Ettevõtte madala efektiivsuse põhjused.

Kriisisündmused majanduses annavad tõuke ettevõtte efektiivsuse tõstmiseks ja tulusus ettevõtte efektiivsuse parandamiseks. Tänaseks ei ole turul mängijaid vähemaks jäänud, küll aga on raha vähenenud. Samal ajal muutub ka konkurents karmimaks, mis tähendab, et võit läheb neile, kes oma ettevõtet või organisatsiooni tõhusamalt juhivad. Järgnevalt kirjeldatakse, kuidas parandada töö efektiivsust kuuel viisil.

Valime meeskonna

Kõrge efektiivsuse saavutamiseks vajab ettevõte hästi koordineeritud inimeste rühma. Tihe meeskond suudab palju paremini täita ettevõtte eesmärke ja tulemuslikkuse kriteeriume. Personali tugevdamine aitab parandada oskusi, töötajate positiivset motivatsiooni, töötajate vahetatavuse võimalust ja teatud personalireservi olemasolu.

Täiustame ja moderniseerime

See meetod on üsna levinud, see hõlmab nii tarkvara (edaspidi tarkvara) kui ka seadmete uuendamist, mis tagab suurema jõudluse. Levinud on ka spetsiaalse ettevõttetarkvara paigaldamine, mis võimaldab luua töötajate vahel tihedamat sidet ja automatiseerida mõningaid ettevõtte protsesse. Automatiseerimise kasutuselevõtt on näidanud üsna head organisatsiooni või ettevõtte efektiivsuse tõusu.

Mis puutub seadmete uuendamisse, siis seda tuleb pidevalt läbi viia. Pidage meeles, et see on üsna kulukas protsess ja nõuab seetõttu suuri rahasüste ning selle tasumiseks kulub mitu aastat. Sellises delikaatses asjas peate kõik hoolikalt arvutama.

Vähendame kulusid

Ettevõtte efektiivsuse hinnang antakse tema suurenenud kasumi põhjal. Selle väärtuse tõstmiseks on lugematu arv viise, alates madalate hindadega ostmisest kuni organisatsiooni töötajate arvu vähendamiseni. Kuid ärgem unustagem, et avasime oma ettevõtte raha teenimiseks, mitte odavate materjalide otsimiseks, töökohtade kärpimine aitab vaid lühiajaliselt, pikemas perspektiivis kaob selle lähenemisviisiga ettevõte. Kulusid tuleb muidugi kontrolli all hoida, kuid selline ettevõtte efektiivsuse tõstmise viis on üsna aeglane ja hetkeseisu arvesse võttes täiesti ohtlik.

Juhtimissüsteemi korrigeerimine

See meetod ei tähenda täiesti oma süsteemi väljatöötamist enda kogemuste põhjal, vaid juba loodud süsteemi täiustamist teistes ettevõtetes. Hetkel on kuus populaarseimat süsteemi, need on: Lean Manufacturing, TPS, Quality Management System (QMS), 6 Sigma ja Theory of Constraints of Systems.

Juhtimissüsteemi kohandamist iseloomustab rakendamise kõrge keerukus ja samal ajal teie ettevõtte suurenenud tulemusnäitajad. Organisatsiooni või ettevõtte juhi professionaalsuse määrab ennekõike oskus olla skeptiline ja hinnata oma ärijuhtimissüsteemi.

Ettevõtte omaniku vahetumisel või tippjuhtkonna vahetumisel süsteem tavaliselt muutub. Uus juht vahetab välja juhte, sest ta ei eelda, et nad muudaksid tema ettevõtte juhtimissüsteemi ning tal on lihtsam palgata uusi inimesi, kes pole eelmise omanikuga seotud. Tuntud on ka vastupidiseid juhtumeid, kui sage personalivahetus ei tõsta efektiivsust.

Liigutame gyrust

Teisel viisil võib seda nimetada ka "Tehke vähemalt midagi". Ülalnimetatud meetodites kasutatakse seda ühel või teisel kujul. See meetod töötab nii: omanik kogub oma asetäitjad kokku ja ei lase neil minna enne, kui nad "mõtlevad välja", kuidas ettevõtte efektiivsust tõsta. Kõige sagedamini muutub pärast sellist "ajurünnakut" ettevõtte organisatsiooniline struktuur: osakonnajuhatajate segamine, ühendamine või vastupidi, teenuste tükeldamine ja muud sarnased sündmused, mille eesmärk on suurendada otsuste langetamise kiirust. Tulemuseks on ülaltoodud meetodid - madalate hindadega ostmine, töötajate koondamine, juhtimissüsteemi kaasajastamine ja muutmine, mis muide võib säästa teie ettevõtte sulgemisest.

Piirangute teooria kasutamine

Teooria on leida element, mis piirab teie ettevõtet. Kui olete mõistnud oma organisatsiooni põhiprobleemi, näiteks minimaalse funktsiooniga tarkvara, peate ostma ja installima uue, funktsionaalsema tarkvara koos seda kasutama hakkavate töötajate ümberõppega. See on lihtne näide. Enamasti ei paista ajurünnakul tegelikud ebaefektiivsuse probleemid teiste, vähemtähtsate prügi all. Parimad lahendused ettevõtte põhiprobleemi leidmiseks on TOC tööriistad: hetkereaalsuse loogikapuu ehk "Äikesepilv".

Järeldus

Tänapäeva keskkonnas kulub riigil palju pingutusi ettevõtluse arendamiseks ja hoidmiseks. Kuid organisatsioonide ja ettevõtete juhid peaksid muretsema ka oma äritegevuse tõhustamise pärast. Loodan, et see artikkel on aidanud teie ettevõtte efektiivsust suurendada.

Vladislav Utenin Meditsiiniteaduste kandidaat, peadirektor "Tõhusad turundustehnoloogiad"
Väljavõtted raamatust The Business of Slow Action, kirjastus Alpina

Esimene ülesanne on muuta takistus teadlikuks.

Sigmund Freud

Vene Föderatsiooni kaubandus- ja valitsusorganisatsioonide tegevuse analüüs aastatel 2003–2009 ilmnes sarnane probleem, mille üheks peamiseks põhjuseks on ebaefektiivsete tegevuste esinemine igapäevatöös, mis sunnib ettevõtet kandma olulisi, tavaliselt varjatud kulusid. Samas on organisatsiooni kui terviku tulemuslikkus integreeriv näitaja, mis koosneb üksikute protsesside ja igapäevategevuses lahendatavate ülesannete tulemuslikkusest.

Organisatsiooni juhtkond ei ole alati valmis tunnistama olemasoleva ebatõhususe olemasolu, kuna ühelt poolt ei ole töötajatel alati vajalikke teadmisi, see tähendab vastust küsimusele " kuidas et saaksime tööd tõhusamalt teha." Teisalt isikliku soovimatuse tõttu väljakujunenud tööelus midagi muuta, sest igasugune optimeerimine eeldab muutusi – olemasolevate stereotüüpide muutmist ja avatust uuele. Enamik inimesi tajub selliseid muutusi negatiivsete teguritena ja isegi ohuna isiklikule turvalisusele. Seda nähtust nimetatakse "vastupanuvõimeks muutustele".

Sellise ettevõtte olukorda võib iseloomustada kui kujuteldavat heaolu, mis eksisteerib ägeda organisatsioonilise ebaõnnestumise taustal. Selline olukord tekitab riske (eriti strateegilises mõttes) ettevõtte edukaks ja jätkusuutlikuks eksisteerimiseks. Isegi välis- ja/või sisekeskkonna tegurite vähesel muutumisel tekivad ohud organisatsiooni struktuuri kõikidele tasanditele – tavapersonalist tippjuhtkonna ja omanikeni. Seda kinnitavad juhtivate audiitoragentuuride uuringud, näiteks PricewaterhouseCoopersi (PwC, 2009) andmetel selgus 40 suurima (!) ettevõtte seas läbiviidud uuringust, et 60% Venemaa ettevõtete esindajatest usub, et nende ettevõte oli kriisiks mõõdukalt valmis; 22% tunnistas halba ettevalmistust kriisiks.

Allpool on välja toodud uuringute, küsitluste ja audititulemuste analüüsi tulemusena välja selgitatud organisatsiooni efektiivsuse languse põhjused.

Põhjus 1. Organisatsioonitöö ja organisatsioonistruktuuride ülesehitamise kogemusega kvalifitseeritud spetsialistide puudumine või puudumine. Põhjuseks on juhtimisalaste laialdaselt kättesaadavate praktiliste kursuste ja hariduse puudumine. Samuti on Vene Föderatsiooni haridusstandardites ebapiisav maht "juhtimise" õpetamiseks. Olemasolevad organisatsioonitehnoloogiad on enamasti laenatud välismaistest kogemustest ega ole alati rakendatavad Venemaa keskkonnas, millel on oma ajaloolised tunnused.

Juhtimisalaste praktiliste kogemuste ja oskustega inimesed on katastroofiliselt ebapiisavad, et rahuldada kodumaiste organisatsioonide nõudlust sedalaadi spetsialistide järele. Arvestades, et töökorraldus ja tegevuste koordineerimine on tippjuhtkonna otsesed funktsioonid, muutub see tegur kriitiliseks.

Põhimõtteliselt võib mis tahes organisatsiooni skeemi kajastada kolmetasandilise mudeli kujul (vt diagramm 1), kus ülemine tase on omaniku tase, keskmine tase juhtimistasand ja alumine tase on omaniku tase. tavapersonali tase.

Skeem 1. Organisatsiooni tasemed.

Nagu esitatud diagrammil näha, on iga taseme vajadused ja eesmärgid põhimõtteliselt erinevad. Juhtimise põhiülesanne selles struktuuris on selline töökorraldus, milles ülemise ja alumise tasandi eesmärgid on omavahel korrelatsioonis ja tasakaalus. Seega toimib tippjuht enda missiooni elluviimisel organisatsioonis puhvrina, olles "kivi ja kõva koha vahel".

2. põhjus. organisatsioonide omanike (omanike) selge arusaamise puudumine, mida täpselt nad tahavad saada organisatsiooni tegevuse tulemusena. Seetõttu ei ole igal organisatsioonil selget arusaama sellest, mis on toode tema tegevust. Sel põhjusel on ettevõtte töö eesmärgid enamasti kas puuduvad või on sõnastatud nii, et juhtimis- ja kontrollifunktsiooni on võimatu täita. Konkreetse ja mõõdetava, töötajatele teadaoleva eesmärgipüstituse puudumine organisatsioonides viib selleni, et töötajad ei mõista, kui palju iga inimene isiklikult tegevusse panustab ja kuidas see kvaliteeti mõjutab. toode.

Ettevõtte toote ja eesmärkide sõnastatud kontseptsiooni puudumine toob kaasa segaduse organisatsioonisiseses ja -välises suhtluses, personali ja omaniku arusaamatuse selle eesmärgist turul ning sellest tulenevalt organisatsiooni olulisuse väärtõlgenduse tarbijate jaoks.

Põhjus 3. Planeerimissüsteemi puudumine organisatsioonides, täpsemalt planeerimiskultuur. Reeglina on igal organisatsiooni tasandil suur hulk plaane, mis ei pruugi omavahel ega ettevõtte eesmärkidega korrelatsioonis olla. See raskendab aruannete koostamist, samuti ei võimalda kiiresti hinnata, kuidas tehtud ülesanded ja tegevused on seotud ettevõtte eesmärkidega. Lisaks annab mõõdetavate näitajate puudumine plaanides (ja sellest tulenevalt ka järgmistes aruannetes), mis on võimalikult palju väljendatud numbrites, kavadele ja aruannetele subjektiivsete lüüriliste kirjandusteoste formaadi, mis ei peegelda asjade tegelikku seisu. .

Oluline on teada, et planeerimine on tippjuhi üks põhifunktsioone, mille eesmärk on tagada soovitud tulemus etteantud aja jooksul.

Põhjus 4. Personali motivatsioonijuhtimise süsteemi puudumine organisatsioonides või ebaefektiivse motivatsioonisüsteemi olemasolu.Üllataval kombel enamikus ettevõtetes töötajad ei tea milleks täpselt nad saavad tasu (!), sealhulgas rahana. Töötajad ei näe seost enda sissetulekute ja organisatsiooni eesmärkide vahel. Organisatsioonides demotiveeritud personali olemasolu tõttu tehakse palju IBS-i iseloomuga toiminguid *.

Pidage meeles: personali motivatsiooni juhtimine on juhi võtmefunktsioon!

* - vägivaldse tegevuse jäljendamine.

Põhjus 5. Puuduvad vahendid tõhususe hindamiseks ja tehtud toimingute kiireks kontrollimiseks. See kehtib nii iga töötaja, osakonna või üksuse kui ka organisatsiooni kui terviku kohta. See on eriti väljendunud avalikes asutustes, kus efektiivsuse mõiste ei ole alati olemas, kuigi seda leidub sageli äriorganisatsioonides.

Efektiivsuse hindamine muutub eriti aktuaalseks organisatsiooni jaoks kriitilistes olukordades, näiteks kriisiolukorras, kui olemasolevad tööviisid ja -meetodid ei vasta enam väliskeskkonna ja turu poolt dikteeritud nõuetele ehk muutuvad ebaefektiivseks. .

PwC (2009): 73% Venemaa ettevõtete esindajatest märkis, et praeguses olukorras (majanduskriis) kasvab tulemusjuhtimise õige lähenemisviisi rakendamise tähtsus; 61% märgib, et kriisiolukorras on vaja korrigeerida ettevõtte tulemuslikkuse juhtimise näitajate kogumit.

Rahapuudus kontrollifunktsiooni kiireks rakendamiseks toob kaasa asjaolu, et enamik juhte kogeb ülekoormust jooksvate ülesannete ja ajasurve tõttu, kuna nad ei suuda alluvate töötajate juhtimise protsessi tõhusalt korraldada. Organisatsioonis olemasolevad kontrollivahendid reeglina ei võimalda kiire saadud andmete töötlemiseks ja analüüsimiseks. Olukorras, kus juht saab alluvatelt märkimisväärsel hulgal mitmesuunalist aruandlust, mis on tehtud erinevates vormides ja tarkvaratööriistades, mis ei võimalda neid ühtseks tervikuks ühendada, on juht sunnitud tegelema kõige erinevamate vormidega, mis ette tulevad. talle omaette.

Ärge unustage, et tulemuslikkuse jälgimine ja hindamine on juhi kõige olulisemad funktsioonid.

Põhjus 6. Kutsealaste (ettevõtte) standardite puudumine organisatsioonides. See probleem on aktuaalne ettevõtetele, kus on olemas standardsed protsessid ja protseduurid ning mida tehakse regulaarselt. Ettevõtte standardite puudumisel saab iga konkreetses toimingute jadas osalev töötaja anda oma, mitte alati vajaliku panuse nende kulgemisse. Selle tulemusena moodustub kompleksselt korrastatud algupärane töökorralduse süsteem. Kui sellise protsessi elluviimisega seotud töötaja(d) lahkuvad ettevõttest, tekivad riskid, mis võivad halvata (!) organisatsiooni töö. Lisaks tekivad raskused äsja saabunud personali koolitamisega. Kutsestandardite puudumisel koolitab ettevõte uusi töötajaid, mille tulemusena saavad "värbajatest" ainulaadsete eksklusiivsete teadmiste kandjad ning pärast "õppimist" ja kogemuste omandamist lahkuvad oma alma mater *, suundudes enesekindlalt konkurentide poole.

* - alma mater ("imetav ema", lat.).

Põhjus 7. Personalijuhtimissüsteemi puudumine organisatsioonides, sh uute personali- ja lojaalsusprogrammide kohandamise süsteemi puudumine töötajatele. Organisatsioonistruktuuris on reeglina personaliosakond, kuid küsimus on selles, kelle eest vastutab kontroll personal võib oma lojaalsuse tõttu juhi segadusse ajada.

Olukorras, kus puudub personalijuhtimise funktsioon (ja personaliosakond on mõeldud eelkõige töötajate juriidiliste dokumentide haldamiseks), langeb see ülesanne organisatsiooni tippjuhtkonnale. Loomulikult peab igal juhil olema selge ettekujutus ja vastus küsimusele, kuidas tema kätte usaldatud üksus elab. Kuid ta ei suuda alati jälgida ja säilitada teavet selle kohta, mis toimub iga tema alluva peas ja millised on tema inimeste käitumise psühholoogilised omadused. Selle tulemusena selgub, et iga töötaja on jäetud iseendale; keegi ei kontrolli tema lojaalsust. Aga Lojaalsus on personali motivatsioonisüsteemi üks võtmekomponente.

Uute töötajate kohandamise süsteemi puudumine sunnib ka iga äsja saabunud töötajat tegelema ettevõtte eneseharimisega ja organisatsiooni iseärasustega „enesekohanemisega“. Sel juhul, eriti suurtes organisatsioonides, võib juhuse hooleks jäetud kontrollimatu kohanemisprotsess viia kas uue töötaja äkilise lahkumiseni ettevõttest (samal ajal muutuvad tema meelitamiseks kulutatud ressursid otsesteks kuludeks) , või "klanni" moodustamiseni, kui üks töötajatest võtab uue meeskonnaliikme "oma tiiva alla".

Põhjus 8. Arusaamatus turundusfunktsiooni rollist ja eesmärgist ettevõtte tegevuses. Allpool on nimekiri organisatsiooni turundussüsteemi ülesehitamise ja toimimise kõige levinumatest probleemidest.

• turundusteenuse ebaefektiivne organisatsiooniline struktuur, mis ei määratle selgelt teenuse funktsioone ja rolli ettevõtte tegevuses
• teadmatus ettevõtte hõivatud turuosast ja arusaamatus, miks ettevõte neid teadmisi vajab
• vastuse puudumine küsimusele "kes ja miks on organisatsiooni tegelikud konkurendid?"
• ettevõtte ja toote ebatäpne positsioneerimine, mis ei võimalda tarbijal aru saada ettevõtte toote ja konkurentide toote erinevusest
• standardsete infomaterjalide puudumine ettevõtte kohta (näiteks pressiteated, esitlused)
• vahendite puudumine väliste ja sisemiste infovoogude juhtimiseks
• väärarusaam ettevõtte kaubamärgi ja/või toote rollist ja tähendusest
• kirjeldatud sihtrühmade ja nende vajaduste puudumine
• organisatsiooni toote kirjelduse puudumine, selle omadused, eelised ja eelised tarbijale
• vahendite puudumine turunduskommunikatsiooni protsessi (eelkõige reklaami) ja turundusteenuse kui terviku efektiivsuse hindamiseks
• tarbijate lojaalsuse juhtimise vahendite puudumine.

Seega võib kõik ülaltoodud probleemid rühmitada kahte valdkonda: probleemid juhtimispraktikas ja probleemid turunduspraktikas. Kuid iga organisatsiooni jaoks vajaliku tõhusa süsteemi loomine nende kahe komponendi tööks on võimatu ilma organisatsiooni ja turu olemuse ideoloogilise mõistmiseta, samuti tõhusa struktuuri toimimise iseärasusi arvesse võtmata.

Täna räägime sellest töö efektiivsuse parandamine, tööjõu ja kaaluge mõnda olulist reeglit, mis meile ütlevad kuidas tõhusust parandada. Tänapäeval on tööjõu efektiivsuse tõstmine, tööaja kasutamine väga oluline teema mitte ainult tööandjatele, vaid ka iseendale töötavatele inimestele: ettevõtjatele, vabakutselistele jne, aga ka töötajatele, kelle töötasu sõltub otseselt tulemusest. , neid on ka palju.

Seetõttu kaalun mõningaid tõhusaid meetodeid isikliku tööjõu efektiivsuse suurendamiseks, see tähendab, et ma ütlen teile, kuidas suurendada töö efektiivsust ja sellest tulenevalt isiklikku sissetulekut.

Meetodid isikliku töö efektiivsuse parandamiseks.

1. Ärge taaskasutage! On arvamus, et palju teenimiseks peate kõvasti tööd tegema, kõvasti tööd tegema. Siiski pole see täiesti õige: õigem oleks öelda mitte "palju", vaid "tõhusalt". Ja kui inimene töötab liiga palju, nii palju kui tema keha ei suuda vastu pidada, langeb tema töö efektiivsus, vastupidi. Seega, kui mõtlete oma töö efektiivsuse tõstmisele, siis ärge kunagi pingutage selle nimel, et pingutada – selline töö ei too teile midagi head.

Analüüsime, kuidas töötab tüüpiline kontoritöötaja 8-tunnise ja ebaregulaarse tööpäeva ning 5-6-päevase töönädalaga. Isiklikku aega tal praktiliselt pole, ta ei maga kunagi piisavalt, on alati väsinud, esmaspäeval tuleb ta tööle juba reedese mõtetega, mis “soojendavad” teda terve nädala. Ta teab, et organisatsioonis pole kombeks õigel ajal töölt lahkuda - hädavajalik on viibida vähemalt tund, et ülemus näeks, et ta “töötab”. Selline töötaja ei saa kunagi tõhusalt töötada. Ta püüab igal võimalikul viisil oma tööpäeva võimalikult venitada, ta on pidevalt hajevil: joob kohvi (kuna ta ei maga piisavalt), ajab isiklikke asju (kuna tal pole nende jaoks muud aega), suitsetab. (ülepingest), sotsiaalvõrgustikes aja veetmine (aga ole tööl, et ülemus tema pingutusi näeks) jne.

Ja kujutage ette töötajat, kellel oleks võimalus igal ajal töölt lahkuda, niipea kui ta täidab oma tööülesannete nimekirja. See töötab mitu korda tõhusamalt kui esimene! Ja sama töö, mis esimene venib 8-9-10 tunniks, saab tehtud maksimaalselt 4-6 tunniga, et saaks kiiremini oma isiklike asjadega tegeleda. See on tõhus töö.

Tööprotsessis peab inimene kindlasti puhkamiseks aega pühendama, vastasel juhul tööjõu efektiivsus väheneb: mida rohkem inimene väsib, seda vähem efektiivselt ta töötab. Aga loomulikult peaks see puhkus olema mõistlik ja distsiplineeritud – see aitab selles osas palju.

Peame püüdma töötada mitte palju, vaid tõhusalt, mis on põhimõtteliselt erinevad asjad.

2. Õppige ütlema "ei". Järgmine oluline reegel, mis mõjutab otseselt töö efektiivsuse tõusu, on võime keelduda tarbetutest asjadest, mis ei too teie töötamisele kasu, ja keskenduda eranditult peamisele.

Töös tuleks juhinduda, mis ütleb, et 20% pingutustest toob 80% tulemusest ja 80% pingutustest vaid 20% tulemusest. Kui analüüsite objektiivselt oma tööd ja tegelikult ka muid teie tegevusi, näete, et see seadus tõesti toimib nii, nagu see on. Seega, kui õpid välja tooma just need 20 kõige efektiivsemat protsenti oma tööst ja keskendud neile, tõuseb sinu töö efektiivsus lihtsalt oluliselt.

Psühholoogiliselt on see üsna raske: keelduda näiteks siis, kui kolleeg palub teil oma tööd aidata, sest tal "ei ole aega". Kuid just see omadus on eduka inimese üks olulisi erinevusi.

Edukaid inimesi eristab asjaolu, et nad teavad, kuidas keelduda, öelda "ei". Ja mitte ainult teistele, vaid isegi endale. Kui te seda tegema ei õpi, on teil väga raske oma isiklikku töö efektiivsust tõsta, kuna palju aega võtavad alati ebavajalikud ja kasutud asjad.

3. Volituste delegeerimine. Tihti juhtub, et inimene annab endale hoiaku: teha kõike ise, sest "keegi ei tee seda paremini kui mina". Isegi kui see on tõsi, ei pea kõik tööd olema perfektselt tehtud (sellest lähemalt järgmises reeglis). Mõni on piisavalt lihtne valmistada.

Kui ise “kõigest haarata”, jääb üleüldine tööefektiivsus alati madalaks, sest inimene raiskab oma asendamatut aega ka kõikvõimalikele pisiasjadele, millega tegelikult saaks keegi teine ​​hakkama ilma põhiülesandele keskendumata. Töö efektiivsuse tõstmiseks on võimalik ja vajadusel isegi vajalik oma volitused (nii tööl kui isiklikult) teistele inimestele delegeerida.

Muide, saate abi küsida mitte ainult oma alluvatelt, vaid ka oma juhtidelt, kui kogenumatelt inimestelt, kes aitavad teil vajalikke töid tõhusamalt teha.

Keegi ei saa kõike teha võrdselt hästi. Seetõttu tuleb töö efektiivsuse tõstmise peale mõeldes keskenduda oma põhiülesandele, ülejäänud töö aga võimalusel teistele delegeerida.

4. Ärge püüdke täiuslikkuse poole! On ütlus: "Täiuslik on hea vaenlane" ja see on täiesti tõsi. Kui inimene püüab teha oma tööd ideaalselt, 110%, kulutab ta sellele palju rohkem aega, kui selle töö tegemiseks piisaks, näiteks 90-95%, mis oleks samuti täiesti piisav. Täiuslikkuse poole püüdlev inimene (perfektsionist) pöörab tähelepanu igale pisiasjale, igale detailile, ootab ideaalset aega töö valmimiseks, teeb tööd mitu korda ümber, kui see talle vähemalt natukenegi ei sobi.

Võtame lihtsa näite. Oletame, et ülemus palus koostada teatud aruande, näiteks arvutada välja, kui palju protsentuaalselt ettevõte kuuplaani täitis. Perfektsionistist töötaja valmistab andmed ette, sisestab need juba e-postiga saatmiseks. Ja kontrollides tuleb ta mõttele, et üht näitajat võiks mõnevõrra täpsemalt välja arvutada: üldtulemus sellest palju ei muutu, küll aga õigem. Ja ta kogub vajalikud andmed uuesti, arvutab kogu aruande ümber. Siis arvab ta, et sellisel kujul aruanne kuidagi “ei näe välja”, ja otsustab selle excelis tabeli kujul korraldada. Koostab tabeli, sisestab kõik andmed, täidab valemid. Seejärel otsustab ta tabeli värvida, erinevate värvide ja kirjatüüpidega esile tõsta, et ilusam oleks jne. See tähendab, et ta kulutab sellele tööle mitu korda rohkem aega, kuigi tegelikult pole ülemusel seda kõike vaja - tal on vaja ainult ühte lõplikku figuuri, see on kõik!

Täiuslikkuse poole püüdlemine on see, mis alati takistab töö efektiivsuse tõstmist. Seetõttu proovige oma tööd teha tõhusalt, kuid mitte täiuslikult – nii on teie töö palju tõhusam.

5. Automatiseerida protsesse. Kui teil on mingisugune püsiv rutiinne töö, proovige selle täitmist nii palju kui võimalik automatiseerida. Isegi kui peate sellele ühele korrale kulutama teatud aja või isegi raha, säästate selle tulemusel palju rohkem ja saate suurendada oma isiklikku efektiivsust.

Kui nüüd tuleks eelmises näites käsitletud aruannet teha iga päev / kord nädalas / kuus, siis vastupidi, oleks mõttekas luua üks kord mugav tabel valemitega, mis arvutaks vajaliku näitaja automaatselt. Selle tulemusena võimaldaks see iga kord vähem aega kulutada aruande kirjutamiseks, pühendades selle muudele olulisematele ülesannetele.

Meie arvutitehnoloogia ajastul tuleb kõik rutiinsed tööd usaldada robotarvutitele, jättes inimesele ainult selle, millega arvuti hakkama ei saa, kus on vaja elavat mõtlemist. Protsesside automatiseerimine suurendab oluliselt tööjõu efektiivsust.

6. Ära leiuta ratast uuesti. Sageli kulutavad inimesed tohutult aega, vaeva ja mõnikord ka raha, et jõuda selleni, mis on juba nii kaua teada. Millisest tööjõu efektiivsusest saame sel juhul rääkida?

Eriti sageli võib seda probleemi täheldada inimestel, kes soovivad oma äriideed aastaid arendada, kaotades aega ja potentsiaalset tulu, selle asemel, et kasutada mõnda juba teadaolevat ja mis kõige tähtsam - tõestatud võimalust.

Tööjõu efektiivsuse suurendamiseks peate kasutama nende inimeste kogemusi, kes on juba sarnase tee läbinud, vältides nende vigu. Pole vaja ise olla ühegi valdkonna ekspert – võite tugineda juba asjatundjate arvamustele ja see on palju tõhusam.

Kui inimene töötab andmetega, mis hiljem osutuvad ebausaldusväärseks, teeb ta lihtsalt tarbetut, üleliigset tööd, mille tulemusi ei saa kuidagi kasutada.

Võtame selle näite: inimene soovib avada poe ega tea, milliseid dokumente selleks tuleb koguda. Ta kasutab otsingumootorit ja satub mõnele saidile, kuhu keegi postitas selliste dokumentide loendi. Algaja ettevõtja kogub kõik, mis selles loendis on märgitud, ja registreerimisasutustesse jõudes selgub, et pooled dokumentidest on üleliigsed ja paljud dokumendid on puudu. Peame kogu töö uuesti tegema, aga kui ta oleks kohe tutvunud kehtiva seadusandliku raamistikuga või vähemalt samadelt organitelt pädevat nõu saanud, oleks ta töötanud tõhusamalt.

Kui hoolite tööjõu efektiivsuse suurendamisest, aktsepteerige töö kohta ainult täpseid andmeid, raiskamata oma aega kahtlase teabe läbitöötamisele.

Kasutades neid meetodeid isikliku töö efektiivsuse tõstmiseks, saate oluliselt tõsta oma töö efektiivsust, mis tähendab, et saavutate paremaid tulemusi ja sellest tulenevalt ka paremat sissetulekut.

See on kõik. Jätkake ja õppige oma tööd, aega ja isiklikke rahalisi vahendeid tõhusalt kasutama. Varsti näeme!

Kõik teavad, et ettevõtte edukas toimimine ja rahaline heaolu sõltub sageli töötajate töötulemustest. Varem või hiljem mõtleb iga juht selle tõstmisele ja selleks saate kasutada mõnda tõhusat meetodit, olles valinud endale kõige mugavama.

Enne peamiste tõhususe suurendamise meetodite kasutamist peate vastama mõnele küsimusele:

• Kas sama personaliga on võimalik tõsta tööviljakust, s.t. ilma pikendamiseta?
• Kas personali suurendamise korral töötab ettevõte kahjumiga?
• Kas personal töötab täisvõimsusel või poole jõuga?
• Kas töötajate seas on motivatsiooni kõrgemateks tulemusteks?

Isegi kui vastus enamikele küsimustele on jaatav, tuleb alati liikuda ainult edasi: kasvatada käivet, vähendada sularahakulusid, laiendada kliendibaasi, meelitada investoreid jne. Kõik see on võimalik ainult töötajate maksimaalse mõjuga nende töös ja kui seda pole, peaksite pöörama tähelepanu eesmärkide saavutamise kõige asjakohasematele meetoditele.

Tööjõu efektiivsuse parandamine: põhimeetodid

Enne mõne meetodi kasutamist tuleb kindlaks teha probleemi ulatus: kas üks töötaja ei anna endast kõike või annab kogu personal? Kui ühele töötajale on pandud teatud tööülesanded ja ta täidab neid väga professionaalselt ja muljetavaldavate tulemustega, kuid samas on parimate tulemuste saavutamiseks vajalik tema tööülesannete laiendamine, on vaja kaasata teisi töötajaid.

Tööülesannete jaotusega, samuti ressursside arvestamisega (laiendamisega) tegelevad juhid. Kui tekib olukord, kus efektiivsuse tõstmiseks on vaja alluvate vahel vastutuse jaotust, tuleks järgida järgmisi reegleid:

• Pädevad ja piisavad nõuded igale töötajale. Uute kohustuste lisamine on võimatu, kui ta oli juba varem äärmiselt koormatud: see toob kaasa tema efektiivsuse languse ja tegevuse tulemuste halvenemise. Kõige parem on kõik õigesti jaotada mitme töötaja vahel, et nad töötaksid täie pühendumusega;
• Vastutus. Iga töötaja peab teadma oma vastutusvaldkonda: see vähendab tema töövigade arvu;
• Tööaja õige jaotamise koolitus. Enne töötajale ülesande määramist peab juht kindlaks määrama, kui palju aega tal selle täitmiseks kulub. Kui alluv vaidleb vastu ja ütleb, et ta ei jõua õigeks ajaks, tuleb rõhutada, et ta ei oska oma ajakava planeerida;
• Kõigi töötaja vastu esitatud nõuete põhjendamine. Kui juht lihtsalt noomib töötajat, ilma argumente esitamata, näeb see välja nagu nokitsemine. Alati tuleb põhjendada ja selgitada, milliseid tegusid alluvalt oodatakse ja milles ta eksib;
• Töötaja pädevuse määramine. Oluline on mitte ainult koormuse õige jaotamine töötajate vahel, vaid ka kindlaks teha, milline töötaja suudab konkreetset ülesannet kõige paremini täita. Kui alluv on koormatud ja ilmselgelt pole tal aega ülesannet õigeks ajaks täita, on parem anda see teisele inimesele;
• edendamine. Selline meede on psühholoogilist laadi, sest kui juht mitte ainult ei karista, vaid ka julgustab, on töötajal lihtsam tuvastada oma tugevaid ja nõrku külgi. Tänulikkuse ajal tuleks rõhku panna töötaja isikuomadustele, tänu millele suutis ta talle pandud ülesande asjatundlikult täita.

Olukord on palju keerulisem, kui tööjõu efektiivsus on madal mitte ühe inimese, vaid kogu meeskonna jaoks. Siin võib probleem seisneda ebapiisavas motivatsioonis või personali ebaõiges valikus töölevõtmisel. Sel juhul on vaja üksikasjalikult uurida mitmeid tegureid:

• meeskonna arv ja koosseis;
• Töösuhted töötajate ja juhi vahel;
• Ettevõtte eeskirjade järgimine.

Teoreetiliselt on ettevõtte standardid olemas igas ettevõttes, kuid mõned eelistavad neid kirjalikult kinnitada. Need kirjeldavad üksikasjalikult sotsiaalseid suhteid ettevõtte kõigi töötajate vahel, alates nooremspetsialistidest kuni juhtkonnani.

Paljud arvavad, et tööviljakust saab tõsta töötajate arvu suurendamisega, kuid see pole sugugi nii. Optimaalne töötajate arv on 7–11 inimest, samas on soovitav, et nad oleksid erinevas vanuses ja erineva psühhotüübiga. Sel juhul võib osakonna erinevate seisukohtade tõttu sageli tekkida vaidlusi ja isegi tõsiseid konflikte, kuid just tänu sellistele olukordadele on võimalik probleemsele küsimusele õige lahendus leida.

Parim viis kogu meeskonna efektiivsuse tõstmiseks on luua selle sees soodsad suhted ja ka pädev motivatsioon. Viimasel juhul saavad tööandjad välja töötada oma preemiasüsteemid, tänu millele motiveeritakse iga töötaja paremini tööülesandeid täitma, mis lõppkokkuvõttes toob kaasa kogu personali töötulemuste paranemise.

Suur tähtsus on ka töötingimustel: oluline on, et töötajatel oleks tööülesannete paremaks täitmiseks olemas kõik seadmed ning mugavad töökohad. Kui töötaja tunneb ebamugavust või ressursipuudust, siis ei tasu temalt kõrget tulemuslikkust oodata.

Peamised probleemid, millega juht võib kokku puutuda

Ettevõtte tõhususe ja kasumlikkuse suurendamiseks eelistavad mõned tööandjad luua tohutu hulga oma asetäitjaid. Lõppkokkuvõttes viib see selleni, et ühe tavalise töötaja kohta on 2-3 ülemust ja see ainult segab soodsat töötegevust, sest enamasti kulub neil vaid oma tegude arutamine.

Enamasti toob suur juhtide koosseis kaasa kogu meeskonna töötulemuste languse, sest enamasti peavad asetäitjad väikese töökoormuse tõttu töö näivuse tekitamiseks kokku kutsuma tarbetuid koosolekuid ja nõudma pidevalt tarbetuid aruandeid. ja muud alluvate dokumendid. Nende koostamisel kulub tavatöölistele aega, mida saaks kasutada muude, ettevõtte jaoks olulisemate ülesannete lahendamiseks.

Teine enamiku ettevõtete jaoks tüüpiline probleem on tavaliste töötajate suur arv: autojuhid, sekretärid jne. Mõnikord on iga juhi jaoks üks sekretär, mis loomulikult hõlbustab tema tööd ja mõnikord vabastab ta peaaegu täielikult töökohustustest (teoreetiliselt). Kõigile töötajatele tuleb maksta palka ja mitte igaüks neist ei ole organisatsiooni jaoks kasumlik, seega võib koondamine parandada ettevõtte rahalist heaolu.

Kolmas ja levinuim juhtide viga on tööprotsessi vale korraldus. Kui töötajad joovad liiga sageli kohvi, käivad suitsupausidel või pidevalt juttu ajavad, segab see kogu kollektiivi tööülesannete tulemuslikku täitmist. Sellise probleemi vältimiseks piisab, kui annate töötajatele ülesanded, näidates ära konkreetsed tähtajad ja stiimuli tüübi (boonus, vaba aeg jne), ja siis pole neil lihtsalt soovi ega aega segada, sest nad saavad olla hästi motiveeritud.

Kaupluse töötajate efektiivsuse tõstmine: näidisprogramm

Jaemüügipunktides mõjutavad töötajate töö tulemused otseselt kasumit, seega saab tõhususe suurendamiseks kasutada järgmisi meetodeid:

• Kõigile töötajatele ametijuhendite koostamine;
• Lisatasude ja lisatasude äravõtmine tööeeskirjade rikkumise eest;
• Personali sertifitseerimise läbiviimine;
• Töötajate töö analüüs, et välja selgitada kõige aktiivsemad ja parimad;
• Boonussüsteemi arendamine;
• Materiaalsete stiimulite süsteemide loomine kõige edukamatele töötajatele, kui nende palk hakkab lisaks palgale sõltuma müükide arvust ja käibest üldiselt;
• Mõjuva põhjuseta töölt puudumise eest õiglane kinnipidamine palgast.

Mingil moel võib kuritarvitamine viia töötajate ulatusliku vallandamiseni omal soovil, mistõttu on väga oluline, et saaksime mitte ainult karistada, vaid ka julgustada töötajaid, järgides kõiges meedet.

Sisse on võetud terve rubriik "efektiivne töö". Kirjutasin näiteks sellest, kuidas ja siis ja viimasel ajal, kuidas end sundida .

Kuigi need artiklid on kõige otsesemalt seotud tootliku tööga, käsitlevad siiski konkreetseid küsimusi. Seetõttu on meil täna põhjalik artikkel, mis räägib kõige olulisematest tõhususe põhiprintsiipidest. Olen juba ammu tahtnud seda kirjutada, et koguda kokku kogu oma kogemus selles vallas ja justkui mällu sõlm siduda.

1. Kõigepealt peate hoolitsema keha võimete osas tõhusa töö võimaluse eest. Täpsemalt tähendab see järgmist:

- õige töö- ja puhkerežiim (tööpausid, üleminek muudele asjadele, lõõgastus). Ärge töötage pidevalt kauem kui tund. Kõige parem on väsimusega tegeleda enne selle tekkimist. Töötage tund aega - puhake kümme minutit. Muide, vaimne töö muutub üldiselt umbes kolmandiku võrra vähem efektiivseks, kui inimene töötab kaks tundi ilma vaheajata.

- tervislik uni ja igapäevane rutiin. See on lihtne: magage vähemalt 8 tundi (enamiku jaoks), tegevuste vaheldumine päeva jooksul.

- iga päev piisav arv liikumisi, sporti, fitnessi (kui töö on istuv). Samuti on selge: kasu tervisele ja puhkus ning aju verevarustuse paranemine.

2. Töö režiim ja intensiivsus. Minu kogemus näitab, et parima tulemuse annab "sujuval", rahulikul režiimil töötamine. Pole vaja tõmblema ja sundida end täitma Stahhanovi norme. Sa ei tohiks ka lõõgastuda. Tuju peaks olema ... töötav =)) Ehk siis asjale tuleb läheneda asjalikult, kiirustamata ja libisemata.

3., keskendumine tööle, mida hetkel teed. Üldiselt on see paljude jaoks probleem – nad asusid asja kallale ja siis segab üks asi, teine, kolmas... Kui inimene töötab Internetiga ühendatud arvutis, on see üldiselt katastroof – see tõmbab kirja kontrollige kümme korda tunnis, minge ICQ-sse, lugege viimaseid uudiseid ... Selle tulemusena raisatakse kuristik aega ja soovitud tuju kaob. Häirivad - võitle!

4. Emotsionaalne meeleolu. Siin on kõik huvitavam: see on mitmetähenduslik ja tõenäoliselt iga inimese jaoks eraldi. Näiteks töötan kõige paremini kõrges tujus, natuke endaga võistleva vaimuga – aga kas ma saan hakkama paremini ja kiiremini? Eespool öeldi, et meeleolu olgu ühtlane, aga töö intensiivsuse osas ühtlane, mitte emotsioonid. Tööle külmalt või negatiivselt läheneda on ehk ebamõistlik.

Kuid liigsed emotsioonid on ka kahjulikud. See on ideaalne, kui jälgite ennast, milline tuju kõige paremini töötab, fikseerite selle oma mällu ja treenite seda helistama alati, kui tööle asute. See on keeruline. Aga tõhus.

5. Teadlik lähenemine ärile (mulle ei meeldi sõna "motivatsioon" - selle ümber on viimastel aastatel liiga palju asju mässitud). Peate ette kujutama, miks ja miks te seda või teist teete ning miks see teile oluline on. Siin võib põhjus olla isegi "sellest lahti saamiseks". Täiesti piisav põhjus, et soodustada tulemuslikku tööd (ehk siis tööd teha siis, kui teed kõike piisavalt kiiresti ja minimaalsete ressurssidega – aja ja vaevaga).

6. Üksikute detailide optimeerimine töös. Alati on parem saag esmalt teritada ja alles siis saagima hakata: omandada tõhusad töövõtted ja alles siis reaalselt tööle hakata.

Mulle meenub üks anekdoot (õpilaste kohta pole selge, miks):

“Mis vahe on õpilasel ja ahvil? Aga kui on vaja puu otsast banaan kätte saada, siis ahv raputab seda esmalt - kui banaan ei kuku, siis ta mõtleb ja mõtleb ning läheb pulka otsima. Ja õpilane mõtleb, mõtleb ja ütleb – mis siin mõelda, vaja raputada!

Võtke ahvilt vihje!

7. Ajajuhtimise optimeerimine. Kirjutasin juba sellest, kuidas pisiasjade pealt aega säästa:.