>

Ettevõtte välis- ja sisekeskkonna strateegiline analüüs. Kursusetöö: Väliskeskkonna strateegiline analüüs

Sissejuhatus 3

1. Organisatsiooni missioonid ja eesmärgid 6

1.1 Organisatsiooni eesmärgid 6

1.2 Ettevõtte missioonid 6

1.3 Missiooni valik 7

1.4 Eesmärkide kirjeldus 7

2. Organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna analüüs 9

2.1 Väliskeskkonna hindamine ja analüüs 9

2.2 Juhtimisuuring ettevõtte sisemiste tugevate ja nõrkade külgede kohta 10

2.2.1 Turundus 10

2.2.2 Rahandus / raamatupidamine 11

2.2.3 Toimingud 11

2.2.4 Inimressursid 12

3. Strateegiline planeerimine 13

4. Alternatiivide analüüs ja ettevõtte arengustrateegia valik 20

4.1 Väliskeskkonna strateegiline segmenteerimine 22

4.2 Põhistrateegia kontseptsioon 25

4.3 Meetodid strateegia peenhäälestamiseks.

Organisatsiooni positsiooni määramine turul 27

Järeldus 40

Viited 41

Sissejuhatus

Strateegia tähtsus, mis võimaldab ettevõttel pikas perspektiivis konkurentsis püsida, on viimastel aastakümnetel järsult kasvanud. Keskkonnas toimuvate muutuste kiirenemine, uute soovide tekkimine ja tarbija positsiooni muutumine, uute ärivõimaluste tekkimine, infovõrkude areng, kaasaegsete tehnoloogiate laialdane kättesaadavus, inimressursi rolli muutumine ning muud põhjused on viinud organisatsiooni arengustrateegia väljatöötamise tähtsuse suurenemiseni.

Sõna "strateegia" on kreeka päritolu ja tähendab "vägede lahingusse paigutamise kunsti" või "kindrali kunsti". Seda sõjalist terminit on laialdaselt kasutanud spetsialistid, juhtimise teooria ja praktika. Juhtimises käsitletakse strateegiat kui organisatsiooni pikaajaliselt kvalitatiivselt määratletud arengusuunda, mis on seotud selle tegevuse ulatuse, vahendite ja vormiga, organisatsioonisisese suhete süsteemiga, aga ka organisatsiooni positsiooniga. keskkonnale, juhtides organisatsiooni oma eesmärkideni. Strateegia on reeglite kogum, mis juhib organisatsiooni juhtimisotsuste tegemisel, et tagada missiooni elluviimine ja organisatsiooni majanduslike eesmärkide saavutamine.

Strateegia on üksikasjalik, kõikehõlmav ja kõikehõlmav plaan, mille eesmärk on tagada organisatsiooni missiooni ja eesmärkide saavutamine. Esiteks, strateegia sõnastab ja arendab enamasti tippjuhtkond, kuid selle elluviimisel osalevad kõik juhtimistasandid. Strateegilist plaani peavad toetama ulatuslikud uuringud ja tõendid. Et tänapäeva ärimaailmas tõhusalt konkureerida, peab ettevõte pidevalt koguma ja analüüsima tohutul hulgal teavet valdkonna, konkurentsi ja muude tegurite kohta.

Strateegiline plaan annab ettevõttele kindluse, individuaalsuse, mis võimaldab meelitada teatud tüüpi töötajaid ja samal ajal mitte meelitada muud tüüpi töötajaid. See plaan avab ukse ettevõttele, mis suunab oma töötajaid, meelitab ligi uusi töötajaid ja aitab müüa tooteid või teenuseid.

Lõpuks peavad strateegilised plaanid olema kavandatud mitte ainult nii, et need jääksid pika aja jooksul järjepidevaks, vaid oleksid ka piisavalt paindlikud, et neid vastavalt vajadusele muuta ja ümber keskenduda. Üldist strateegilist plaani tuleks vaadelda kui programmi, mis suunab ettevõtte tegevust pikema aja jooksul, teadvustades, et konfliktne ja pidevalt muutuv äri- ja sotsiaalkeskkond muudab pidevad kohandused vältimatuks.

Kõigi organisatsioonide jaoks pole ühtset strateegiat. Iga organisatsioon on ainulaadne ja seetõttu on iga organisatsiooni strateegia väljatöötamise protsess erinev, sest. sõltub organisatsiooni positsioonist turul, selle arengu dünaamikast, potentsiaalist, konkurentide käitumisest, tema toodetavate kaupade või pakutavate teenuste omadustest, majanduse olukorrast, kultuurikeskkonnast jne.

Strateegilise juhtimise olemus seisneb selles, et organisatsioonis on hästi korraldatud integreeritud strateegiline planeerimine, et tagada pikaajalise strateegia väljatöötamine ettevõtte eesmärkide saavutamiseks ning juhtimismehhanismide loomine selle strateegia elluviimiseks läbi selle strateegia. plaanide süsteem.

Struktuurselt saab tööd esitada kahes osas. Esimene osa sisaldab organisatsiooni arengustrateegia teoreetilisi aspekte. Käsitletakse järgmisi küsimusi: organisatsiooni strateegiline juhtimine, strateegiline planeerimine ja organisatsiooni mitmetasandilise arengu kontseptsioon.

Teises osas käsitletakse organisatsiooni arengustrateegiat, selle eesmärke ja eesmärke, ülesandeid, mida see täidab, potentsiaali, mis sellel organisatsioonil on oma ülesannete lahendamiseks.

1. Organisatsiooni missioon ja eesmärgid

1.1 Organisatsiooni (ettevõtte) eesmärgid

Esimene ja võib-olla kõige olulisem otsus planeerimisel on ettevõtte eesmärkide valik. Siinkohal tuleb rõhutada, et need ettevõtted, kellel on oma suurusest tulenevalt vajadus mitmetasandiliste süsteemide järele, vajavad ka mitmeid laiemalt sõnastatud eesmärke, aga ka konkreetsemaid eesmärke, mis on seotud organisatsiooni üldiste eesmärkidega.

2.2 Ettevõtte missioon

Ettevõtte põhieesmärk - selgelt väljendatud põhjus selle olemasoluks - on määratud selle missiooniks. Selle missiooni täitmiseks töötatakse välja eesmärgid.

Missioon kirjeldab üksikasjalikult ettevõtte staatust ning annab suundi ja võrdlusaluseid eesmärkide ja strateegiate seadmiseks erinevatel organisatsioonilistel tasanditel. Ettevõtte missiooni avaldus peaks sisaldama järgmist:

1. Ettevõtte ülesanne peamiste teenuste või toodete, peamiste turgude ja peamiste tehnoloogiate osas

2. Ettevõtte väliskeskkond, mis määrab ettevõtte tööpõhimõtted

3. Organisatsiooni kultuur. Mis tüüpi töökliima ettevõttes valitseb?

2.3 Missiooni valik

„Mõned juhid ei hooli kunagi oma organisatsiooni missiooni valimisest ja sõnastamisest. Tihti tundub see missioon neile enesestmõistetav. Kui küsida tüüpiliselt väikeettevõtte omanikult, mis on tema missioon, on vastus tõenäoliselt järgmine: "Muidugi, kasumit teenida." Kui aga sellele küsimusele hoolikalt järele mõelda, siis saab selgeks kasumi kui ühise missiooni valimise ebajärjekindlus, kuigi kahtlemata on see oluline eesmärk.

Kasum on ettevõtte täiesti sisemine probleem. Kuna organisatsioon on avatud süsteem, saab ta lõpuks ellu jääda ainult siis, kui ta rahuldab mõne vajaduse väljaspool iseennast. Et teenida ellujäämiseks vajalikku kasumit, peab ettevõte pöörama tähelepanu keskkonnale, milles ta tegutseb. Seetõttu otsib juhtkond organisatsiooni üldist eesmärki just keskkonnast. Missiooni valiku vajalikkust mõistsid silmapaistvad juhid juba ammu enne süsteemiteooria väljatöötamist. Henry Ford, liider, kellel on sügav arusaam kasumist, määratles Fordi missiooniks inimestele odava transpordi pakkumist.

Organisatsiooni nii kitsa missiooni nagu kasum valik piirab juhtkonna võimet otsida otsuse tegemisel vastuvõetavaid alternatiive. Selle tulemusena ei pruugita peamisi tegureid arvesse võtta ja hilisemad otsused võivad viia organisatsiooni madala tasemeni.

2.4 Sihtomadused

Üldised tootmiseesmärgid sõnastatakse ja seatakse lähtuvalt ettevõtte üldisest missioonist ning teatud väärtustest ja eesmärkidest, millest tippjuhtkond juhindub. Ettevõtte edule tõelise panuse andmiseks peavad eesmärkidel olema mitmed omadused:

Konkreetsed ja mõõdetavad eesmärgid;

Eesmärkidele orienteerumine ajas;

Saavutatavad eesmärgid.

2. Organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna analüüs

1.1 Väliskeskkonna hindamine ja analüüs

Pärast oma missiooni ja eesmärkide seadmist peaks juhtkond alustama strateegilise planeerimise protsessi diagnostilise etapiga. Esimene samm on väliskeskkonna uurimine. Juhid hindavad väliskeskkonda kolme parameetri järgi:

1. Hinnake muudatusi, mis mõjutavad praeguse strateegia erinevaid aspekte.

2. Tehke kindlaks, millised tegurid ohustavad ettevõtte praegust strateegiat.

3. Tehke kindlaks, millised tegurid pakuvad plaani korrigeerimise kaudu rohkem võimalusi ettevõtteüleste eesmärkide saavutamiseks.

Keskkonnaanalüüs on protsess, mille käigus strateegilised planeerijad kontrollivad ettevõtteväliseid tegureid, et teha kindlaks ettevõtte võimalused ja ohud. Olulisi tulemusi aitab saada väliskeskkonna analüüs. See annab organisatsioonile aega võimaluste ettenägemiseks, aega võimalike ohtude planeerimiseks ja aega strateegiate väljatöötamiseks, mis võivad muuta varasemad ohud mis tahes kasumlikuks võimaluseks.

Nende ohtude ja võimaluste hindamisel on keskkonnaanalüüsi roll strateegilise planeerimise protsessis sisuliselt vastata kolmele konkreetsele küsimusele:

1. Kus ettevõte praegu asub?

2.Kus peaks tippjuhtkonna hinnangul asuma ettevõte tulevikus?

3. Mida peaks juhtkond tegema, et viia ettevõte praegusest positsioonist positsioonile, kus juhtkond seda soovib?

2.2 Juhtimisuuring ettevõtte sisemiste tugevate ja nõrkade külgede kohta

Järgmine probleem, millega juhtkond silmitsi seisab, on kindlaks teha, kas ettevõttel on sisemisi jõude. Siseprobleemide diagnoosimise protsessi nimetatakse juhtimisuuringuks.

Juhtimisuuring on ettevõtte funktsionaalsete valdkondade metoodiline hindamine, mille eesmärk on tuvastada selle tugevad ja nõrgad küljed.

2.2.1 Turundus.

Turundusfunktsiooni uurimisel on seitse üldist analüüsi- ja uurimisvaldkonda, mis väärivad tähelepanu:

1. Turuosa ja konkurentsivõime;

2. Tootevaliku mitmekesisus ja kvaliteet;

3. Turu demograafiline statistika;

4. Turu-uuringud ja -arendus;

5. Müügieelne ja müügijärgne klienditeenindus;

7. Kasum.

2.2.2 Finants / Raamatupidamine

Finantsseisundi analüüs võib organisatsioonile kasuks tulla ja aidata parandada strateegilise planeerimise protsessi tõhusust. Finantsseisundi üksikasjalik analüüs võib paljastada organisatsiooni olemasolevad ja potentsiaalsed sisemised nõrkused, samuti organisatsiooni suhtelise positsiooni võrreldes konkurentidega. Finantstulemuse uurimine võib pikas perspektiivis paljastada juhtkonna sisemiste tugevate ja nõrkade külgede valdkonnad.

2.2.3 Toimingud

Ettevõtte pikaajalise ellujäämise seisukohalt on kriitiline tegevusjuhtimise pidev ülevaatamine. Siin on mõned põhiküsimused, millele tuleb vastata operatsioonide juhtimise funktsiooni tugevate ja nõrkade külgede uuringus.

1. Kas suudame oma kaupu või teenuseid toota väiksemate kuludega kui meie konkurendid? Kui ei, siis miks mitte?

2. Milline juurdepääs on meil uutele materjalidele? Kas me sõltume ühest tarnijast või piiratud arvust tarnijatest?

2.2.4 Inimressursid

Enamiku organisatsioonide probleemide juured peituvad lõpuks inimestes. Kui organisatsioonil on hästi motiveeritud eesmärkidega kvalifitseeritud töötajad ja juhid, on ta võimeline järgima erinevaid alternatiivseid strateegiaid.

3. Strateegiline planeerimine

Strateegilises juhtimises ja planeerimises on oluline koht organisatsiooni väljavaadete analüüsil, mille ülesandeks on selgitada välja need trendid, ohud, võimalused, aga ka üksikud hädaolukorrad, mis võivad olemasolevaid trende muuta. Seda analüüsi täiendab konkurentsipositsioonide analüüs.

Planeerimine pakub üha suuremat huvi tärkavatele ettevõtetele, kellel on raskusi põhimõtteliselt uute strateegiate rakendamisel.

Strateegiline planeerimine on juhtkonna tegevuste ja otsuste kogum, mis viivad konkreetsete strateegiate väljatöötamiseni, mille eesmärk on aidata organisatsioonil oma eesmärke saavutada. Strateegiline planeerimine seisneb peamiselt ettevõtte põhieesmärkide kindlaksmääramises ja on keskendunud kavandatavate lõpptulemuste väljaselgitamisele, võttes arvesse eesmärkide saavutamiseks vajalikke vahendeid ja meetodeid ning tagades selleks vajalikud vahendid. Samal ajal arendatakse ka ettevõtte uusi võimeid, näiteks tootmisvõimsuse laiendamine uute tehaste ehitamise või seadmete soetamise, ettevõtte profiili või radikaalse tehnoloogia muutmise kaudu. Strateegiline planeerimine hõlmab 10-15-aastast perioodi, omab pikaajalisi tagajärgi, mõjutab kogu juhtimissüsteemi toimimist ja põhineb tohututel ressurssidel. Võrdluseks, praegune planeerimine seisneb vahe-eesmärkide määramises teel strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseni. Samal ajal töötatakse üksikasjalikult välja probleemide lahendamise vahendid ja meetodid, ressursside kasutamine ning uue tehnoloogia kasutuselevõtt. Strateegilise planeerimise eesmärk on anda igakülgne teaduslik põhjendus ettevõttele tuleval perioodil tekkida võivatele probleemidele ning selle põhjal välja töötada ettevõtte arengu näitajad planeerimisperioodiks. Strateegilise plaani koostamise aluseks on:

Ettevõtte arenguväljavaadete analüüs, mille ülesandeks on välja selgitada suundumused ja arengut mõjutavad tegurid;

Asjakohased suundumused

konkurentsipositsioonide analüüs, mille ülesandeks on teha kindlaks, kui konkurentsivõimelised on ettevõtte tooted erinevatel turgudel ning mida saab ettevõte konkreetsetes valdkondades tulemuslikkuse parandamiseks ära teha, kui järgib kõigis tegevustes optimaalseid strateegiaid;

strateegia valik, mis põhineb ettevõtte arenguväljavaadete analüüsil erinevat tüüpi tegevustes ning konkreetsete tegevusliikide prioriteetide määramisel selle efektiivsuse ja ressursside kättesaadavuse osas;

· tegevuste mitmekesistamise suundade analüüs ja oodatavate tulemuste määratlemine.

"Ameerika ettevõtted kasutavad tavaliselt kahte tüüpi planeerimist: pikaajalist või strateegilist planeerimist ja iga-aastast finantsplaneerimist." Strateegiline planeerimine toimub reeglina väikese grupi spetsialistide poolt ettevõtte tippjuhtkonnas ning keskendub ettevõtte poolt tehtavate pikaajaliste otsuste väljatöötamisele, mis põhinevad turuolukorra majanduslikul analüüsil. Selle protsessi keerukuse tõttu kasutab see planeerimisvahendeid, nagu ökonomeetrilised prognoosid või asjaomaste ekspertide väljatöötatud mudelid. Strateegilise planeerimise esmaseks analüüsiobjektiks on strateegiline juhtimiskeskus, mis ühendab ettevõtte mitut tootmisosakonda, tegutsedes turul iseseisva majandusüksusena - kasumikeskusena. Strateegilise planeerimise eesmärk on anda mõistlik hinnang tulevasele kasumlikkusele ning selle alusel tehakse otsused ettevõtte ühe või teise äritegevuse lõpetamise (üksikettevõtete sulgemise või müügi) või uutele tegevusaladele sisseviimise kohta.

Minu arvates peituvad paljud Venemaa ettevõtete vead, paljud nende ebaõnnestumised ja ebaõnnestumised just selles, et nende ettevõtete tippjuhtkond ei mõista ega taha mõista planeerimise ja eriti strateegilise planeerimise eeliseid. .

Pöördugem kaubanduslike ja mitteäriliste organisatsioonide organisatsioonilise käitumise käsitlemise juurde. See on vajalik, kuna organisatsiooni käitumise stiilide ja juhtimistüüpide vahel on tihe seos.

Kasumit taotlevatel ja mittetulundusühingutel on lai valik käitumisstiile, kuid kõik need on kahe tüüpilise vastandliku stiili – inkrementaalse (inkrementalistliku) ja ettevõtliku – tuletised.

Inkrementaalne stiil Organisatsiooni käitumist, nagu nimi ise näitab, iseloomustab eesmärkide seadmine "saavutatust", mille eesmärk on minimeerida kõrvalekaldeid traditsioonilisest käitumisest nii organisatsiooni sees kui ka suhetes keskkonnaga. Sellist käitumisstiili omaks võtnud organisatsioonid kalduvad vältima muutusi, piirates ja minimeerides neid. Inkrementaalses käitumises võetakse meetmeid siis, kui muutuste vajadus on muutunud tungivaks. Alternatiivseid lahendusi otsitakse järjestikku ja võetakse vastu esimene rahuldav lahendus. Sellist käitumist praktiseerivad enamik edukaid pikaajalisi äriorganisatsioone ja tegelikult kõik hariduse, tervishoiu, religiooni jms valdkonna mittetulundusühingud. Paljud inkrementaalsed tulundusorganisatsioonid püüdlevad samaaegselt tõhususe ja ressursside ratsionaalse kasutamise poole, samal ajal kui mittetulundusühingud on altid bürokratiseerumisele, teatud status quo säilitamisele.

Ettevõtlik stiil käitumist iseloomustab soov muutuda, ette näha tulevasi ohte ja uusi võimalusi. Juhtimisotsuste otsimine toimub laialdaselt, kui töötatakse välja palju alternatiive ja valitakse nende hulgast optimaalne. Ettevõtlik organisatsioon püüdleb pideva muutuste ahela poole, sest neis näeb oma tulevast efektiivsust ja edu.

Kasumit taotlevad ja mittetulundusühingud kasutavad palju harvemini ettevõtlikku käitumisstiili kui järkjärgulist käitumisstiili. Mittetulundusühingud kasutavad ettevõtlikku stiili alles oma arengu algfaasis, kui nad määratlevad oma ülesannete ulatuse, moodustavad organisatsioonilise struktuuri, s.t. perioodil, mil nad kujundavad oma sotsiaalse tähtsuse. Järgmises etapis liiguvad nad tavaliselt järkjärgulise käitumise juurde. Ettevõtlikku käitumist järgivad sagedamini eraäriorganisatsioonid, mille tulemuslikkus on otseselt seotud turukatsetustega. Eratulundusorganisatsioonid otsivad pidevalt ettevõtlikke võimalusi muutuste kaudu kasvamiseks.

Organisatsioonid, mis järgivad erinevaid käitumisstiile, erinevad oluliselt oma omaduste poolest. Näiteks ettevõte, mis järgib järkjärgulist käitumisstiili, näeb oma eesmärki kasumlikkuse optimeerimises, organisatsiooni struktuur on suhteliselt stabiilne, töö toimub vastavalt ressursside töötlemise tehnoloogilise protsessi kulgemisele, arvestatakse mastaabisäästu. Tõhusa toimimise peamine tegur ja selle liigid on omavahel halvasti seotud. Iseenesest kujutavad juhtimisotsused organisatsiooni reageeringut esilekerkivatele probleemidele nende ilmnemise hetkest tuleneva viivitusega. Ettevõtlikku käitumisstiili järgiva organisatsiooni samad omadused näevad välja erinevad: eesmärk on optimeerida kasumlikkuse potentsiaali, organisatsiooni struktuur on paindlik, muutudes adekvaatselt keskkonnatingimustele, juhtimisotsused tehakse aktiivse võimaluste otsimise kaudu. probleemide ennetamine. Ka teistel organisatsioonilistel omadustel on olulisi erinevusi.

Kommertsorganisatsioonide juhtimissüsteemide ümberkorraldamise kogemus näitab, et üleminek ühelt käitumisstiililt teisele on seotud sügavate muutustega, nõuab palju aega ja raha ning on inimestele psühholoogiliselt äärmiselt raske, kuna nõuab võimu ümberjaotamist. . Võimu ümberjagamine organisatsioonis on omakorda seotud vajadusega restruktureerida organisatsiooni struktuur, muuta ametifunktsioone, jaotada ümber õigused ja kohustused otsuste tegemiseks juhtimishierarhia erinevate tasandite vahel. Katsed kombineerida mõlemat käitumisstiili ühes organisatsioonis toovad kaasa pingeid selle sees ja konfliktsituatsioone. Ilmselgelt on igal konkreetsel juhul vaja lahendada probleem, millist käitumist tuleks eelistada.

Strateegiline planeerimine on süstemaatiline lähenemine ettevõtlikule käitumisele ja selle kaasaegne tõlgendus esitleb inkrementaalset käitumist konservatiivsena ja ettevõtlikkust kui agressiivset, kasvule orienteeritud käitumist. Samal ajal on inkrementaalne käitumisstiil suurte organisatsioonide jaoks orgaanilisem ja loomulikum. Näiteks kui suur inkrementaalse käitumisega mitut tööstusharu hõlmav organisatsioon on olnud edukas mitu aastat, siis võib suure tõenäosusega eeldada, et edaspidi eelistab selle juhtkond sama organisatsioonikäitumise stiili. Juhid saavad muudatusi teha vaid siis, kui organisatsioonil tekib keskkonnas ületamatuid probleeme ning need probleemid sunnivad otsima uusi võimalusi ettevõtte efektiivsuse hoidmiseks.

Organisatsiooni potentsiaali ja strateegilised võimalused määravad selle arhitektoonika ja personali kvaliteet.

Näiteks võib organisatsiooni arhitektoonika olla:

tehnoloogia, tootmisseadmed, rajatised, nende võimsused ja võimalused;

seadmed, nende võimalused ja võimsused teabe töötlemiseks ja edastamiseks;

Võimu struktuur, ametifunktsioonide jaotus ja volitused otsuste tegemiseks;

üksikute rühmade ja üksikisikute organisatsioonilised ülesanded;

sisemised süsteemid ja protseduurid;

organisatsioonikultuur, normid ja väärtused, mis on organisatsiooni käitumise aluseks.

Personali kvaliteedi määrab:

suhtumine muutustesse

· kutsekvalifikatsioon ja oskused disaini, turuanalüüsi jms alal;

Oskus lahendada strateegilise tegevusega seotud probleeme:

Võimalus lahendada organisatsiooni muudatustega seotud probleeme:

motivatsioon osaleda strateegilistes tegevustes.

Ilma piisava täieliku teabeta personali kvaliteedi kohta ei saa juhtkond teha õiget valikut ettevõtte strateegia kohta.

Seega on strateegilise juhtimise tegevused suunatud strateegilise positsiooni tagamisele, mis tagab organisatsiooni pikaajalise elujõulisuse muutuvas keskkonnas. Äriorganisatsioonis pakub strateegiline juht pidevat kasumipotentsiaali. Selle ülesanneteks on organisatsiooni strateegiliste muudatuste vajaduse väljaselgitamine ja läbiviimine; luua organisatsiooniline struktuur, mis soodustab strateegilisi muutusi.

Kommertsorganisatsiooni juhtimissüsteem sisaldab kahte üksteist täiendavat juhtimistegevust - strateegilist juhtimist, mis on seotud organisatsiooni tulevikupotentsiaali arendamisega, ja operatiivjuhtimist, mis realiseerib olemasoleva potentsiaali kasumiks. Strateegiline juhtimine eeldab ettevõtlikku organisatsioonikäitumist, operatiivjuhtimine aga toimib inkrementaalse käitumise alusel. Viimasel ajal on organisatsioonid üha enam tundnud vajadust kasutada samaaegselt mõlemat tüüpi käitumist, mille jaoks on vaja luua selline oma arhitektoonika struktuur, mis võimaldaks edukalt arendada nii ettevõtlikku kui ka inkrementaalset organisatsioonikäitumise tüüpi.

Strateegilise juhtimise süsteem koosneb kahest üksteist täiendavast alamsüsteemist: organisatsiooni strateegia analüüs ja planeerimine, samuti strateegiliste probleemide juhtimine reaalajas. Organisatsiooni strateegiliste võimete juhtimist tuleks kogu selle asjakohasuse juures pidada strateegilise juhtimise üleminekuvormiks.

4. Alternatiivide analüüs ja strateegia valik

Olles analüüsinud väliseid ohte ja uusi võimalusi, viinud sisemise struktuuri nendega kooskõlla, saab organisatsiooni juhtkond asuda strateegiat valima. Strateegia valik on strateegilise juhtimise keskne punkt.

„Strateegia valiku protsess koosneb arenduse, peenhäälestuse ja analüüsi (hindamise) etappidest. Praktikas on neid etappe raske eraldada, kuna need esindavad ühe analüüsiprotsessi erinevaid tasandeid. Selleks kasutatakse aga erinevaid meetodeid.

Esimeses etapis luuakse strateegiad eesmärkide saavutamiseks. Siin on oluline välja töötada võimalikult palju alternatiivseid strateegiaid, kaasata sellesse töösse mitte ainult tippjuhte, vaid ka keskastme juhte. See laiendab oluliselt valikut ja ei jäta potentsiaalselt parimat võimalust kasutamata.

Teises etapis viimistletakse strateegiad organisatsiooni arengueesmärkidele adekvaatsuse tasemeni kogu nende mitmekesisuses ja kujundatakse ühine strateegia.

Kolmandas etapis analüüsitakse alternatiive ettevõtte üldise valitud üldstrateegia raames ja hinnatakse vastavalt sobivusastmele ettevõtte põhieesmärkide saavutamiseks. Selles etapis täidetakse üldine strateegia konkreetse sisuga ning organisatsiooni üksikute funktsionaalsete valdkondade jaoks töötatakse välja privaatstrateegiad.

Strateegia valikut mõjutavad paljud ja mitmesugused tegurid:

1. Ettevõtte liik ja selle majandusharu tunnused, milles organisatsioon tegutseb.

Esiteks võtab see arvesse samadel turgudel sama tootvate või seda asendavate organisatsioonide konkurentsi taset.

2. Väliskeskkonna seisund.

Kas see on stabiilne või võib sageli muutuda? Kui prognoositavad need muutused on?

3. Organisatsiooni enda seatud eesmärkide olemus; väärtused, mis juhivad organisatsiooni tippjuhtide või omanike otsuseid.

4. Riski tase.

Risk on organisatsiooni elus tõeline tegur. Liiga suur risk võib viia organisatsiooni kokkuvarisemiseni. Seetõttu seisab juhtkond alati küsimuse ees – milline riskitase organisatsiooni jaoks on vastuvõetav?

5. Organisatsiooni sisemine struktuur, selle tugevad ja nõrgad küljed.

Organisatsiooni tugevad funktsionaalsed valdkonnad aitavad kaasa uute võimaluste edukale kasutamisele. Nõrkused nõuavad juhtkonnalt pidevat tähelepanu strateegia valikul, selle elluviimisel, et vältida võimalikke ohte ja edukalt konkureerida teiste organisatsioonidega.

6. Varasemate strateegiate rakendamise kogemus.

See tegur on seotud "inimfaktoriga", inimeste psühholoogiaga. See võib olla nii positiivne kui ka negatiivne. Sageli on juhid teadlikult või intuitiivselt mõjutatud organisatsiooni poolt varem valitud strateegiate rakendamise kogemusest. Kogemus võimaldab ühelt poolt vältida minevikuvigade kordamist, teisalt aga piirab valikut.

7. Ajategur.

See tegur mängib juhtimisotsuste tegemisel olulist rolli. See võib aidata kaasa organisatsiooni edule või ebaõnnestumisele. Isegi parim strateegia, uus tehnoloogia või uus toode ei õnnestu, kui seda õigel ajal turule ei tooda. Ja see võib viia organisatsiooni suurte kahjudeni või isegi pankrotti.

Strateegia valiku multifaktoriaalsus määrab suuresti ette mitme strateegilise alternatiivi väljatöötamise vajaduse, mille hulgast tehakse lõplik valik.

Strateegilised alternatiivid - erinevate erastrateegiate kogum, mis võimaldab saavutada organisatsiooni strateegilisi eesmärke kogu nende mitmekesisuses valitud põhistrateegia ja olemasolevate ressursside kasutamise piirangute raames. Iga strateegiline alternatiiv pakub organisatsioonile erinevaid võimalusi ning seda iseloomustavad erinevad kulud ja tulud.

4.1 Väliskeskkonna strateegiline segmenteerimine

Esimene samm strateegiliste alternatiivide väljatöötamisel ja nende analüüsimisel on strateegiline segmenteerimine.

SZH (strateegiline äriüksus - SBU) on äritsoonide rühmitus, mis põhineb mõne kõigi tsoonide jaoks ühiste strateegiliselt oluliste elementide jaotamisel. Sellised elemendid võivad hõlmata konkurentide kattumist, suhteliselt lähedasi strateegilisi eesmärke, võimalust jagada strateegilist planeerimist, ühiseid võtmetegureid ja tehnoloogilisi võimalusi. SZH kontseptsioonide äritegevuses rakendamise teerajajaks on General Electric Company.

„SBA kontseptsiooni juhtimisalane tähtsus seisneb selles, et see võimaldab mitmekesistel ettevõtetel ratsionaliseerida heterogeensete ärivaldkondade korraldust. SBA-d aitavad vähendada ka ettevõtte strateegia koostamise keerukust ja ettevõtte tegevuste koostoimet erinevates tööstusharudes.

SZH-d võib käsitleda ka eraldiseisva turukeskkonna segmendina, millele ettevõte omab või soovib ligipääsu.

Strateegia esialgne analüüs seisneb tsoonide valikus, nende uurimises, arvestamata olemasolevat struktuuri ja toodete komplekti. Selline analüüs võimaldab teil hinnata selles valdkonnas igale konkurendile avanevaid väljavaateid arengu, kasumimarginaali, stabiilsuse ja tehnoloogia osas ning see võimaldab teil otsustada, kuidas organisatsioon kavatseb selles valdkonnas teiste ettevõtetega konkureerida. Pärast SBA valimist peab organisatsioon välja töötama sobiva tootevaliku, millega ta kavatseb selle valdkonna turule siseneda.

Organisatsiooni väliskeskkonna segmenteerimine SBA määramisel on keeruline ülesanne. Paljud juhid ja spetsialistid peavad muutma oma arvamust organisatsiooni arenguperspektiividest, kuna nad on harjunud vaatama väliskeskkonda traditsioonilise paljude aastate jooksul toodetud tootekomplekti vaatenurgast. Turg seevastu sunnib väliskeskkonda käsitlema kui uute vajaduste sünnisfääri, kui karmi konkurentsi sfääri. Teine segmenteerimise keerukuse põhjus seisneb selles, et SBA-d kirjeldatakse paljude muutujatega, sealhulgas selliste parameetritega nagu: kasvuväljavaated ja kasumlikkus, eeldatav ebastabiilsuse tase, eduka konkurentsi peamised tegurid jne. Neid kõiki on raske ennustada. SBA-de valiku ja nendevahelise ressursside jaotamise osas ratsionaalse otsuse langetamiseks peavad juhid segmenteerimisprotsessis läbima suure hulga parameetrite kombinatsioone.

Ka parameetrite endi analüüs on keeruline ülesanne. Nii et näiteks kasvuväljavaateid tuleks hinnata mitte ainult tööstuse kasvutempo, vaid ka nõudluse elutsükli tunnuste järgi. Kui ettevõtte toote nõudluse elutsükli uurimisel selgub, et see on küllastumise või aeglase kasvu staadiumis, siis peaks organisatsiooni juhtkond mõtlema uute toodete väljatöötamisele, toodetud toodete uuendamisele või SBA muutmisele, et säilitada soovitud kasv. määra.

Eeldatav volatiilsuse tase võib jõuda punktini, kus väljavaade võib muutuda. Seega muudab majanduslik ebastabiilsus, kõrge inflatsioonimäär ja ebasoodne maksusüsteem kapitaliinvesteeringute väljavaated tööstustootmisse ebamääraseks ja ebakindlaks.

Väliskeskkonna strateegiline segmenteerimine ei piirdu ainult asjakohaste turusegmentide valikuga. Viimase 20 aastaga on maailmas teravnenud võitlus ressursside, eelkõige tooraine allikate pärast. Organisatsiooni edukas areng tulevikus ei sõltu ainult turgude olemasolust, vaid ka suutlikkusest varustada end piisava koguse ja kvaliteediga vajalike ressurssidega.

Organisatsioonide väliskeskkonna strateegilise segmenteerimise teine ​​element on strateegilise mõju rühmade jaotamine. Siia kuuluvad erinevad riigiasutused, seltsid, ametiühingud, kliendiühendused jne. Siia kuuluvad ka suurte aktsiapakettide omanikud, ettevõtte endised juhid. Strateegilised mõjurühmad avaldavad tugevat mõju juhtide otsuste langetamisele ning selle mõju olemus on suhteliselt stabiilne ning seda ei saa ignoreerida organisatsiooni arengu eesmärkide ja strateegia valikul.

4.2 Põhistrateegia kontseptsioon

Strateegia valik on strateegilise planeerimise keskne hetk. Sageli valib organisatsioon strateegia mitme võimaliku variandi hulgast. Seega, kui organisatsioon soovib oma turuosa suurendada, peab ta eesmärgi saavutama mitmel viisil: langetama toodete hinda, müüma toodet läbi rohkemate kaupluste, tutvustama turule uut mudelit, looma tootest atraktiivsema kuvandi. reklaami kaudu jne. Iga tee avab erinevaid võimalusi. Näiteks hinnapoliitikat on lihtne rakendada ja paindlik, aga ka konkurentide poolt kergesti kopeeritav, uuel tehnoloogial põhinevat strateegiat on aga raske kopeerida, kuid see on kallim ja vähem paindlik jne. Seega võib organisatsioon silmitsi seista suure hulga võimalike alternatiivsete strateegiatega.

Kõik strateegiad, mida äri- ja mittetulundusühingud päriselus demonstreerivad, on mitme põhistrateegia erinevad modifikatsioonid, millest igaüks on teatud tingimustel ning sise- ja väliskeskkonna seisundis efektiivne, mistõttu on oluline analüüsida põhjuseid. , seega valib organisatsioon ühe strateegia ja mitte teise.

On neli põhistrateegiat:

Piiratud kasv. See strateegia on enamik organisatsioone väljakujunenud tööstusharudes, millel on stabiilne tehnoloogia. Piiratud kasvustrateegiaga seatakse arengueesmärgid „saavutatu põhjal“ ja kohandatakse muutuvate tingimustega (näiteks inflatsioon). Kui juhtkond on ettevõtte positsiooniga üldiselt rahul, järgib ta ilmselt ka pikemas perspektiivis sama strateegiat, kuna see on kõige lihtsam ja vähem riskantne tegevussuund.

Kasv. Seda strateegiat kasutatakse kõige sagedamini kiiresti muutuva tehnoloogiaga dünaamilistes tööstusharudes. Seda iseloomustab arengutaseme olulise aastase ületamise kehtestamine eelmise aasta tasemest. Seda strateegiat järgivad organisatsioonid, kes soovivad kahanevatelt turgudelt väljumiseks mitmekesistada.

Vähendamine või viimase abinõu strateegia. Seda strateegiat valivad organisatsioonid kõige harvemini. Seda iseloomustab varem saavutatud tasemest madalamate eesmärkide seadmine. Vähendamise strateegiat rakendatakse siis, kui organisatsiooni tulemuslikkus on pidevalt langenud ja ükski meetmed seda suundumust ei muuda.

Kombineeritud strateegia. See strateegia on mis tahes kombinatsioon kaalutletud alternatiividest – piiratud kasv, kasv ja vähenemine. Kombineeritud strateegiat järgivad tavaliselt suured organisatsioonid, mis tegutsevad mitmes tööstusharus. Seega võib organisatsioon müüa või likvideerida ühe oma toodangust ja omandada vastutasuks ühe või mitu teist. Sel juhul kombineeritakse kahte põhilist alternatiivset strateegiat – vähendamist ja kasvu.

Näiteks otsustas JSC "Moskva metallurgiatehas" juhtkond juhtimise organisatsioonilise struktuuri moderniseerimise ja ümberkorraldamise käigus likvideerida koldeterase sulatustsehhi ja mitmed teised vananenud tööstusharud. Samal ajal kaasatakse märkimisväärseid rahalisi vahendeid suure kaasaegse elektrilise terassulatustehase rajamiseks ja sektsioonivaltsimise tsehhi laiendamiseks.

Kõik ülaltoodud strateegiad on põhistrateegia, millel on omakorda palju alternatiive. Seega saab kasvustrateegiat ellu viia teise ettevõtte omandamisega (väline kasv) või toodetavate toodete sortimenti oluliselt laiendades (sisemine kasv). Vähendamise strateegial on alternatiivid: likvideerimine on kõige radikaalsem variant, kui organisatsioon lakkab olemast;

ülejäägi lõikamine, mille käigus ettevõte likvideerib või kujundab ümber oma ebaefektiivsed divisjonid.

Põhistrateegiad on valikuvõimalused organisatsiooni üldisele strateegiale, mis täidetakse konkreetse sisuga peenhäälestuse protsessis. Kontrollitakse strateegia vastavust organisatsiooni eesmärkidele, võrreldakse toote, nõudluse või tehnoloogia elutsükli vastavate etappidega, sõnastatakse strateegilised ülesanded, mis tuleb eesmärkide saavutamise käigus lahendada, tähtajad. määratakse probleemide lahendamine (etappide kaupa), määratakse vajalikud ressursid.

4.3 Meetodid strateegia peenhäälestamiseks. Positsiooni määratlus

turul tegutsevad organisatsioonid

Strateegia väljatöötamise järgmine etapp on üldstrateegia viimistlemine selle eesmärkide adekvaatsuse tasemele organisatsiooni arengu jaoks. “Detailmeetodid võivad olla väga mitmekesised. Selleks kasutage arengu eesmärke ja eesmärke, igat tüüpi strateegilist teavet; portfelli maatriksid, et selgitada organisatsiooni positsiooni turul. Sageli viiakse strateegia täpsustamisel läbi toote elutsükli (nõudluse) kontseptsiooni, mis võimaldab siduda arendusstrateegia toote elutsükli struktuuriga. Kui organisatsioon soovib valida kasvustrateegia ja tema toodetav toode on oma elutsükli küllastumise faasis, millele järgneb langusetapp, siis on ilmne, et ettevõte ei peaks selle tootega oma kasvuväljavaateid seostama, vaid peaks hoolitseda uue toote väljatöötamise või vana toote uuendamise eest.

Strateegia valiku kulminatsiooniks on analüüs ja hindamine alternatiivsed võimalused. Hindamise ülesanne on valida strateegia, mis tagaks organisatsiooni maksimaalse efektiivsuse tulevikus.

Strateegiline valik peaks põhinema selgel organisatsiooni arengukontseptsioonil ning sõnastus ise peab olema üheselt mõistetav ja selge, kuna valitud strateegia piirab pikaks ajaks juhtkonna tegevusvabadust ning mõjutab põhjalikult kõiki tehtud otsuseid. selle järgi. Seetõttu uuritakse ja hinnatakse valitud alternatiivi hoolikalt. Arvestada tuleb paljude teguritega: risk, varasemate strateegiate kogemus, aktsionäride mõju, ajafaktor jne.

Strateegia ajaline aspekt

Strateegilises juhtimises arvestatakse ajafaktorit: planeerimishorisondi määramisel; strateegia väljatöötamiseks vajalik ajavahemik; organisatsiooni kohanemine uue strateegiaga ja reageerimine väliskeskkonna muutustele; periood, mil organisatsioonil on otstarbekas oma strateegiat näidata (avaldada) jne. Eriti tugevalt mõjutab aga ajafaktor strateegia valikut läbi nõudluse, toote, tehnoloogia või organisatsiooni kui terviku elutsüklite.

Elutsükli (LC) mõistet kirjeldab kasvukõver, mida nimetatakse nõudluse, toote ja tehnoloogia "elutsükli kõveraks".

Toote elutsükkel on mõiste, mis kirjeldab toote müüki, kasumit, kliente, konkurente ja arendusstrateegiat alates toote turuletulekust kuni selle turult eemaldamiseni.

Algstaadiumis on organisatsiooni põhiülesanne luua klientuur ja see sõltub toote uudsusest, originaalsusest ja ostja soovist seda osta. Selles etapis siseneb turule üks või kaks organisatsiooni ja konkurents on nõrk. Organisatsioonil tekivad suurenenud kulud seoses tootearenduse, tootmise korraldamise ja turundusega. Kasumi osakaal toodanguühiku kohta on madal.

Kiire kasvu staadiumis on eesmärgiks ettevõtte positsiooni tugevdamine ja müügi laiendamine.

Reeglina on müüginumbrit lihtsam suurendada populaarsete toodete modifikatsioonide väljalaskmisega kui uue toote loomisega. Seetõttu kasvab kiiresti teatud hinnavahemikuga pakutavate tootemuudatuste arv. Reklaam on veenev. Veel mõned ettevõtted on turule tulemas ja konkurents tiheneb. Vaatamata sellele, et tulud kasvavad, tekivad organisatsioonil suurenenud tootmismahuga seotud kulud.

Aeglase kasvu staadiumis on organisatsiooni eesmärgiks hoida liidripositsiooni või tugevdada oma positsiooni. Turule, millel on veel märkimisväärne potentsiaal, sisenevad uued ettevõtted ja konkurents saavutab suurima intensiivsuse. Ilmnevad esimesed küllastumise märgid ja pakkumine hakkab ületama nõudlust.

Küllastumise etapis on turul liidripositsiooni (suur turuosa võrreldes juhtivate konkurentidega) hõivava organisatsiooni eesmärk seda positsiooni võimalikult kaua säilitada. Ettevõte teenib märkimisväärset kasumit, kuigi ühikutulu on mõnevõrra vähenenud perioodiliste ergutusallahindluste, müükide jms tõttu. Tootmis- ja turunduskulud stabiliseeritakse, ettevõte kasutab meeldetuletusreklaami. Ta püüab säilitada oma müügimahtu uute tootemuudatuste, täiustatud pakendi ja teeninduse kaudu, säilitades samal ajal oma eristavad eelised. Selles etapis hakkavad ettevõtted stabiliseeritud turult lahkuma.

Allakäigufaasis on organisatsioonil kolm alternatiivi, millest igaühel on oma käitumisstrateegia:

1. Lõpetage toode ja lahkuge turult.

2. Piirata turundustegevust, vähendades järk-järgult müüki ja tootmist, vähendades müügipersonali arvu. Samal ajal tulevikus - turult lahkumine.

3. Püüdke elavdada toodet muutes selle pakendit ja turupositsiooni, turustades seda uuel viisil, leidke funktsionaalne ulatus või eriturud.

Üldtunnustatud seisukoht on, et toote elutsüklit ei ole võimalik planeeritult kujundada, kuna see kujuneb organisatsiooni poolt kontrollimatute tegurite mõjul. Tegelikult põhines elutsükli kontseptsioon algselt sellel. Kuid see pole täiesti tõsi, organisatsioonil on teatud võimalused toote elutsükli planeerimiseks kujundada.

Selle toote positsiooni säilitamiseks turul, mis on küllastusfaasis, võttis organisatsioon ette selle muutmise, säilitades seeläbi müügimahtu mõnda aega. See muidugi suurendas oluliselt selle müügist saadavat rahavoogu. Ettevõte võib seda teha mitu korda, kui toote kaubamärk on klientide seas populaarne.

Bostoni nõuanderühma maatriks

Bostoni nõuanderühma (BCG) pakutud maatriks, mis on näidatud joonisel fig. 1 on mugav tehnika erinevate SBA-de võrdlemiseks, milles ettevõte tegutseb.

BCG tegi ettepaneku kasutada väljavaadete kindlaksmääramiseks ühte näitajat - nõudluse kasvu. See määrab maatriksi vertikaalse suuruse. Horisontaalne suurus on ettevõtte turuosa ja tema juhtiva konkurendi turuosa suhe. BCG hinnangul määrab see suhtarv ettevõtte võrdleva konkurentsipositsiooni tulevikus.

Iga SBA jaoks koostatakse tulevaste kasvumäärade hinnang, arvutatakse turuosad ja saadud andmed sisestatakse vastavatesse lahtritesse. Mugavuse huvides saab iga SBA-d kujutada ringina, mille läbimõõt on võrdeline nõudluse eeldatava suurusega. Ringi sees olev varjutatud segment tähistab turuosa, mida ettevõte kavatseb hõivata. Selle kõrvale saab kirjutada lisainfo: selle SZH eeldatav osakaal müügimahus ja ettevõtte kasumi suurus. Saate hajusdiagrammi, mis võimaldab teil saada üsna täieliku pildi ettevõtte asjadest.

BCG diagramm pakub järgmisi otsuseid ettevõtte edasise tegevuse kohta vastavates majandusvööndites:

· "tähed" kaitseks ja tugevdamiseks;

Vabanege "koertest" igal võimalusel, välja arvatud juhul, kui nende hoidmiseks on mõjuvaid põhjusi;

· "rahalehmade" puhul on vaja rangelt kontrollida kapitaliinvesteeringuid ja üle kanda üleliigsed sularahatulud ettevõtte tippjuhtkonna kontrolli all;

· "Metsikud kassid" läbivad spetsiaalse uuringu, et teha kindlaks, kas nad ei saa teatud investeeringuga "tähtedeks" muutuda.

Punktiirjoon näitab, et "metsikutest kassidest" võivad saada "staarid" ja "tähed" muutuvad tulevikus vältimatu küpsuse saabudes "koerteks". Pidev joon näitab rahaliste vahendite ümberjaotamist sularaha lehmadelt.

Maatriksil on seega kaks eesmärki: otsuste tegemine kavandatud turupositsioonide kohta ja strateegilise raha jaotamine SBAde vahel tulevikus. BCG maatriksi kasutamise praktika on näidanud, et see on väga kasulik erinevate äritsoonide vahel valikul, strateegiliste positsioonide määramisel ja ka strateegiliste ressursside jaotamisel. lähitulevikuks. Kuid kogemus on ka näidanud, et BCG maatriks on rakendatav ainult väga spetsiifilistel tingimustel.

1. Kõikide ettevõtte poolt välja töötatud SBAde tulevikuväljavaated peavad olema vastavuses kasvumäära näitajaga. See kehtib nende juhtumite kohta, kus võib eeldada, et see SBA jääb lähitulevikus samasse elutsükli faasi ja eeldatav ebastabiilsuse tase ei ole kõrge, st kasvuprotsessi ei moonutata. mõningate ettenägematute protsesside tõttu. Kuid kui lähitulevikus on oodata elutsükli faasimuutust ja/või olulist tingimuste häiret, annab väljavaadete mõõtmine ainult kasvuindikaatoriga tulemusi, mis pole mitte ainult ebatäpsed, vaid ka ohtlikud.

2. Antud SZH raames peaks konkurentsi arendamine toimuma nii, et ettevõtte kui konkurendi positsiooni tugevuse määramiseks piisab ühest näitajast - suhtelisest turuosast. See kehtib seni, kuni tehnoloogia on stabiilne, nõudlus kasvab kiiremini kui pakkumine ja konkurents ei ole liiga tihe. Kuid kui need tingimused puuduvad, tuleks edukat konkurentsi korraldada mitte turuosa, vaid peamiselt muude tegurite alusel. Näitena võib tuua General Motorsi turgu valitseva seisundi kaotamise väikeste autode tehnoloogiale ülemineku tõttu.

Ülaltoodud märkustest tuleb teha järeldus, et enne BCG maatriksi kasutamist on oluline olla veendunud, et tegevusmahu kasv võib olla usaldusväärne väljavaadete mõõdik ja et ettevõtte suhtelist positsiooni konkurentsis saab määrata selle järgi. turuosa. Kui need tingimused on täidetud, on Bostoni maatriks oma lihtsuses ilus ja mugav tööriist ettevõtte tegevuste komplekti analüüsimiseks.

Kui väljavaated ja konkurentsitingimused on keerulisemad, siis tuleks kahemõõtmelist maatriksit täiendada keerukamate hindamisvahenditega. Kasvumäärad tuleks asendada SBA atraktiivsuse kontseptsiooniga ja suhtelise turuosa asemel tuleb kasutada ettevõtte tulevaste konkurentsipositsioonide kontseptsiooni.

SZH atraktiivsuse hindamine

1) Hindamine algab ettevõttele huvi pakkuvate SBA-de majanduslike, sotsiaalsete, poliitiliste ja tehnoloogiliste tingimuste globaalse prognoosiga.

2) Teine samm on analüüsida peamiste suundumuste ja juhuslike sündmuste mõju määra asjaomasele SBA-le. Tulemuseks on selle tsooni ebastabiilsuse mõõdu hinnang.

3) Hinnangu väljatöötamisel on oluline arvestada, et ebastabiilsus avaldub kahel viisil: soodsate (O) ja ebasoodsate (T) trendide kaudu.

4) Kolmas samm: varasemate kasvu- ja kasumlikkuse trendide ekstrapoleerimine.

6) Intensiivsusskooride abil tuletatakse hinnang kasvutrendi üldiste nihete kohta lähi- ja kaugemas perspektiivis.

7) Saadud hinnangut kasutatakse ekstrapolatsiooni korrigeerimiseks, mis võimaldab kvantifitseerida tulevikutrendi.

8) Samamoodi antakse konkurentsisurvet analüüsides ja kasumlikkuse andmeid ekstrapoleerides hinnang võimalikele muutustele tasuvuse trendides.

9) Kasvuväljavaadete (G), kasumlikkuse (P) ja võimaliku ebastabiilsuse taseme (T/O) kombinatsioon annab üldise hinnangu selle SBA atraktiivsusele tulevikus.

SZH atraktiivsus määratakse järgmise valemiga:

П = aG + bR - gT, kus G - kasvuväljavaated SZH-s; R - kasumlikkuse väljavaated SZH-s; T - ettevõtte ebastabiilsuse hindamine;

a, b, g - ettevõtte individuaalset lähenemist kajastavad kaalukoefitsiendid (a + b + g =1).

«Tuleb välja töötada kaks sõltumatut hinnangut: lühiajaline ja pikaajaline. Esimest on vaja kasutada BCG maatriksis mahu kasvu indikaatori asemel. Teist kasutatakse tegevuste kogumi pikaajaliseks juhtimiseks.

SBA-de atraktiivsuse hindamine, kuigi see on oluliselt keerulisem kui lihtsalt kasvumäärade mõõtmine Bostoni maatriksi abil, annab siiski palju realistlikuma aluse keerukate ja omavahel põimunud tegurite võrdlemiseks, mis määravad SBAde suhtelise atraktiivsuse ettevõtte jaoks.

Ettevõtte tulevase konkurentsiolukorra hindamine

Ettevõtte konkurentsiseisundi määravad konkurentsi edutegurid järgmistes põhivaldkondades:

Strateegilised investeeringud (võimsus, strateegia, potentsiaal),

ettevõtte strateegia tõhusus,

Praeguse potentsiaali efektiivsus (vastavalt põhitegevusaladele).

Edu võtmetegurid on need hetked ettevõtte tegevuses, millele ta peaks pöörama põhitähelepanu. Selliste tegurite väljaselgitamine on ettevõtte strateegia üks peamisi prioriteete. Juht peab teadma, mis on võistlusedu jaoks kõige olulisem ja mis vähem oluline.

Strateegiliste investeeringute taseme hindamine

Pöördume nüüd maatriksi teistsuguse suuruse juurde, mis annaks aimu, milline näeb välja ettevõtte konkurentsivõime SBA-s. See on kolme teguri koosmõju tulemus:

1) strateegiliste investeeringute suhteline tase ettevõtted ühes või teises juhtimisvaldkonnas, pakkudes konkurentsiseisundit, mis põhineb teatud tüüpi toodete tootmismahu mõjul, aga ka ettevõtte kui terviku ulatuse mõjul;

2)konkurentsistrateegia. See võimaldab teil eristada ettevõtte ja selle konkurentide positsioone;

3) ettevõtte mobiliseerimisvõimet. Need seisnevad selles, et strateegiat toetatakse tõhusalt planeerimise ja plaanide elluviimise tasandil, samuti toetatakse väljakujunenud operatiivtöö vormis pärast strateegia vastuvõtmist.

Näitena võib tuua autotööstuse, kus enamik konkureerivaid ettevõtteid on väiksema mastaabiga, kui on vaja järgmise 5-10 aasta jooksul, et maailmaturul edukalt konkureerida.

Tabel 1

Ettevõtte potentsiaali mõjutavad tegurid (näited)
Üldine juhtimine Tõhususe kasv + innovatsioon + küpsus + loovus + mitmekesistamine + kõrge risk + tehnoloogia + projektijuhtimine + rahvusvaheline korporatsioon + sotsiaalsed funktsioonid
Finantsjuhtimine Kontrollifunktsioonid + raha jagamine + laenu saamine + maksude tasumine + sularahakäitlus + investeerimine + inflatsiooniprotsesside mõjutamine + müügianalüüs + toodete turuleviimine
Turundus Müük + reklaam + uute toodete proovimüük + turu-uuringud + masstootmine + kohandatud tootmine + turu laiendamine + rahvusvaheline turundus
Tootmine Varude haldamine + toodete jaotus + logistika + töösuhted + automatiseerimine + tootemudeli vahetus + tehnoloogia kohandamine
R&D Teadusuuringud + loovus + innovatsioon + kohandamine + järkjärguline arendus + imitatsioon + moderniseerimine + tööstushoone projekteerimine + tootmistehnoloogia

Üld- ja finantsjuhtimise, turunduse ning teadus- ja arendustegevuse ülesandeid saab täita mitmel viisil. Arvestades ettevõtte potentsiaalsete võimete tunnuseid, tuleb lähtuda täiesti ilmsest seisukohast, et strateegia edukus sõltub sellest, kuidas ettevõttel endal on strateegia elluviimiseks vajalikud võimalused.

Ettevõtte "General Electric" maatriks

Tabelis 2 näidatud maatriksis kasutatakse mahu kasvu asemel (vt Bostoni maatriksit) NBA atraktiivsust ja suhtelise turuosa asemel tulevast konkurentsistaatust. BCG maatriksis kasutatud vastavate andmete salvestamise meetod sobib ka selle uue maatriksi jaoks, mis sai nime selle välja töötanud McKinsey ettevõtte järgi. Nagu uuest maatriksist näha, sobib see eelmisega sama tüüpi otsuste tegemiseks.

tabel 2

Sellistele maatriksitele lisatakse tavaliselt teavet asjakohaste investeeringute voogude kohta: Näiteks määrab General Electricu maatriks kolm prioriteetset investeerimisvaldkonda:

Madala prioriteediga

keskmine,

Kõrge.

SZH komplekti põhjalik hindamine

Seega tuleks SBA-de komplekti valimisel ja haldamisel arvestada järgmiste teguritega:

Lühiajalised kasvuväljavaated,

Pikaajalised kasvuväljavaated,

Lühiajalised kasumlikkuse väljavaated,

Pikaajalised kasumlikkuse väljavaated,

SZH komplekti strateegiline paindlikkus ("Paindlikkust iseloomustab ettevõtte tegevuse stabiilsus kõigi võimalike välismõjude suhtes").

Selle sünergia (“Juhtimises tähendab see erinevate ärivaldkondade koostoimet. Näiteks võivad erinevad SBA-d kasutada ühiseid tootmisrajatisi, ettevõtteüleseid teenuseid, uurimis- ja arendusüksusi, jaotusvõrke jne. Seega on sünergia interaktsiooniefekt, mis tagab äritegevuse tõhususe, rohkem kui üksikute SBA-de tegevuste aritmeetiline summa).

Järeldus

Kui ettevõte on strateegia valinud, peab ta jätkama järgmise protsessiga – strateegia elluviimisega.

Strateegia kavandamine ja elluviimine on juhtimistegevuse liik, mis nõuab märkimisväärset pingutust ja aega. Kuna strateegia elluviimise funktsiooni täidavad inimesed, siis, nagu märgitud, tuleb see protsess vormistada ja seda juhtida. Strateegia elluviimise juhtimine peaks toimuma ka kõikide tasandite juhtide ja töötajate õige suhtumise stimuleerimise kaudu. Siinkohal väärib erilist tähelepanu vajadus luua ja pidevalt säilitada hea organisatsiooniline ja psühholoogiline kliima, oluline on sisendada töötajatesse arusaama, et pidevad muutused on organisatsiooni loomulik arenguseisund ja nendeks muutusteks tuleb pidevalt valmis olla. .

Strateegilise planeerimise süsteemi tõhusa toimimise peamiseks tingimuseks on tippjuhtide pidev tähelepanu sellele, nende suutlikkus tõestada planeerimise vajalikkust, kaasata strateegia väljatöötamisse ja elluviimisse laia ringi töötajaid. Selline tähelepanu on eriti oluline organisatsioonis planeerimissüsteemi rakendamise esimeses etapis. Pärast strateegilise planeerimise juurutamist ja selle levitamist kõikidesse osakondadesse, pärast selle tõhususe kinnitamist ja selle vajadust mõistvate töötajate arvu suurenemist saab juhtimisprotsessi suures osas struktureerida ning töötajaid premeerida väärtuslike ettepanekute eest toodete täiustamiseks, arendamiseks. uued turud, planeerimissüsteemid, uue strateegia väljatöötamine.

Kõige üldisem lähenemine sisekeskkonna kui organisatsiooni ressursi strateegilisele analüüsile on SWOT lähenemine, kuid ainult SW osas, s.o. tugevate seisukohast Tugevus) ja nõrk ( Nõrkus) organisatsiooni osapooled. Traditsioonilise SW-käsitluse eesmärgid on ilmsed: säilitada organisatsiooni tugevused hea ressursina ja võib-olla seda täiendavalt tugevdada; ja nõrkused, st. halb sisemine ressurss, kõrvaldada.

Järelikult tuleks sisekeskkonna strateegilise analüüsi tulemusel tuvastatud tugevuse esmaseid elemente kasutada selle konkreetse organisatsiooni ainulaadse konkurentsieelise loomisel esmaste "tellistena". Ja vastupidi, tuvastatud nõrkused, s.t. kõrvaldada ebasoodsa konkurentsi esmane alus.

Protseduuriliselt on SW lähenemist soovitatav täiendada SNW lähenemisega, kus N tähendab neutraalasendit ( Neutraalne). Samas on soovitav fikseerida selle konkreetse olukorra keskmine turutingimus neutraalse positsioonina. Selle tulemusena saame: esiteks, SNW lähenemise korral jäävad kehtima kõik SW lähenemisviisi eelised; teiseks fikseerib SNW analüüs selgelt olukorra keskmise turuseisundi, s.t. omamoodi konkurentsi nullpunkt. Seetõttu võib konkurentsivõitluses võitmiseks piisata olukorrast, kus see konkreetne organisatsioon on kõigi konkurentide suhtes N (neutraalne) olekus kõigis (välja arvatud ühes) võtmepositsioonides või tegurites ja ainult ühes teguris - olekus S (tugev).

Sisekeskkonna strateegilise SNW analüüsi tulemused on fikseeritud tabelis 4.

Strateegilise positsiooni nimi

Kvalitatiivne hindamine

1. Üldine (ettevõtte)strateegia

2. Äristrateegiad üldiselt, sealhulgas konkreetsete ettevõtete strateegiad

3. Organisatsiooni struktuur

4. Finants kui üldine finantsolukord, sh jooksevbilansi seis, raamatupidamise tase, finantsstruktuur, finantsjuhtimise tase jne.

5. Toode kui konkurentsivõime (üldiselt), sealhulgas konkreetsete toodete puhul

6. Kulude struktuur (kulutase) ettevõtete kaupa (üldiselt), sealhulgas konkreetsete ettevõtete jaoks

7. Turustamine kui toote realiseerimissüsteem

8. Infotehnoloogia

9. Innovatsioon kui võime turustada uusi tooteid

10. Juhtimisvõime

11. Tootmise tase

12. Turunduse tase

13. Juhtimistase

14. Personali kvaliteet

15. Turu maine

16. Tööandja maine

17. Suhted ametiasutustega

18. Suhe ametiühinguga

19. Suhted alltöövõtjatega

20. Innovatsioon kui teadustöö

21. Müügijärgne teenindus

22. Ettevõtte kultuur

23. Strateegilised liidud jne.

Seega peaks organisatsiooni sisekeskkonna strateegiline analüüs olema terviklik ja süsteemne nii organisatsiooni kõiki struktuuri- ja protsessielemente hõlmavalt kui ka kasutatava analüüsivahendi osas. Samal ajal tuleks iga lüli ja kogu organisatsiooni väärtusahel läbida süvaanalüüsi.

Ettevõtte ressursside analüüs

Ressursianalüüs sisaldab

1) ressursside kättesaadavuse analüüs

Vajalik olemasolevaid ressursse analüüsida.

1) Tootmisvõimsus. Need on konkurentsivõimeliste toodete tootmise aluseks. Tootmisruumide valikul lähtutakse kogemusest (nagu ka nõudluse uuringust), tootmisstruktuurist, paindlikkusest. Toome näite nende komponentide vahelistest suhetest. Näiteks Rolls-Royce'i autod on käsitsi kokkupandud, mida iseloomustab kõrge hind, kuid samal ajal müüakse neid turul, see tähendab, et tootmiskulud tasuvad ära. See on tingitud kogemuse, struktuuri ja paindlikkuse vahelise seose selgest tuvastamisest.

2) Turundustehnoloogiad – hõlmavad järgmist:

Segmendi valik – turundusplaan – positsioneerimine. Saadaval on järgmised valikud joonistamine5):

3) Materjalid, komponendid (kulu, transport, logistika). Järgmine element on kvaliteet. Kvaliteet mõjutab turupositsiooni ja toodete maksumust. (pilt 6)


4) Innovatsiooni ja teadusuuringuid iseloomustavad järgmised parameetrid:

Riskantsed ja tulusad tegevusalad,

Nõuab investeeringuid (nõudlus),

Nõuab eksimatuid turundustegevusi ja uuringuid,

Vajadus arvestada ajavahega.

Sõltuvalt innovatsiooni rollist ettevõttes on võimalikud kolm strateegiat:

1 - tooteinnovatsiooni strateegia (uue toote väljalase) - kõige aeganõudvam.

2-toote arendusstrateegia (muudatus)

3 – protsessiinnovatsiooni strateegia (kulude vähendamine, protsesside kvaliteedi parandamine jne)

Strateegiate omadused on toodud tabelis 5:

Iseloomulik

Strateegia1

Strateegia2

Strateegia3

Tehnoloogiline uurimine

Uute teaduslike arengute rakendamine

Projekti juht

Prototüübi arendamine

Tootmise integreerimine

Turunduse integreerimine

5) Inimressursid nõuavad kombineerimist

Tootlikkuse ja suhtlemisoskuste maksimeerimine

Personalijuhtimise poliitika vastavus ettevõtte eesmärkidele ja eesmärkidele.

Need probleemid lahendatakse kvaliteediringide loomisega, meeskonna juhtimise protsessiga jne.

6) Inforessursid.

7) Rahalised vahendid.

8) Infrastruktuur.

2) ressursside kasutamise efektiivsuse ja tulemuslikkuse analüüs

Analüüs võimaldab välja selgitada, kas ettevõte vajab ulatuslikku või intensiivset arenguteed.

Kõige sagedamini kasutatavad tulemusnäitajad on järgmised:

Kasumlikkus:äriorganisatsioonidele sobiv kokkuvõtlik tulemusnäitaja. Seda tuleks kasutada tihedas koostoimes muude finantsmeetmetega, nagu varude käive ja nõuete tähtaeg. See annab ülevaate teatud tüüpi ressursside tõhususest.

Käibekapitali: selle aspekti analüüs võib näidata, kuidas rahalisi ressursse strateegilises mõttes kasutatakse. Eriti oluline valdkond on siin käibekapitali madala taseme hoidmise probleem, mitte liigne käibekapitali raiskamine.

Tööviljakus: Näitaja on seotud sellega, kui tõhusalt kasutatakse organisatsiooni tööjõuressursse. Konkreetsed näitajad võivad olla tootlikkus töötaja kohta, töölt puudumiste ja hilinemiste määr, erinevate osakondade suhteline suurus ning põhi- ja kõrvaltöötajate suhe.

Materjali tarbimine: indikaatorit saab kasutada juhtudel, kui kulu põhikomponendiks on tooraine või energia.

Tulemusnäitajaid kasutatakse siis, kui on vaja veenduda, et organisatsiooni ressursse kasutatakse sihtotstarbeliselt. Kõige tavalisemad tulemusnäitajad on:

Kapitali kasutamine: Konkreetsed analüüsivaldkonnad hõlmavad sel juhul ettevõtte kapitalistruktuuri muutmist, vastuvõetavaid kasumimarginaale ja seda, kui keeruline või lihtne on planeeritud investeeringuks raha hankida.

Tööjõuressursside kasutamine Uuritavad valdkonnad hõlmavad tööjõu paindlikkust, palgasüsteemi olemust, töörühmade suurust, olemasolevate kontrollisüsteemide tüüpe, juhtimise taset kriitilistel hetkedel, sisemise rivaalitsemise ja koostöö taset.

Finantssüsteemide kasutamineÕppealadeks on kuluarvestussüsteemi sobivus ettevõtte vajadustele, strateegia nõuetega vastavuse tase, eelarve koostamise viis, investeeringute hindamismeetodite rakendamine.

Turundus-/leviressursside kasutamine Konkreetsed mõõdikud võivad hõlmata reklaamikulutusi protsendina käibest, müüki müüja kohta, levikulusid protsendina käibest, reklaami efektiivsust jne.

Analüüsi aluseks on olemasolevate ressursside vastavus ettevõttele seatud eesmärkidele.

Eelmine

Strateegiline juhtimine on protsess, mis on pidevas liikumises. Muutused nii organisatsiooni sees kui väljaspool seda või kõik koos nõuavad strateegias vastavaid kohandusi, seega on strateegilise juhtimise protsess suletud tsükkel. Tulemuslikkuse hindamise ja kohanduste tegemise ülesanne on nii strateegilise juhtimise tsükli lõpp kui ka algus. Väliste ja sisemiste sündmuste kulg sunnib meid varem või hiljem üle vaatama ettevõtte eesmärgi, tegevuse eesmärgid, strateegia ja selle elluviimise protsessi. Juhtkonna ülesanne on leida võimalusi olemasoleva strateegia täiustamiseks ja jälgida selle elluviimist.

Strateegilise juhtimise protsessis on palju mudeleid, mis kirjeldavad enam-vähem selle protsessi etappide jada, kuid kolm peamist etappi on kõigi mudelite jaoks ühised:

  • ? strateegiline analüüs;
  • ? strateegiline valik;
  • ? strateegia rakendamine .

Strateegilist analüüsi peetakse tavaliselt strateegilise juhtimise algprotsessiks, kuna see annab nii aluse ettevõtte missiooni ja eesmärkide määratlemiseks kui ka toimib juhtimise kõige olulisema etapina tõhusa strateegia väljatöötamisel ning annab reaalse hinnangu enda enda kohta. ressursid ja võimalused ning välise konkurentsikeskkonna sügav mõistmine.

Iga organisatsioon osaleb kolmes protsessis:

  • ? ressursside saamine väliskeskkonnast (sisend);
  • ? ressursside muutmine tooteks (transformatsioon);
  • ? toote viimine väliskeskkonda (väljumine).

Juhtimine on loodud sisendi ja väljundi tasakaalu tagamiseks. Niipea, kui see tasakaal organisatsioonis rikutakse, läheb see suremise teele. Kaasaegne turg on järsult suurendanud väljumisprotsessi tähtsust selle tasakaalu säilitamisel. See väljendub täpselt selles, et strateegilise juhtimise struktuuri esimene etapp on strateegilise analüüsi etapp.

Strateegilise analüüsi etapis tõlgendatakse organisatsiooni strateegilist positsiooni, tehes esiteks välja organisatsiooni majanduskeskkonnas toimunud muutused ja tuvastades nende mõju organisatsioonile ja selle tegevusele ning teiseks määrates kindlaks organisatsiooni eelised ja ressursid. sõltuvalt nende muutustest. Strateegilise analüüsi põhieesmärk on hinnata võtmemõjusid organisatsiooni praegusele ja tulevasele positsioonile ning määrata nende konkreetne mõju strateegilistele valikutele.

Strateegilise analüüsi üheks tulemuseks on organisatsiooni üldiste eesmärkide sõnastamine, mis määravad selle tegevuse ulatuse. Ülesanded määratletakse eesmärkidest lähtuvalt. Neid kasutatakse strateegilise planeerimise näitajate esitamiseks. Kirjalikud arvud võivad olla rahalist või mitterahalist laadi. Finantsnäitajaid on arvukalt väljendatud arvukad, mis on mugavad erinevate strateegilise arengu võimaluste tugevate ja nõrkade külgede võrdlemiseks, nende abil on lihtne kontrollida.

Strateegilise analüüsi läbiviimine hõlmab keskkonna dünaamika ja organisatsiooni potentsiaali uurimist. Uuritakse organisatsiooni potentsiaali, et kasutada seda konkurentsieeliste loomisel. Strateegilises analüüsis mängib olulist rolli põhioskuste ja -oskuste väljaselgitamine – need oskused, mis annavad ettevõttele konkurentsieelise ja määravad ära tema tegevuse põhisuunad.

Strateegilise analüüsi vajaduse määravad mitmed tegurid:

  • ? esiteks on see vajalik ettevõtte arengustrateegia väljatöötamisel ja üldiselt tõhusa juhtimise elluviimiseks;
  • ? teiseks on vaja hinnata ettevõtte atraktiivsust välisinvestori seisukohast, et määrata kindlaks ettevõtte positsioon riiklikes ja muudes reitingutes;
  • ? kolmandaks võimaldab strateegiline analüüs tuvastada ettevõtte reservid ja võimalused, määrata ettevõtte sisemiste võimete kohandamise suund keskkonnatingimuste muutustele.

Strateegiline analüüs hõlmab järgmist:

  • - väliskeskkond (makrokeskkond ja vahetu keskkond);
  • - organisatsiooni sisekeskkond.

Väliskeskkonna (makro- ja vahetu keskkond) analüüsi eesmärk on välja selgitada, millele saab ettevõte loota, kui ta oma tööd edukalt teeb ning millised komplikatsioonid võivad teda ees oodata, kui ei suudeta õigel ajal ära hoida negatiivseid rünnakuid, mis võivad talle anda. keskkond.

Sisekeskkonna analüüs paljastab need võimalused, potentsiaal, millele ettevõte saab konkurentsivõitluses oma eesmärkide saavutamise protsessis loota. Sisekeskkonna analüüs võimaldab ka paremini mõista organisatsiooni eesmärke, korrektsemalt sõnastada missiooni, s.o. määrata ettevõtte tähendus ja suund. Äärmiselt oluline on alati meeles pidada, et organisatsioon mitte ainult ei tooda tooteid keskkonnale, vaid annab oma liikmetele võimaluse eksisteerida, andes neile tööd, andes neile võimaluse osaleda kasumis, tagades neile sotsiaalseid garantiisid jne. .

Selles analüüsi etapis valib tippjuhtkond välja ettevõtte tuleviku jaoks kõige olulisemad tegurid - strateegilised tegurid. Strateegilised tegurid on väliskeskkonna arengu tegurid, mis esiteks tõenäoliselt realiseeruvad ja teiseks mõjutavad suure tõenäosusega ettevõtte toimimist. Strateegiliste tegurite analüüsi eesmärk on välja selgitada väliskeskkonna ohud ja võimalused, samuti organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed. Hästi läbiviidud juhtimisanalüüs, mis annab reaalse hinnangu ettevõtte ressurssidele ja võimalustele, on ettevõtte strateegia väljatöötamise lähtepunkt. Samal ajal on strateegiline juhtimine võimatu ilma ettevõtte tegutsemiskeskkonna konkurentsikeskkonna sügava mõistmiseta, mis hõlmab turundusuuringute läbiviimist. Just rõhuasetus väliste ohtude ja võimaluste jälgimisele ja hindamisele ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede valguses on strateegilise juhtimise tunnuseks.

Strateegilise analüüsi tulemuseks on efektiivse ettevõttestrateegia kujundamine, mis peaks põhinema järgmistel komponentidel: õigesti valitud pikaajalised eesmärgid; konkurentsikeskkonna sügav mõistmine; reaalne hinnang ettevõtte enda ressurssidele ja võimalustele.

Organisatsiooni sisekeskkond on see osa üldisest keskkonnast, mis asub organisatsiooni sees. Sellel on püsiv ja kõige otsesem mõju organisatsiooni toimimisele.

Sisekeskkonna analüüs paljastab need võimalused, potentsiaali, millele ettevõte saab konkurentsivõitluses oma eesmärkide saavutamise protsessis loota. Sisekeskkonna analüüs võimaldab ka paremini mõista organisatsiooni eesmärke, korrektsemalt sõnastada missiooni, s.o. määrata ettevõtte tähendus ja suund.

Ettevõtte strateegia väljatöötamisel on vaja välja selgitada need sisemised muutujad, mida saab käsitleda eelised ja puudused ettevõtteid, hindavad nende võimekust ja määravad kindlaks, milline neist muutujatest võib olla konkurentsieelise aluseks.

Tugevused on aluseks, millele organisatsioon konkurentsivõitluses toetub ning mida ta peaks püüdma laiendada ja tugevdada. Tugevus on midagi, millega ettevõte silma paistab, või mõni omadus, mis annab talle rohkem võimu. Tugevus võib peituda oskustes, olulistes kogemustes, väärtuslikes organisatsioonilistes ressurssides või konkurentsivõimelistes võimetes, saavutustes, mis annavad ettevõttele turul eelise (nt parem toode, parem klienditeenindus, kaasaegne tehnoloogia).

Nõrkustele pööratakse suurt tähelepanu juhtkonna poolt, kes peab tegema kõik endast oleneva, et neist lahti saada.

Sisekeskkonnal on mitu lõiku, mille seisund kokku määrab organisatsiooni potentsiaali ja võimalused.

Sisekeskkonna lõigud

1. Sisekeskkonna personaliprofiil hõlmab selliseid protsesse nagu:

Juhtide ja töötajate vaheline suhtlus;

Personali värbamine, koolitus ja edutamine;

Töötulemuste hindamine ja stimuleerimine;

Töötajatevaheliste suhete loomine ja hoidmine jne.

2. Organisatsiooniline lõige hõlmab järgmist:

Suhtlusprotsessid;

Organisatsioonilised struktuurid;

Normid, reeglid, protseduurid;

Õiguste ja kohustuste jaotus;

Alluvuse hierarhia.

3. Tootmise osa sisaldab:

Toodete valmistamine;

Tarne- ja laohaldus;

Tehnoloogiaparkide hooldus;

Teadus- ja arendustegevuse rakendamine.

4. Organisatsiooni sisekeskkonna turundusosa hõlmab järgmisi aspekte, mis on seotud toodete müügiga:

Tootestrateegia, hinnastrateegia;

toote turundusstrateegia;

Turgude ja turustussüsteemide valik.

5. Finantskärbe hõlmab protsesse, mis on seotud rahaliste vahendite efektiivse kasutamise ja liikumise tagamisega organisatsioonis:



Õige likviidsuse taseme hoidmine ja kasumlikkuse tagamine;

Investeerimisvõimaluste loomine jne.

Sisekeskkonna analüüs viiakse läbi vastavalt järgmisele juhised:

Tootmine: maht, struktuur, tootmismahud; ettevõtte toodete nomenklatuur; tooraine ja materjalide saadavus, varude tase, nende kasutamise kiirus, laoseisu kontrolli süsteem; saadaolev tehnikapark ja selle kasutusaste, reservvõimsused, võimsuste tehniline efektiivsus; tootmise asukoht ja infrastruktuuri olemasolu; tootmisökoloogia; kvaliteedikontroll, tehnoloogiate kulud ja kvaliteet; patendid, kaubamärgid jne;

Personal: struktuur, potentsiaal, kvalifikatsioon, töötajate arv, tööviljakus, kaadri voolavus, tööjõukulu, töötajate huvid ja vajadused;

Juhtimisorganisatsioon: organisatsiooni struktuur, juhtimissüsteem; tippjuhtide juhtimistase, kvalifikatsioon, võimed ja huvid; ärikultuuri; ettevõtte prestiiž ja maine; sidesüsteemi korraldus;

Turundus: ettevõtte toodetud kaubad, turuosa; võime koguda vajalikku teavet turgude kohta; turustus- ja turustuskanalid; turunduseelarve ja selle täitmine; turundusplaanid ja -programmid; uuendused; kaupade maine, maine ja kvaliteet; müügiedendus, reklaam, hinnakujundus;

Rahandus ja raamatupidamine: finantsstabiilsus ja maksevõime; kasumlikkus ja tasuvus (kaupade, piirkondade, turustuskanalite, vahendajate lõikes); oma- ja laenuvahendid ning nende suhe; efektiivne raamatupidamissüsteem, mis hõlmab kuluarvestust, eelarvestamist, kasumi planeerimist.



Organisatsiooni sisekeskkonna analüüs viiakse tavaliselt läbi selleks, et võrrelda ettevõtte positsiooni lähimate konkurentide positsiooniga (hinnata organisatsiooni strateegilist konkurentsipositsiooni).

Samuti sisekeskkonna analüüsimiseks kasutada SWOT analüüs. See on keskkonnaanalüüs, mis ei ole suunatud väliskeskkonnas organisatsiooniga seoses tekkida võivate ohtude ja võimaluste ning organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamisele.

Koos organisatsiooni sisekeskkonna erinevate aspektide uurimisega on see ka väga oluline organisatsioonikultuuri analüüs. Organisatsioonikultuur võib kaasa aidata sellele, et organisatsioon toimib konkurentsivõitluses ellujääva tugeva, stabiilse struktuurina. Aga võib ka juhtuda, et organisatsioonikultuur nõrgestab organisatsiooni, ei lase sellel edukalt areneda ka siis, kui sellel on kõrge tehniline, tehnoloogiline ja rahaline potentsiaal. Organisatsioonikultuuri analüüsi eriline tähtsus strateegilise juhtimise jaoks seisneb selles, et see ei määra mitte ainult inimestevahelisi suhteid organisatsioonis, vaid mõjutab tugevalt ka seda, kuidas organisatsioon loob oma interaktsiooni väliskeskkonnaga, kuidas ta kohtleb. oma klientidele ja milliseid meetodeid ta valib konkurentsi läbiviimiseks.