamatupidamine: “Need müüjad on laisklased! Inimesed ei tule kontorisse ainult õhtuti, vaid dokumendid hilinevad pidevalt!”
Müüjad: “See raamatupidamisosakond on täielik mülk! Nad mitte ainult ei istu seal terve päeva ja pühivad pükse, vaid teevad ka arvutustes pidevalt vigu ja te ei saa neilt dokumente!”
Kui kuulete oma projektis sarnaseid vestlusi, tähendab see, et olete arenenud vastasseis üksuste vahel. Miks see juhtub?
Fakt on see, et suurem osa ettevõtte töötajaid on hõivatud oma kitsa äriga ega märka teiste osakondade tegemiste olulisust ega nende töös esinevaid probleeme. See tähendab, et see, mida teised osakonnad teevad, hakkab tunduma ebaoluline. Sellest tulenevalt tekivad konfliktid ja vastastikused süüdistused.
Mida teha sellises olukorras? Reeglina lahendatakse see olukord mitmete protseduuride abil, mille eesmärk on lahendada konflikte ja luua osakondade vahel konstruktiivne suhtlus. Veelgi enam, selliste ürituste läbiviimiseks on vaja inimesi, kes pole kummagi osapoole "sõbrad", ja sageli täidab seda rolli kutsutud konsultantide meeskond.
10. Loosungitest keeldumine
«Looduslaused, üleskutsed ja hoiatused tuleb ära kaotada. Need tekitavad vaid vastuseisu, kuna enamasti on kehva kvaliteedi põhjuseks süsteem, mitte konkreetse töötaja käitumine.
"Sa pead töötama tõhusalt!", "Viie aasta plaan - kolme aasta pärast!" - me kõik oleme seda kuskil varem kuulnud, kas pole? Kui kuulete sellist tulist kõnet, siis milline soov tekib sees? Kas teha kvaliteetset tööd või midagi muud võrreldes sellega, kes seda loosungit päevast päeva kordab?
Kas see tähendab, et propagandat pole üldse vaja? Mida ma peaksin tegema? Kuidas vajalikke ideid töötajateni viia? Lisaks rääkis autor eespool “kvaliteedi ideoloogiast”. Kas siin on vastuolu?
Muidugi on see olemas, kuid on ka meetodeid selle lahendamiseks. Esiteks on tänapäevased avaliku arvamuse (PR) loomise meetodid palju peenemad kui lihtsalt loosungite lausumine. Teiseks on ideede massidele edastamiseks ka teisi võimalusi, näiteks kvaliteediringide töö, mis meie kogemuse järgi Venemaal suurepäraselt toimivad (muidugi, kui need on õigesti korraldatud).
11. Keeldumine omavoliliselt kehtestatud standarditest (kvootidest) tootmises. Juhtkonna vahetus
a) "Loobuge töötajate kvantitatiivsetest kvootidest";
b) "Loobuge administratsiooni kvantitatiivsetest eesmärkidest."
Nagu näitab kvaliteedijuhtimissüsteemide juurutamise praktika, on ettevõtetes alati vastuolu: kas töötada tõhusalt või töötada hästi. Üldiselt on kogu meie elu vastuoludest kootud. Näiteks:
Auto: prestiižne või odav?
Kas minna rongiga või lennata lennukiga?
Töötaja: tark või paindlik?
Projektijuhi üks ülesandeid on lahendada sellised vastuolud planeerimise kõige varasemas etapis. Pealegi muudab olukorra sageli keeruliseks asjaolu, et prioriteet kvaliteet töös on nendega vastuolus kvantitatiivsed tootmisstandardid, mis on määratud töötajatele. Nad töötaksid hea meelega, kuid teatud koormustaseme juures muutub see füüsiliselt võimatuks.
Kuidas olla? Otsige kompromisse kvaliteedi ja kvantiteedi vahel, selle asemel, et minna äärmustesse.
12. Oskus oma töö üle uhke olla
"Kõik, mis seab kahtluse alla iga eesliinitöötaja ja iga juhi võime oma töö üle uhkust tunda, tuleb kõrvaldada."
Kas olete märganud, kui erinevalt suhtuvad oma töösse need, kes käivad tööl “ainult raha teenimas”, ja need, kes on uhked oma professionaalsuse, meeskonna ja ettevõtte üle? Ja ometi, kui palju takistusi juhid mõnikord tekitavad selleks, et töötajad saaksid oma ettevõtte üle uhkust tunda! Kuni selleni välja, et ühe väga suure Venemaa ettevõtte äsja eraldunud tütarfirmade töötajatel, kes sellega iga päev kõrvuti töötavad, on selle sümboolika kandmine keelatud! Raske on näha kibedust inimeste silmis, kui nad sellest räägivad! Inimesed lihtsalt loobuvad sellise suhtumise pärast endasse...
Kuid mõnikord on vaja teha väga lihtsaid toiminguid, et säilitada töötaja eneseväärikust ja uhkust oma elukutse üle. Sellised meetodid nagu auplaadid ja auhinnatunnistused on aktuaalsed ka tänapäeval. Ja kui õnnelikud on täiskasvanud tõsised inimesed, olles saanud ametialase puhkuse puhul juhi allkirjaga postkaardi!
13. Julgustada õppimist
"Tuleb luua terviklik koolitusprogramm ja keskkond, kus enesetäiendamine muutub iga töötaja jaoks vajalikuks."
Kas teie töötajad läbivad sageli koolitust? Ei? Ja kas sa tahad, et nad käiksid kaasas muutustega, mis meie elus toimuvad?
Jaapani ettevõtete kohta öeldakse, et kõik koolitavad seal kõiki ja see on üks Jaapani majanduse kiire kasvu põhjusi. Meie riigis on täna olukord selline, et kuni 70% elanikkonnast ei tööta oma põhierialal. Insenerid juhivad, selgeltnägijad ravivad ja kõik, kes mujal ei leidnud kohta, saavad müügimeesteks. Ja mida sa sellistelt töötajatelt ootad? Võib olla üllatav näha, milliseid lootusi paneb sellise äsja vermitud müügiosakonna juhataja oma “kotkastele”, kellest üks tahtis saada arstiks, kuid loobus, teine otsib pärast kokakooli tööd ja kolmas lihtsalt. tuli sõjaväest. Muidugi võib tegu olla päris väärikate inimestega, kuid kellelgi ei tuleks pähe talupoeg piloodiistmele istutada ja üle Atlandi saata!
Looge tingimused, milles teie ettevõtte töötajatel on prestiižne õppida. Näiteks võite karjääri kasvu seostada teatud koolituste läbimise või "teise kõrghariduse" omandamisega.
14. Ümberkujundamine on igaühe asi
"Veenduge, et iga töötaja osaleks muudatuste programmis."
Inimesed ütlevad: "Üksinda põllul pole sõdalane." Noh, mida saavutate kvaliteedi vallas, kui teie töötajad suitsetamisruumis teie peale itsitavad, arutledes "ülemuse järjekordsest kapriisist"?
Projektijuhi üks esimesi ülesandeid on kaasata kõik töötajad töösse kvaliteedi tõstmise nimel. Ja veenduge, et inimesed osaleksid selles vabatahtlikult ja entusiastlikult.
Siinkohal tuleb märkida, et kuigi Demingi põhimõtted on end tõestanud nii Jaapanis kui ka teistes maailma riikides, töötati need välja väga kaua aega tagasi ning jaapanlaste mentaliteet erineb oluliselt vene omast.
See tähendab, et mis tahes täiustatud kogemuse laenamisel peaksite selle loovalt ümber töötama, et see sobiks teie tegelikkuse tingimustega. Milliseid põhimõtteid arendate oma ettevõtte jaoks parima ülemaailmse kogemuse põhjal?
QMS loomine
Niisiis, kuidas luuakse QMS? Nagu kõigega, on vähemalt olemas kahel viisil:
- tee seda ise;
- tellimus küljel.
Ameeriklased nimetavad seda "tee või osta". Mõlemal on eelised: esimesel juhul õpite palju, omandate oma oskused ja saate kõige kohandatud süsteemi, kuid see võtab palju aega. Teises - kulutada rohkem raha, kuid säästa aega ja saada kiireid professionaalseid tulemusi.
Enamik inimesi valib teise võimaluse. Vaatleme seda ettevõtte Etalon näitel.
Neid on vähe peamised etapid:
- Ettevalmistus
- Tingimuse "nagu on" analüüs
- Juhtide ja personali koolitus kvaliteedijuhtimise alal
- Dokumentatsiooni arendamine
- QMS dokumentatsiooni vormistamine
- Rakendamine
- Siseauditi
- Siseaudiitori koolitus
- Siseauditite läbiviimine
- Kvaliteedijuhtimise aruanne kõrgemale juhtkonnale
- QMS sertifikaat
- Korduvad auditid, pidevad parendused, resertifitseerimised.
Ettevalmistus
Tingimuse "nagu on" analüüs
Alustuseks viib läbi konsultatsioonifirma kliendi esialgne ligikaudne hinnang et määrata kindlaks tulevase projekti kontuurid. Hinnatud:
- Ettevõtte tegevusala ja tegevusalad
- Organisatsiooni struktuur, juhtimisstruktuur, personali arv
- Kas klient vajab sertifikaati, kui jah, siis millist, miks ja millise aja jooksul?
- Ja muud parameetrid.
Riis. Tankla organisatsiooniline struktuur
Siinkohal tasub mainida, et sertifikaat on erinev. Ettevõtete pakkumisi saab liigitada erinevalt. Näiteks:
- “Sertifikaadi müük” + boonuseks QMS. Soovmõtlemine.
- Abi ettevõtte organisatsioonilise küpsuse loomisel (kiirus, täpsus, kliendi tellimuste täitmise kvaliteet) + selle kinnituseks sertifikaat.
Esimene võimalus on turul laialdasemalt levinud ja teine, paraku, taandub rakendamise edenedes sageli esimesele. Tõeliselt professionaalne konsultant saab teha mõlemat varianti, kuid keskendub esialgu teisele. Selle eeliseid kirjeldati ülal jaotises “Mis kasu on ettevõttele?”. Sellest räägime järgmisena.
Sertifitseerimine toimub ka:
- Lääne(TUV, Lloydi register, BVQI, DNV, SGS jne)
- vene keel(GOST-R, VNIINMASH, Venemaa register jne)
Lääne sertifitseerimisasutused on head selle poolest, et neil on aastatepikkune kogemus ja maine, edastavad edukaid kogemusi teistelt ettevõtetelt, kuid nende teenused on väga kallid.
Samas on vene omad odavad, kuid juurutamisel on rõhk pigem administratiivsel ressursil ja sunnil.
Esialgse hinnangu põhjal konsultant teeb kliendile pakkumise, kus ta kirjeldab projekti eesmärke, selle etappe ja maksumust. Reeglina korraldab klient konkursi (selgelt või mitte) konsultantide vahel. Võitjaga sõlmitakse leping, mille lisades on lähteülesanne (TOR) ja projekti plaan. See on väga oluline, sest... võimaldab “onshore” kokku leppida vastastikustes ootustes ja nõuetes ning töö mahus. Vastasel juhul kipub projekt "kasvama", mis põhjustab mõlema poole rahulolematust.
Mainimist väärib ka see projekti õnnestumine või ebaõnnestumine sõltub suuresti kliendist. Seega püüab ta sageli kõige kallimad sammud üksinda läbi teha ja jätab need tegemata või teeb neid halvasti. Ja mõnikord viibib projekt oluliselt võtmekliendi isikute puudumise (tööreisid jne) ja teabe edastamise hilinemise tõttu.
Sama juhtub ka eeletapis konsultandi ja kliendi vahel "lihvimine".. Edu saavutamiseks on ju oluline vastastikune usaldus: konsultant saab sageli ettevõtte kohta teada palju konfidentsiaalset infot. Ärisaladusi ei säilitata asjata - oluline punkt mis tahes nõustamisleping.
KVSi loomise ja toimimise õnnestumiseks on kriitilise tähtsusega ettevõtte võtmeisikute toetus, sh. selle kõrgem juhtkond. Seetõttu on kasulik läbi viia nn stardikoolitus, mis kirjeldab süsteemi loomise peamisi eeliseid, selle toimimise mehhanisme ja loomise etappe.
- tuvastada kliendi äritegevuse nõrkused ja riskid (standardile mittevastavus)
- Tehke kindlaks võimalikud täiustused, mida saab rakendada, eelistatavalt minimaalsete kuludega. Neid nimetatakse mõnikord ka "madalalt rippuvateks puuviljadeks".
Viiakse läbi samm-sammult ettevõtte personali uuring, alustades tippjuhtkonnast kuni esinejateni.
Edasine rakendamine sõltub suuresti selle etapi pädevusest. Kui konsultant on pädev, siis juba selles etapis a nägemus "kuidas see peaks olema", ja mitte ainult temalt, vaid ka kliendilt.
See etapp lõpeb QMS juurutamisprojekti moodustamine seltskonnas.
Selle jaotise alguses on toodud näide. Saate seda täiendada võrguskeemi, Gantti diagrammi ja vastutusmaatriksiga.
Dokumentatsiooni arendamine
Ettevõtte põhiprotsesside väljaselgitamine
Järgmises etapis on vaja ellu viia kontseptsioon, mis tekkis pärast ettevõtte hetkeseisu analüüsimist. Ja ennekõike on vaja välja töötada “ettevõtte põhiskeem”, ja mitte niivõrd “nagu on”, vaid “nagu peab”, võttes arvesse ISO 9001:2000 standardi nõudeid. Kvaliteedijuhtimises nimetatakse seda skeemi tavaliselt "protsessi maastik": sisaldab ettevõttes toimuvate protsesside nimetusi ja võib-olla ka nendevahelisi seoseid.
Protsessid jagunevad tavaliselt kolm rühma:
- Ettevõtte juhtimisprotsessid
- Põhiprotsessid (mis lisavad kliendile väärtust ja toovad ettevõttele kasumit)
- Toetavad (abi)protsessid.
Siiski peame kinni Austria konsultandi Karl Wagneri (firma ProCon) pakutud lähenemisviisist, kes rõhutab ka järgmist:
- Mõõtmis-, analüüsi- ja parendusprotsessid.
See võimaldab tagada, et loodud QMS täidab ka reaalselt oma ülesandeid: edendada ettevõtete õitsengut. Kui neid protsesse ei eksisteeri, on QMS lihtsalt deklaratsioon.
Riis. Protsesside omavaheline seos ettevõttes.
Kuvatakse esimesena peamised protsessid, kui ettevõtte jaoks kõige olulisem. Jälgime kogu tee alates kliendi tellimuse saamisest kuni valmistoote või teenuse väljastamiseni. Näiteks:
- Klientide otsimine ja meelitamine
- Lepingute sõlmimine
- Tellimuste täitmine
- Uute toodete arendamine (R&D).
Pange tähele, et protsesside jagamine rühmadesse on väga meelevaldne ja vastuoluline ning sõltub eelkõige äritegevuse ulatusest ja ettevõtte eesmärkidest. Näiteks panga jaoks on finantsjuhtimine põhiprotsess.
- Tarnijate valik ja hindamine
- Töötage personaliga
- Kontori elutugi, tehnilised protsessid
- Ohutus.
Põhi- ja tugiprotsesside edukaks toimimiseks tuleb neid juhtida. Selleks on olemas juhtimisprotsessid. Näiteks:
- Strateegiline juhtimine
- Taktikaline kontroll
- Operatiivjuhtimine.
Saate seda juhtida erinevatel viisidel. See võib põhineda juhtide intuitsioonil või faktidel, soovitavalt väljendatuna digitaalsel kujul. Selleks on vaja toota mõõdud, siis analüüsida saadud teavet. Ja analüüsi põhjal - parandada kogu ettevõtte tööd või üksikuid protsesse. Oletame, et meie näites määras töökoja juhataja värvitsehhi töötunni hinnaks 40 eurot. Mille põhjal: konkurentide analüüs, kliendiuuringud? Sellisel juhil on suur oht, kui näiteks tunni maksumus on 37 eurot: üsna pea kukub tema äri kokku ja ta ei pruugi seda kahtlustadagi, sest tal puudub tõendite kogumise ja analüüsimise süsteem.
Protsesside üksikasjalik kirjeldus ja arendus
- Nimi
- Omanik (vastutav)
- Protsessi piirid (algus ja lõpp)
- Sisendid ja väljundid (alustades väljunditest)
- Protsessi teostamise loogika
Protsesside kirjeldamiseks on palju viise, alates kõige lihtsamast kuni keerukaimani, näiteks IDEF0 ja ARIS. Soovitame siiski kasutada lihtsaid vooskeemi: need on vähem teaduslikud ja kõigile arusaadavad.
Riis. Tellimuste töötlemise protsessi kirjeldus Etaloni teenindusjaamas
Kirjelduse käigus korrigeeritakse ja täiustatakse protsesse korduvalt. Nende maastik võib samuti muutuda. Mugav on ettevõtte töötajate hulgast välja tuua 4 töörühma, millest igaüks kirjeldab ühe ülaltoodud rühma protsesse.
QMS-i juhtimisprotseduuride määramine
Protsesside efektiivseks teostamiseks ISO 9001:2000 nõudeid arvestades on vaja välja töötada kuus kohustuslikku kvaliteedijuhtimise protseduuri:
- Dokumendihaldus
- Dokumentide haldamine
- Mittevastavuse juhtimine
- Siseauditi juhtimine
- Parandavad tegevused
- Ennetavad meetmed
To dokumentatsioon Kvaliteedijuhtimissüsteemi oli mugav kasutada, vaja oli sõnastada osa selle struktuurist ja dokumendimallidest.
Postitused on vajalikud selleks, et registreerida, kuidas see või teine töö tehti. Pidage meeles lehte, millele koristaja märgib restorani tualettruumi koristamise aja - see on rekordite näide.
Riis. Näidiskanded. “Auto remondiks vastuvõtu vorm”
Lahknevuse juhtimine tegeleb klientide kaebustega: nii väliste kui ka sisemiste kaebustega.
Siseauditid on vajalikud selleks, et hinnata seda, mida tavalises mõõtmissüsteemis mõõta ei saa. Näiteks dokumentatsiooni kvaliteet. Esmalt küsitletakse esinejaid konkreetsete eeskirjade järgimise kohta.
Kui auditi käigus tuvastati standardi nõuetele mittevastavus, on vaja rakendada parandusmeetmeid nende kõrvaldamiseks.
Tagamaks, et vastuolusid tulevikus ei tekiks, võetakse kasutusele ennetavad meetmed.
QMS dokumentatsiooni vormistamine
Loomulikult peab QMS olema dokumenteeritud. Dokumentatsioon on paigutatud püramiidi kujul:
 |
|
- Peal ülemine tase — ettevõtte kvaliteedipoliitika ja eesmärgid, mis on üksikasjalikult kirjeldatud kvaliteedijuhtimise käsiraamatus. See dokumentatsioon on esitatud dokumendis üldine vaade ja on "reklaami" iseloomuga. Seda pakutakse klientidele, tarnijatele ja partneritele. See sisaldab aga linke järgmisele tasemele, mis sisaldab ettevõtte oskusteavet ja seetõttu tuleks sellele ligipääsu piirata.
Kvaliteedipoliitika
- Kliendikesksus
Keskendume oma klientide vajadustele ning töötame nendega sõbralikult ja abivalmilt, et saavutada pikaajalisi partnerlussuhteid usaldusväärselt ja pikaajaliselt.- Ökonoomne
Oleme pühendunud tegutsema majanduslikust vaatenurgast. Selgitame oma ettevõtte protsesse nende majandusliku mõttekuse ja efektiivsuse seisukohalt. Hoiame oma klientide jaoks praeguseid tehnoloogiaid ja põhiteadmisi ning garanteerime selle. Püüame veelgi katta oma toodete kulusid ja konkurentsivõimelisi kulusid.- Teenuste kvaliteet
Meie tegevused on määratletud protsesside raames, mis peaksid tagama meie teenuste kõrgeima kvaliteedi. Vastutus ja pädevus on selgelt määratletud, et tagada selged infovood ja liideste reguleerimise regulatsioonid.
Mittevastavuste ennetamine või kiire lahendamine on osa meie protsessipõhisest kvaliteedijuhtimisest.
- Keskmiselt— protsesside ja protseduuride kirjeldused. Need on ettevõtte tegevust reguleerivad dokumendid: kuidas analüüsida turgu, kuidas teha koostööd tarnijatega, luua uusi tooteid jne.
Ülal on näide protsessi kirjeldusest - Põhjas- tööjuhised, töökirjeldus, joonised, kasutusjuhised, dokumendivormid jne.
Rakendamine
Kui QMS on loodud, tuleb see juurutada. Selleks vajate:
- Jaga vastutust juhtide ja töötajate vahel loodud protsesside elluviimiseks.
- Treenima. Soovitatav on kõigepealt koolitada juhte, kes seejärel oma töötajaid.
Siseauditi
Nüüd peame kontrollima, kui palju see, mida me kavandasime, vastab sellele, mis tegelikult on. Peamine eesmärk on loodud süsteemi täiustamine.
Siseaudiitori koolitus
Kõigepealt on oluline kindlaks teha kellest saavad siseaudiitorid. Hea audiitor võib olla inimene, kes ei kaldu autoritaarsele kontrollile, vaid otsib võimalusi süsteemi täiustamiseks.
Seejärel teostada haridust, nii auditiprotseduure kui ka vajalikke oskusi, nagu tõhusate küsimuste esitamine, kuulamine, probleemide põhjuste väljaselgitamine, parenduste väljapakkumine, probleemide eraldamine konkreetsetest inimestest jne.
Seejärel teostada eksam, kus tulevane audiitor oma oskusi demonstreerib.
Siseauditite läbiviimine
Audit viiakse läbi ligikaudu nädal pärast rakendamise lõppu. Selle teostamisel on võimalikud järgmised valikud:
- Kõik on kirjeldatud ja töötab. Siin on kõik hästi.
- Kui see on kirjeldatud, kuid ei tööta, siis otsustavad nad, kas kirjeldust on vaja.
- Kui seda ei kirjeldata, aga see toimib, siis hindavad nad, kas protsesside korratavaks muutmiseks on vaja kirjeldust või piisab “kontrollisti” koostamisest või lihtsa allkirjaga briifingu läbiviimisest.
- Pole kirjeldatud ja ei tööta. Kui protsessi on vaja, siis mõtleme välja optimaalse algoritmi, vastasel juhul viskame protsessi minema.
Parendustegevuste läbiviimine auditi põhjal
Siseauditi tulemuste põhjal kirjutatakse aruanne, millel on järgmine struktuur:
- Üldine teave ettevõtte olukorra kohta kvaliteedijuhtimise seisukohast
- Kriitiline mittevastavus standardi nõuetele
- Märkmed
- Soovitused
Aruande põhjal on a sündmuste loetelu kvaliteedisüsteemi täiustamiseks.
Riis. Siseauditi aruande ülevaade
Riis. Siseauditi aruande vorm
Kvaliteedijuhtimise aruanne kõrgemale juhtkonnale
Kui kvaliteedijuhtimissüsteem on loodud ja siseauditid läbi viidud, esitab kvaliteedijuht ettevõtte kõrgemale juhtkonnale aruande, mis sisaldab analüüsi:
- Klientide kaebused
- Ettevõtte turuosad
- Parandavad tegevused
- Ennetavad meetmed
- Siseauditid
- Pühendatud ressursid
- Töötage personaliga
- Ärikultuuri
- Jne.
Selle protseduuri käigus "müüb" volitatud isik loodud süsteemi ettevõtte esimesele isikule, näidates talle kõiki QMS-i kasutamise eeliseid. Aruande tulemuste põhjal teeb tippjuhtkond otsuseid süsteemi lõplike kohandamiste kohta, mõnikord üsna radikaalselt.
Riis. "Aruande tippjuhtkonnale" päevakord
QMS sertifikaat
Kui QMS on täielikult valmis, on see sertifitseeritud, st. akrediteeritud asutuse kinnitus, et loodud süsteem vastab standardile. Lihtsamalt öeldes annab mõni mainekas sõltumatu organisatsioon garantii, et teie ettevõte toimib hästi ja stabiilselt.
Sertifitseerimine koosneb mitmest etapist:
- QMS on väljatöötamisel
- Valitakse sertifitseerimisasutus
- Taotlus esitatud
- Dokumentatsioon (kvaliteedijuhend) saadetakse sertifitseerimisasutusele ja kontrollitakse tagaselja
- Sertifitseerimisauditi aeg on planeeritud
- Audiitorid kontrollivad töösüsteemi. Audiitorite arv sõltub auditeeritava ettevõtte suurusest. Auditi käigus tuvastavad audiitorid "kriitilised kõrvalekalded", kommentaarid ja soovitused. Kui kriitilisi kõrvalekaldeid on rohkem kui 3, siis sertifitseerimine katkestatakse, makse “põletatakse” ja määratakse järgmise auditi aeg. Seda juhtub aga üliharva.
Tasub teada, et sertifitseerimise maksumus sõltub ettevõtte suurusest ja audiitori inimtööpäevade arvust. Lääne sertifitseerimisasutuse ühe inimpäeva töö maksumus on võrdne keskmise Venemaa juhi kuupalgaga.
Korduvad auditid, pidevad parendused, resertifitseerimised
Kuna pideva täiustamise põhimõte on QMS-ile omane algusest peale, siis tehakse igal aastal nn kontrollauditeid ja iga kolmanda aasta järel - kohustuslik süsteemi resertifitseerimine.
Niisiis, QMS on loodud ja töötab. Mida see meie ettevõttele “Etalon” andis? Väga lihtne ja oluline asi – ta on muutunud konkurentsivõimelisemaks ja edukamaks. Ja hoolimata sellest, millised muutused turul toimuvad, on selle aktsionärid ja juhtkond nüüd kindlad, et ettevõte suudab nendega kiiresti kohaneda: mitte ainult ei säilita ennast, vaid jõuab ka kvalitatiivselt uuele tasemele.
Kvaliteedijuhtimisega muutuvad muutuste tuuled soodsaks!
Mida veel?
Kvaliteedijuhtimise rakendamisel ettevõttes on loomulikult ka teisi olulisi aspekte.
- Näiteks ei saa hakkama ilma tööriistadeta, millest tänaseks on välja töötatud üle 600: kõige lihtsamast kuni väga keeruliseni.
- Väga oluline on teha korrektset koostööd personaliga, et teie QMS ei oleks lihtsalt hunnik paberit, vaid tõesti toimiv mehhanism ettevõtte konkurentsivõime tõstmiseks.
1 W. Edwards Deming, "Kriisist väljumine". - Tver: kirjastus Alba, 1994
Kvaliteedijuhtimise põhimõtted hõlmavad lühikest sõnastust, mis sisaldab juhiseid toodete seisukorra jälgimiseks. Need on välja töötatud rahvusvaheliselt ja on ka ettevõtjatele tegevusjuhised.
Kvaliteedijuhtimise põhiprintsiibid
Kvaliteedijuhtimist reguleerivad rahvusvahelised standardid. Need on omamoodi soovitused ja juhised tööstusettevõtete juhtidele. Seega on sätestatud järgmised kvaliteedijuhtimise põhimõtted:
- Iga organisatsioon oma tegevuses peab olema kliendile orienteeritud, kuna ta on neist mõnevõrra sõltuv. Ettevõte on loodud eesmärgiga rahuldada klientide vajadusi ning seetõttu on vaja pidevalt vastata uutele tekkivatele soovidele. Tarbijale keskendumine suurendab oluliselt nii turuosa kui ka kasumit, meelitades ligi uusi kliente.
- Tegevjuhtimine on see, et just tema seab ettevõtte toimimise eesmärgid ja loob teatud õhkkonna, milles töötajad töötavad. Juht peab sõna otseses mõttes juhtima oma meeskonda suurepäraste tulemuste saavutamiseks. Seega on kõigi osakondade töö koordineeritud, koordineeritud ja fokusseeritud.
- Iga juht peab delegeerima mitmeid kohustusi, samuti kaasama töötajaid juhtimisprotsessi. See võimaldab teil tuvastada nende varjatud võimed ja kasutada täielikult kõiki olemasolevaid tööjõuressursse. See annab töötajatele lisamotivatsiooni ning võimaldab tunda ka isiklikku vastutust organisatsiooni tegevuse tulemuste eest.
- Protsessipõhise lähenemise põhimõte eeldab, et ettevõtte tegevust tuleks tajuda ja juhtida kui protsessi. Sellega seoses peavad sisse- ja väljapääsud, samuti vahepealsed asukohad olema selgelt tähistatud. See võimaldab tootmisprotsesse standardiseerida, mis toob kaasa lühema tsükliaja.
- Süsteemne lähenemine organisatsiooni juhtimisele. See võimaldab parandada üksikute osakondade ja protsesside vahelisi suhteid. Tänu sellele on juhil võimalus keskenduda põhiprotsessidele, hajutamata tähelepanu kõrvalülesannetele. Selle tulemusena muutub organisatsiooni töö stabiilseks.
- Pidev täiustamine on iga edu saavutamiseks pürgiva ettevõtte peamine eesmärk. See võimaldab teil saada teatud eeliseid võrreldes teiste turul tegutsevate organisatsioonidega.
- Kõik ettevõtte juhtimist puudutavad otsused tuleb teha konkreetsete faktide põhjal, mis on objektiivsed. Seega on iga tegevus põhimõtteline ja õigustatud.
- Suhted tarnijatega peaksid olema üles ehitatud vastastikku kasulikel tingimustel. Kui ettevõte usaldab ostetavaid tooraineid või pooltooteid, võib see vähendada kontrolli aja- ja materjalikulusid. Lisaks on selline partnerlus väärtuslik stabiilsuse tõttu.
Seega võime öelda, et kvaliteedijuhtimise põhimõtted illustreerivad organisatsiooni tööd ideaalselt. Juht saab neid täielikult või osaliselt rakendada.
Toodete ja teenuste kvaliteet on reguleeritud rahvusvahelisel tasandil. Seega on sellele süsteemile esitatavad nõuded kirjeldatud rahvusvahelistes standardites ISO 9000. Väärib märkimist, et selle dokumendi järgimine ei ole alati kõrge kvaliteedi garantii, sest see sõltub ka mitmest tegurist. Kuid see annab tootjale teatud usaldusväärsuse. Lisaks väärib märkimist, et käesolevas dokumendis deklareeritud põhiprintsiipe saab muuta olenevalt organisatsioonilised omadused ettevõtetele.
Kvaliteedijuhtimissüsteem 9001 on kaasajastatud versioon, mille eesmärk on stabiliseerida kvaliteedijuhtimissüsteemi. Algselt reguleeriti suhteid tarbijate ja tarnijate vahel. Hetkel on see minimaalne vajalik tingimus mis võimaldab ettevõttel turul tõhusalt tegutseda. Süsteem võimaldab juhtidel vormistada oma lähenemine juhtimisele.
Kvaliteedijuhtimine määratleb põhiterminid, millest ettevõtted peaksid juhinduma. See on vajalik alus, mis võimaldab teil kontrollida toote omadusi kõigil tootmisetappidel.
Miks sertifitseerimine toimub?
Kvaliteedijuhtimine viiakse läbi järgmiste punktide kindlaksmääramiseks:
- valmistatud toodete ja teenuste vastavus rahvusvaheliste organisatsioonide nõuetele;
- ettevõttes kasutatava kvaliteedijuhtimissüsteemi efektiivsuse määramine;
- standardite ja normide kehtestamine, millele toote kvaliteet peab vastama;
- dokumendivoo reguleerimine;
- kvaliteedijuhtimissüsteemi protsesside detailne kirjeldamine.
Sobiva sertifikaadi saamisele eelnevad järgmised sammud:
- dokumentide esitamine ja nende eelkontroll;
- ettevõtte kvaliteedijuhtimise auditi koostamine ja läbiviimine;
- töö lõpetamine.
Kuidas hinnatakse toote kvaliteeti?
Toote kvaliteedi hindamise meetodeid võib liigitada järgmiselt:
- Teabe hankimise teel:
- mõõtmine - hõlmab spetsiaalsete täppisinstrumentide kasutamist;
- registreerimine - kasutatakse mehaanilise või automaatse arvutuse alusel saadud andmeid;
- organoleptiline - põhineb teabel, mis on saadud meelte abil tajumise kaudu;
- arvutatud - tugineb spetsiaalsete valemite kasutamisele.
- Teabeallika järgi:
- traditsiooniline - kasutatakse aruandlusdokumentide andmeid;
- ekspert - kaasatud on teatud valdkonna spetsialistide rühm;
- sotsioloogiline – andmeid kogutakse küsitluste abil.
Kõige levinumad kvaliteedihindamise meetodid on:
- diferentsiaal - hinnatakse üksikuid näitajaid, millest igaühe puhul tehakse võrdlus standardiga;
- kvalitatiivne on üldistatud näitaja, mis võtab arvesse kõiki omadusi korraga;
- segameetod tähendab Üldine hinnang individuaalsete omaduste esiletõstmine.
Täielik kontroll
Täielik kvaliteedijuhtimine on kontseptsioon, mis ühendab endas kaasaegsed saavutused tööviljakuse tõstmise vallas ning rahvusvahelistele standarditele vastavuse põhimõtted. Selle termini võtsid esmakordselt kasutusele jaapanlased 1960. aastatel. Meetod põhineb kaheksa põhiprintsiibi pideval rakendamisel.
Peamised nõuded
Ettevõtted esitavad kvaliteedijuhtimiseks järgmised nõuded:
- kontrolliprotsesside loetelu määramine ja nende rakendamine tootmistegevuse kõikides etappides;
- kõik kvaliteedijuhtimise protsessid peavad toimuma kindlas järjestuses ja selgelt üksteisega suhtlema;
- kriteeriumid ja peavad vastama kaasaegsed saavutused teaduse ja tehnoloogia;
- juhil peaks alati olema juurdepääs ajakohast teavet pidevaks protsessi jälgimiseks;
- pidev analüütiline töö kõrvalekallete tuvastamiseks ja õigeaegsete meetmete võtmiseks;
- tuleb kavandada saavutatud tulemuste vastavuse jälgimine.
Kvaliteedijuhtimise eesmärk, eesmärgid ja taktika
Kvaliteedijuhtimise eesmärk on pikaajaline keskendumine tarbija soovidele, samuti ettevõtte omanike ja töötajate ning kogu ühiskonna huvide austamine. Ettevõtte töö tulemused tuleb viia rangelt vastavusse rahvusvaheliste standarditega.
Kooskõlas eesmärgiga tasub esile tõsta kvaliteedijuhtimise põhiülesanded, mida saab sõnastada järgmiselt:
- toote kvaliteedi pidev parandamine koos selle kulude paralleelse vähendamisega (kasutada tuleks kõrvalekallete põhjuste kõrvaldamise põhimõtet, mitte aga mitterahuldavate tulemuste negatiivsete tagajärgede kõrvaldamist);
- kvaliteedijuhtimissüsteemid, et tekitada tarbijates usaldust tootja usaldusväärsuse vastu.
Kvaliteedijuhtimise taktikalised sätted on järgmised:
- võimalike defektide põhjuste pidev väljaselgitamine nende kõrvaldamiseks ja defektide ennetamiseks;
- kõikide tasandite töötajate huvi tagamine kvaliteeditaseme tõstmise vastu;
- sobiva fookusega strateegia loomine;
- toodete kvaliteedi pidev parandamine läbi uute tehnoloogiate kasutuselevõtu;
- viimaste pidev jälgimine teaduslikud saavutused nende rakendamiseks tootmis- ja juhtimisprotsessis;
- sõltumatu audit, lisaks reguleerivate asutuste kontrollidele;
- pidev koolitus ja teadmiste täiendamine kvaliteedijuhtimise vallas nii juhi kui eranditult kõigi töötajate poolt.
Kvaliteedijuhtimise põhikomponendid
ISO kvaliteedijuhtimissüsteem eeldab järgmiste põhikomponentide olemasolu:
- kvaliteedikontroll on tegevus toote tegeliku seisukorra vastavuse väljaselgitamiseks normatiivdokumentides kirjeldatule (saab läbi viia mõõtmistööde, laboratoorsete uuringute, looduskeskkonna vaatluste kaudu teabe saamiseks);
- kvaliteedi tagamine on regulaarne tegevus, mis eeldab asjakohaste regulatiivsete nõuete täitmist (see kehtib tootmisprotsessi, juhtimisaparaadi, tooraine hankimise, müügijärgse teeninduse jms kohta);
- kvaliteediplaneerimine on meetmete kogum objekti tulevikuomaduste väljaselgitamiseks ja pikaajalise programmi koostamiseks vastavate näitajate saavutamiseks (see hõlmab ka tootmisprotsessiks vajalike ressursside väljaselgitamist ja hankimist);
- kvaliteedi parandamine on tootmisüksuse kõrgendatud nõuete täitmise võimaluste realiseerimine (võime rääkida ka tehnoloogilisest protsessist, organisatsioonilisest struktuurist jne).
Populaarsed kvaliteedijuhtimise valdkonnad
Hetkel on kvaliteedijuhtimine saanud ulatusliku teoreetilise ja praktilise baasi, mis ühendab endas paljude teadmiste valdkondade elemente. Aastate jooksul on tekkinud palju süsteeme, millest populaarseimad on järgmised:
- ISO- üks levinumaid süsteeme maailmas. Selle peamised postulaadid on ettevõtte ja iga töötaja tegevuse suunamine kvaliteedi parandamisele, mis väljendub iga allsüsteemi pidevas täiustamises.
- Täielik kvaliteedijuhtimine on filosoofia, mis tuli maailma praktikasse Jaapanist. Selle olemus on parandada kõike, mis võimalik. Samas puuduvad selged põhimõtted ja postulaadid, mille järgi tegevusi läbi viia.
- Kvaliteediauhinnad- need on omamoodi auhinnad, mida antakse organisatsioonidele, kes on saavutanud suurimat edu kvaliteedikontrolli valdkonnas. Nende tooted peavad täielikult vastama kõigile kehtestatud nõuetele. Samas pööratakse tähelepanu ka sisekontrolli korraldusele.
- "Kuus Sigma" on tehnika, mille eesmärk on parandada kõiki ettevõtte protsesse. Selle eesmärk on kiiresti tuvastada kõik standarditele mittevastavused, tuvastada nende põhjused ja taastada süsteem normaalseks. See on konkreetne tööriistakomplekt, mis võimaldab teil tootmisprotsessi optimeerida.
- Lahja- see on praktika, mis hõlmab tootmiskulude vähendamist ja samaaegselt süsteemi olemuse suurendamist, et kõiki ressursse ja materiaalseid hüvesid tuleks kasutada eranditult lõpptarbijale toote täielikuks tootmiseks. Kui materiaalsete kaupade tarbimise suurenemine ei too kaasa valmistoote kvaliteedi paranemist, tuleks need uuesti läbi vaadata.
- Kaizen- See on Jaapani filosoofia, mis eeldab pidevat parima ja stimuleeriva nõudluse poole püüdlemist. See süsteemne lähenemine, mis deklareerib, et pidevalt on vaja astuda vähemalt väikseid samme paranemise suunas, isegi kui puuduvad võimalused globaalseteks muutusteks. Aja jooksul toovad need väikesed reformid kaasa globaalseid muutusi (kogus muutub kvaliteediks).
- Parimad tavad on kontseptsioon, mis hõlmab teatud valdkonnas tegutsevate organisatsioonide kõige progressiivsemate saavutuste uurimist ja kasutamist.
järeldused
Kvaliteedijuhtimine on iga ettevõtte üks peamisi ülesandeid, mis on keskendunud tarbijate soovide rahuldamisele ja maksimaalse kasumitaseme tagamisele. Rahvusvahelised organisatsioonid on välja töötatud vastavad põhimõtted, mis suunavad ettevõtteid oma tegevuses. Tootjad peavad keskenduma eelkõige tarbijate huvidele. Ettevõtte juht peab olema juht, kellelt tuleb initsiatiiv ja energia, kuid samas peavad kõik töötajad olema tootmisprotsessi kaasatud. Organisatsiooni tuleb tajuda tervikliku süsteemina. Kogu tootmine on üks protsess. Juhtimisotsuseid tehes peaksite tuginema praegustele andmetele. Mis puutub suhetesse tarnijatega, siis need peaksid olema üles ehitatud vastastikku kasulikel tingimustel.
Ettevõtte kvaliteedijuhtimisele esitatakse mitmeid nõudeid. Esimene samm on määrata kindlaks protsesside loend, mida pidevalt jälgitakse. Tuleks määratleda seiremeetmete selge jada ja luua nende vahel selge seos. Tootmisprotsessi kvaliteedi jälgimisel tasub keskenduda kaasaegse teaduse saavutustele, samas peaks juhilt saadav teave olema alati ajakohane. Kontrolliteenistus peab tuvastama kõrvalekalded kavandatud indikaatorist ja tegema õigeaegseid kohandusi.
Maailmas enimkasutatav kvaliteedisüsteem on ISO 9000, mis sisaldab selgeid soovitusi ja juhiseid tootmisprotsessi korraldamiseks ja kontrollimiseks. Kui rääkida Jaapani totaalsest kvaliteedijuhtimisest, siis see määrab ainult üldise suuna ja soovitab üldist täiustamist kõigis valdkondades. Kvaliteediauhinnad on populaarne tava, mis premeerib oma valdkonna parimaid tootjaid, kui nende tooted vastavad kõigile kehtestatud standarditele. Selline süsteem nagu Six Sigma keskendub pidevale olukorra jälgimisele, et kõrvalekaldeid tuvastada ja õigeaegselt parandada. Lean tootmine on muutunud üsna laialt levinud. Selle kontseptsiooni kohaselt tuleks kõik olemasolevad ressursid täielikult tootmiseks kulutada lõpptoode minimaalsete kadudega. Jaapani Kaizeni filosoofiat peetakse üsna huvitavaks. See seisneb selles, et organisatsioon peab regulaarselt astuma vähemalt väikseid samme paranemise suunas, lootes tulevasele kumulatiivsele mõjule. Kui rääkida parimatest praktikatest, siis juhil tuleks uurida ja üle võtta valdkonna edukamate organisatsioonide kogemused.
Süsteemi loomiseks on vaja korraldada tööde teostamist ja luua suhteid töötajate vahel, sh jagada vastutust ja vahetada infot. Üksikute ametnike suhtluse dokumenteerimine teatud protsesside ajal võimaldab teil lahendada kõik personalikommunikatsiooni probleemid. Protsesside detailse kirjeldusega osutuvad dokumendid ühelt poolt raskeks ja üleliigseks, kuid teisalt mõistavad teostajad nõuete olemust ja on tööga hästi kursis. Kuid ikkagi sõltub see, kui palju protsesse üksikasjalikult kirjeldada, ettevõtte tegevuse liigist ja suurusest, protsesside keerukusest ja personali kvalifikatsioonist.
Selge ja Täielik kirjeldus kõigi protsesside läbiviimine võimaldab vältida vigu, mis on võimalikud töötajatega suulise suhtlemise ajal, ning aitab tuvastada ka dubleerivaid toiminguid ja nõrgad kohad kui struktuuriüksuste interaktsioon ühe protsessi raames. Seetõttu tuleb dokumentide väljatöötamisel arvestada sellega, et otseselt asjaosalised oskavad paremini kirjeldada protsesse ja töid, mida nad teevad. Põhireegel on, et dokumendi tekst peab olema üheselt mõistetav, täpne, esitajatele ja järelevalvepersonalile arusaadav, samas kui dokument peab olema jälgitav loogiline järjestus, kasutage standardiseeritud terminoloogiat.
Kuid lisaks peavad dokumendid tagama andmete kogumise protsesside läbiviimise kohta nende edasiseks analüüsiks ja vajadusel sisaldama juhiseid ebakõlade kõrvaldamise meetmete väljatöötamiseks. Lihtne põhimõte: "Tehke seda, mis on dokumenteeritud, dokumenteerige, mida teete." Kui seda rikutakse, kaotab süsteem kohanemisvõime audititega: audiitorid kontrollivad dokumente ja teostatud protseduuride vastavust. Kui see pole kirja pandud, pole seda tehtud! Tehtud toiminguid dokumenteerides fikseeritakse dokumentide nõuete täitmise tulemus ja täitmine kinnitatakse. Nii on võimalik jälgida iga konkreetse toote valmistamise etappi ja analüüsida kõiki tootmisoperatsioone, minimeerides nende ebaõiget teostamist.
QMS rakendamine
Süsteemi juurutamine võimaldab teil hoida korda ettevõtte sees. Et seda teha esialgne etapp On vaja tagada, et töötajad mõistaksid ISO 9001 nõudeid ja veenksid töötajaid koostöö vajalikkuses. Ühe esineja eksimus või hooletus võib ju kujuneda probleemiks järgmistele esinejatele. Range järgimine heakskiidetud QMS protseduurid on kohustuslikud kogu ettevõtte personalile.
Kvaliteedijuhtimise nõuetekohane rakendamine võimaldab ettevõtetel saada kasu:
Suurendada ettevõtte juhitavust;
Parandage toodete kvaliteeti;
Vähendada kulusid;
QMS-i jõudluse säilitamine ja täiustamine
Kehtestatud nõuete täitmise ja kvaliteedi prioriteedile pühendumise kinnitamine on vajalik personali igapäevase töö kaudu ettevõtte kõigis osakondades. Kuid muutuva turureaalsuse kontekstis ei piisa ainult süsteemi funktsionaalsuse säilitamisest. Arendatakse uusi tootmistehnoloogiaid, ostetakse kaasaegseid seadmeid, ilmuvad uut tüüpi toorained ja pakkematerjalid. Selle kõigega kaasnevad muutused tootmistehnoloogias, muudatused personali kvalifikatsiooninõuetes jne. Seetõttu on see nõutav pidev analüüs ja kvaliteedijuhtimise parandamine.
QMS KorolevPharm LLC
Ettevõte KorolevPharm LLC, olles bioloogiliselt aktiivsete toidu lisaainete ja kosmeetikatoodete lepinguline tootja, käsitleb QMS-i organisatsioonilise struktuuri, dokumentatsiooni, protsesside ja ressursside kompleksina, mis on vajalik toote elutsükli igas etapis. Ettevalmistused ISO 9001 standardile vastava QMS juurutamiseks ettevõttes KorolevPharm algasid juba 2007. aastal. Süsteemi arenduse ja juurutamise viisid läbi ettevõtte spetsialistid ning see võttis aega umbes aasta. Protsesside dokumenteerimine aitas kaasa ettevõtte kui terviku töö ja tegevuse tõhustamisele. Rakendatud süsteem võimaldas muuta ettevõtte protsessid läbipaistvaks, mis võimaldas teha strateegilisi ja taktikalisi otsuseid faktide, mitte töötajate oletuste ja arvamuste alusel. Kuid QMSi juurutamise peamine eesmärk oli stimuleerida ettevõtte tegevust, et tõsta klientide ja toodete tarbijate rahulolu.
Igal kaasaegne ettevõte lihtsalt kontrolli valmistooted mitte piisavalt. Lõppude lõpuks, kui käsitleda mõistet "kvaliteet" kui toote võimet rahuldada tarbija vajadusi, siis ei tohiks unustada selliseid hetki nagu personali valik ja koolitamine, tooraine ja materjalide ostmine ainult alates "heakskiidetud" tarnijad, ettevalmistus tootmisruumid ja seadmed, dokumentide olemasolu töökohtadel kõikides tootmisetappides, klientide rahulolu analüüs.
KorolevPharm LLC kvaliteedijuhtimine on organisatsiooni juhtimise kontseptsioon.
- See on ettevõtte üldise juhtimissüsteemi lahutamatu osa, mis peaks tagama toodete või teenuste kvaliteedi stabiilsuse ja suurendama klientide rahulolu. Metodoloogiliselt on QMS äriprotsesside süsteem, mis on üles ehitatud protsessijuhtimise mudelile ja mille eesmärk on juhtida organisatsiooni toote või teenuse kvaliteeti.
Telli rakendusteenused kohe 5% allahindlusega
Mis on kvaliteet? Kaasaegsed juhtimisspetsialistid käsitlevad kvaliteedi mõistet neljas aspektis, mis peegeldavad kvaliteedi mõiste definitsiooni arengut mitte ainult tootmistehnoloogiate, vaid ka juhtimisteaduse arenguga.
Pool sajandit tagasi pidas tsiviliseeritud maailm toodet kvaliteetseks, kui see vastab standarditele. Aja jooksul sai selgeks, et sellest ei piisa. Seejärel lisasid nad kvaliteedi definitsiooni juurde, et toode peab vastama tarbimisele, s.t. Kui toode vastab standarditele, kuid pole tarbijale vajalik, siis pole see kvaliteetne. Siis, 80ndatel, jõuti järeldusele, et toodet ei saa nimetada kvaliteetseks, kui seda ei saa kasutada. Kvaliteet peab vastama rakendusele. Ja lõpuks, nendel päevadel toodet nimetatakse kvaliteediks, kui see lisaks kõigele eelnevale vastab tarbija eeldatavatele vajadustele. Kaupu ja teenuseid toodavad ettevõtted tarbijate vajaduste rahuldamiseks. Need tootjapoolsed vajadused ja ootused peavad olema sõnastatud selgelt määratletud nõuetes – spetsifikatsioonides. Tehnilised andmed– tehniliste kirjelduste lahutamatu osa. Seega, kui ettevõtte juhtimissüsteemi ei silu vastavalt QMS standardid, siis ei suuda tehnilised tingimused sageli tagada kvaliteeti selle tänapäeva mõistes.
Mida QMS tarbijale annab? Esiteks kindlustunne, et tootja on suunatud pidevale kvaliteedi parandamisele ning oma vajaduste ja ootuste täitmisele. Ametlik kinnitus, et ettevõte on tegelikult rakendanud Kvaliteedijuhtimissüsteem ja see vastab rahvusvahelistele standarditele juhtimissüsteemi sertifikaat, mille on välja andnud sõltumatu sertifitseerimisasutus.
- Mida annab kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamine ettevõttes?
- ettevõtte ressursid on koondatud tarbijate vajaduste ja ootuste rahuldamisele;
- optimeerimine toimub juhtimissüsteemis;
- Saanud ISO 9001 standardile vastava sertifikaadi, on ettevõttel suurem võimalus saada rahvusvaheliste suurettevõtete eelistatud tarnijaks;
- Kvaliteedijuhtimise nõuetekohase rakendamisega suureneb konkurentsivõime turul.