Что такое корпоративная система управления проектами. Понятие и структура корпоративной системы управления проектами

27.09.2019

Корпоративная система управления проектами (КСУП) — это комплекс организационных, методических и , направленный на эффективную организацию, реализацию и поддержку процессов управления проектами в организации.Эффективная корпоративная система управления проектами это всегда комплексный подход к решению задач управления проектами организации, который прежде всего направлен на повышение качества планирования проектов, их реализации и контроля исполнения, и, как следствие, на повышение качества результатов проектов и уровня удовлетворенности заказчика. Многие компании уже внедрили, внедряют или только планируют внедрять КСУП. Но прежде всего КСУП необходима тем компаниям, деятельность которых в большей степени носит проектный характер. Эффективная система управления проектами может существенно повысить количество успешно реализованных проектов, будь то внутренние или внешние проекты компании.

Ключевые компоненты системы управления проектами

В настоящее время в мире существует несколько основных стандартов по управлению проектами — , PRINCE2 и P2M. У этих методологий много общего, и вне зависимости от того, какую методологию компания решила взять за основу для внедрения, можно выделить три ключевых компонента КСУП, которые мы рассмотрим ниже.

Методология управления проектами

В компании должны быть разработаны и внедрены единые корпоративные стандарты управления проектами в состав которых могут входить: политика управления проектами, регламент управления проектами, регламент управления программами и портфелем проектов, методические рекомендации по планированию проекта, .

Корпоративные стандарты управления проектами должны описывать жизненный цикл проекта, ключевые проектные роли и их должностные обязанности, процессы управления проектами, программами и портфелем проектов, регламенты взаимодействия структурных подразделений компании.

Проектный офис

Проектный офис является одним из ключевых элементов эффективной корпоративной системы управления проектами. Проектный офис развивает методологию управления проектами, контролирует соблюдение проектными командами корпоративных регламентов и стандартов управления проектами. Для эффективного выполнения своих функций должен подчиняться непосредственно высшему руководству компании и выполнять следующие функции:

Внедрение и развитие системы управления проектами;
Накопление опыта в области управления проектами;
Методическое сопровождение проектных команд;
Эффективное управление ресурсами компании, задействованными в проектах;
Контроль соблюдения проектными командами требований КСУП;
Обучение проектных команд проектному управлению;
Администрирование и поддержка ИСУП;
Отчетность о проектной деятельности перед высшим руководством компании.

Информационная система управления проектами (ИСУП)

Для эффективного управления проектами необходима единая информационная система управления, автоматизирующая процессы управления проектами. Помимо автоматизации процессов ИСУП также является единым хранилищем проектной документации и корпоративной базой знаний по управлению проектами.

Наиболее распространенными ИСУП в настоящее время являются:

Planview,
Compuware,
Oracle Project.

Помогает командам управления проектами эффективно и качественно планировать проектные задачи и осуществлять их контроль. Может показаться, что выбор и внедрение ИСУП задача достаточно простая, ведь существует множество готовых программных продуктов. Однако, неверный выбор ИСУП и неправильное ее внедрение может сильно осложнить управление проектами компании. Именно поэтому прежде, чем внедрять ИСУП необходимо разработать и внедрить методологию управления проектами и Проектный офис.

Команда, внедряющая ИСУП должна помнить, что ИСУП должна соответствовать:

Целям и требованиям компании;
Квалификации проектных команд и менеджеров проектов;
Уровню технической команды, которая будет осуществлять поддержку и развитие ИСУП,
Методологии управления проектами.

Ниже представлен квадрант Gartner , в котором распределены все информационные системы управления проектами по нишевым группам. Требования к функционалу информационной системы формируются на основе процессов описанных в методологии проектного управления, и учитывают оптимальный для компании подход.

Эффективность внедрения корпоративной системы управления проектами

Ни для кого не секрет, что большинство сотрудников организаций обладают разным уровнем компетенций, в том числе в части управления проектами. Одной из целей внедрения корпоративной системы управления проектами является формирование единого подхода к управлению проектами во всей компании в целом. После внедрения КСУП в организации появляется единой информационное пространство управления проектами, используется единая терминология, что существенно повышает эффективность коммуникаций как внутри проектов, так и между проектными командами. Эффективная КСУП позволяет учитывать и применять на практике лучший мировой опыт и практики управления проектами, что, в свою очередь, позволяет избежать многих ошибок.

Эффективное внедрение КСУП позволяет компании выйти на новый уровень управления проектами за счет:

«Общая картина» проектной деятельности (Big Picture). Ситуация, когда в компании не существует общей картины управления проектами, является довольно-таки распространенной. Менеджеры проектов обладают информацией только о ходе своих проектов, руководители структурных подразделений могут знать о том, как выполняются их внутренние проекты, но что происходит в соседнем отделе или на уровне компании в целом остается загадкой. Это все выливается в проблемы взаимодействия между проектами, прежде всего, при выделении ресурсов на проекты. Система управления проектами позволяет сформировать единую картину проектной деятельности организации и повысить контроль над реализацией проектов компании. ИСУП, например, позволяет формировать консолидированную отчетность по всему портфелю проектов компании.
Эффективное управление ресурсами компании. Система управления проектами позволяет менеджерам проектов и линейным руководителям эффективно планировать и контролировать ресурсы компании, задействованные в проектах. При этом учитывать взаимосвязи между проектами и тот факт, что некоторые ресурсы используются в нескольких проектах одновременно.
База знаний. Часто бывает, что опыт менеджера проекта, приобретенный внутри компании, остается его личным опытом и нигде не фиксируется, что фактически означает потерю этого опыта для компании в целом. Эффективная корпоративная система управления проектами позволяет накапливать и систематизировать опыт проектной деятельности компании, позволяя тем самым избежать повторных ошибок при управлении проектом.

Эффекты внедрения корпоративной системы управления проектами:

Сбалансированный портфель проектов, ориентированный на достижение стратегических целей компании;
Контроль на ходом всех проектов компании;
Раннее выявление отклонений проектов и программ от базовых сроков и бюджетов;
Получение единой картины проектной деятельности компании;
Эффективное использование в проектах ресурсов компании;
Эффективное взаимодействия подразделений компании, участвующих в проектах, между собой;
Оперативная и достоверная отчетность о ходе проектов.

Ключевые факторы успеха внедрения системы управления проектами

К ключевым факторам успеха при внедрении корпоративной системы управления проектами можно отнести:

Поддержка и участие во внедрении высшего менеджмента компании;
Массовое обучение проектному управлению сотрудников;
Создание Проектного офиса.

Практические советы по внедрению корпоративной системы управления проектами

От простого к сложному. Регламент (методология) должен развиваться небольшими шагами — невозможно внедрить систему управления проектами за короткое время. Следует начинать с самых простых, действительно необходимых форм и отчетов и постепенно, шаг за шагом, вводить новые элементы. Средняя длительность внедрения КСУП составляет 1,5-2 года.
Для каждой организации — свой регламент (методология). Не следует внедрять напрямую чужой регламент (методологию) — каждая организация имеет свой опыт, корпоративную культуру и структуру. Здесь только можно «подсмотреть» и поучиться на чужом опыте.
Золотая середина. В регламенте (методологии) каждая строчка шаблона или требования должны быть обоснованы. Необходимо помнить, что каждый новый отчет — это затраты ресурсов и времени руководителя и участников проекта.
Регламент (методология) должен быть согласован и утвержден. Выносите методологию на обсуждение менеджеров проектов и руководителей заинтересованных подразделений — Вы сможете ее проверить со всех точек зрения и получить одобрение.
Постоянное улучшение. Периодически необходимо пересматривать регламент (методологию) для отражения актуального состояния управления проектами и выпускать новые редакции. Избавляйтесь от лишнего, добавляйте то, что будет работать, оптимизируйте процессы.
Консалтинг. Пригласите консультанта на принципах образовательного (направляющего) консалтинга: выделите специалиста, который будет в дальнейшем развивать УП в Вашей организации, и он под руководством консультанта создает систему управления проектами.

Всегда помните, что ИСУП — не главный и не первоочередной компонент, но необходимый. ИСУП помогает проектному офису, руководителю проектов и управляющему комитету реализовывать проекты и методологию управления проектами наиболее эффективно.

Илья Глухов

Просмотры: 6 920

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Факторы успеха внедрения КСУП

Проблемы внедрения КСУП и пути их решения

Особенности управления в сфере организации мероприятий

Глава 2. Методология исследования

Глава 3. Анализ процесса построения КСУП в ООО «Евроэкспо»

Общая характеристика компании

Характеристика организационной структуры компании ООО «Евроэкспо»

Характеристика организационной культуры компании ООО «Евроэкспо»

Процесс разработки и внедрения КСУП в ООО «Евроэкспо»

Факторы успеха и оценка влияния внедрения КСУП в ООО «Евроэкспо»

Заключение

Библиографическое описание

Приложение 1. Топик -гайд интервью с генеральным директором ООО «Евроэкспо»

Приложение 2. Транскрипт интервью с генеральным директором ООО «Евроэкспо»

Приложение 3. Выдержки финансовой отчетности компании ООО «Евроэкспо». Прибыль и выручка

Приложение 4. дополнение к основной анкете сотрудников. Форма для оценки корпоративной культуры организации.

Приложение 5. Должностная инструкция главы проектного отдела

Приложение6. Пример анкетирования экспонентов мероприятия.

Приложение 7. Информационная система комапнии. Выбор текщего мероприятия.

Приложение 8. Информационная система компании. Один из разделов, отражающих работу отдельных подразделений, к которым имеет доступ рядовой сотрудник

Приложение 9. Анкета для выявления факторов успеха при внедрении КСУП.

Приложение 10.Топик-гайд интервью

Список иллюстраций

Таблица 2. Особенности управления проектами в сфере организации мероприятий

Таблица 3 Показатели прибыли

Таблица 4. Финансовые показатели ликвидности

Таблица 5 Описание материнской структуры компании

Таблица 6 Описание функциональных подразделений

Таблица 7 Организационная культура ООО «Евроэкспо»

Таблица 8 Принципы функционирования организации

Таблица 9 Финансовые показатели

Таблица 10Управленческие расходы

Таблица 11 Формирование команды проекта

Схема 2 Исследовательская модель

Схема 3. Материнская организационная структура

Схема 4. Целевая организационная структура

График 1.Динамика чистой прибыли

Введение

В современном мире при постоянном росте конкуренции, организации все чаще сталкиваются с необходимостью совершенствования, поиска инновационных решений, адаптации к изменениям внутренней и внешней среды, усовершенствованию системы управления для поддержания эффективности функционирования и конкурентоспособности. В данных условиях проектное управление, как управление, направленное на создание уникальных продуктов, услуг и результатов, трансформацию бизнеса становится все более популярным и широко используемым на практике способом организации работы. Особенно широкое распространение данный способ управления получает среди проектно-ориентированных организаций, основная деятельность которых связана с формированием временных структур по созданию уникальных продуктов, которым особенно необходимы проектные методы и инструменты для достижения эффективности в поставке результатов. Значительное количество исследований, направленных на поиск эмпирического обоснования связи между успешностью реализации проектов и наличием в организации проектного менеджмента, позволяют утверждать, что для компаний, реализующих проекты, действительно, существует необходимость во внедрении проектных методов управления. Однако также следует принимать во внимание и тот факт, что техники, методы, инструменты проектного менеджмента могут существенно варьироваться для разных отраслей и каждая из них требует особого подхода к разработке и внедрению проектного менеджмента.

Объектом настоящего исследования является компания, функционирующая в рамках выставочной отрасли, деятельность которой напрямую связана с созданием разнообразных мероприятий в условиях жестких временных ограничений. Выставочная отрасль, как и любая другая, имеет свои особенности, определяющие необходимость формирования специфической методологии управления проектами. Так, существует стандарт по управлению мероприятиями Event Management Body of Knowledge (EMBOK), обозначающий наиболее значимые черты таких проектов, как выставки, фестивали, конференции и другие публичные мероприятия, формирующий специфическую модель управления проектами в данной сфере. Необходимость внедрения проектных методов управления в организации, специализирующиеся на организации и проведении мероприятий, является очевидной для авторов стандарта, поскольку сегодня данные проекты реализуются в крайне сложном и переменчивом окружении, их число и масштаб постоянно растут, в то время как очень многие компании продолжают действовать «вслепую». Применение же стандартных методов и инструментов на базе проектного менеджмента, позволит планировать и осуществлять процессы реализации мероприятий более эффективно. Внедрение подобных стандартизованных методов и инструментов осуществляется путем построения корпоративной системы управления проектами, которая позволяет создать организационную структуру с соответствующей информационной системой, определить единую методологию для успешной реализации проектов и учета возникающих в ходе реализации сложностей.

Однако практика показывает, что далеко не всегда удается с успехом внедрить КСУП в организации: процесс построения системы оказывается сложным и часто не дает ожидаемого результата. Между практическим внедрением системы в организации и научным описанием данного процесса существует разрыв, который приводит к тому, что проекты в организациях не могут быть успешно реализованы. Причиной могут послужить многие факторы: несоответствие интересов функционального и проектного менеджмента, вызванное внедрением "конфликтной" матричной структурой, сопротивление со стороны рядовых сотрудников, нежелающих переходить на новую систему, что отражает недостаток в обучении и ознакомлении с достоинствами новой системы, формализм, проявляющийся в создании проектной документации, которая не применяется в реальности или же, напротив, полное отсутствие формализации. Кроме того, при исследовании мнения проектных менеджеров обнаруживается, что сами они отмечают острую необходимость в ориентированной на практику методологии внедрения КСУП, недостаточно полное понимание методов и инструментов данного процесса участниками проектной деятельности, которое отражается на качестве реализации проектов в дальнейшем. Так, можно заключить, что на стадии внедрения КСУП совершаются ошибки, руководители зачастую не справляются с задачей адаптации методологии построения КСУП, что ведет к потерям в результативности и эффективности бизнеса.

Таким образом, проблемой настоящего исследования является недостаточная изученность и необходимость анализа процесса построения корпоративной системы управления проектами на практике, его основных особенностей, сложностей и методов, позволяющих избежать потери и построить эффективно функционирующую систему. Объектом исследования является организация ООО «Евроэкспо», как представитель выставочной сферы, работающий на рынке долгие годы, однако начавший внедрять КСУП относительно недавно. Предметом исследования является комплекс методологических и инструментальных мер и средств, которые осуществляются руководством компании для построения КСУП, а также реакция на введенные изменения и последствия внедрения системы.

Целью данной работы является разработка рекомендаций по внедрению и адаптации корпоративной системы управления проектами в выставочной организации на основе изучения факторов успеха и проблем построения.

Задачи, для достижения данной цели состоят в следующем:

· анализ теоретических основ о ключевых особенностях проектной деятельности, сравнение проектного и функционального подходов, выявление основных отличий и путей их объединения;

· анализ сущности КСУП, ее ключевых элементов, теоретических основ ее построения и выявление основных этапов внедрения в организации;

· выявление факторов успеха и ограничений при внедрении корпоративной системы управления проектами в целом и особенностей для выставочной отрасли;

· анализ построения КСУП на практике на примере компании ООО «Евроэкспо», оценка эффективности проектного управления в компании и выявление ошибок и факторов успеха при построении КСУП на момент окончания преобразований;

Для разработки методологии исследования был проведен анализ вторичной информации по сущности и внедрению КСУП на основе изучения статей, книг и рекомендаций профессиональных сообществ, систематизации полученных знаний. Сбор данных для практической части работы, основной задачей которого является анализ основных этапов построения КСУП, описание текущей ситуации в компании, создавшейся в результате внедрения, выявление факторов успеха, допущенных ошибок и формирование рекомендаций, проходит в несколько шагов. Для описания этапов построения КСУП и текущей ситуации был использован метод прямого наблюдения и фиксация изменений, анализ введенных документов, должностных инструкций, финансовой отчетности. Также для определения прошлого состояния компании было проведено интервью с генеральным директором компании. Далее для оценки качества внедрения системы и ее эффективности на практике используется метод глубинного, а также метод анкетирования членов проектных команд, который часто используется в аналогичных исследованиях .

i) Введение

· Проблема исследования

· Цели и задачи исследования

· Объект и предмет исследования

· Актуальность исследования

· Научная и практическая новизна исследования

· Основные методы исследования

· Основные источники для проведения исследования

ii) Глава 1. Теоретические основы проектного управления в организации.

1) Основные понятия проектного управления.

2) Понятие корпоративной системы управления проектами (КСУП) и ее основные элементы.

3) Анализ подходов к методологии и способам построения КСУП.

4) Факторы успеха внедрения КСУП.

5) Проблемы внедрения КСУП и пути их решения.

6) Особенности управления в сфере организации мероприятий.

iii) Глава 2. Методология исследования.

· Описание используемых методов исследования: интервьюирования, наблюдения и анкетирования.

· Описание исследовательской модели для проведения регрессионного анализа.

iv) Глава 3. Анализ процесса построения КСУП в ООО «Евроэкспо»

1) Общая характеристика компании;

2) Характеристики организационной структуры ООО «Евроэкспо»;

3) Характеристика организационной культуры компании ООО «Евроэкспо»;

4) Процесс разработки и внедрения КСУП в ООО «Евроэкспо»;

5) Факторы успеха внедрения КСУП в ООО «Евроэкспо»;

6) Оценка влияния внедрения КСУП в ООО «Евроэкспо» на основные показатели деятельности компании.

7) Описание проблем в ООО «Евроэкспо»;

v) Заключение

vi) Список литературы

vii) Приложения

Глава 1. Теоретические основы проектного управления в организации

В первом разделе данной работы будут рассмотрены следующие вопросы:

1) Основные понятия проектного управления;

2) Понятие корпоративной системы управления проектами (КСУП) и ее основные элементы;

3) Теоретические способы и алгоритмы внедрения стандартов управления проектами в организации, анализ подходов к методологии построения КСУП;

4) Факторы успеха внедрения КСУП в организации;

5) Основные проблемы внедрения КСУП и пути их решения;

6) Особенности проектного управления в сфере организации мероприятий.

Таким образом, в данной главе будет получено общее представление о проектной деятельности и о том, что представляет собой корпоративная система управления проектами. Также будут проанализированы теоретические основы принципов и способов построения КСУП, на основе изучения ее элементов и алгоритмов внедрения. Особенное внимание будет уделено изучению особенностей выставочных проектов, что позволит выделить ключевые отличия, на которые необходимо обратить внимание менеджмента при построении КСУП в организации данной сферы.

Основные понятия проектного управления

В основе построения КСУП в любой организации лежит формирование комплексного видения того, что представляет собой данная система и проектный подход к управлению, оценка степени его эффективности в контексте специфики отрасли, в рамках которой функционирует компания. Таким образом, еще до начала построения КСУП организациям необходимо сформировать понимание о том, что такое проект, каковы особенности и основные элементы проектной деятельности, для дальнейшего построения комплексной системы.

Итак, существует множество различных определений проекта. Согласно определению PMI, проектом считается временное предприятие, предпринятое с целью создания уникального продукта, услуги или результата. В определении ISO проект - это процесс, обладающий свойством уникальности и состоящий из совокупности управляемых и скоординированных действий, определенных во времени, предпринятый для выполнения цели в соответствии с поставленными требованиями, учитывающий временные, ресурсные и финансовые ограничения. Также, проект - это комплекс мероприятий, направленных на создание и развитие бизнес-процессов, с характерной для него целевой направленностью и наличием видения конченого результата. Проектная деятельность также предполагает существование стратегии, соответствующей конечным целям и желаемым результатам.

Итак, в целом проект будет определяется в соответствии со следующими основными характеристиками:

· Проект обладает целевой направленностью, причем цели проекта должны быть согласованы и служить целям стратегии организации;

· Реализация проекта ограничена во времени, поскольку проект имеет установленную дату начала и окончания, а также проект существует в условиях ограниченности невременных ресурсов;

· Проектная деятельность характеризуется уникальностью поставляемых результатов.

Проектный подход, в отличие от процессного, не является цикличным, повторяющимся и рутинным, так как каждый новый проект направлен на достижение уникального результата, обладающего специфичными свойствами, что делает рабочий процесс разнообразным и непредсказуемым. Проект, таким образом, при условии наличия ресурсов для его реализации, существует ровно до момента достижения конечного результата. В случае повторного многократного воспроизводства результата проектной деятельности, будет утрачено свойство уникальности, а следовательно, будет снижена неопределенность и рискованность, присущая проектной деятельности. Так, ограниченность во времени, уникальность результатов, высокий уровень неопределенности и планирование от общего к частному выделяют проект и объясняют необходимость построения особого подхода к управлению в тех компаниях, чья деятельность сопряжена с поставкой уникальных результатов, то есть в проектно ориентированных организациях (project-based organizations(PBOs)) .

Именно сфера управления проектами, как методология организации и планирования руководства, координации трудовых, финансовых и материальных ресурсов в течение жизненного цикла проекта обеспечивает предпринимателя инструментами и методами для достижения поставленной в рамках проекта цели при выполнении запланированного объема работ, соблюдении временных и ресурсных ограничений проекта. Общая методология управления проектами, таким образом, дает возможность определить цели проектов и провести их обоснование, выявить структуру проектов, осуществить детальное планирование хода проведения работ, распределения ресурсов, как финансовых и материальных, так и подбора исполнителей, определение сроков и методов контроля за выполнением, всесторонний учет рисков и многое другое. Как показывают исследования Shi Q. при поддержке PMI, выстроенность подхода к управлению, наличие процедур и установленных процессов в организации позволяет снизить неопределенность, сопутствующую реализации проектов, и в некоторой степени стандартизировать деятельность организации, повысив тем самым вероятность успеха и позволив сформировать дополнительную ценность от каждого осуществленного проекта, что также было подтверждено исследованиями Patah L. et al , Pinnington A. и Mir F..

Одной из основных концепций в проектном подходе к управлению, на решение вопросов которой направлена проектная методология, является, так называемое «тройственное ограничение», понятие введенное в 1993 году в работе Turner J. и Cochrance R., которое акцентирует внимание менеджера на трех основных элементах проекта, определяющих эффективность достижения результата и успеха реализации проекта, таких как время, затраты и качество, которые находятся в тесной взаимосвязи, и изменение заданных параметров одного влечет за изменение в соотношении остальных, определяя тем самым успех реализации проекта. Проектная деятельность характеризуется высокими рисками и лимитированным временем, что требует от компаний, реализующих проектную деятельность, высокой слаженности действий и наличия проверенных методов и инструментов управления, которые и предоставляет проектный подход.

Наиболее важными составляющими проекта принято считать:

· вовлеченных стейкхолдеров и их интересы;

· виды и объемы работ;

· расходы и стоимостные издержки по проекту;

· временные параметры, а именно: сроки выполнения проекта в целом и отдельных его работ, даты начала и окончания, взаимосвязи между работами резервы времени;

· человеческие и материальные ресурсы;

· качество принятых решений;

· основные риски, оказывающие влияние на конечный результат выполнения проекта.

Существуют различные подходы к управлению проектами, например методологии PMI, IPMA, НТК, PRINCE 2. Однако, в силу того, что методология управления проектами EMBoK, взятая за основу в данной работе использует как основу методологию стандарта PMBoK, то анализ управленческой деятельности будет происходить на основе подхода PMI.

В стандарте по управлению проектами освещаются области знаний, позволяющие достигнуть поставленных проектом целей с учетом всех составляющих проекта, а именно:

· управление интеграцией,

· управление содержанием,

· управление сроками

· управление стоимостью проекта,

· управление качеством,

· управление человеческими ресурсами,

· управление коммуникациями проекта,

· управление рисками,

· управление поставками,

· управление стейкхолдерами.

Данные области знаний необходимы на разных этапах жизненного цикла любого проекта от его начала до завершения, для всех групп процессов, таких как инициация, планирование, исполнение, мониторинг, контроль и завершение.

Столь большое количество областей отражает сложность и комплексность проектного подхода, характеризует управление проектами, как область, требующую наличия квалификации и профессиональных навыков и знаний. Данные сложности позволяет преодолеть единая методология, которая позволит стандартизировать процессы. Так, корпоративная система управления, как комплексная система управления проектами позволяет поддержать процесс реализации проектов на должном уровне эффективности, избежать рисков и неопределенности, структурировать и сбалансировать рабочий процесс за счет наличия в организациях выстроенных каналов коммуникаций, проектного офиса, методологии, описывающей процессы планирования ресурсов.

Кроме того, следует отметить, что в область внедрения проектного подхода к управлению также принято включать управление портфелями и программами, так как они вместе с проектами находятся в тесной взаимосвязи. Программы, как совокупность непосредственно связанных проектов, объединенных единой целью, управляются скоординировано, что позволяет достичь больших результатов нежели, чем при управлением каждым проектом в отдельности за счет эффекта синергии. Управление программой позволяет получить выгоды, которые являются недоступными при разрозненном управлении проектами, входящими в нее, уделяя особое внимание взаимозависимости проектов, где каждый в отдельности из них может не приносить ценности организации, решая проблемы ресурсных ограничений, координирования целей и приведения их в соответствие с конечными задачами, решая вопросы в области управления изменениями для совокупности проектов.

Портфель же, в свою очередь, представляет собой еще более широкую область применения проектного подхода, поскольку может включать в себя как проекты, так и программы и подпортфели, которые не обязательно должны быть взаимосвязаны и управляются как группа посредством распределения ресурсов, определения приоритетов и приведения их в согласие со стратегическими целями организации в рамках единой организационной структуры. Таким образом, можно сделать вывод о том, что внедрение проектного управления и методологический подход требуется не только для управления проектами, но и для управления более глобальными структурами, как программы и портфели.

Итак, выше были рассмотрены и проанализированы теоретические основы управления проектами, что позволило сформировать общее представление о сущности проектной деятельности. Кроме того, было обнаружено, что управление проектами представляет из себя сложную систему методов и инструментов, что требует комплексного подхода и общей методологии, что по результатам исследований способно принести дополнительную ценность организации. В целях решения проблем, возникающих вследствие конфликтов целей, приоритетов, распределения ресурсов и контроля создается корпоративная система управления проектами, позволяющая стандартизировать бизнес-процессы организации за счет создания методологической базы, облегчить процесс взаимодействия за счет введения общей информационной системы, определить способы распределения ресурсов и управления за счет построения офиса управления проектами и обучить сотрудников.

Понятие корпоративной системы управления проектами (КСУП) и ее основные элементы

Итак, необходимость комплексного управления проектами возникает на фоне постоянного усложнения управленческих подходов и обуславливает потребность организации в КСУП . Однако следует определить, что представляет собой данная система. По определению Иванниковой Ю. КСУП можно определить как комплекс методологических, организационных и программных средств, позволяющих организации обеспечить эффективное управление и успешную реализацию проектов. Так, КСУП включает в себя такие компоненты как методология управления проектами, методы распределения ролей, офис управления проектами, и способы автоматизации процессов. Таким образом, можно заключить, что элементами КСУП могут быть методология и инструменты управления проектами в организации, автоматизированная информационная система управления проектами (ИСУП), специализированная проектная или же матричная структура, офис управления проектами(ОУП), проектная культура и компетенции персонала.

По определению Полковникова А., внедрение КСУП представляет собой комплекс последовательно согласованных мероприятий, требующий цельного видения конечного результата и стратегии, в соответствии с которой происходит разработка специфической для данной организации проектной методологии. Отдельно стоит отметить, что КСУП разрабатывается индивидуально в каждой компании и учитывает размер организации, и необходимый уровень автоматизации и формализации процессов, специфику отрасли и страны, что было отражено в исследовании Carvalho M.. Внедрение КСУП позволяет увеличить эффективность работы предприятия за счет создания специфического подхода к организации управления, позволяющего осуществлять планирование и разработку, реализацию, мониторинг и контроль проектов с наименьшими организационными потерями при соблюдении уровня качества, соответствующего определенным требованиям.

Основными выгодами внедрения КСУП принято считать:

· возможность управления проектами в соответствии со стратегическими целями компании;

· увеличение способности к взаимодействию как в рамках команды проекта, так и вне ее, расширение связей между функциональными подразделениями организации;

· структурирование работы посредством создания регламента;

· формирование и развитие навыков проектного управления у сотрудников, формирование единого видения;

· унификация потоков информации;

· увеличение степени контроля и координации проектов;

· повышение эффективности и скорости передачи и получения информации;

· повышение эффективности применения навыков в областях знаний управления проектами, таких как управление качеством, рисками, интеграцией и т.д.

Таким образом, внедрение КСУП, как отдельный проект, позволит организации увеличить гибкость реагирования на изменения внешней и внутренней среды, повысить эффективность создания уникальных проектов, снизить затраты на организацию работы, усовершенствовав рабочие практики. Реализация этого проекта дает возможность к формированию проектно-ориентированной инфраструктуры внутри организации и наладить ее работу.

Однако в силу сложности и многообразия элементов КСУП, внедрение системы становится непростой задачей для руководства компании, как основного заказчика данного проекта. Построение предполагает соблюдение общего алгоритма, определяющего последовательность шагов с решением сопутствующих им проблем, использование которого позволяет охватить наиболее значимые стороны процесса внедрения КСУП и получить в результате систему с наибольшей эффективностью. Данный алгоритм в общем виде предполагает такие этапы, как выбор организационной структуры в большей степени соответствующей потребностям организации, формирование штатного расписания, составление положений о структурных подразделениях, составления доступных и понятных должностных инструкций, карт процессов, требований к порядку реализации проектов, внедрение ИСУП и автоматизацию процессов, обучение персонала. Однако следует отметить, что каждая сфера и организация требуют различной степени формализации и различных акцентов в процессе построения КСУП.

Одним из основных элементов КСУП является организационная структура, выбор которой становится отправной точкой для построения системы. Существует три основных типа организационных структур: проектная, матричная и функциональная.

Функциональная структура включает в себя подразделения, объединенные по принципу единства функций, ответственности за одну функциональную область общего процесса создания результата. Функциональный менеджмент имеет следующие черты:

· единство и линейность подчинения;

· устойчивость и ограниченность круга задач;

· стабильность организационных структур;

· оценка результатов на основе измерения качества работы каждого отдельного подразделения по промежуточным функциональным результатам;

· высокий уровень стабильности;

· медленная скорость реакции и высокий уровень формализации, что зачастую ведет к возникновенью конфликтов и проблем.

Данный подход позволяет добиться высокого уровня контроля и координации работы функциональных единиц, способствует развитию профессионализма сотрудников в их областях деятельности, обеспечивает сотрудникам ясные перспективы карьерного роста, зависящего от качества выполнения функциональной задачи, достижения заданного уровня производительности. Однако, существенными недостатками являются такие ограничения, как отсутствие у сотрудников единого видения конечного результата, концентрирование на узкой и изолированной функциональной области и проблемы с коммуникациями между подразделениями. Данный подход к построению организационной структуры является антиподом проектного и практически блокирует возможность работы в межфункциональной области, ориентированной на конечные результат с наименьшими временными потерями на обмен информацией и координацию.

Обратная ситуация формируется при наличии проектной организационной структуры. Руководители проектов формируют команды из представителей различных функциональных подразделений, объединяя их для совместной работы над конечным результатом. Проектная структура обладает такими характеристиками, как:

· работа в межфункциональной области;

· деятельность в пределах жизненного цикла проекта;

· преобладание горизонтальных связей;

· высокая неопределенность и определение задач методом набегающей волны;

· менее четкая детализация полномочий и доминирование нестандартного подхода, обусловленное неопределенностью результата.

Следует также отметить, что проектная деятельность характеризуется высокой креативностью и инновационностью решений. Зачастую проектный подход к управлению критикуется за недостаточную степень контроля и регламентации, что как раз и является одним из условий повышения гибкости, а также за недостаточно четкое распределение ответственности, возникающее из-за работы в межфункциональной области, что в очередной раз подчеркивает необходимость методологического подхода для нивелирования сопутствующих угроз.

Таким образом, очевидно, что различные структуры имеют как плюсы, так и минусы, способны облегчить или же затруднить деятельность организации на пути к достижению результата, и выбор одной из них определяет дальнейший успех. Однако, выбор не ограничивается двумя противоположностями, оптимальным для многих компаний становится объединенная матричная организационная структура, которая может принимать такие формы, как:

· слабая матрица, для которой характерна слабая власть проектного менеджера, являющегося по сути координатором, и превалирование полномочий в руках функционального руководителя;

· сбалансированная матрица, которая предполагает разделение ответственности и полномочий между проектным и функциональным руководителем в равной пропорции;

· сильная матрица, в которой основной властью наделен руководитель проектов, привлекая в проекты более 50% ресурсов организации при сохранении функциональных подразделений.

Таким образом, руководство компании, организующей свою работу в форме проектов, имеет альтернативные варианты построения организационной структуры за счет возможности к объединению проектного подхода и координации межфункциональных областей с сохранением функциональных подразделений, характеризующихся стабильностью, или же перехода к проектной структуре. Только после построения организационной структуры возможна разработка других элементов КСУП, таких как политики, процедуры, карты процессов, системы обмена информацией, которые отвечают потребностям организации и так далее.

Помимо построения организационной системы важнейшим элементом системы управления проектами является разработанная методология, нормативно-методологическая база (НМБ), которая позволяет создать стандарт по управлению проектами для всех участников проектной деятельности за счет регламентации ролей, процессов и шаблонов управления проектами. Разработанная методология позволяет существенно снизить неопределенность в работе и облегчить деятельность проектных команд, а также процесс выделения и распределения ресурсов между проектами.

Другим важнейшим элементом КСУП является информационная система управления проектами (ИСУП), которая представляет собой инструмент автоматизации проектной деятельности в организации.

Кроме того, в качестве одного из важнейших элементов КСУП принято выделять обученный персонал. Считается, что наличие у сотрудников, задействованных в проектной деятельности, специфических компетенций, например, таких как поведенческая компетентность, связанная с наличием социальных навыков, техническая компетентность, связанная с наличием общих знаний по управлению проектами и контекстуальная компетентность позволяют им более успешно реализовывать проекты и являются неотъемлемыми для руководителей. Обучение персонала, выраженное в наличии программ по развитию, коучингу и повышению квалификации, становится одним из ключевых шагов по увеличению ценности проектного управления и успешности реализации проектов .

Также значимыми элементами КСУП могут являться офис управления проектами (ОУП) и организационная культура. Так, организационная культура должна включать в себя такие ценности, как понимание значимости проектного управления в организации, уважение к проектным менеджерам и наличие у них высокого уровня власти, неформального лидерства. А ОУП, в свою очередь, должен включать в себя такие функции, как аккумулирование данных о ходе выполнения проектов, координации деятельности проектных менеджеров, регулирование процессов управления проектами и распределение ресурсов между ними. Наличие данных элементов, в значительной мере повышает эффективность проектного управление и создает дополнительную ценность.

Итак, в данном параграфе была проанализирована сущность КСУП и ее элементов. Понимание того, из чего состоит система и с чего начинается ее построение дает возможность выделить, какие элементы могут присутствовать, какие необходимо исключить или использовать частично, что позволяет адаптировать систему для отдельной организации.

Анализ подходов к методологии и способам построения КСУП

В литературе встречается множество различных подходов к внедрению КСУП, однако, в общем их можно разделить на два основных, а именно: итерационный и комплексный подходы. Итерационный подход обеспечивает постепенное точечное внедрение отдельных проектных практик в организацию, что существенно снижает сопротивление и делает процесс построения КСУП более плавным, хотя и растягивается на длительное время. Комплексный подход, напротив, ориентирован на совместное и единовременное внедрение процессов управления проектами, позволяя осуществить изменения с высокой скоростью, однако с возросшими рисками неприятия новой системы.

Кроме того, следует отметить, что различные компании имеют различный подход к процессу построения КСУП. Так, в исследованиях Greenhalgh T. выделяется четыре основных подхода к внедрению системы:

· диффузия, как способ пассивного распространения проектных практик в организации, основанное, прежде всего, на социальных связях и обмене опытом между сотрудниками с разной степенью компетентности в области управления проектами;

· активное и целенаправленное распространение проектных практик, инструментов и методов организации деятельности, убеждение персонала в необходимости обучения;

· планируемое внедрение КСУП, подразумевающее детальную проработку методологии, бизнес-процессов, а затем активное распространение;

· рутинализация, подразумевающее институционализацию процессов управления проектами, стандартное и всеобщее использование.

Таким образом, можно заключить, что внедрение системы может иметь разный уровень формализации, скорость внедрения, включать различные комбинации элементов.

Способы внедрения системы обобщенно также можно разделить на два основных типа, описанные, в работе Perez-Ezcurdia и Marcelino-Sadeba:

· Up-bottom (система построения сверху-вниз), подразумевающая использование и внедрение существующих методологий управления проектами в организации, например PMBoK, PRINCE2;

· Bottom-up (система построения снизу-вверх), предполагающая собственное построение методологии управления проектами на основе потребностей компании, что позволяет учесть все особенности компании, однако, значительно повышает вероятность ошибок.

Возникает также вопрос о том, какие этапы подразумевает процесс построения системы. Задачами процесса нацеленного на внедрение и адаптацию КСУП являются такие, как:

1. формирование временных и постоянных проектно-ориентированных образований;

2. разработка основных принципов функционирования и определение статуса проектных образований в обновленной организационной структуре;

3. поиск квалифицированных проектных руководителей, способных реализовывать проекты требуемого уровня сложности;

4. наделение руководителя проектами полномочиями, необходимыми для успешной деятельности;

5. облегчение адаптации кадрового состава к изменениям и проведение обучения в области управления проектами;

6. построение информационной системы управления проектами (ИСУП) и определение формы обеспечения проектов ресурсами.

Как уже было отмечено первым и основным шагом является введение в организационную структуру компании проектных образований или же полная ее смена на проектную. Далее руководству следует определить является ли проектная структура второстепенной, как в случае слабой матричной формы, или же ведущей, а также определить период ее предполагаемого существования. Так проектная структура может быть создана для реализации незначительного числа проектов и являться «выделенной» по отношению к «материнской» организации, перейти в форму «управления по проектам», что подразумевает глубокую взаимосвязь с «материнской» структурой или же осуществить полную интеграцию проектного подхода в организацию посредством внедрения принципа «всеобщего управления проектами». Таким образом, проектная система может иметь различную степень интеграции с первоначальной организационной структурой и являться как лидирующей, так и второстепенной, созданной на менее длительный срок. Очевидно, что КСУП в большей степени оправдывает затраты на внедрения и приносит больший результат, соответствующий интересам заинтересованных лиц, в случае постоянной необходимости в проектном управлении, однако и временные структуры могут быть усовершенствованы за счет использования отдельных ее элементов. В дальнейшем при построении КСУП на исполнителе лежат задачи по формированию методологического обеспечения, схем бизнес-процессов, нормативных документов, инструментов пользователей, шаблонов, которые позволят описать основные принципы работы и визуализируют их для облегчения восприятия персоналом. Кроме того, необходимо решить вопросы по формированию представления о новой системе и созданию проектных команд, что требует от менеджмента компетенций в знаниях, в исполнении и личностных компетенций, которые обеспечат успешность в работе с командой. Руководителям необходимо перестроить стиль мышления персонала, настроить их на работу в команде, что подразумевает наличие у него навыков межличностного общения, лидерства, умения мотивировать и коммуницировать, способности воздействия и принятия решений, навыков ведения переговоров и построения доверительных отношений, а также особенно важна способность к обучению и коучингу. В разных организациях, стремящихся к внедрению КСУП, руководители могут столкнуться с разными типами сотрудников, одни из которых в силу наличия опыта проектной деятельности могут способствовать обучению и обмену знаниями, или же с неподготовленным штатом, к обучению которого возможно привлечение менторов и экспертов.

Помимо данной последовательности задач, в работах других авторов предлагается придерживаться другой последовательности шагов адаптации системы. Так, последовательность этапов в работе Shi Q. выглядит следующим образом:

1. проектная переориентация организационной структуры и корпоративного менеджмента, оценка соответствия новой структуры стратегическим целям организации, оптимизация потоков ресурсов в соответствии с измененной структурой;

2. построение офиса управления проектами, регулирующего управление проектами в организации и создающего методологию;

3. оценка принятия сотрудниками новой методологии и объяснение значимости смены способа управления, планирование и осуществление программ подготовки персонала;

4. оценка наличия в компании возможностей карьерного роста, построение критериев его осуществления.

Следует отметить, что данные шаги по построению системы подразделяются на «жесткие», то есть требующие детального планирования и строгого соответствия плану и «мягкие», где мягким является процесс построения корпоративной культуры, изменяющийся под воздействие организационных факторов, а жесткими процесс построения методологии, процесс тренировки и обучения персонала и построения основных бизнес-процессов .

Другая схема, являющаяся стандартной в российских организациях, предполагает последовательность, в которой за определением организационной структуры следует подготовка команды, разработка нормативно-методологической базы, автоматизация процессов и обучение. Несмотря на то, что шаги рекомендованы к применению в определенной последовательности, допускаются отступления, параллельное выполнение.

Схема 1. Этапы построения КСУП

Следует отметить, что обучение команды включает в себя обучение основам управления проектами, терминологии, методологии и основным инструментам, формирование общего видения результатов, что позволяет составить представление о том какие шаблоны существуют и как их использовать. Разработка же нормативно-методологической базы, в свою очередь, начинается с определения бизнес-процессов, что оказывает влияние на остальные компоненты КСУП.

Особенно отмечается, что излишне быстрое или медленное внедрение системы оказывает негативное влияние на качество адаптации. Оптимальным является баланс между итеральным и комплексным внедрением, когда построение системы осуществляется относительно небольшими блоками поэтапно с возможным проведением предварительного тестирования. Это позволяет создать «пилотный проект», выявив сложности и недоработки, которые потенциально могут возникнуть и скорректировать их заранее.

Отдельное внимание в литературе уделяется необходимости внедрения в рамках КСУП офиса управления проектами (ОУП), как структуры, стандартизирующей процессы по руководству проектами, осуществляющей обмен ресурсами, инструментами и методологиями. В организациях ОУП может иметь поддерживающую, контролирующую или же руководящую функцию в зависимости от степени контроля над проектами . ОУП дает возможность организации управления и контроля исполнения проектов, оказав воздействие на процесс развития знаний и навыков проектных команд, определив каналы связи, степень и характер взаимодействия элементов проектов, обеспечив соответствие стратегическим целям в соответствии с приоритетами, стандартизировав операции и определив процессы группового принятия решений и распределения ресурсов.

В работе Shi Q. также выделяется четыре основных инициативы, в направлении которых менеджмент должен работать в процессе внедрения КСУП, а именно:

· инициативы по разработке методов, инструментов и техник;

· обучение сотрудников;

· общая перестройка организационной системы управления;

· построение проектной культуры, на основе общих ценностей, общего понимания сущности деятельности организации и ее цели.

· проведение учета всех проектов с сопутствующими им атрибутами, составление реестра;

· отслеживание и мониторинг проектов, фиксирование и эскалация проблем за счет развития систем информационного обмена;

· определение и учет всех доступных ресурсов, их развитие и повышение эффективности управления за счет ведения отчетности и анализа динамики всеми участниками проектов для выявления причин отклонений и будущей балансировки;

· постоянный анализ потенциальных угроз и корректировка действий на основе предвидения.

Таким образом, попадая в перечень, актуальные для организации проекты описываются и всесторонне анализируются, что обеспечивает лучший мониторинг и позволяет извлекать уроки и лучше осуществлять прогнозирование в будущем. Так, эффективность КСУП возрастает со временем и за счет формирования систем обмена информацией на начальном этапе позволяет в последствие осуществлять более совершенное прогнозирование и избежать множества ошибок, становясь залогом своевременного достижения результатов с соблюдением требований.

Кроме того, существует также список общих рекомендаций, необходимых в процессе построения КСУП:

· поэтапное внедрение системы от простого к сложному для обеспечения понимания персонала и адаптации к изменяющимся условиям;

· методология КСУП должна быть основана в первую очередь на особенностях компании;

· необходимо воспринимать НМБ как способ донести необходимую информацию до сотрудников, не перегружать его стандартами и правилами для избегания формализма;

· необходимо активное привлечение топ менеджмента и персонала в процесс построения КСУП;

· необходимо постепенно обновлять методологию и постоянно совершенствовать ее в ответ на изменения;

· в случае недостаточной зрелости компании в области управления проектами возможно привлечение консультантов и дополнительное обучение сотрудников.

Итак, анализ теоретических данных, представленных в данном параграфе позволяет определить возможные алгоритмы внедрения КСУП, выделив важность поэтапного введения компонентов системы, таких как ИСР, ОУП и НМБ, а также отдельно отметив значимость обучения и работы с сотрудниками организации.

Факторы успеха внедрения КСУП

Под успехом внедрения КСУП принято считать дальнейшую успешную и эффективную реализацию проектов. Как правило, за основу берется выполнение тройственного ограничения, то есть выполнение содержания проекта в срок, согласно бюджету и в надлежащем качестве, как наиболее простых способов оценки, не требующих значительных затрат, и при этом отражающие основные требования к проекту. Однако, некоторые специалисты включают в критерии успеха более широкий спектр критериев, дополнительно оценивая, такие как удовлетворенность различных стейкхолдеров проекта, клиентов, заказчика, команды проекта. Оценка успеха реализации проектов может в общем проводиться как с использованием качественных, так и количественных методов. Качественные методы могут включать в себя экспертную оценку, введение КФУ и сравнение фактических значений с планируемыми на основе мнения экспертов. Количественные же методы использует более конкретизированные и измеримые параметры для оценки, такие как финансовые показатели, показатели возврата инвестиций, экономические показатели, соотношение вложений и затрат, анализ выгоды от альтернативных вложений, оценка методом возможной экономии, сравнительный анализ по критериям, АВС анализ и многое другое.

Существует множество подходов к определению успеха внедрения КСУП. Процесс построения системы должен включать в себя и подбор подходящей методологии, и учет факторов внешней и внутренней среды и многое другое. Однако, многие авторы делают особый акцент на важности процедур стимулирования персонала в силу того, что организация всегда воспринимается в первую очередь, как социальная целостность. Так, процедуры стимулирования затрагивают самый главный, человеческий, ресурс организации, что позволяет достигнуть согласованности действий персонала, их всесторонней поддержки.

В общем случае в список факторов, обеспечивающих эффективность управления проектами и успех построения КСУП могут входить:

· привлечение персонала к разработке нормативно-методологической базы, позволяющее обеспечить соответствие методологии реальным потребностям, принятие системы, достигнуть интегрального согласия в коллективе;

· внедрение методологии по контролю работы каждого сотрудника, для обеспечения индивидуальной ответственности за результаты, что обеспечивает в том числе во время декомпозиции работ и назначения ответственных внутри каждого проекта;

· формирование и внедрение методов учета агрегированных показателей и итоговых результатов;

· формирование эффективной системы поощрения и стимулирования, обеспечивающей соразмерность вознаграждения и индивидуального вклада;

· поддержание «режима сотрудничества» между функциональной и проектной структурами.

Среди факторов успеха Gemuenden H. G., Lechler T. , в свою очередь, выделяют такие, как активная поддержка топ менеджмента в разработке и адаптации КСУП, что позволяет на примере личной инициативы подтвердить важность внедрения системы, а также гарантировать всестороннюю поддержку. Делегирование же приводит к снижению поддержки, поскольку воспринимается персоналом как низкоприоритетный процесс. Однако, поддержки и привлечения топ менеджмента также недостаточно, поскольку руководство не зачастую не имеет информации о специфики работы отдельных подразделений, что требует сотрудничества с проектными командами. Также особое внимание при построении КСУП следует уделять формированию каналов связи и способам передачи информации.

Следует отметить, что КСУП- это прежде всего комплексная корпоративная система, как любая система она подразумевает наличие культуры и видения развития в будущем. По этой причине при формировании КСУП ключевыми факторами успеха некоторые авторы выделяют наличие четкой миссии и видения развития компании в будущем. Это позволяет разработать методологию, отвечающую долгосрочным планам компании, и в большей степени контролировать соответствие новых проектов конечным целям организации.

Помимо общего видения при внедрении КСУП внимания требуют также такие аспекты как методология оценки соответствия требованиям конечных результатов, обучение, подбор и частичная смена персонала в случае необходимости , ориентация в первую очередь на факторы взаимодействия со внешней средой, определение методологии оценки рисков , значимости внедрения информационной системы,а также вопросам приоритезации проектов и распределения ресурсов.

В итоге основные факторы, определяющие успешность внедрения КСУП можно разделить на четыре основные категории, предложенные Belassi W., Tukel O.:

· факторы, которые относятся к проектам, методам их выбора, распределения ресурсов, определения процессов и автоматизации;

· факторы, связанные с глубиной вовлечения персонала и менеджмента в процесс разработки КСУП и понимание этого процесса;

· факторы, связанные с определением структурных подразделений;

· факторы внешней среды.

Если же постараться понять, какие из этих факторов имеют первостепенный, а какие второстепенный характер, то в результате исследования Gabriela Fernandes G., Ward S., Araъjo M. о влиянии ключевых факторов успеха внедрения системы на дальнейший успех реализации проектов был определен следующий список, в котором факторы размещены в порядке убывания влияния на успешность функционирования организации:

корпоративный система управление проект

Таблица 1 Список КФУ построения КСУП

Подобные документы

Сущность и функции корпоративной системы управления проектами (КСУП), ее элементы и предъявляемые к ней требования. Базовые методологии и процессы управления проектами. Характеристика основных ролей в контексте КСУП, этапы ее разработки и внедрения.

контрольная работа , добавлен 13.06.2013

Теоретические и методологические основы создания автоматизированной информационной системы управления проектами. Обучение персонала для ведения проектной деятельности. Факторы, отличающие малые предприятия и влияющие на принятие решения о внедрении КСУП.

дипломная работа , добавлен 20.10.2016

Исследование теоретических основ управления производственными подразделениями. Изучение моделей управления. Организационно-экономическая и финансовая характеристика предприятия КСУП "Путь Ильича". Обзор социально-психологического климата работников фермы.

курсовая работа , добавлен 16.10.2013

Понятия управления проектами. Обзор программных средств. Анализ российского опыта применения проектного управления. Финансово-экономический анализ деятельности ООО "Династия". Автоматизация взаимоотношений с клиентами, посредством внедрения CRM-системы.

презентация , добавлен 14.08.2013

Характеристика этапов развития управления проектами в России. Понятие, роль и актуальность проектного управления. Основные формы планирования и контроля текущей деятельности фирмы. Особенности управления проектами в фирмах-партнерах "1С:Франчайзи".

курсовая работа , добавлен 23.10.2015

Понятие, состав и виды проектов. Этапы управления проектами на предприятии. Организационно-экономическая характеристика ТОО "Казцинктех". Анализ экономических показателей работы предприятия. Основные проблемы в управления проектами и пути их решения.

дипломная работа , добавлен 22.05.2012

Понятие и структура корпоративной системы управления проектами. Основные методы диагностики уровня зрелости управления проектами. Инициация и планирование, финансирование проектов. Управление программами, рисками, коммуникациями и портфелем предприятия.

дипломная работа , добавлен 20.08.2017

Сущность понятия "проект". Связь методологии управления проектами с другими управленческими дисциплинами. Разница между менеджером и владельцем. Источники успеха руководителя. Рычаги управления проектами. Жизненный цикл и фазы инвестиционного проекта.

презентация , добавлен 21.11.2011

Использование методологии управления проектами в качестве механизма реализации инновационных инвестиций. Синергия проектного, программно-целевого и портфельного управления. Модель информационно-аналитической системы управления лечебным учреждением.

курсовая работа , добавлен 07.07.2015

Анализ существующих информационных технологий в области управления проектами. Разработка методики внедрения в работу образовательного учреждения программного комплекса управления проектами Microsoft Project и оценка эффективности его использования.

Корпоративная система управления проектами (сокращенно КСУП англ. CPMS - Corporate Project Management System) - это комплекс методических, административных и информационных средств, позволяющих организовать и поддерживать процессы управления проектами в компании. КСУП является комплексным подходом, который направлен на стандартизацию, автоматизацию и поддержку проектной деятельности компании. Данный подход внедряется с целью повышения качества планирования и, как следствие, более еффективного исполнения проектов и программ при действующих ограничениях по ресурсам, финансам и т.д.

Внедрять корпоративную систему управления проектами имеет смысл компаниям и организациям (проектноориентированным и проектнозависимым), у которых деятельность по управлению проектами составляет значимою часть от общей деятельности; которые стремятся к развитию и увеличению числа успешно реализуемых внутренних и внешних проектов; которые хотят повысить свою компетентность (зрелость) и более эффективность подходить к своей проектной деятельности.

Основные составляющие корпоративной системы управления проектами (КСУП)

Существует множество подходов и лучших мировых практик по управлению проектами, основные из них следующие - PMBoK , PRINCE2 , P2M и т.д. Не зависимо от методологии, которая выбирается за основу для внедрения, обычно определяют три составные части корпоративной системы управления проектами:

Методология по управлению проектами - единые корпоративные правила по управлению проектами (регламент по управлению проектами; регламент по управлению портфелем проектов; методические указания по планированию и управлению рисками, ресурсами, финансами, качеством и т.д.; шаблоны документов и т.д.) В методологии описываются процессы управления проектами, жизненный цикл проекта и портфеля, основные роли и разграничения прав т.е методология включает в себя набор процедур и шаблонов нормативных документов по управлению проектами.
Проектный офис (структурное подразделение) и Проектный комитет (коллегиальный орган) - внутрикорпоративные структуры, отвечающие за процессы управления проектами внутри организации и принятие ключевых решений в ходе реализации проектов. Как правило, проектный офис подчиняется непосредственно высшему руководству, как показано на рисунке 2.

Основные функции проектного офиса:

Внедрение и развитие КСУП;
Аналитическая и методологическая помощь руководителям проектов;
Организация обучения персонала и менеджеров;
Ведение архивов проекта, накопление опыта компании;
Администрирование и поддержка ИСУП ;
Подготовка отчетов о проектах руководству;
Управление ресурсами в проектах.

Коллегиальный орган (проектный комитет) состоит из представителей высшего руководства.

Основные функции проектного комитета:

Рассмотрение и решение вопросов, выходящих за рамки полномочий руководителей проектов;
Инициация, закрытие проекта, рассмотрение и утверждение запросов на изменения в проектах;
Разрешение ресурсных конфликтов между проектами, определение приоритетов;
Контроль за исполнением проектов; Связь проектов со стратегией компании.

Рисунок 2. Место проектного офиса в организационной структуре.

Информационная система управления проектами (ИСУП) - единое информационное пространство, необходимое для автоматизации процессов по управлению проектами, консолидации данных и формировании базы знаний по управлению проектами. Основными продуктами на данный момент являются MS Project Server , HP PPM , Oracle Primavera . ИСУП позволяет обеспечить эффективное и качественное планирование и контроль выполнения работ по проекту, консолидацию данных по проектам. Выбору и внедрению ИСУП должно предшествовать создание методологии по управлению проектами и Проектного офиса. ИСУП должна соответствовать: Потребностям организации; Уровню квалификации участников и руководителя проекта; Процессам управления проектами, описанными во внедренной методологии. На рисунке 3 представлен квадрат Гартнера (Gartner), в котором распределены все информационные системы управления проектами по нишевым группам. Требования к функционалу информационной системы формируются на основе процессов описанных в методологии проектного управления, и учитывают оптимальный для компании подход.

Рисунок 3. Распределение систем по управлению проектами в квадрате Гартнера (Gartner).

Зачем внедрять корпоративную систему управления проектами?

Для большинства компаний и государственных структур проекты и программы играют важную роль. Благодаря своевременному и качественному исполнению этих проектов и программ многие организации могут увеличить свою прибыль, выпустить на рынок новый продукт или улучшить характеристики существующего, привлечь инвестиции в компанию, провести высокотехнологичные исследования и тесты. Проекты и программы существуют во всех областях деятельности человека, а правильное управление ими помогает компаниям реализовать свою стратегию развития, при ограничении времени, ресурсов, финансов и с надлежащим качеством исполнения. Многие проекты жизненно необходимы для продолжения успешной деятельности организации, при этом размеры организации не играют значения, это может быть частный бизнес или большая корпорация. Проекты - это движение вперед, а грамотное управление проектами позволяет не спотыкаться, добиваясь намеченных целей.

Все проекты необходимо тщательно планировать и качественно ими управлять. Это необходимо для достижения намеченных результатов и целей. Практика показала, что при выборе проектов, анализе рисков проекта, и при концептуальном планировании проектов свойственны следующие ошибки:

Ограниченные ресурсы расходуются на заведомо бесполезные задачи
Риски организации (технологические, финансовые и конкурентные) возрастают до неприемлемого уровня

При планировании и исполнении проектов, ошибки приводят к следующим последствиям:

Ожидаемая прибыль от контрактов в итоге оборачивается различного рода убытками из-за превышения запланированной стоимости, несоблюдения сроков контрактов и выплаты пеней и штрафов, предусмотренных контрактом
Вывод новых продуктов на рынок с большим опозданием, что пагубно влияет на достижение целей и на возможность продвижения продукта на рынке
Проекты, целью которых является вывод нового продукта на рынок, завершаются поздно для того, чтобы оставалась возможность получить запланированные выгоды от производства этих продуктов
Задержка ввода в действие основных средств, что приводит к невыполнению бизнес-целей по производству продуктов, для которых предназначались эти средства
В области информационных технологий проекты выполняются с нарушением бюджета и сроков, что отрицательно сказывается на управлении, общих затратах и эффективности действий. По статистике только один из шести проектов по разработке информационной системы реализуется в соответствии с запланированными сроками, бюджетом и качеством и половина проектов останавливается до завершения

Ошибки и проблемы в одном значительном для компании проекте, способны свести на ноль прибыль от остальных связанных с ним проектов или целой программы. Очень часто контроль исполнения проекта и оценка проектов с высоким риском оказываются неэффективными, а ошибки становятся очевидными в тот момент, когда уже поздно предпринимать какие-либо действия по исправлению негативных последствий.

Как следствие всего этого, каждая компания, которая несет ответственность за те или иные проекты, обладала достаточным умением и компетенцией для эффективного и качественного управления проектами.

Внедрение проектного управления

Весь труд человека в мире можно разделить на два вида деятельности - проектная и операционная. Целью операционной деятельности является непрерывное производство продукта или предоставление услуги. В то время, как проектная деятельность всегда имеет ограничения по срокам, ресурсам, бюджету и качеству, результатом которой является уникальный продукт, услуга или документ. Проектная деятельность - это развитие компании или организации. Например посредством проектов мы: улучшаем характеристики продукта; выводим компанию на IPO или внедряем внутри компании управление качеством; строим различные сооружения муниципального характера или промышленного; выводим на орбиты ракеты и создаем новые самолеты; исследуем окружающую среду, открываем и тестируем новые технологии. Внедрение общего подхода к проектному управлению в компании дает большие преимущества. Но сколько стоит такое внедрение и что необходимо для этого сделать?

С точки зрения лучших мировых практик управления проектами внедрение КСУП начинается с организации Проектного офиса (Project Management Office, PMO) в задачи которого входит:

внедрение, сопровождение и развитие регламента управления проектами на основе одной из признанных в мировом масштабе методологий управления проектами (PM BoK, PRINCE2, P2M и т.д.) При этом перечисленные методологии являются общими, и не исключают интеграции с более тематическими и специализированными методологиями, например такими как методика "Шести сигм" (Six Sigma).
внедрение, сопровождение и функциональная настройка информационной системы управления проектами, которая автоматизирует процессы описанные в ранее внедренном регламенте. На данный момент существует достаточно много решений, самые популярные это Enterprise Project Management (Microsoft Project - EPM), Oracle Primavera или HP Project and Prtfolio Management Center (HP PPMC).
Аналитическая и методологическая поддержка руководителей проектов и всех участников проектов компании. Поддержка осуществляется на основе внедренного регламента и информационной системы управления проектами (ИСУП).
Обучение сотрудников и повышение общей грамотности компании в части управления проектами. В том числе полномасштабное развитие проектного управления компании.

Когда вопрос заходит о внедрении корпоративной системы управления проектами, необходимо принимать во внимание все выше перечисленные задачи. Но на сегодняшний день многие консалтинговые компании производят "шаблонное внедрение" проектного управления. Оно заключается в том, что организация не имеющая никакого опыта в области управления проектами, кроме своего собственного, зачастую далеко не успешного, обращается к консалтинговой компании, которая внедряет минимально заточенный регламент управления проектами и информационную систему управления проектами. Дело в том, что для таких компаний даже шаблонное внедрение принесет большие результаты:

Общий подход к управлению проектами
Консолидация информации по проектам

Для примера можно сказать, что на сегодня (2012 год) стоимость внедрения для компании (150-200 пользователей) без опыта и практики управления проектами, со своими серверами и без учета лицензий информационной системы управления проектами, обойдется приблизительно в 2 миллиона рублей. Но при этом нужно учитывать, что как минимум несколько лицензий придется купить для внедренного программного обеспечения и провести обучение. Максимального предела нет, есть внедрения стоимостью 100 миллионов и выше, все зависит от конкретной компании или организации. Далее источники расходов разобраны более подробно.

Стоимость проектного управления

Источники расходов связанные с применением, постоянным развитием и совершенствованием проектного управления, перечислены ниже в таблице. Как мы видим, большинство затрат, связанных с управлением проектами, обычно включают в бюджет прямых расходов разных проектов. Затраты, которые связанны с управлением портфелями проектов и проектным офисом, в основном, относят к накладным и/или общим и административным расходам компании.

Конечные, общие затраты на управление проектами колеблится весьма значительно, так как зависит от типа, размера, количества проектов и от уровня зрелости проектного управления в органиэации. В среднем около 80% компаний тратят немного менее 10% от обшей стоимости проекта на управление им. Показатели расходов, находятся в диапазоне от 0,3% до 15% от обшей стоимости проекта, при этом большую долю этих затрат составляют зарплаты и другие расходы на содержание сотрудников, осуществляющих управление проектом. Лицензирование информационных систем управления проектами, договора с консалтинговыми компаниями и обучение сотрудников организации управлению проектами, в большинстве случаев, дают высокий процент от общих затрат.

Далее сформулированы организационные и финансовые преимушества внедрения процессов, инструментов и методов управления проектами. Ррассматривается возврат инвестиций (ROI - return of investment) в управление проектами и предлагается инструмент оценки прибыли, которая в свою очередь, может быть получена за счет повышения зрелости проектного управления организации.

Измерение ROI проектного управления

Существует удобный способ измерения ROI (Return of Investment) управления проектами, который предлагает использовать четыре измерительные базы:

Понимание и принятие. Какой уровень принятия и понимания управления проектами в организации?
Применение. Как часто и насколько точно применяется проектное управление в организации (рассматриваются технические и социологические компоненты)?
Влияние на бизнес. Чего удалось добиться в бизнесе благодаря применению проектного управления.
Возврат на инвестиции (ROI). Какое вычисленное значение ROI для прямых инвестиций в управление проектами компании?

Если необходимо измерить степень успешности управления проектами, а не успешность реализации конкретного проекта, необходимо обратить внимание на методологии (регламенте) управления проектами, автоматизированной поддержке управления, организационной структуре, создании и коммуникации информации и т.д. Джон Натсон (Joan Knutson - Measurement of Project Management ROI: Making Sense to Making Cents) очень подробно описывает методики оценки и измерения результатов внедрения относительно каждой из четырех измерительных баз.

Ценность проектного управления за пределами ROI

Одно вычисление ROI проектного управления нельзя признавать достаточным. Истинная ценность внедрения и сопровождения управления проектами находится в сфере неосязаемого. Эту ценность можно выявить, используя подход, основанный на сбалансированной системе оценок. Многочисленные опросы руководителей проектов, проведенные исследовательским отделением PM Solutions показали, что 94% опрошенных отмечали увеличение стоимости их организации благодаря внедрению управления проектами; 50% - улучшение исполнения проектов/программ и процессов; 36% - увеличение удовлетворения заказчиков; 54% - улучшение финансового исполнения; 30% - общее повышение удовлетворения штатных работников. В итоге можно заключить, что необходимы комплексные и скоординированные мероприятия направленные на улучшение процессов проектного управления.

Эффективность от внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП)

Сотрудники компании обладают разным уровнем компетенций и квалификации, в том числе в части управления проектами. Внедрение корпоративной системы управления проектами позволяет выработать общий стандартизированный подход, ввести единое понятийное и информационное пространство, что существенно повышает взаимодействие и взаимопонимание в проектах. Для тех же сотрудников, у кого не было такого опыта - КСУП - это возможность воспользоваться и применить лучшие мировые практики и накопленный опыт в своей работе. За счёт внедрения КСУП достигаются следующие эффекты:

"Общая картина" всех проектов. Очень часто в компании не существует общей картины хода исполнения проектов на корпоративном уровне. Отдельные куски такой картины есть у руководителей проектов и подразделений, но высшее руководство не имеет общего представления об исполнении и взаимодействии всех проектов компании, что приводит к потере контроля, неэффективному взаимодействию различных проектов, срыву сроков. Единая корпоративная методология, проектный офис и информационная система управления проектами позволяют оперативно получать "общую картину" всех проектов организации.
Эффективное распределение и управление трудовыми ресурсами и бюджетом. Корпоративная система управления проектами позволяет планировать, контролировать и динамически распределять ресурсы и бюджет компании, задействованные на проектах. В этом большую помощь оказывает ИСУП, которая позволяет формировать портфели проектов организации и обеспечивает консолидированную отчетность по всем проектам компании. Такое управление ресурсами и бюджетом в проектах позволяет ответить на вопрос, куда расходуются трудовые ресурсы и деньги компании и как их эффективно распределять между критическими проектами.
Накопление опыта компании. Во многих компаниях опыт, приобретенный руководителями проектов, остается их личным опытом. При уходе такого руководителя этот опыт оказывается для компании безвозвратно утерянным, и новый проект приходится начинать с "чистого листа". Правильно построенная система управления проектами, при активном участии проектного офиса, приводит к сохранению и приумножению опыта и знаний в компании.

Прямые эффекты от внедрения КСУП:

Создание сбалансированного портфеля проектов и программ , который будет ориентирован на стратегические цели компании
Анализ хода исполнения портфеля проектов и программ и корректировка возможных отклонений от намеченных целей
Получение единой картины реализации всех проектов и программ
Контроль достижения стратегических целей организации
Контроль и координация использования ресурсов организации
Контроль сроков исполнения проектов и программ
Контроль бюджетов проектов и программ
Контроль хода реализации проекта или всей программы по ключевым точкам (вехам)
Аудит проектной деятельности и проектов организации, своевременное оказание корректирующих воздействий
Ориентация управления проектами на реализацию стратегических целей компании
Увеличение эффективности взаимодействия между подразделениями и сотрудниками компаний в рамках проектов и программ
Увеличение точности планирования проектов и эффективности использования доступных ресурсов
Принятие важных управленческих решений, основываясь на аналитике и фактах
Изменение приоритетов проектов в соответствии с четкими критериями и учетом взаимного влияния проектов
Оперативный контроль статуса проектного портфеля
Прогнозирование и освоение выделенного бюджета, контроль соблюдения финансовой дисциплины

Эффективность системы управления проектами можно достичь за счет грамотной формализации процедур и методов подготовки, принятия и исполнения управленческих решений, а также за счет реализации методов и подходов по взаимодействию участников проекта, отчетности и контроля.

Критические факторы успеха внедрения корпоративной системы управления проектами

Поддержка и участие высшего руководства
Массированное и своевременное обучение
Своевременное создание Проектного офиса и Проектного комитета
Осторожное преодоление сопротивления внедрению КСУП
Использование услуг консультантов

Практические советы по внедрению корпоративной системы управления проектами

От простого к сложному. Регламент (методология) должен развиваться небольшими шагами - невозможно внедрить систему управления проектами за короткое время. Следует начинать с самых простых, действительно необходимых форм и отчетов и постепенно, шаг за шагом, вводить новые элементы. Средняя длительность внедрения КСУП составляет 1,5-2 года.
Для каждой организации - свой регламент (методология). Не следует внедрять напрямую чужой регламент (методологию) - каждая организация имеет свой опыт, корпоративную культуру и структуру. Здесь только можно "подсмотреть" и поучиться на чужом опыте.
Золотая середина. В регламенте (методологии) каждая строчька шаблона или требования должны быть обоснованы. Необходимо помнить, что каждый новый отчет - это затраты ресурсов и времени руководителя и участников проекта.
Регламент (методология) должен быть согласован и утвержден. Выносите методологию на обсуждение менеджеров проектов и руководителей заинтересованных подразделений - Вы сможете ее проверить со всех точек зрения и получить одобрение.
Постоянное улучшение. Периодически необходимо пересматривать регламент (методологию) для отражения актуального состояния управления проектами и выпускать новые редакции. Избавляйтесь от лишнего, добовляйте то, что будет работать, оптимизируйте процессы!
Консалтинг. Пригласите консультанта на принципах образовательного (направляющего) консалтинга: выделите специалиста, который будет в дальнейшем развивать УП в Вашей организации, и он под руководством консультанта создает систему управления проектами.

Основная ошибка при внедрения корпоративной системы управления проектами заключается в том, что внедрение начинается с интеграции информационной системы управления проектами в ИТ архитектуру компании, что не правильно. Изначально необходимо создать проектный офис, внедрить методологию управления проектами и только потом выбирать и внедрять ИСУП, как средство автоматизации процессов методологии. ИСУП - не главный и не первоочередной компонент, но неотъемлемый. ИСУП помогает проектному офису, руководителю проектов и управляющему комитету реализовывать проекты и методологию управления проектами.

Сущность и виды корпоративных проектов

Замечание 1

В современном мире существует множество подходов к определению термина «корпорация». Чаще всего ее принято отождествлять с особой формой организации предпринимательства и самостоятельным юридическим лицом с долевой собственностью на свой капитал, распределенной в виде акций между владельцами капитала.

Как показывает практика, корпорации в большинстве случаев представлены крупными акционерными обществами, имеющими разветвленную структуру управления. Руководить подобными организациями – задача не из легких. Свое влияние на это оказывает как сложность корпоративных структур, так и масштабы их деятельности. В таких условиях эффективное управление проектами приобретает особое значение.

Проекты все чаще внедряются в деятельность корпоративных структур, тем не менее, единства походов к трактовке их сущности в среде ученых не сложилось до сих пор.

Определение 1

В общем смысле под проектом принято понимать определенную совокупность мероприятий, которые объединены общей целью, ресурсами, командой и сроками реализации.

Всем проектам вне зависимости от сферы их применения, присущи определённые характеристики, позволяющие относить тот или иной вид деятельности к проектам. Такими характеристиками являются:

уникальность и/или улучшающий характер;
ограничение во времени;
последовательность разработки.

Это означает, что проекты должны порождать уникальные достижения, а их реализация должна иметь четко обозначенные рамки и осуществлять поэтапно.

Сами по себе проекты могут принимать различные виды и формы. В общем виде их классификация представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Классификация проектов. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Применительно к корпоративным формам хозяйствования могут быть применены различные виды проектов. Чаще всего они носят масштабный характер и ориентированы на средне- и/или долгосрочную перспективу. При этом они могут затрагивать различные сферы деятельности (производство, управление, сбыт и пр.).

Несколько проектов, реализуемых внутри корпорации, могут быть объединены в программу проектов в целях обеспечения достижения единого результата, или в портфель проектов ради более эффективного управления их осуществление. Портфель проектов, в свою очередь, может включать программы проектов

Особенности корпоративного управления проектами

Управление проектом в общем смысле принято отождествлять с управлением процессом его реализации.

Определение 2

Корпоративное управление проектами – это методология планирования, организации, руководства, координации и контроля материальных и людских ресурсов всей совокупности проектов корпорации.

Основополагающей целью корпоративного управления проектами выступает обеспечение эффективного достижения целей проектов посредство применения системы современных управленческих техник, технологий и методов по достижению результатов, определенных в проекте. Касается это как состава и объемов работ, так и времени, стоимости и качества.

Основные составляющие корпоративного управления проектами представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Базовые элементы корпоративного управления проектами. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Сам процесс управления проектами предполагает необходимость последовательного прохождения ряда этапов, начиная от инициации (зарождения) идеи проекта и заканчивая контролем за ходом его управления и оценкой достигнутых результатов.

Особая роль в корпоративном управлении проектами отводится использованию современных программных средств и технологий. Определяющая роль отводится корпоративным системам управления проектами (сокращенно КСУП). Рассмотрим их более подробно.

Корпоративная система управления проектами как основной элемент проектного управления

КСУП представляет собой специализированный комплекс методических, программных, технических и информационных средств, направленных на оптимизацию процессов планирования и управления проектами.

Составными элементами корпоративной системы управления являются:

локальные нормативные документы, которые регламентируют управление проектной деятельностью (например, корпоративные стандарты);
организационные структуры, посредством которых осуществляется управление и координация проектной деятельности компании;
информационная система управления проектами, непосредственно используемая для централизованного сбора, хранения и анализа проектных данных;
система обучения и аттестации участников проекта.

Пользователями КСУП является широкий круг стейкхолдеров (заинтересованных сторон) корпорации. Это и акционеры, финансовые службы, и высший менеджмент и даже подрядные организации. В то же время она имеет четко определенный объект и субъект воздействия.

В роль объектов корпоративной системы управления проектами выступают непосредственно сами проекты, их элементы и характеристики. Субъектами же являются активные участники проектов, которые взаимодействуют между собой в процессах выработки и принятии управленческих решений.

Использования КСПУ в процессе корпоративного управления проектами способствует организации взаимодействия озвученных выше субъектов и объектов управления посредством построения управленческих процессов согласно ролевым особенностям проекта и его организационной структуре, которые определяются соответствующим регламентом. Использование данного инструмента играет огромную роль в управленческом процессе и несет в себе немало плюсов.

Использование КСУП обеспечивает выполнение проектов по объемам и составу работ, срокам, ресурсам, качеству и бюджета. Она повышает эффективность взаимодействия между сотрудниками и подразделениями корпорации, минимизирует вероятность возникновения конфликтов между участниками проекта и обеспечивает единство управленческого формата. Более того, она позволяет управлять портфелем проектов, оценивать вклад каждого сотрудника в реализацию проекта, сохранить и передать накопленный в ходе реализации проекта опыт для следующих проектов.

В условиях нестабильности, экономического и политического кризиса, который в настоящий момент переживает наша страна, методы ведения бизнеса становятся все более жесткими. Любая современная компания, чтобы быть конкурентоспособной или даже чтобы просто выжить на рынке, должна быть готова к постоянному росту, развитию и адаптации под существующие рыночные реалии. Адаптируемость и приспособляемость в наше время – ключ к выживанию компаний.

Управление проектами – уже давно не модное нововведение, а по-настоящему действенный подход к ведению бизнеса. Использование проектных методов управления позволяет руководителям осуществлять эффективный контроль, добиваться более высоких результатов, экономить ресурсы и снижать издержки, а это уже, согласитесь, немаловажно для успешной работы компании в нынешних условиях.

Если обратиться к истории, то стоит отметить, что в середине 2000-х годов управление проектами было востребовано главным образом крупными корпорациями, которые выходили на международные рынки капитала или привлекали иностранных инвесторов, тогда как к концу первого десятилетия нового века этот управленческий подход начал вызывать интерес у средних и небольших компаний . Руководители осознали, что применение методики управления проектами может значительно улучшить деятельность организации, независимо от отрасли, в которой она работает.

Между тем, задачи современной компании уже не ограничиваются управлением отдельными проектами. Проекты могут быть краткосрочными и долгосрочными, инновационными и типовыми, предполагать использование как внутренних ресурсов, так и взаимодействие с внешними исполнителями. С ростом количества проектов и повышением их сложности становится всё труднее принимать обоснованное решение о необходимости выполнять тот или иной проект, контролировать выполнение проектов, отслеживать трудозатраты персонала, следить за изменением результатов проектов и т.д.

Решением обозначенной проблемы является организация в компании процессов управления проектами посредством внедрения корпоративной системы управления проектами, или КСУП.

Корпоративная система управления проектами (КСУП) – комплекс организационных, методических и информационных средств, поддерживающих процессы управления проектами в организации . Данная система позволяет:

Повысить управляемость проектами компании за счет введения комплекса организационных, методических и информационных средств, формализующих и поддерживающих процессы управления проектами;

Усилить контроль качества исполнения, сроков и бюджета проектов.

Использовать актуальную, постоянно обновляющуюся информацию о статусе проектов для контроля за проектной деятельностью и для принятия решений о необходимости внесения изменений на основании данных по всем проектам;

Применять единый подход и средства управления проектами с четким разделением полномочий и ответственности ролей в проектном управлении;

Создать и хранить архив проектов – для использования имеющейся информации при выполнении будущих проектов;

Повысить эффективность использования ресурсов компании, в том числе – упростить процедуру «вхождения в курс дела» нового руководителя проекта.

При правильном внедрении корпоративная система управления проектами существенно экономит время руководителей на осуществление контроля над текущими проектами за счет ее прозрачности. Нельзя не отметить, что естественное желание любого генерального директора - сделать так, чтобы поручения выполнялись и срочные задачи реализовывались при его минимальном участии. Желание собственника - сделать так, чтобы инвестиции давали максимальную отдачу при его минимальном вовлечении. В связи с этим, такая система должна представлять собой хорошо отлаженный организационный механизм, который будет полностью прозрачен как для руководителя и собственников, будет работать четко и по определенным правилам, не зависеть от человеческого фактора и своевременно информировать о возникающих проблемах. В этом случае корпоративная система управления проектами, помимо всего прочего, может стать эффективным инструментом для повышения отдачи от вложенных средств .

Построение корпоративной системы управления проектами - задача непростая. Каждая такая система уникальна и должна разрабатываться с учетом специфики конкретной организации.

КСУП состоит из определенного набора компонентов, которые можно реализовать различными способами :

Методология управления проектами. Является стандартом для всех участников проекта, регламентирует роли в проекте, процессы управления проектами, шаблоны документов по управлению проектами.

Проектный офис – подразделение, собирающее данные о ходе выполнения проектов и координирующее деятельность руководителей проектов для соответствия формируемым руководством компании требованиям.

Информационная система управления проектами (ИСУП) – инструмент, предназначенный для автоматизации проектной деятельности. Обеспечивает эффективное планирование и контроль исполнения работ проекта, консолидирует данные о выполнении проектов на всех уровнях.

Обученный персонал, включающий в себя всех участников проектной деятельности (руководителей проектов, администраторов, сотрудников проектного офиса, команды, работающей над проектами).

Внедрением крупных корпоративных систем управления проектами часто занимаются консультанты. А как быть, если у вас небольшая компания или отдел крупной компании и вам необходимо внедрить такую систему своими силами? Как лучше подойти к решению этой задачи?

Прежде чем начинать разрабатывать КСУП, нужно определить, что в вашей компании будет являться проектом. К каким видам работ будут применяться проектные подходы, а к каким нет. Как ни странно, многие компании испытывают сложности именно на этом этапе, так как слишком широко или, напротив, узко трактуют понятие проекта, что в дальнейшем вызывает трудности в использовании КСУП.

Давайте рассмотрим, как вы можете определить, что такое проект для вашей организации. На сегодняшний день существует немалое количество определений этого понятия. Например, Институт Управления Проектами (PMI), США, определяет проект как временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Согласно Международной ассоциации управления проектами (IPMA), проект – это целенаправленная деятельность временного характера, предназначенная для создания уникального продукта или услуги. Английская Ассоциация проект-менеджеров, Великобритания дает следующую трактовку: проект – это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающее требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов.

Помимо определения проекта как работы, в результате которой создается уникальный продукт (или типовой продукт, созданный уникальным путем) и имеющей ограничения по времени, бюджету и ресурсам, следует понимать, что проект - это сложный бизнес-процесс. Его сложность может быть обусловлена рядом факторов, например, таких как, в выполнении работы участвуют сотрудники разных отделов, одни и те же ресурсы используются разными подразделениями, сотрудники в подчинении у нескольких руководителей и др. Приведем следующий пример: сотрудник не успел выполнить задачу проекта в срок, к пятнице. И с понедельника у него уже запланирована работа в новом проекте, руководитель которого работает в другом отделе. Естественно, этот руководитель не захочет уступить ресурс, ведь тогда пострадает его проект. Компании же выгоднее, чтобы сотрудник сначала завершил начатое, а потом переходил к следующей задаче. Таким образом, чем больше участников проектов, чем больше объем проектов, тем больше необходимость в делегировании полномочий на уровень руководителей проектов и потребность в проектном методе управления проектами.

Кроме того, следует отметить, что в разных компаниях под управлением проектами понимают совершенно разные действия. Это абсолютно естественно и продиктовано спецификой бизнеса, проектов и существующей системой управления в организации. В основе проектного подхода должны лежать четкие правила, которые описываются в корпоративной методологии управления проектами. Эти правила могут быть как простыми, так и сложными в зависимости от сложности проектов и подготовки персонала. Важно учитывать, что управление проектами - это затраты на оплату труда руководителя проекта и членов проектной команды, так что фактор эффективности должен учитываться при определении того, что в вашей компании будет делать и за что отвечать каждый сотрудник, работающий над проектом. В связи с этим, компании часто разрабатывают две версии процедур управления проектами: для сложных проектов применяется более сложная (и более дорогостоящая) процедура, а для простых - упрощенная, с меньшим пакетом документов, минимальной отчетностью и т.п . В некоторых случаях компании не вырабатывают критерии для определения проекта, а просто формируют закрытый список видов деятельности, которые будут управляться на проектной основе.

Итак, определив, что в вашей организации будет пониматься под проектом, вы заложили фундамент системы управления проектами. Теперь следует обозначить, что станет подразумеваться под «корпоративной системой управления проектами».

С одной стороны, задача КСУП - повысить эффективность предприятия, его рентабельность. Но с другой - введение новых управленческих процедур увеличивает стоимость управления. Учитывая это, возникает вопрос: «Как сделать так, чтобы затраты на управление окупались, а не стали дополнительной статьей расходов?» Во-первых, необходимо осознать, что не каждой работой следует управлять по проектным принципам. Поэтому необходимо сформировать достаточно жесткую систему критериев, которая будет определять, какую деятельность можно признать проектной. Эта система должна регулярно пересматриваться и актуализироваться в соответствии с текущим положением дел в организации и внешними факторами. Во-вторых, одним из основных тормозящих факторов успешного управления проектами может стать несоответствие между типами проектов, которыми компания должна управлять, и ее организационной структурой. Организационная структура предприятия, как правило, стабильна, инертна и может не меняться длительное время. Традиционная функциональная организационная структура создается для обслуживания операционной части бизнеса и, следовательно, не позволяет организовать эффективное управление проектами.

Внедрение КСУП предполагает пересмотр существующей в компании системы отношений между сотрудниками и адаптацию организационной структуры с целью повышения эффективности при управлении проектами. При этом степень адаптации зависит от сложности проектов, их объема, квалификации персонала и ряда других факторов. Следовательно, возникает необходимость разработки единой методологии управления проектами - «правил игры», набора регламентно-нормативной документации, которая бы описывала все аспекты проектной деятельности в вашей компании.

Основа методологии управления проектами - регламент (или стандарт) управления проектами. Регламент описывает роли участников проектной деятельности, их полномочия и зоны ответственности в процессе реализации проекта, правила их взаимодействия, в частности, регулирует взаимодействие руководителя проекта и функциональных руководителей . Кроме того, в регламенте должны быть описаны признаки, по которым деятельность считается проектом, и принципы классификации проектов. На основе регламента разрабатываются дополнительные документы - ролевые инструкции и шаблоны документов. Ролевые инструкции содержат конкретные рекомендации по выполнению положений регламента представителем каждой из ролей с учетом используемых в организации инструментальных средств. Однако, принимая во внимание вышесказанное, необходимо помнить, что разумная регламентация дает значительный эффект, а избыточная бюрократизирует процесс и затрудняет получение результата .

Для того чтобы определить, какие положения стоит включить в регламент управления проектами, вам потребуется оценить, какие из действий, необходимых для реализации проекта выполняются у вас в компании и уровень их зрелости. Впоследствии на основе этого анализа вы сможете определить, какие действия стоит включить в регламент управления проектами. Ниже приводится краткое описание основных фаз, которые включает в себя любой проект .

Инициация проекта - действия, необходимые для принятия решения о начале планирования проекта.

Планирование проекта - действия, необходимые для уточнения целей проекта и составления плана для их достижения, а затем его утверждения с заказчиком проекта.

Исполнение работ проекта - каким образом осуществляется управление исполнением работ по утвержденному плану проекта. В регламенте управления проектом описываются общие для всех проектов правила постановки задач и отчетности по ним.

Мониторинг и отслеживание проекта - каким образом осуществляется контроль над выполнением плана, выявление отклонений в проекте и их последующая корректировка.

Закрытие проекта - как проходит процедура признания проекта закрытым.

Для первого этапа внедрения системы управления проектами достаточно разработать предельно простые «правила игры» и создать максимально понятную и эффективную методологию, которая будет «работать» на благо вашей компании. По мере освоения проектного метода вы сможете корректировать и развивать существующую систему КСУП.

Таким образом, в результате внедрения единой системы управления проектами в компании должны быть созданы следующие основные элементы :

единая классификация и структура описания проектов;
унифицированные процедуры инициации, планирования, организации, контроля исполнения и завершения проектов;
типовая организационная структура управления проектами, интегрированная в организационную структуру компании;
единая документация, формы отчетности и типовые процедуры, регламентирующие действия участников проектов в соответствии с их ролями и фазами проекта;
единая информационная система, обеспечивающая поддержку процедур управления проектами, включенная в информационную систему предприятия;
квалифицированный персонал, понимающий свою роль и ответственность, мотивированный и эффективно взаимодействующий в системе управления проектами.

На сегодняшний день проектное управление представляет собой не просто следование западным тенденциям и перенимание опыта у зарубежных компаний, а результативный инструмент интеграционной деятельности, направленный на достижение конкретных результатов и поставленных целей в организации. Каждый успешно реализованный проект в любой сфере деятельности предприятия от строительства зданий и сооружений до внедрения новой ERP-системы – это, главным образом, вклад в рост и развитие компании.

Безусловно, процесс внедрения КСУП достаточно непростой и затратный, однако, при успешном внедрении системы результаты не заставят себя долго ждать. В компании с развитой КСУП совершенствуются механизмы взаимодействия между сотрудниками, снижаются сроки выполнения проектов, оптимизируются ресурсы и сокращаются затраты. В конечном счете, все подразделения организации работают как целостный слаженный организм, позволяя компании не терять свою конкурентоспособность и успешно функционировать на рынке.

Количество просмотров публикации: Please wait