Personali planeerimise põhimõtted

Põhimõtted:

• 1. Organisatsiooni töötajate kaasamise põhimõte plaaniga seotud töösse juba selle koostamise kõige varasemates etappides.
• 2. Järjepidevuse printsiip - tulenevalt leibkondade vastavast iseloomust. organisatsiooni tegevus ja asjaolu, et töötajad ise on pidevas liikumises. Sel juhul ei käsitleta personaliplaneerimist kui ühtset tegu, vaid kui korduvat protsessi.
• 3. Paindlikkuse põhimõte – see eeldab võimalust teha kohandusi varem tehtud personaliotsustes, mis omakorda võivad muutuda, olenevalt muutuvatest asjaoludest.
• 4. Organisatsiooni üksikute osade tegevuste ühtsus ja seotus eeldab sellise planeerimispõhimõtte järgimist nagu personaliplaanide kooskõlastamine koordineerimise ja integreerimise näol. Koordineerimine toimub "horisontaalselt" - sama taseme üksuste vahel ja integreerimine - "vertikaalselt", kõrgemate ja madalamate vahel.
• 5. Säästlikkuse põhimõte. See tähendab, et plaani koostamise maksumus peaks olema väiksem kui selle elluviimise mõju.

Personaliplaneerimise põhielemendid

Personali koosseisu analüüs. Personali kvalitatiivse ja kvantitatiivse koosseisu tegeliku vastavuse analüüs organisatsiooni ees olevatele ülesannetele ja nõuetele.

Kvalitatiivse analüüsi põhiülesanne on täpselt määratletud planeerimisaja järgi töötajate teadmiste ja oskuste kindlaksmääramine ja hindamine.

Kvantitatiivse analüüsi ülesanne: see on töötajate arvu määramine iga personalikategooria (töötaja, töötaja) kohta.

Personali planeerimine. Konkreetne personalivajaduse definitsioon on vajaliku töötajate arvu arvutamine vastavalt nende kvalifikatsioonile, ajale, töökohale ja paigutusele vastavalt ettevõtte praegustele ja tulevastele arenguülesannetele.

Konkreetne personalivajadus on vajaliku töötajate arvu arvutamine vastavalt nende kvalifikatsioonile, ajale, töökohale ja paigutusele vastavalt ettevõtte praegustele ja tulevastele arenguülesannetele.

Personali planeerimine.

See on jagatud neljaks komponendiks:

• - värbamise planeerimine. Seotud allikate valikuga kandidaatide meelitamiseks (väline või sisemine), samuti potentsiaalsete kandidaatide tutvustamine pakutavate vabade töökohtadega, kasutades meediat (väljaanded, Internet jne);
• - valiku planeerimine. Seotud valikuvahendite valikuga, samuti vabade töökohtade kandidaatide valiku üksikute etappide struktureerimisega;
• - töölevõtmise planeerimine. Arvestatakse tööõiguse ja seadusandluse norme, sh töölepingute sõlmimisel;
• - töötajate kohanemise planeerimine ehk tegevused, mis aitavad uutel töötajatel tutvuda organisatsiooni, töökoha ja meeskonnaga.

Personali kasutamise planeerimine. Töötajate ratsionaalne jaotus töökohtade lõikes vastavalt kvalifikatsioonile, tööaja planeerimine ja puhkuste ajakava.

Lisaks tuleks personali planeerimisel ja kasutamisel arvestada ja püüda tagada oma tööga optimaalne töörahulolu, arvestades samas nende võimeid, oskusi ja motivatsiooni.

Arengu planeerimine. Töökohtadele tulevaste nõuete määramine ja töötajate professionaalsele arengule kaasaaitavate tegevuste kavandamine (hariduse, töötajate arengu ja karjääri planeerimine).

Personali vabastamise planeerimine. Tööjõu ülejäägi loomine ja õigeaegne või ennetav vähendamine.

Vabastamise põhjused võivad olla:

Tootmise lõpetamine

Tootmise langus

Uus tehniline areng

Töönõuete muutus

Personali vabastamise kavandamisel tuleb esiteks välja tuua tegevused, mis ei nõua personali vähendamist:

Töösuhte lõpetamine

See meede võimaldab töötajate enda kaotuse arvelt korraldada töötajate vabastamist.

Liikumine tööjõu ülejäägilt teistele vabadele töökohtadele

Tööaja vähendamine

Sel juhul jääb arvumuutus ära, kuna vajatakse rohkem töötajaid.

Selliste lühendite jaoks on mitu võimalust:

ületundide tühistamine

osa töötajate üleviimine osalise tööajaga tööle

tellimuste teistele asutustele üleandmise tühistamine, kui seda tellimust on võimalik iseseisvalt täita

lühema töönädala kehtestamine

Personalikulude planeerimine. Personalikulude muutuste väljaselgitamine teatud planeeritud aja jooksul. Tihedas seoses finantsplaneerimise ja ärianalüüsiga.

Personaliteenistuse oluline tegevus on ettevõtte töötajate arvu planeerimine. Planeerimisprotseduur võimaldab arvutada, kui palju töökohti ettevõte peab teatud aja jooksul pakkuma, lähtudes töötajate võimetest ja tootmisnõuetest.

Töötajate vajadus sõltub paljudest erinevatest teguritest, sealhulgas:

• tarbijate nõudlus toodete järele;
• ettevõtte struktuuri laiendamine (täiendavad allüksused, osakonnad);
• lisategevused;
• konkurents;
• muutused majanduses;
• uute leiutiste mõju;
• rahvastiku muutus jne.

Eelarve koostamise aluseks olev personali äriplaan on vajalik ettevõtte ressursside optimaalseks jaotamiseks osakondade vahel, samuti kriisiolukordade kujunemise viiside väljaselgitamiseks.

Vastavalt ajastusele eristatakse töötajate vajaduste planeerimist:

• lühiajaline (kuni 12 kuud);
• keskmise tähtajaga (12 kuud kuni 3 aastat);
• pikaajaline (üle 3 aasta).

Töötajate vajaduste planeerimise kord lähtub planeeritavate ja vabade töökohtade arvu vahekorrast vastavalt personalitabelile ja vabade ametikohtade täitmise plaanile. Personalivajaduse väljaselgitamiseks eeldatakse ettevõtte ja iga üksuse juhtkonna osalemist, kelle jaoks planeeritakse.

Planeerimisprotsess viiakse läbi järgmiste töötajate kategooriate jaoks:

• praegused töötajad;
• uued töötajad;
• potentsiaalsed töötajad;
• töötajad koondati ettevõttest.

Kogu planeerimisprotsessi võib jagada mitmeks etapiks:

1. Ettevõtte olemasolevate ressursside analüüs. Eeldab võimalust rahuldada töötajate tekkivaid vajadusi ettevõtte ressurssidega. Sel juhul on oluline nii organisatsiooni finantsstabiilsus kui ka selle kasumi tase.
2. Personalivajaduse analüüs teatud ajaperioodi põhjal minevikus. Võimaldab prognoosida teatud spetsialistide vajadust tulevasteks perioodideks.
3. Juhtimisotsuste kujundamine. Otsustamine toimub ettevõtte personalistrateegia aluspõhimõtete alusel. Konkreetsed otsused sõltuvad sellest, kas ettevõtte juhtimine on suunatud spetsialistide hoidmisele, s.t. töötajaid kas meelitatakse väljastpoolt või korraldatakse olemasolevate töötajate väljaõpe ja ümberõpe või otsustatakse vähendada.

Personalivajaduse prognoosimise meetodid

Personali planeerimist ettevõttes saab läbi viia erinevate tehnikate ja meetodite abil. Kõige populaarsemad on järgmised meetodid:

1. Tööpäeva fikseerimine. See tehnika on üsna keeruline ja aeganõudev, samal ajal on sellel kõrge täpsus ja tõhusus. Selle rakendamiseks on vaja kindlaks määrata konkreetse töötaja funktsionaalsed kohustused ja fikseerida nende täitmise täpne aeg. Testide tulemuste põhjal hinnatakse töötaja teatud toimingute vajadust.
2. Arvestus vastavalt teenindusstandarditele. Arvutuste aluseks on iga üksiku ametikoha jaoks võetud teenindusstandardite väärtused. Neid väärtusi saab võtta seadusandlikest dokumentidest. Omades andmeid nõutavate tootmis- ja teenindusstandardite kohta, mis on võetud ühe tööpäeva kiirusega, on võimalik kindlaks teha ettevõtte vajadused töötajate järele.
3. Eksperthinnangud. Kõige tavalisem makseviis. Töötajate vajadus tehakse kindlaks osakondade ja allüksuste juhtide küsitlemisel, selle metoodika aluseks on juhtivtöötajate professionaalsus, aga ka hinnang konkreetse tegevusvaldkonna arengule tulevikus.
4. Ekstrapoleerimine. Metoodika põhineb jooksva perioodi andmetel põhineval modelleerimisel. Sel juhul peaks see arvestama erinevate teguritega - suurenenud konkurents, hinnamuutused, selle valdkonna arenguväljavaated jne. E selline planeerimisviis sobib stabiilsetele ettevõtetele.

Personalivajaduse arvutamise meetodid

• Vajadus tootmismahtusid vähendada, selle tulemusena - töötajate vabastamine.
• Tootmisvõimsuse kasv on lisa.
• Tootmismahtude muutumatu seis on personali loomulik liikumine (väljumine, vallandamine pensioniikka jõudmisel jne).

Samas saab töötajate koguvajadust määratleda põhivajaduse (tootmismahtude alusel) ja lisavajaduse summana:

kus: A – koguvajadus, H – põhivajadus, DP – lisavajadus.

kus: OP - tootmismahud, B - toodang töötaja kohta.

Tänu kvaliteetsele planeerimisele saab ettevõtte juhtkond teha õigeaegselt ühe või teise juhtimisotsuse, arvestades tööjõupuudust või aimates kasvavat nõudlust tööjõu järele.

Sissejuhatus

1. Ettevõtte personaliplaneerimise teoreetilised aspektid

1.1 Ettevõtte personalivajaduse planeerimise olemus, eesmärgid ja eesmärgid

1.2 Personali planeerimise etapid

2. Algoritm personalivajaduse planeerimiseks

2.1 Personalivajaduse planeerimise etapid, nende lühikirjeldus, kasutatavad näitajad

2.2 Personali planeerimine

2.3 Töötajate arvu planeerimise meetodid ja nende olemus

2.4 Meetodid personalivajaduse prognoosimiseks

2.5 Personali arvu määramine

2.6 Personali planeerimise etapid

2.7 Personalikulude planeerimine

3. Ilusalongi LLC "Molodist" töö

3.1 Molodist LLC omadused

3.2 Töö majanduslikud tulemused

Järeldus

Kasutatud allikate loetelu

1. lisa

Sissejuhatus

Kursusetöö on pühendatud keerulisele ja kahtlemata olulisele teemale: "Personali värbamise, väljaõppe ja ümberõppe planeerimine." Praegu on see probleem piisavalt uuritud, kuid nõuab nii teoreetilist kui ka eksperimentaalset kõigi aspektide uurimist.

Uuringu asjakohasus tuleneb asjaolust, et personali värbamise, koolitamise ja ümberõppe planeerimise probleem suureneb eriti ettevõtte turumajandusele ülemineku kontekstis. Sihtmärk personalipoliitika- personali arvulise ja kvalitatiivse koosseisu ajakohastamise ja säilitamise protsesside optimaalse tasakaalu tagamine vastavalt organisatsiooni enda vajadustele, kehtivate õigusaktide nõuetele ja tööturu olukorrale. Ettevõtte efektiivsuse ja konkurentsivõime üheks määravaks teguriks on inimressursi kõrge kvaliteedi tagamine.

Turutingimustes sõltub ettevõtte majandustegevuse ja personalipoliitika kavandamise tulemuslikkus suurel määral personalijuhtimisteenistuse töö kvaliteedist, nende otsuste tulemuslikkusest. Seetõttu on personalijuhtimise talituse tegevuse õigeaegse, objektiivse ja igakülgse analüüsi olulisust raske üle hinnata. Selline analüüs võib anda vajalikku teavet iga ettevõtte olemuse ja tõhususe põhjalikeks muutusteks.

Kodumaises kirjanduses uurisid seda teemat sellised autorid nagu: Lieberman I.A., Bustard V.V., Polovinko V.S., Odegov Yu.G., Goremykin V.A., Makarova V.I. ja jne.

Uuringu eesmärk on analüüsida värbamise planeerimise, personali koolitamise ja ümberõppe protsessi ja olulisust, samuti paljastada personalijuhtimisteenistuse tulemusliku töö olulisus.

Selle eesmärgi saavutamiseks määrati järgmised ülesanded:

arvestama ettevõtte personaliplaneerimise teoreetilisi aspekte;

õppida personalivajaduse planeerimise ja prognoosimise meetodeid;

analüüsida personaliprotsessi planeerimise etappe;

töö tulemusi ja iseloomustavad Molodost LLC tegevust.

Uurimismeetodid: vaatlus, analüüs, üldistus.

Töö teoreetiline ja tegelik tähtsus seisneb selles, et seda tööd saab kasutada selle teema uurimiseks distsipliini "Planeerimine ettevõttes" õppe osana, mis on kasulik juhtidele ja personalijuhtimisteenustele praktilises rakenduses eesmärgi saavutamiseks parimad majandustulemused äritegevuses.

Kursusetöö koosneb sissejuhatusest, kolmest peatükist, järeldusest ja bibliograafiast.

1. Ettevõtte personaliplaneerimise teoreetilised aspektid

1.1 Ettevõtte personalivajaduse planeerimise olemus, eesmärgid ja eesmärgid

Personal on iga organisatsiooni lahutamatu osa, sest iga organisatsioon on inimeste koostoime, mida ühendavad ühised eesmärgid. Personalijuhtimine, aga ka organisatsioon tervikuna on selle interaktsiooni vajalik element, sest. "Iga suhteliselt suures mahus tehtav vahetult sotsiaalne või koostöötöö vajab suuremal või vähemal määral juhtimist, mis loob sidususe üksikute teoste vahel ja täidab üksikute organite liikumisest tulenevaid üldisi funktsioone. Individuaalne viiuldaja juhib ennast, orkester vajab dirigenti".

Kodumaises kirjanduses puudub personalijuhtimise definitsiooni osas üksmeel, kuid eristada saab mitmeid lähenemisviise:

institutsionaalne lähenemine. Selle lähenemise seisukohalt käsitletakse personalijuhtimist kui "erinevate subjektide (mille hulgas on kõige sagedamini spetsialiseerunud personalijuhtimise teenused, liini- ja tippjuhid, kes täidavad juhtimisfunktsiooni oma alluvate suhtes), mitmekülgne tegevus, mille eesmärk on organisatsiooni strateegilise arengu eesmärkide realiseerimine ja taktikaliste ülesannete täitmine. ettevõttes töötavate töötajate võimalikult efektiivse kasutamise kohta"

Sisuline (funktsionaalne) lähenemine. See lähenemine "põhineb personalijuhtimise funktsioonide jaotusel, selle eesmärkidel ja organisatsioonisisese toimimise eesmärkidel", see näitab "millised tegevused, protsessid tuleb nende eesmärkide saavutamiseks läbi viia", erinevalt institutsionaalsest. lähenemine, mis keskendub sellele, " mida peaks personalijuhtimine organisatsioonile andma... See võimaldab rääkida personalijuhtimisest kui eriliigist tegevusest, kui terviklikust süsteemist, millel on oma spetsiifiline sisu. Personalijuhtimissüsteemi funktsionaalsete allsüsteemide koosseis ja nende põhifunktsioonid on toodud lisas 1.

organisatsiooniline lähenemine. Selle käsitluse seisukohalt võib personalijuhtimist defineerida kui "vastastikku seotud majanduslike, organisatsiooniliste ja sotsiaalpsühholoogiliste meetodite kompleksi, mis tagavad töötegevuse efektiivsuse ja ettevõtete konkurentsivõime. Siin räägime tööjõu ja tööjõu koosmõjust. Personaliks loetakse objekti ja subjekti, juhtimisfunktsioonide rakendamise mehhanisme, tehnoloogiaid, tööriistu ja protseduure.

Huvitav lähenemine on see, et personalijuhtimissüsteemi objektiks on sihipärase interaktsiooni ja vastastikuse mõjutamise protsess juhtide ja personali ühises tootlikus tegevuses. See lähenemine defineerib juhtimissüsteemi kui juhtimissubjekti ja -objekti ühtsust, mis saavutatakse mitte ainult eneseregulatsiooni tulemusena keerulistes sotsiaalsetes süsteemides, vaid ka juhtimisobjekti sihipärase mõju tulemusena subjektile. Samas on kontrolliobjektiks sotsiaalsed suhted, protsessid, rühmad, aga ka sotsiaalsed ressursid ja inimene ise, astudes paratamatult sotsiaalsetesse suhetesse, osaledes sotsiaalsetes protsessides ja rühmades, ressursside rakendamises. Sellest lähtuvalt saab rääkida personalijuhtimisest kui süsteemist, millel on juhtimise objekt ja subjekt, mille vahel on organisatsioonilised ja juhtimissuhted, samuti juhtimisfunktsioonid, mida rakendatakse teatud meetodite süsteemi kaudu.

Personalijuhtimine, olles sotsiaalne, sisaldab mitmeid aspekte. Eelkõige eristatakse järgmisi personalijuhtimise aspekte:

Tehniline ja majanduslik - peegeldab konkreetse tootmise arengutaset, selles kasutatavate seadmete ja tehnoloogiate omadusi, tootmistingimusi jne;

Organisatsiooniline ja majanduslik - sisaldab küsimusi, mis on seotud töötajate arvu ja koosseisu planeerimisega, moraalsete ja materiaalsete stiimulitega, tööaja kasutamisega jne;

Juriidiline - hõlmab tööseaduste järgimise küsimusi töös personaliga;

Sotsiaalpsühholoogiline - kajastab personalijuhtimise sotsiaalpsühholoogilise toe küsimusi, erinevate sotsioloogiliste ja psühholoogiliste protseduuride juurutamist tööpraktikas;

Pedagoogiline - hõlmab töötajate koolitamise, mentorluse jms küsimuste lahendamist.

"Lisaks sellele, et personalijuhtimisel on palju aspekte, saab selle aluseks olla erinevad kontseptuaalsed sätted. Mõisted peegeldavad personalijuhtimise filosoofiat ja aluspõhimõtteid, millel organisatsiooni ja töötajate huvide kooskõlastamine põhineb. Need eksisteerivad objektiivselt , saab mõista ja organisatsiooniliselt formaliseerida, kuid seda saab rakendada intuitiivselt, ilma konkreetse organisatsioonilise ülesehituseta.

Personalijuhtimise kontseptsioon sisaldab juhtimise aluspõhimõtteid ja selle üldist fookust, selle sätted on ühes organisatsioonis ainulaadsed, kuid sellegipoolest sisaldab personalijuhtimise sisu elemente, mis on ühised. Seega hõlmab personalijuhtimise sisu:

Personalivajaduse väljaselgitamine, arvestades ettevõtte arengustrateegiat;

Personali arvulise ja kvalitatiivse koosseisu kujundamine (personali värbamine, valik ja paigutamine);

Personalipoliitika (personali valiku ja paigutamise põhimõtted, töölevõtmise ja vallandamise tingimused, väljaõpe ja täiendõpe, personali ja nende tegevuse hindamine);

Personali üld- ja erialase koolituse süsteem;

Töötajate kohandamine ettevõttes;

Tööjõu tasustamine ja stimuleerimine (tasustamise vormid, tööviljakuse tõstmise viisid jne);

Tegevuse hindamine ja personali sertifitseerimine;

Personali arendamise süsteem (koolitused, karjääriplaneerimine jne);

Personalireservi moodustamine;

Ettevõtte organisatsioonikultuur, samuti inimestevahelised suhted töötajate, administratsiooni ja avalike organisatsioonide vahel Personalijuhtimissüsteem on mis tahes organisatsiooni juhtimise ja arendamise asendamatu komponent; tekib koos organisatsiooni enda tekkimisega ja on sõltumatu kellegi teise tahtest. Olles tegelikult organisatsiooni üks olulisemaid allsüsteeme, määrab personalijuhtimissüsteem selle arengu edukuse.

Selleks, et paremini mõista, mis on personalijuhtimissüsteem ja kuidas saavutada selle kõige tõhusam toimimine, on vaja seda käsitleda kõigi personalijuhtimise käsitluste järjekindlas ühtsuses.

Tõhusaks toimimiseks peab personalijuhtimissüsteem olema üles ehitatud teaduslikult põhjendatud põhimõtetele, kasutama parimaid meetodeid ja tehnoloogiaid, mis vastavad selle aluseks olevatele põhimõtetele ning ei tohi minna vastuollu ka organisatsiooni arengu üldkontseptsiooniga.

Personalijuhtimissüsteemi muutmine, täiustamine on keeruline protsess, mis nõuab paljude muutujatega arvestamist. Samas on soovitav personalijuhtimise süsteemi muudatust käsitleda just innovatsiooni seisukohalt. Selleks tundub mõistlik vaadelda innovatsiooni üldiselt ja innovatsiooni tunnuseid.

Personaliplaneerimise üks peamisi ülesandeid on personalivajaduse väljaselgitamine. Ettevõtte personalivajaduse all mõistetakse vajalikku kvantitatiivset ja kvalitatiivset koosseisu, mis määratakse kindlaks vastavalt ettevõtte valitud arengustrateegiale. See planeerimine viiakse läbi selleks, et määrata kindlaks töötajate arv konkreetsete ülesannete täitmisega seotud personalikategooriate kaupa. Samal ajal näidatakse ära nende professionaalne koosseis, kinnitatakse osariigid.

Nagu eelnevast nähtub, tuleks eristada kvalitatiivset ja kvantitatiivset personalivajadust. Mõlemad seda tüüpi vajadused arvutatakse töötajate arvu planeerimise praktikas ühtsuses ja vastastikuses seoses.

Ettevõtte tootmis- ja müügiplaani täitmiseks vajaliku personalivajaduse planeerimine toimub tööjõu- ja personaliplaanis.

Tööjõu- ja personaliplaani väljatöötamise eesmärk on välja selgitada ettevõtte ratsionaalsed (majanduslikult põhjendatud) vajadused personali osas ja tagada selle efektiivne kasutamine kavandatud aja jooksul.

1.2 Personali planeerimise etapid

Personalivajaduse planeerimise põhieesmärk on tagada ettevõttele vajalik tööjõud, minimeerides samal ajal kulusid. See tähendab, et planeerimisel määratakse kindlaks, millal, kus, kui palju, millist kvalifikatsiooni ja mis hinnaga töötajaid konkreetses organisatsioonis vajatakse. Samas saab rääkida strateegilisest (pikaajalisest) planeerimisest ja taktikalisest (situatsioonilisest) planeerimisest.

Sisuliselt seisneb personali strateegiline planeerimine elluviimiseks vajalike spetsialistide potentsiaali, arengustrateegia ja organisatsiooni inimressursi tegeliku seisu kujundamises ning nende ressursside vajaduse väljaselgitamises tulevikus. Samas on suhe organisatsiooni üldise arengustrateegiaga kohustuslik.

Taktikaline planeerimine hõlmab organisatsiooni spetsiifiliste vajaduste analüüsi ja rahuldamist planeerimisperioodiks (kvartal, kuus kuud). See põhineb organisatsiooni selle perioodi arendamise tootmisplaanil, karjääri kasvu, pensioniikka jõudmise prognoosimisel ja kaadri voolavuse näitajatel.

Inimressursside planeerimisel võetakse tavaliselt arvesse järgmisi sisemisi ja väliseid tegureid:

majanduse ja tööstuse olukord vaadeldaval perioodil; – avalik kord (õigusaktid, maksurežiim, ratsionaalne kindlustus jne);

konkurents teiste ettevõtetega, turu dünaamika;

ettevõtte strateegilised eesmärgid ja äriplaanid;

organisatsiooni finantsseisund, töötasu tase;

ettevõtte kultuur, töötajate lojaalsus;

personali liikumine (vallandamine, rasedus- ja sünnituspuhkus, pensionile jäämine, vähendamised jne).

Personaliplaneerimise etapid ettevõttes võivad välja näha järgmised:

1) rahavarude, nende koguse ja struktuuri hindamine;

2) tulevikuvajaduste hindamine; personali kutse- ja kvalifikatsioonistruktuuri muutuste jälgimine, tööjõuvajaduse väljaselgitamine, kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajate näitamine;

3) tulevaste vajaduste jaoks programmi väljatöötamine.

Esimeses etapis viiakse läbi: organisatsiooni tööjõuressursside kasutamise analüüs; ülesannete selgitamine üksikutele esinejarühmadele; piisavate kvalifikatsiooninõuete kujundamine; tööviljakuse reservide tuvastamine igas konkreetses töövaldkonnas.

Teises etapis määratakse personalivajadus planeeritud perioodiks. Lähteandmed vajaliku arvu, nende kutse- ja kvalifikatsioonikoosseisu määramiseks on: tootmisprogramm, tootmisstandardid, kavandatav tööviljakuse tõus, töö struktuur.

Kogu ülaltoodud teave kogutakse personaliarvestuse tulemusena. Personaliarvestus on meetodite süsteem kvantitatiivsete mõõtmiste jälgimiseks ning organisatsiooni kõikide kategooriate töötajate staatuse ja kasutuse registreerimiseks. Tavaliselt tehakse personalivajadus kindlaks äriplaani koostamise ja väljatöötamise etapis.

Ettevalmistavas etapis kooskõlastatakse ettevõtte organisatsioonilise, majandusliku ja tootmise arengu väljavaated; juhtidelt avalduste kogumine oma osakondade moodustamiseks. Äriplaani väljatöötamise etapis on selle osad omavahel seotud ja tasakaalus tähtaegade, esitajate, ressursside ja nende taganemise allikate osas. Muuhulgas on väljatöötamisel rubriigid, mis on otseselt personaliga seotud. Need on jaotised "Personal" ja "Juhtimine".

Lähtuvalt ettevõtte personalivajadust mõjutavate tegurite seisu hindamisest töötatakse välja ettevõtte personalipoliitika planeeritud perioodiks: eelseisvad koondamised, värbamine, sh võtmespetsialistid; ümberpaigutamine, täiendõpe, muudatused motivatsiooni ja tulemuste hindamise süsteemis, tööohutuse taseme tõstmine jne.

Vajaliku juhtide arvu määramiseks on juhitavuse keskmised normid. Äriplaani jaotise "Personal" arendajaid huvitavad enim võtmespetsialistid ja nende professionaalse valmisoleku tase. Seejuures koostatakse esmalt ettevõtte valdkondade ja tegevusalade nimekiri ning märgitakse ära nendes valdkondades tegevust pakkuvate spetsialistide nimed. Avatud, vabade alade spetsialistide jaoks koostatakse teadmiste valdkondade loetelu, mida taotleja peab valdama, ning seejärel selgitatakse olemasolevate hulgast välja optimaalne taotleja.

Personaliplaneerimise kolmandas etapis töötatakse läbi personalieesmärkide, ülesannete, personalistrateegia, personaliplaanide elluviimisele suunatud personalimeetmete väljatöötamine.

Personalitegevused on meetmete kogum, mis on suunatud personaliprobleemide lahendamisele, väljatöötatud personaliplaanide elluviimisele. Personaliplaneerimine on mõeldud töötajate kutse- ja tööalase kasvu probleemide lahendamiseks, karjääri kasvuks tingimuste loomiseks. Personaliplaneerimise süsteemi tegelikud võimalused määrab peamiselt infobaasi iseloom, andmepanga sisu. Kui planeerimise abil lahendatakse palju erinevaid personaliülesandeid, tuleks luua mahukas andmepank, mis kirjeldaks üksikasjalikult iga töötajat, eelkõige tema kutsekvalifikatsiooni. Seetõttu eeldatakse, et ettevõttes on töökindel süsteem info kogumiseks ja pidevaks uuendamiseks Karjääri planeerimine. Personaliplaneerimise põhiküsimus on töötaja enda osalemine selles protsessis. Iga töötaja karjääriplaneerimine on personalijuhtimise oluline osa.

Personali planeerimisel kasutatakse järgmisi meetodeid. Ekstrapoleerimine on organisatsioonis eksisteeriva olukorra ülekandmine tulevasse (planeeritud) perioodi, võttes arvesse teatud koefitsiente. See meetod sobib rohkem stabiilsetele organisatsioonidele ja üsna lühikeseks perioodiks. Venemaa ebastabiilsetes tingimustes kasutatakse sagedamini kohandatud ekstrapolatsiooni meetodit. See võtab arvesse muutusi paljude tegurite vahekorras, nagu muutused tööturul, hinnamuutused jne.

Eksperthinnangute meetod. Ekspertide – osakondade või ettevõtete juhatajate – arvamuse põhjal. Just ekspertide kogemus ja intuitsioon kompenseerib usaldusväärse info puudumise.

arvutimudelid. Personalispetsialistid koostavad liinijuhtide edastatud teabe põhjal arvutiprognoosi personalivajaduse kohta.

Iga struktuuriüksuse ja ettevõtte kui terviku personalivajaduse hindamiseks analüüsitakse tööjõu ja töötajate arvu planeerimise tehnoloogilist protsessi, kuna see on otseselt seotud ettevõtte personalivajaduse planeerimisega.

Tööjõu ja töötajate arvu planeerimise tehnoloogiline protsess on omavahel seotud protseduuride jada, millel on teatud lähteandmete kogum, näitajate arvutamise algoritm ja lõpptulemus; planeerimisprotsessis tehakse järgmised kavandatud arvutused:

analüüsitakse eelmise perioodi tööjõu- ja arvuplaani täitmist;

arvutatakse kavandatud tööviljakuse näitajad;

määratakse tootmisühiku tootmise, töö ja kaubandusliku toodangu normatiivne töömahukus;

arvutatakse ühe töötaja planeeritud tööaja jääk;

arvutatakse personalivajadus, selle planeeritud struktuur ja liikumine;

planeeritakse personali arendamine.

2. Algoritm personalivajaduse planeerimiseks

2.1 Personalivajaduse planeerimise etapid, nende lühikirjeldus, kasutatavad näitajad

Ettevõtte personalil ja selle muutustel on teatud kvantitatiivsed, kvalitatiivsed ja struktuursed omadused, mida saab mõõta väiksema või suurema usaldusväärsusega ja mis kajastuvad järgmistes absoluutsetes ja suhtelistes näitajates:

ettevõtte ja (või) selle sisemiste allüksuste, teatud kategooriate ja rühmade töötajate nimekiri ja kohaloleku arv teatud kuupäeval;

ettevõtte ja (või) selle sisemiste allüksuste keskmine töötajate arv teatud perioodi jooksul;

üksikute allüksuste (gruppide, kategooriate) töötajate osatähtsus ettevõtte töötajate koguarvus;

ettevõtte töötajate arvu kasvutempo (kasv) teatud perioodil;

ettevõtte keskmine töötajate kategooria;

kõrg- või keskeriharidusega töötajate osatähtsus ettevõtte töötajate ja (või) töötajate koguarvus;

keskmine töökogemus ettevõtte juhtide ja spetsialistide erialal;

personali voolavus;

ettevõtte töötajate ja (või) töötajate kapitali ja tööjõu suhe jne.

Ülaltoodud ja mitmete muude näitajate kombinatsioon võib anda ettekujutuse ettevõtte personali kvantitatiivsest, kvalitatiivsest ja struktuursest seisundist ning selle muutumise suundumustest personalijuhtimise eesmärgil, sealhulgas meetmete kavandamisel, analüüsimisel ja väljatöötamisel. tõhustada ettevõtte tööjõuressursside kasutamist. Ettevõtte tööjõuressursi (personali) kvantitatiivset iseloomu mõõdetakse eelkõige selliste näitajatega nagu palgafond ja keskmine töötajate arv. Ettevõtte töötajate loendi arv on teatud kuupäeval või kuupäeval palgal olevate töötajate arv, võttes arvesse sellel päeval vastu võetud ja pensionile läinud töötajaid. Valimisaktiivsuse arv on palgal olevate töötajate arv, kes tulid tööle.

Töötajate arvu määramiseks teatud perioodiks kasutatakse keskmise töötajate arvu näitajat. Seda kasutatakse tööviljakuse, keskmise palga, voolavuse, personali voolavuse ja mitmete muude näitajate arvutamiseks. Keskmine töötajate arv kuus saadakse, kui summeeritakse palgalehel olevate töötajate arv iga kuu kalendripäeva kohta, sealhulgas pühad ja nädalavahetused, ning saadud summa jagatakse kuu kalendripäevade arvuga. Keskmise töötajate arvu korrektseks määramiseks on vaja pidada igapäevast arvestust palgal olevate töötajate kohta, võttes arvesse korraldusi töötajate vastuvõtmiseks, teisele tööle üleviimiseks ja töölepingu lõpetamiseks.

Ettevõtte tööjõupotentsiaali ja selle sisemise jaotuse kvantitatiivset tunnust saab lisaks töötajate arvule esitada ka tööjõuressursi fondiga (F rt) inimpäevades või inimtundides, mille saab määrata korrutamisega. keskmine töötajate arv (H cn) tööperioodi keskmise kestuse järgi päevades või tundides (T rv):

F rt \u003d H cn * T rv.

Pärast organisatsiooniliste, divisjoni- ja osakondade eesmärkide püstitamist on vaja personaliprobleem reaalselt sõnastada. Siin on justkui järeldatud küsimus: mida on tootmiseks vaja selle personali osas? Antud tootmisprogrammi parameetrid ja ettevõtte organisatsiooniline struktuur määravad vajaliku tööjõumahu. Ja selle kvaliteet (teadmiste, kogemuste, oskuste tase).

Arendatakse nii üldist tööjõuvajadust kui ka üksikute ametikohtade ja erialade vajadusi. Et mitte määrata iga kitsa eriala vajadust konkreetselt, kasutatakse aktiivselt rühmitamist erinevate parameetrite järgi. Siin ei ole peamine mitte arvestada esindatavate töötajate kvalifikatsiooni ja võimeid, vaid määrata eesmärgi saavutamiseks vajalik kvalifikatsioon ja võimed.

Siin tulevad juhid appi mitmete töö sisu analüüsimise tehnikatega. See on foto töökohast ja intervjueerides neid töötajaid, kes praegu seda (või sarnast) tööd teevad. Vaatame neid meetodeid lähemalt.

Eelnimetatud meetoditest esimese (tööaja fotod) kasutamise käigus määratakse ja fikseeritakse õigeaegselt töötaja poolt sooritatavad ülesanded ja toimingud. Sellise uuringu tulemuste põhjal saab üsna täpselt kindlaks määrata üksikute töötoimingute otstarbekuse ja olulisuse.

Teine meetod hõlmab vajaliku teabe kogumist töötajate või nende vahetute ülemustega küsitledes. Ankeeti on võimalik kasutada ka siis, kui nad täidavad standardküsimustiku või kirjeldavad vabas vormis kirjalikult oma töö sisu.

Selle etapi viimane samm on kvalifikatsioonide ja võimete tõlkimine töötajate tüüpidesse ja arvudesse.

Siin tuleks anda vastus küsimusele: mis on ja millises vastuolus vajalikuga? See tähendab, et on olemas hinnang ettevõtte inimressurssidele.

Planeerimise olemus seisneb selles, et hindamine toimub pigem pideva jälgimise kui perioodiliste sündmuste vormis.

Selles etapis tuleks tööd teha kolmes suunas:

olemasolevate ressursside seisundi hindamine, analüüs (nende kogus, voolavus, kvaliteet, tööviljakus, eelised, pädevus, optimaalne koormus jne);

välisallikate hindamine. Nende hulka kuuluvad teiste ettevõtete töötajad, õppeasutuste lõpetajad, üliõpilased;

nende allikate potentsiaali hindamine (ressursside arendamise kvalitatiivsed reservid).

Vastavalt personalipoliitika arengule (valmis tööjõu tarnimise funktsioonist igakülgse arendamise ja juba töötavate töötajate maksimaalse kasutamise funktsioonini) toimub üleminek välisallikate hindamiselt tööjõu põhjalikumale analüüsile. sisemiste ressursside seisund ja potentsiaal. Samal ajal muutub aktiivsemaks hindamine ise: alates kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete parameetrite arvestamisest kuni potentsiaali uurimiseni.

Ressursiplokk omandab innovatsiooniprotsessi tingimustes erilise tähtsuse, kuna personal on ettevõtte teadusliku ja tehnilise potentsiaali kõige olulisem element ning see töötab aktiivse tagasiside režiimis (innovatsiooni genereerimine). Selles plokis selgitatakse välja need, kes on võimelised arenema ebakindlates tingimustes (innovaatorid), hinnatakse nende sobivust loometööks. Tihti muutub ka hindamisüksus, sellest saab töötajate rühm.

Järgmise sammuna tuleb hinnata nõuete ja ressursside vastavust (praegu ja edaspidi). Lõhe tuvastamine parandab lõpuks kvantitatiivse ja kvalitatiivse personalivajaduse. Väga oluline on kindlaks teha lahknevuse olemus nõutava ja olemasoleva vahel, kuna see määrab selle kõrvaldamiseks võetavate meetmete ulatuse.

Meetodid personalivajaduse prognoosimiseks võivad põhineda kas, ütleme nii, otsustusvõimel või matemaatika kasutamisel. Otsused hõlmavad juhtkonna hinnanguid ja Delphi metoodikat.

Matemaatika kasutamisel põhinevad meetodid hõlmavad erinevaid statistilisi ja modelleerimismeetodeid. Statistilised meetodid kasutavad tuleviku oleku prognoosimiseks ajaloolisi andmeid. Üheks neist võib pidada ekstrapoleerimist – kõige lihtsamat ja sagedamini kasutatavat meetodit, mis seisneb hetkeolukorra (proportsioonide) ülekandmises tulevikku. Selle meetodi ilu seisneb selle ligipääsetavuses. Piirang seisneb suutmatuses arvestada muutustega organisatsiooni ja väliskeskkonna arengus. Seetõttu sobib see meetod lühiajaliseks planeerimiseks ja suhteliselt stabiilsetes välistingimustes tegutsevatele stabiilse struktuuriga organisatsioonidele.

Modelleerimistehnikad annavad tavaliselt lihtsustatud ülevaate organisatsiooni personalivajadustest. Kui sisend muutub, saab personali kahvleid kontrollida erinevate personali stsenaariumide jaoks.

Eraldi toon välja meetodid ettevõtte vajaliku personali arvu määramiseks. Seda tehes tuleks eristada:

Brutovajaduse saab määrata organisatsiooni personalitabelite, ülesannete analüüsi ja statistiliste meetodite abil järgmise valemi abil:

BPP =

kus BPP on töötajate brutovajadus,

m I - tööprotsesside arv planeerimisperioodil,

t I - iga tööprotsessi keskmine aeg minutites, TRV - planeeritud perioodi tariifne tööaeg tundides (mõnikord - ka ületunnid),

KNV - ajapuuduse koefitsient vaheaegade, pühade, haiguste arvestamiseks.

Kui brutoväärtuse kvantitatiivsest väärtusest lahutada tegelik saadaolev tööjõud ja võtta arvesse selle tulevasi muutusi (pensionile jäämine, üleminekud, koondamised), siis saame netovajaduse personali järele. Kui see väärtus on positiivne, siis on probleeme töötajate palkamisega, kui negatiivne - selle kohandamine vajadustega.

Kui personalivajadus on kindlaks määratud, tuleks soovitud tulemuste saavutamiseks välja töötada tegevuskavad. Kui võrgunõuded näitavad vajadust täienduste järele, tuleb kavandada vajalike töötajate konkreetse arvu ja tüüpide värbamine, valimine, sihtimine ja väljaõpe. Kui tööjõu vähendamine on vajalik, tuleks kavandada vajalikud kohandused. Kui aeg on ülioluline, saab tööjõukulude vähendamiseks kasutada loomulikku kulumist. Kui aga organisatsioon ei suuda pakkuda loomuliku hõõrdumise luksust, siis saab arvu vähendada kas töötajate üldarvu vähendamise või muude kohanduste tegemisega, mis ei too kaasa töötajate vallandamist.

Töötajate koguarvu vähendamiseks on neli peamist viisi:

(1) tootmiskärped;

(2) Aegumine, lõpetamine;

(3) stiimulid ennetähtaegseks pensionile jäämiseks;

(4) stiimulid ametist vabatahtlikult lahkumiseks.

Tootmise vähendamine, vastupidiselt aegumisele, eeldab, et tõenäoliselt võetakse töötajaid mõnel hulgal uuesti tööle, kuid pärast teatud kuupäeva. Enamik ennetähtaegselt pensionile jäämise plaane ja ametist lahkumist pakuvad neile pensionile jäämiseks rahalist stiimulit.

Lähenemisviisid, mis ei too kaasa töötajate lahkumist, on järgmised:

(1) ümberliigitamine;

(2) edastamine;

(3) tööde jaotus.

Ümberliigitamine hõlmab kas töötaja alandamise, töövõimaluste alandamise või nende kahe kombinatsiooni. Tavaliselt kaasneb ümberklassifitseerimisega töötasu vähendamine. Üleviimine hõlmab töötaja liikumist organisatsiooni teise osasse.

Tööde jaotamine on säte piirata tootmise ja valmimise vähenemist töötajate proportsionaalse töötundide vähendamise kaudu.

Tegevuskavad tuleks kavandada järk-järgult koos tööjõu planeerimisega. Üksikud juhid määravad kindlaks eesmärkide saavutamiseks vajalikud inimressursid. Personaliplaneerimise osakond ühendab ja määrab antud organisatsiooni personali kogunõudluse.

Samamoodi põhineb personalinõuete võrgustik teabel, mille organisatsiooni erinevad osakonnad on läbivaatamiseks esitanud, pidades silmas olemasolevat personali ja eeldatavaid muudatusi. Kui võrgustiku nõuded on positiivsed, on organisatsioonilisteks tööriistadeks värbamine, valik, koolitus ja arendus. Kui nõue on negatiivne, tuleb teha asjakohaseid kohandusi tootmiskärbete, aegumise, ennetähtaegselt pensionile jäämise või vabatahtliku loobumise kaudu.

2.2 Personali planeerimine

Sisaldab:

Tööjõuressursside olemasoleva potentsiaali hindamine;

Tulevikuvajaduste hindamine;

Personali arendamise programmide väljatöötamine.

Konkreetne personalivajaduse definitsioon on vajaliku töötajate arvu arvutamine nende arvu, kvalifikatsiooni, aja, töökoha ja paigutuse järgi vastavalt ettevõtte praegustele ja tulevastele arenguülesannetele. Arvestus põhineb hinnangulise tööjõuvajaduse ja tegeliku turvaseisundi võrdlusel teatud kuupäeval ning on infoaluseks juhtimisotsuste tegemisel personali värbamise, koolituse ja ümberõppe valdkonnas.

Tabel 1. Praegused suhted personalinõuete planeerimisel

	Nende mõju	Määramise meetodid
1. Tegurid, mis eksisteerivad väljaspool ettevõtet.
1.1 Muutuvad turutingimused	Müügivõimalused ettevõtetele Sisseostuhind	Trendianalüüs, hindamine
1.2 Turu struktuuri muutumine		Turuanalüüs
1.3 Konkurentsivõimelised suhted		Turupositsiooni analüüs
1.4 Poliitikapõhised andmed		Majandusandmete ja protsesside analüüs
1.5 Tariifileping		Tagajärgede prognoosimine, vastuvõetud lepingute analüüs
2. Ettevõttes eksisteerivad tegurid (sisemised)
2.1 Planeeritud müügimaht	Kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed personalivajadused (uus nõudlus või vähenenud nõudlus)	Ettevõtlusotsuste tegemine vastavalt lõikes 1 loetletud tegurite hinnangule.
2.2 Tehnika, tehnoloogia, tootmise ja töökorraldus	Vajalik töötajate arv Valmistoodete maht ja kvaliteet	Organisatsiooni iseloomu ja tööteaduse empiirilistel andmetel põhinevad näitajad
2.3 Personali voolavus	Täiendav vajadus töötajate järele pensionile jäänud asendamiseks	Kahjuarvestus
2.4 Seisakud	Ebaratsionaalne personali kasutamine Tootmismahu vähendamine	Personali voolavuse ja seisakuaja osakaalu määramine
2.5 Liidu strateegia	Personalipoliitika	Läbirääkimised

H pl \u003d H b (I q / I w),

kus Ch b - keskmine töötajate arv baasperioodil, inimesed;

Selline analüüs on eriti vajalik juhtudel, kui ettevõtte personalipoliitika on suunatud tööjõukulude kokkuhoiule, intensiivsele tootmise arendamise teele.

Kuna vajaliku arvu arvutused üldtunnustatud valemite järgi võimaldavad saada keskmise aastanäitaja, tuleb analüüsida, kas tööjõuvajaduses esineb teatud perioodidel selle keskmise aastanäitaja suhtes kõikumisi, mis on tingitud tööjõuvajaduse erinevustest. väljund.

Veelgi enam, kõikumiste ulatus võib olla eriti oluline, kui analüüsida professionaalses kontekstis.

Tootmise normatiivne tööjõumahukus (valemite arv) on koondnäitaja, see ei võta arvesse, kui ühtlaselt jaotub tööjõumahukus aasta kuude või kvartalite lõikes vastavalt tootmismahtude kõikumisele. Ja need kõikumised võivad olla üsna märkimisväärsed.

Siiski on oluline teada mitte ainult töötajate arvu kõikumiste ulatust (maksimaalsest nõudest miinimumini), vaid ka perioodi kestust, mida iseloomustab üle- või alatööstus. Alles pärast seda on võimalik otsustada personali värbamise üle vastavalt aasta keskmisele vajadusele ja sellest tulenevate ebakõlade reguleerimise meetoditele.

Paljude Valgevene tegutsevate ettevõtete tööviljakuse kasvu põhjused põhinevad teguritel. Samal ajal tehakse arvutus, lähtudes vajadusest säästa töötajate arvu kõigi tööviljakuse kasvu tegurite jaoks. Sel juhul saab ettevõtte töötajate arvu planeerimisperioodil määrata järgmise valemiga:

H pl \u003d H b * I q + E,

kus Ch pl - keskmine planeeritud töötajate arv, inimesed.

E - töötajate esialgse arvu, inimeste üldine muutus (vähenemine - "miinus", suurenemine - "pluss").

Seda ettevõtte kogu tööjõuvajaduse arvutamise meetodit saab rakendada ainult toimivatele ettevõtetele, kui tootmisprogrammis on stabiilne ja sujuv muutus. Seda ei kohaldata vastloodud ettevõtetele ja rajatistele, samuti ettevõtetele, mille tootmisprogrammis ja töötajate struktuuris on olulisi kõikumisi. Täpsem ja põhjendatum, sealhulgas vastloodud ettevõtete ja rajatiste puhul, on ettevõtte kavandatava töötajate arvu otsese määramise meetod.

vastavalt töö keerukusele,

vastavalt tootmisstandarditele

töökohtadel masinate ja sõlmede hoolduse ning tehnoloogilise protsessi kontrollimise normide alusel.

Töötajate arvu planeerimisel määratakse kindlaks kohaloleku ja keskmise palgakoosseis. Töötajate arv vahetuses (Chav) on standardne töötajate arv, kes täidavad tootmisvahetuse ülesandeid toodete tootmiseks:

H yav \u003d T p / (T cm * D n * S * K vn),

kus T p - tootmisprogrammi keerukus, standardtunnid; T cm - töövahetuse kestus või ühe töötaja tööaja vahetusfond, tunnid; S on töövahetuste arv päevas; D n on ettevõtte tegevuspäevade arv planeerimisperioodil.

H cn \u003d H yav * K cn,

kus K cn on keskmise palgafondi koefitsient. See suhe arvutatakse järgmiselt:

K cn \u003d F n / f,

kus F n - nominaalne tööajafond (kalendri tööpäevade arv);

f - ühe töötaja tegelik tööaja fond (planeeritud tööpäevade arv).

Abistavate, tehtavate tööde arvu planeerimine, mille jaoks on olemas teenindusstandardid, taandub teenindusobjektide koguarvu määramisele, võttes arvesse vahetustega tööd. Selle koguse teenuse määraga jagatis on töötajate kohalviibimise arv.

Teeninduspersonali arvu saab määrata laiendatud teenindusstandarditega. Näiteks koristajate arv - ruumide ruutmeetrite arvu järgi, garderoobiteenindajad - teenindatavate inimeste arvu järgi jne.

Juhtide arvu saab määrata juhitavuse norme ja mitmeid muid tegureid arvestades.

Muutused tootmismahtudes, masinates ja tehnoloogias ning tootevalikus mõjutavad mitte ainult töötajate üldarvu, vaid ka töötajate kutse- ja kvalifikatsioonistruktuuri. Selle planeerimiseks kasutatakse erinevaid lähenemisviise ja meetodeid. Seega on võimalik välja arvutada iga kutseala (kutserühma) arv ja selle alusel määratakse summeerimise teel töötajate koguarv ning seejärel iga ametirühma osakaal koguarvust.

Arvutamist saab teha ka muul viisil: esiteks määratakse töötajate koguarv ja seejärel jaotatakse see vastavalt olemasolevale (või antud või prognoositud) struktuurile kutsealade (kutserühmade) kaupa.

Esimesel juhul on oht, et igale neist oma metoodika alusel arvutatud kutsete koguarv ei vasta agregeeritult arvutatud koguarvule ning erinevused võivad olla väga olulised.

Teisel juhul sõltub arvutuse täpsus kutsestruktuuri enda õigest määratlusest tuleval perioodil. Struktuuri arvutamiseks on vähemalt kolm meetodit. Neist esimene põhineb ekstrapolatsioonimeetodi kasutamisel: ettevõtte töötajate ametialase struktuuri võrdlemine pikema perioodi (mitmete aastate) lõikes, esilekerkivate trendide väljaselgitamine ja nende laiendamine tulevasse perioodi.

Nagu on näidanud statistikaasutuste poolt perioodiliselt läbiviidavate tööstuse töötajate ametikoosseisu uuringute tulemused, on ametialane struktuur üsna stabiilne: olulisi muutusi leitakse alles pikema perioodi jooksul (5-10 aastat). Tõsi, need järeldused olid seotud plaanimajanduse ja suhteliselt stabiilsete tegutsevate ettevõtete tingimustega. Seetõttu on andmete ekstrapoleerimisel põhinev lähenemine selle "puhtal kujul" turutingimustes tegutseva ettevõtte tasandil vaevalt õigustatud. Selle meetodi abil saadud töötajate struktuuri tuleks kohandada, võttes arvesse tehnoloogia kasutuselevõttu, kavandatud tootmise ümberkorraldamist, ettevõtte toodangu spetsialiseerumise muutusi.

Teine lähenemine töötajate tulevase struktuuri arvutamisel elukutse järgi põhineb tööviljakuse taseme muutuste analüüsil ametirühmade lõikes. Mida kõrgem on tööviljakus, seda väiksem on sama töömahu tegemiseks vajalik arv. Selle meetodi rakendamise eelduseks töötajate tulevase kutsestruktuuri arvutamisel on tööviljakuse taseme muutuste arvestamise korraldamine mitte üldiselt kõigi töötajate, vaid kõige populaarsemate kutsealade töötajate puhul. Lisaks peab tööviljakuse kasvuga kaasnema ülemääraste arvude vabanemine ja sellest tulenevalt ka selle tööjõurühma osakaalu muutumine koguarvus.

Personali professionaalse struktuuri ennustamisel saate kasutada Markovi protsesside aparatuuri. See meetod põhineb käibest tulenevate kutsealadevaheliste üleminekute tõenäosuse hindamisel (sh pärast vallandamist eelmisesse rühma naasmine) ja valitsevate suundumuste ekstrapoleerimisel. Lihtsaim viis üleminekutõenäosuste hindamiseks Markovi mudelis on vastavate üleminekute üksikasjade hankimine. Selle meetodi kasutamisel tuleks aga järgida olulist nõuet: töötajate kutsealase liikumise hetkesuund ja intensiivsus ettevõttes peab olema teatud määral stabiilne ja inertsiaalne, mis selgub vastavast eelanalüüsist.

Samas on tööjõu kasutamise ratsionaalsuse analüüs väga oluline, kuna uute töötajate vajaduse suurenemist saab sageli kompenseerida palgatööjõu täielikuma kasutamisega.

Struktuuriüksuste vajaliku personali arvu plaaniliste arvutuste tegemisel tuleks sellesse töösse kaasata nende juhid.

2.3 Töötajate arvu planeerimise meetodid ja nende olemus

Ettevõtte töötajad jagunevad kahte rühma: tööstuslikud (tööstus- ja tootmispersonal) ja mittetööstuslikud (meditsiinitöötajad, lasteaedade töötajad jne).

Tööstus- ja tootmispersonali osana on töötajate (pea- ja abitöötajate) ja töötajate (sealhulgas juhid ja spetsialistid) kategooriad.

Tootmisprogrammi elluviimiseks vajaliku tööstus- ja tootmispersonali arvu saab määrata baasarvu korrigeerimise meetodil või otseloenduse teel.

Tööstus- ja tootmispersonali töötajate põhiarvu kohandamise meetod on laiendatud meetod. Töötajate arv arvutatakse valemiga

kus Npl, - kavandatav tööstus- ja tootmispersonali arv, inimesed; Cv - tööstus- ja tootmispersonali arv baasperioodil, inimesed; K - kavandatud perioodi toodangu mahu kasvu koefitsient; Ech - kavandatav arvu muutus, mis on tingitud peamistest tehnilistest ja majanduslikest teguritest, inimestest.

Arvu arvutamine otsearvestuse teel tehakse töötajate kategooriate kaupa või kogu tööjõumahukuse alusel.

I-nda kategooria töötajate arvu arvutamiseks otsearvestuse teel on vaja ühe töötaja kasuliku (efektiivse) tööaja fondi väärtust. Seetõttu käsitleme enne töötajate arvu kategooriate lõikes otseloenduse meetodil planeerimise kaalumist ühe töötaja tööaja bilansi koostamise korda.

Tööaja bilanss koostatakse tavaliselt kaupluses töötaja kohta, kuid töötajate soo- ja vanuselise struktuuri oluliste erinevustega, töötingimuste erinevustega sektsioonides saab ja tuleks koostada tööaja bilansi sektsioonide kaupa. . Töötundide saldo vorm on toodud tabelis 1.

Tööaja kalendrifond, samuti nädalavahetused ja pühad määratakse kalendri järgi. Tööaja nominaalfond on tööaja kalenderfondi ning puhke- ja puhkusepäevade arvu vahe.

Töölt puudumised tööaja arvestuses (pühapäevad, pühad, puhkused) planeeritakse tööseadusandluse alusel. Valgevene Vabariigi tööseadustiku kohaselt ei tohi põhipuhkuse kestus olla lühem kui 21 kalendripäeva. Alla 18-aastaste töötajate puhul määratakse põhipuhkuse kestuseks 30 kalendripäeva. Kahjulike töötingimustega töötavatele töötajatele võimaldatakse lisapuhkust 7 kuni 41 kalendripäeva. Samuti on võimalik anda täiendavat ergutuspuhkust, puhkust pikemaks tööperioodiks ühes ettevõttes.

Tabel 2. Tööaja tasakaal töötaja kohta (tingimuslikud andmed)

	Tööajafondi koosseis		Näitaja väärtused
	Kalendri ajafond
	Nädalavahetus
	Pühad
	Nominaalne tööajafond
	Töölt puudumine – totaalne
	a) põhi- ja lisapuhkused b) rasedus- ja sünnituspuhkus c) õpilaste puhkused ja töönädala lühendamine d) haige e) riiklike ja avalike ülesannete täitmine e) administratsiooni loal
	Tööaeg
	Kahjud tööpäeva jooksul (vahetusesisesed kahjud)
	a) lühendatud tööaeg: - pühadel - öösel
	b) pausid laste toitmiseks
	c) lühendatud tööaeg:
	Teismelised
	Raske ja ohtliku tööga tegelevad töötajad
	Vahetusesisesed kaod kokku
	Kasulik (efektiivne) tööaja fond

Tööseadustik näeb ette ka sotsiaalpuhkuse. Naistele antakse rasedus- ja sünnituspuhkust 70 kalendripäeva enne sünnitust ja 56 (sünnitustüsistuste või kahe või enama lapse sünni korral - 70) kalendripäeva pärast sünnitust. Keskharidusõppe õhtu(vahetus)koolides töökohal õppivatele töötajatele antakse lisapuhkust 9 kuni 23 kalendripäeva; tööandja suunamisel kutsekoolides tööl õppivatele töötajatele - 30 kalendripäeva; õhtu- ja kirjavahetuskõrg- ja keskeriõppeasutustes, kõrgkoolides - 10 kuni 40 kalendripäeva ning lõputöö (töö) koostamise ja kaitsmise perioodiks - 120 kalendripäeva. Keskharidusõppe õhtu(vahetus)koolides tööl õppivatele töötajatele kehtestatakse õppeaasta jooksul ühe päeva võrra lühendatud töönädal (või sellele vastav töötundide arv).

Riigi- ja avalike ülesannete täitmisega, samuti administratsiooni loal töölt puudumised planeeritakse aruandeperioodi andmete tasemel, välja arvatud juhul, kui esinevad kohandamist nõudvad erilised asjaolud.

Vahetustesisesed tööajakaod arvutatakse järgmiselt. Pühade-eelsetel päevadel lühendatakse töövahetuse kestust ühe tunni võrra, samuti lüheneb töö (vahetuse) kestus öisel ajal töötades. Laste toitmise vaheajad tehakse vastavalt aruandlusandmetele, võttes arvesse naiste osakaalu muutust kaupluse töötajate koguarvus (objektil). Lühendatud tööpäev on kehtestatud 16-18-aastastele noorukitele - mitte rohkem kui 35 tundi nädalas, 14-16-aastastele noorukitele - mitte rohkem kui 23 tundi nädalas, kahjulike töötingimustega tootmises töötavatele töötajatele - mitte üle 35-aastastele. tundi nädalas.

Kasuliku tööaja fond leitakse kohalolekuajast (tundides) lahutades vahetusesisesed tööaja kaod. Peamiste tootmistöötajate arvu arvutamisel kasutatakse järgmisi arvutusmeetodeid: töö töömahukuse, teenindusstandardite, töökohtade järgi. Tehnoloogilises töös, kui töökohti ei seo jäik, individuaalset tööviljakust reguleeriv rütm, määratakse põhitootmise töötajate arv töö töömahukuse alusel. Lähteandmed on: planeeritava perioodi tootmisprogramm, toimingute tegemise aja normid, bilansi kasulik tööajafond, planeeritud normide täitmise ja mitme masina hoolduse koefitsiendid. Seega määratakse põhiliste tükitööliste (Chor) arv valemiga

kus n on saidile (töökojale) määratud esemete vahemik; Ko - j-nda toote valmistamise tehnoloogilise protsessi toimingute arv; nj on j-ndat tüüpi toote, tükkide väljalaskmise (lansseerimise) aastaprogramm; tij - j-nda tootenimetuse i-nda operatsiooni ajanorm, min; Tj - objekti töötlemise (monteerimise) kogu töömahukus kõigi toimingute jaoks, min; Faf - ühe töötaja kasuliku tööaja fond, h; Кв - keskmine normide täitmise koefitsient; Kmo - mitme masina hoolduse koefitsient.

Arvu arvutamine toimub vastavalt töötajate kutsealadele ja kategooriatele ning abielu planeerimisel, võttes arvesse iga operatsiooni käivitamise programmi.

Keeruliste üksuste hooldamisel töötavate peamiste töötajate (Chav) töötajate arv määratakse valemiga

kus l on ühikute arv, tk; S - vahetustega tööüksused; Nob - teenustasu, s.o. ühes üksuses teenindavate töötajate arv.

Põhitöötajate arv töökohtade lõikes arvutatakse sarnaselt:

kus K on töökohtade arv. Arvutades aga planeeritud põhitööliste arvu vastavalt teenindusstandarditele ja ka töökohtadele, on vaja valimisaktiivsus tuua palgale. Selleks korrutatakse põhitööliste valimisaktiivsuse arv palgaarvestuse suhtarvuga (Ksp), mis arvutatakse nominaalse tööaja fondi ja valimisaega (päevades) suhtena. Siis on palgafond võrdne

Abitööliste arv peaks nende töö spetsiifikast lähtuvalt olema piisav ettevõtte tootmisprotsessi normaalseks toimimiseks. Abitööliste mõju määr põhitööliste tööle võib olla erinev. Mõnel juhul ei ole olulistel töötajatel teenuse saamiseks ooteaega peaaegu üldse. Selliste abitööliste kategooriate hulka kuuluvad: inspektorid, seadmete parandajad (mehaanilised ja energeetilised osad), transporditöötajad, tööstusruumide koristajad. Nende kategooriate abitööliste arv määratakse kas töö töömahukuse või teenindusstandardite alusel.

Näiteks kontrollerite arvu piirkonnas (Chk) saab määrata valemiga

kus n on saidile (töökojale) määratud esemete vahemik; - kontrollitavate toimingute arv; - tootenime väljastamise programm, tk.; - toote nimetuse i-nda toimingu kontrollimise ajanorm, min; - selektiivsuse protsent kontrollis; - kontrolöri tööaja kasulik fond planeeritud perioodiks (bilansi järgi), h Seadmete remondimeeste arvu saab arvutada järgmise valemi abil:

kus - remonditööde tüübid objektil (töökojas); - seda tüüpi remonditööde töömahukus objektil (töökojas) vastavalt PPR standarditele kavandatud perioodil, n / h.

Muudel juhtudel täidavad abitöölised oma ülesandeid põhitööliste nõudmisel. Sel juhul võib tekkida lahknevus põhitööliste nõuete ja abitööliste võimaluste vahel. Sellest tulenevalt esineb nii ühe kui ka teise seisakuid. Nendel juhtudel määratakse abitööliste arv kas normide ja teenistuskohtade järgi või lähtutakse järjekorrateooria kasutamisest. Näiteks soovitatakse vastavalt teenindusstandarditele määrata valves olevate lukkseppade ja elektrikute, õlitajate, tehnoloogiliste seadmete remonditööliste, laohoidjate, laadurite, koristajate, garderoobide jne arv.

Märkigem, et abitööliste arvu arvutamisel teenistusnormide järgi määratakse nende kohalolek. Palgaarvestus leitakse töötajate arvu korrutamisel palgaarvestuse suhtega.

Töötajate arv määratakse vastavalt personali nimekirjale. Personalitabel koostatakse ettevõtte (poe) juhtimise aktsepteeritud organisatsioonilise struktuuri alusel.

Ettevõtte tööstus- ja tootmispersonali koguarv määratakse töötajate arvu summeerimisel kategooriate ja struktuurijaotiste kaupa.

Tööstus- ja tootmispersonali koguarvu saab arvutada ka kogu tööjõumahukuse jagamisel ühe töötaja efektiivse tööajafondiga.

Arvutuste vastastikuseks kontrolliks tuleb paralleelselt kasutada vaadeldud meetodeid tööstus- ja tootmispersonali arvu planeerimisel.

Mittetööstusliku personali arv, sõltuvalt tehtava töö koosseisust, planeeritakse lähtuvalt töökohtade olemasolust või personalitabeli alusel.

2.4 Meetodid personalivajaduse prognoosimiseks

Organisatsiooni personali vajaduste prognoosimist saab läbi viia mitmel meetodil (individuaalselt ja kombineeritult). On selge, et sõltumata kasutatavast meetodist on prognoosid teatud ligikaudsed ja neid ei tohiks pidada absoluutselt õigeks tulemuseks, omamoodi "lõplikuks tõeks".

Personaliarvestuse prognoosimeetodid võivad põhineda kas eksperthinnangul või matemaatika kasutamisel. Otsused hõlmavad juhtkonna hinnanguid ja Delphi metoodikat.

1. Juhthinnangu meetodi kasutamisel esitavad juhid hinnangud tulevaste personalivajaduste kohta. Neid hinnanguid võivad teha kas tippjuhtkond ja need edasi anda või madalama taseme juhid ning edastada need edasiseks muutmiseks. Kuigi suurim edu on võimalik nende kahe võimaluse kombinatsiooniga.

2. Delphi tehnikaga annab iga ekspert sõltumatu hinnangu selle kohta, milline saab olema järgmine päring, lähtudes kõigist peamistest eeldustest. Vahendajad tutvustavad iga eksperdi prognoosi ja eeldusi teistele ning võimaldavad ekspertidel vajadusel oma seisukohti üle vaadata. Protsess jätkub kuni kokkuleppe saavutamiseni.

Matemaatika kasutamisel põhinevad meetodid hõlmavad erinevaid statistilisi ja modelleerimismeetodeid. Statistilised meetodid kasutavad ajaloolisi andmeid tuleviku seisu kujundamiseks. Üheks neist võib pidada ekstrapoleerimist – kõige lihtsamat ja sagedamini kasutatavat meetodit, mis seisneb hetkeolukorra (proportsioonide) ülekandmises tulevikku. Selle meetodi ilu seisneb selle ligipääsetavuses. Piirang seisneb suutmatuses arvestada muutustega organisatsiooni ja väliskeskkonna arengus. Seetõttu sobib see meetod lühiajaliseks planeerimiseks ja suhteliselt stabiilsetes välistingimustes tegutsevatele stabiilse struktuuriga organisatsioonidele.

Modelleerimistehnikad annavad tavaliselt lihtsustatud ülevaate organisatsiooni personalivajadustest. Kui sisend muutub, saab personali kahvleid kontrollida erinevate personali stsenaariumide jaoks.

Eraldi tuuakse välja meetodid ettevõtte vajaliku personali arvu määramiseks. Seda tehes tuleks eristada:

kogu personalivajadus, mis on kogu töötajate arv, mida ettevõte vajab kavandatud töömahu täitmiseks (brutotööjõuvajadus),

lisavajadus, töötajate arv, mida on planeerimisperioodil vaja lisaks olemasolevale baasaasta arvule, tulenevalt ettevõtte hetkevajadustest (neto personalivajadus).

Brutovajadust saab määrata organisatsiooni personalitabelite, ülesannete analüüsi ja statistiliste meetodite abil järgmise valemi abil:

Kui brutoväärtuse kvantitatiivsest väärtusest lahutada tegelik saadaolev tööjõud ja võtta arvesse selle tulevasi muutusi (pensionile jäämine, üleminekud, koondamised), siis saame netovajaduse personali järele. Kui see väärtus on positiivne, siis on probleeme töötajate palkamisega, kui negatiivne - selle kohandamine vajadustega.

2.5 Personali arvu määramine

Personaliplaneerimine on ettevõttesisese planeerimise valdkond, mille käigus hinnatakse ettevõtte personalivajadust ja määratakse meetmed selle katmiseks.

Personaliplaneerimise töö koosneb:

olemasoleva personali hindamine kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete näitajate seisukohast;

praeguse ja tulevase personalivajaduse arvutamine;

meetmete programmi väljatöötamine personalivajaduste katmiseks: töötajate palkamine, väljaõpe, edutamine ja vallandamine;

Olemasolevate ressursside hindamine on keskendunud ettevõttes tehtava töö sisu analüüsile, mis võimaldab määrata erinevatele töötajate kutserühmadele esitatavad kvalifikatsiooninõuded ja nende vastavus ettevõtte eesmärkidele. Sellise analüüsi tulemusena selgitatakse välja ettevõtte töötajatega komplekteerimine (nende puudus või üleküllus) ning arvutatakse nende hetkevajadus või nende arvu vähenemine.

Tulevase personalivajaduse arvutamine on keerulisem ülesanne, kuna see on oma olemuselt ennustav ja keskendub võimalikele muutustele ettevõtte tegevuses. Selle töö käigus analüüsitakse võimaliku personali väljavoolu näitajaid ja põhjuseid. See töö põhineb personali prognoosimudelitel, millest levinumad on majandustrendide kujundamise meetodid.

Personalivajaduse planeerimise viimane etapp hõlmab töötajate palkamise, koolitamise, edutamise ja vallandamise tegevusprogrammi väljatöötamist, lähtudes planeerimise eelmistes etappides arvutatud vajadusest.

Töötajate arvu arvutusi ei tohiks võtta kergekäeliselt, kuna need määravad edasise töö ettevõtte personali komplekteerimisel. Sel põhjusel ei piirdu nad tööjõuvajaduse määramisel formaalsete arvutustega üldtunnustatud valemite abil, vaid teostavad täiendavaid analüütilisi arvutusi, et teha kindlaks tootmisolukorra tunnused.

Nii et praktikas kasutatakse sageli planeerimise metoodikat "saavutatud tasemelt". Selle lähenemisviisi kohaselt arvutatakse töötajate arv planeerimisperioodil (N pl) järgmiselt:

H pl \u003d H b (I q / I w),

kus Ch b - keskmine töötajate arv baasperioodil, inimesed;

I q - tootmismahu muutuse indeks planeerimisperioodil;

I w - tööviljakuse kasvuindeks.

Sel juhul on aga oht, et aruandeperioodi töötajate kasutamise puudused kanduvad automaatselt üle planeerimisperioodi. Seetõttu tuleks arvutusi täiendada töötajate tööajafondi kasutamise analüüsiga ning selle põhjal koostada tööjõu paremale kasutamisele suunatud meetmete kava, mis peaks kajastuma tööjõus. tootlikkuse kasvu indeks.

Selline analüüs on eriti vajalik juhtudel, kui ettevõtte personalipoliitika on suunatud kulude kokkuhoiule, tööjõule, intensiivsele tootmise arendamise teele.

Kuna vajaliku arvu arvutamine üldtunnustatud valemite järgi võimaldab saada keskmise aastanäitaja, tuleb analüüsida, kas tööjõuvajaduses esineb teatud perioodidel selle keskmise aastanäitaja suhtes kõikumisi, mis on tingitud toodete erinevusest. .

Veelgi enam, kõikumiste ulatus võib olla eriti oluline, kui seda arvu analüüsida professionaalses kontekstis.

Tootmistöötajate kavandatav arv normaliseeritud tööl määratakse toodete töömahukuse alusel:

H pl \u003d T p. n / (F r. in * K in. n),

kus T p n - planeeritud standardtööjõu intensiivsus, normtunnid;

F r. c - ühe töötaja kasulik aastane ajafond, h;

K sisse. n on kavandatud standarditele vastavuse määr.

Tootmise normatiivne tööjõumahukus (valemite arv) on koondnäitaja, kuid see ei võta arvesse, kui ühtlaselt jaotub töömahukus aasta kuude või kvartalite lõikes vastavalt tootmismahtude kõikumisele. Ja need kõikumised võivad olla üsna märkimisväärsed.

Seega, arvutades valemiga keskmise aastanäitaja, võib ettevõttes teatud ajaperioodidel tekkida kas töötajate puudus või üleküllus.

Siiski on oluline teada mitte ainult töötajate arvu kõikumiste ulatust (maksimaalsest nõudest miinimumini), vaid ka perioodi kestust, mida iseloomustab üle- või alatööstus. Alles pärast seda on võimalik otsustada personali värbamise üle vastavalt aasta keskmisele vajadusele ja sellest tulenevate ebakõlade reguleerimise meetoditele.

Arvestada tuleb ka toodangu mahu muutuste ja töötajate arvu vahelise seose olemusega: kuidas need kaks protsessi on ajaliselt seotud, kas tootmise langusele (või suurenemisele) järgneb alati koheselt arvu proportsionaalne muutus või numbrinäitaja muutus toimub teatud aja möödudes, s.o. teatud aja nihkega.

Nagu praktika näitab, ei toimu muutused tootmismahu ja töötajate arvu näitajates sünkroonselt: reaktsioon tootmismahu muutusele ei ole kohene. Fakt on see, et tootmise tööjõu intensiivsus tootmise kasvu (või languse) tingimustes kujuneb ennekõike ettevõtte tootmisprotsessi korraldusega seotud tegurite mõjul.

Paljude Venemaa ettevõtete tööviljakuse kasvu õigustus põhineb tootmisteguritel. Samal ajal tehakse arvutus, lähtudes vajadusest säästa töötajate arvu kõigi tööviljakuse kasvu tegurite jaoks.

Seda ettevõtte kogu tööjõuvajaduse arvutamise meetodit saab rakendada ainult toimivatele ettevõtetele, kus tootmisprogrammis on stabiilne ja sujuv muutus. Seda ei kohaldata vastloodud ettevõtetele ja rajatistele, samuti ettevõtetele, mille tootmisprogrammis ja töötajate struktuuris on olulisi kõikumisi. Täpsem ja põhjendatum, sealhulgas vastloodud ettevõtete ja rajatiste puhul, on ettevõtte kavandatava töötajate arvu otsese määramise meetod.

Kõige levinumad on järgmised põhimeetodid töötajate vajaduse määramiseks:

vastavalt töö keerukusele,

vastavalt tootmisstandarditele

Töötajate arvu planeerimisel määratakse kindlaks kohaloleku ja keskmise palgakoosseis.

Vajaliku keskmise töötajate arvu arvutamiseks saab kasutada kahte peamist meetodit: arvutamine keskmise palgafondi koefitsiendi ja kavandatud töölt puudumise protsendi järgi:

Abitööliste arvu planeerimine, kes teevad töid, mille jaoks on olemas teenindusstandardid, taandatakse teenindusobjektide koguarvu määramisele, võttes arvesse vahetustega tööd. Selle koguse teenuse määraga jagatis on töötajate kohalviibimise arv.

Töötajate arvu saab määrata valdkonna keskmiste andmete analüüsi põhjal, nende puudumisel aga ettevõtte väljatöötatud standardite järgi. Töötajate arvu standardeid saab olenevalt nende eesmärgist välja töötada mitte ainult iga üksiku juhtimisfunktsiooni, funktsioonide rühma, ettevõtte kui terviku, vaid ka teatud tüüpi tööde (raamatupidamine, graafika, andmetöötlus jne) jaoks. ametikohtadele (disainerid, tehnoloogid, majandusteadlased jne).

Teeninduspersonali arvu saab määrata laiendatud teenindusstandarditega. Näiteks koristajate arv - ruumide ruutmeetrite arvu järgi, garderoobiteenindajad - teenindatavate inimeste arvu järgi.

Juhtide arvu saab määrata juhitavuse norme ja mitmeid muid tegureid arvestades.

2.6 Personali planeerimise etapid

Tööjõu planeerimise protsess koosneb neljast peamisest planeerimisetapist:

Organisatsiooni eesmärkide mõju määramine organisatsiooni üksustele;

Tulevaste vajaduste kindlaksmääramine (tulevase personali vajalik kvalifikatsioon ja töötajate koguarv, mis on vajalik selle organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks);

Täiendava personalivajaduse määramine, arvestades organisatsiooni olemasolevat personali;

Konkreetse tegevuskava väljatöötamine personalivajaduse kõrvaldamiseks.

Kodumaises kirjanduses kohtasin teist veidi kärbitud tõlgendust personaliplaneerimise etappidest:

Olemasoleva personali ja nende potentsiaali hindamine;

Tulevikuvajaduste hindamine;

Personali arendamise programmi väljatöötamine.

Võtame aluseks esimese võimaluse ja kaalume üksikasjalikumalt kõiki personaliplaneerimise etappe.

2.7 Personalikulude planeerimine

Personalikulude planeerimine on tihedalt seotud selle arvu ja struktuuri planeerimisega. See on üldiselt üks peamisi planeerimisparameetreid.

Personalikulud sisaldavad kõiki tööjõu kasutamisega seotud makseid ja koosnevad järgmistest elementidest:

Põhipalk.

Rahalised lisatasud palkadele (boonused)

Palgaarvestusega seotud kohustuslikud maksed.

Vabatahtlikud maksed, mis tagavad sotsiaalprogrammide elluviimise.

Tööjõukulud.

Koolituse ja täiendõppe kulud.

Personalikulude planeerimine on personalijuhtimise üks olulisi ülesandeid ning see peaks arvestama nii väliseid kui ka sisemisi tegureid.

Neid kulusid mõjutavad välised tegurid hõlmavad muudatusi seadusandluses ja tariifilepingutes, keskkonnaeeskirju ja makromajanduslikke suundumusi.

Neid kulusid mõjutavad sisemised tegurid hõlmavad eelkõige personali arvu ning kutse- ja kvalifikatsioonikoosseisu planeerimise tulemusi, aga ka ettevõtte tegevuse muude organisatsiooniliste aspektide planeerimise tulemusi.

Võimalikud näitajad personalikulutuste efektiivsuse hindamiseks võivad olla:

personalikulude ja müügimahu (teenuste) suhe;

personalikulude ja kasumi suhe;

personalikulude ja tootmiskulude suhe.

Põhimõtteliselt saab personalikulusid hallata, kasutades:

muutused ettevõtte töötajate arvus;

muutused personalikulude struktuuris;

muutused ettevõtte üldistes eesmärkides ja eesmärkides;

Personaliplaneerimise töös on oluline hinnata ka töötajate värbamise, koolituse ja vallandamisega kaasnevaid kulusid.

3. Ilusalongi LLC "Molodist" töö

3.1 Molodist LLC omadused

Kollektiivse omandivormiga Osaühing Molodist registreeriti Solikamski linnas. Seltsi moodustamise ja tegevuse eesmärgiks on riiklike ja oma programmide praktiline elluviimine turusuhete süsteemile ülemineku kontekstis, turusuhete kujundamise ja arendamise soodustamine, võimalikult täieliku rahulolu edendamine. rahvamajanduse ja kodanike vajaduste rahuldamine teenuste vallas, tootmis- ja tööjõuressursside ratsionaalne kasutamine, töötajate asutajate sotsiaalsete ja majanduslike huvide kasumist lähtuv rakendamine.

Täisnimi: Molodist Limited Liability Company.

Selts "Molodist" tegeleb kosmeetika- ja esteetiliste teenuste osutamisega.

Seltsi peamised ülesanded:

ettevõtte tegevuse tulemusena osutatavate teenuste müük;

teenuste ost ja edasimüük.

turu-uuringud, partnerite leidmine pikaajaliseks koostööks ja tarnimiseks:

teenuste osutamine, erinevate oskusteabe toodete müük ja tarnimine, töövõtjate huvide esindamine.

Põhikirjas sätestatud eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks on Seltsil õigus vastavalt kehtivale seadusandlusele: - sõlmida erinevat liiki majandus- ja tsiviilõiguslikke lepinguid;

hallata oma vara ise:

leida kliente ja luua ärikontakte:

moodustada ettevõtte teenuste müügist ja muust tegevusest saadud kasumi arvelt vara:

moodustama rahalisi vahendeid kaupade müügist saadava kasumi, amortisatsiooni arvelt;

kasutada brutotulu kohustuslike mahaarvamiste ja materiaalsete kulude hüvitamiseks;

avada pangakontod rahaliste tehingute tegemiseks Seltsi asukohas.

kaasata kodanikke poolte kokkuleppel tasulisele töölepingujärgsele tööle;

iseseisvalt kindlaks määrata töötajate koguarv, nende kutse- ja kvalifikatsioonikoosseis:

Molodisti ettevõte tegutseb Venemaa harta ja kehtivate seadusandlike aktide alusel, sellel on juriidilise isiku õigus selle riikliku registreerimise hetkest, tal on eraldi vara, iseseisev bilanss, volitatud fond, muud vahendid ja reservid, arveldus- ja muud kontod Venemaa pankade asutustes. Sellel on oma nimega pitsat, templid, blanketid ja muu seadusega keelatud atribuutika.

3.2 Töö majanduslikud tulemused

Molodost LLC materiaal-tehniline baas sisaldab põhivara ja käibekapitali ning muid materiaalseid varasid ja finantsressursse. See tagab pidevalt materiaal-tehnilise baasi järkjärgulise taastootmise, kasutades efektiivselt tootmisvõimsusi ja põhivara. Osalejate sissemaksete arvelt loodi volitatud fond summas 46 tuhat rubla.

Ettevõtte kasum, millest on maha arvatud Venemaa riigieelarvega arvelduste summad ning Molodist LLC fondide loomiseks ja täiendamiseks ning muudeks otstarbeks eraldatud summad, jaotatakse vastavalt osalejate koosoleku otsusele ettevõtete vahel. proportsionaalselt nende sissemaksetega volitatud fondi.

Ettevõte peab tegevus-, raamatupidamis-, statistilist arvestust ja aruandlust Venemaa õigusaktidega ettenähtud viisil.

Ettevõte Molodist on elutsükli kasvufaasis, sest müük kasvab kiiresti, kasum on maksimaalne, konkurentide arv kasvab pidevalt, hind on turu omast veidi madalam ja toodet täiustatakse pidevalt.

Ettevõtte efektiivsust ja finantsstabiilsust mõjutab enim turunduskeskkond, mis koosneb väljaspool ettevõtet tegutsevate aktiivsete subjektide ja jõudude kogumist ning mõjutab turundusteenuse juhtimist eesmärgiga säilitada edukaks tegevuseks suhteid sihtklientidega. koostöö.

Ettevõtte ressursitõhususe näitajad
materjalist				Muutuse määr	Kõrvalekalded
Käive 1 rubla kohta. OF
Kasum 1 hõõrumise kohta. OF
Käive 1 m2 kaubanduspinna kohta
Kasum 1 m müügipinna kohta
Töö
Käive 1 keskmise töötaja kohta
Kasum 1 keskmise töötaja kohta
Käive 1 rubla kohta. FOT
Kasum 1 hõõrumise kohta. FOT
rahaline
Käive 1 rubla kohta. käibekapitali
Kasum 1 hõõrumise kohta. käibekapitali
Käive 100 rubla kohta. turustuskulud
Kasum 100 rubla kohta.

Finantsseisundi hindamisel tuleks tähelepanu pöörata andmete võrreldavusele, s.o. müügikäibe dünaamika, tööviljakus, koormus 1 m2 kasutatava pinna kohta tuleks arvutada võrreldavates hindades käibe põhjal.

Ettevõtte juhtimine toimub vastavalt selle põhikirjale, lähtudes töökollektiivi omavalitsuse põhimõtete kombinatsioonist, omaniku õigustest lähtudes, oma vara majanduslikuks kasutamiseks määrab ettevõte iseseisvalt. juhtimisstruktuuri, kinnitab koosseisutabeli, määrab ametipalkade suuruse.

Selle struktuuri eeliseks on see, et see stimuleerib äri- ja erialast spetsialiseerumist ning parandab funktsionaalsete valdkondade koordineerimist. Selle struktuuri puuduseks on see, et madalama taseme tegijad, kes saavad käsklusi erinevatest funktsionaalsetest osakondadest, mis ei välista nende vastuolusid. Seltsi juhtimine toimub töökollektiivi omavalitsuse põhimõtete ja omaniku - asutaja õiguste kombinatsiooni alusel oma vara majanduslikuks kasutamiseks. Seltsi organid on:

Seltsi asutajad;

TEGEVDIREKTOR;

Direktor otsustab kõik ettevõtte küsimused, välja arvatud põhikirjas sätestatud juhised. Direktori nimetavad ametisse ja vabastavad ametist asutajad, ta tegutseb Seltsi nimel ja esindab selle huve.

Ettevõtte töötajate nimekiri.

Järeldus

Kursusetöö teemal: "Personali värbamise, väljaõppe ja ümberõppe planeerimine" sai plaanipäraselt lõpule viidud. Töö eesmärk saavutatakse: käsitletakse ettevõtte personaliplaneerimise teoreetilisi aspekte; on uuritud personalivajaduse planeerimise ja prognoosimise meetodeid; analüüsitakse personaliprotsessi planeerimise etappe; käsitletakse töö tulemusi ja iseloomustatakse Molodist LLC tegevust.

Tutvutakse meile pandud ülesannetega ja tehakse järeldused.

Personaliplaneerimine on kvalifitseeritud personali valiku süsteem, mis kasutab kahte tüüpi - sise- ja välisallikaid, eesmärgiga rahuldada organisatsiooni vajadused vajaliku arvu spetsialistide järele kindla aja jooksul. Tööjõu planeerimist kasutab iga organisatsioon, mõned neist ei ole sellest teadlikud.

Tööjõu planeerimine keelab põhilise planeerimisprotsessi rakendamise organisatsiooni inimressursivajaduste rahuldamiseks. Tööjõu planeerimise edukus sõltub sellest, kui tihedalt on see protsess seotud põhiplaneerimisega.

Lisaks tuleks töötajate arvu plaan siduda müügiplaani, finants- ja investeerimisplaaniga jne. Kuna erinevate näitajate planeerimisel ei ole lähtepunktiks mitte tootmisplaan, vaid müügiprognoos, muutub planeerimine ise tõenäosuslikuks 2010. aastal. olemus ja selle tulemus on teatud näitajate prognoos.

Seega on töö eesmärk, milleks on värbamise planeerimise ja koolituse teema paljastamine, saavutatud, ülesanded täidetud.

Kasutatud allikate loetelu

Afitov E.A. Planeerimine ettevõttes: M: Kõrgkool, 2001.

Buzyrev V.V. Planeerimine ettevõttes: laup. ülesanded / V.V. Buzyrev, N.G. Kuševski; M-kokku ja prof. haridus Ros. Föderatsioon. Peterburi. olek ing.-ökon. akad. 1999. aastal.

Volgin A.P. Personalijuhtimine turumajanduses (Saksamaa kogemus). 1992. aasta - 745s.

Goncharuk A.P. Planeerimine ettevõttes: õpik. toetus / A.P. Goncharuk, I.V. Demjanovitš, T.V. Narkevskaja: Habarovsk: Kaug-Ida Riikliku Raudteetehnikaülikooli kirjastus, 2004.

Goremõkin V.A. Planeerimine ettevõttes: Proc. majandusteadust õppivatele ülikooli üliõpilastele. spetsialist. / Goremõkin V.A., Bugulov E.R., Bogomolov A.Yu. Moskva: Filin, 1999.

Bustard V.V., Polovinko V.S. Teadus- ja tootmisorganisatsioonide personalijuhtimine. - M.: Inform-Knowledge; Omsk: Heritage Publishing House. Dialoog-Siber, 2001.

Ilyin A.I. Ettevõtte planeerimine. - Minsk: uued teadmised, 2000.

Personali planeerimine. // Majandus ja tööarvestus. - 2002. - nr 4.

Kalinina A.D. Planeerimine ettevõttes: õpik. käsiraamat majanduserialade üliõpilastele / A.D. Kalinina: Novosibirsk, 2006.

Kantor E.L. Planeerimine ettevõttes: õpik. toetus / Kantor E.L., Makhovikova G.A., Drogomiretski I.I.: Peterburi: Vector, 2006.

Kozhanova O.N. Planeerimine ettevõttes: Proc. toetus.: M.: 2001.

Ljaštšenko V.P. Aktsiaseltsi tegevuse planeerimine / V.P. Ljaštšenko M.: Kirjastus. maja "New Age", 2001.

Marx K. Kapital. T.1 // Marx K., Engels F. Soch.2nd ed. T.23.

Odegov Yu.G., Žuravlev P.V. Personali juhtimine. - M.: Finstatinform, 1997.

Planeerimine ettevõttes: praktiline juhend / [Lapygin Yu.N. ja jne] ; toim. Yu.N. Lapygina: M.: Omega-L, 2007.

Platonova, N.A. Ettevõtte tegevuse planeerimine: Moskva: MGUS, 2006.

Proshkina T.P. Turundus: õpik keskerihariduse õppeasutuste õpilastele: Rostov Doni ääres: Phoenix, 2008.

Savitskaja G.V. Ettevõtte majandustegevuse analüüs 2. trükk, Revideeritud. ja lisa: Mn., 1997.

Ettevõtte ökonoomika / V.Ya. Khripach, G.Z. Land, G.K. Onoprieenko; Ed. V.Ya. Khripacha: Mn., 2000.

1. lisa

Organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi funktsionaalsete allsüsteemide koosseis ja nende põhifunktsioonid

Töötingimuste alamsüsteem	Vastavus sünnituse psühhofüsioloogia nõuetele Tööergonoomika nõuete täitmine Tehnilise esteetika nõuete täitmine Töötervishoid ja tööohutus keskkonnakaitse
Töösuhete alamsüsteem	Grupi- ja inimestevaheliste suhete analüüs ja reguleerimine Juhtimissuhete analüüs ja reguleerimine Tööstuskonfliktide ja -stresside juhtimine Sotsiaalpsühholoogiline diagnostika Suhete eetiliste standardite järgimine Ametiühinguga suhtlemise juhtimine
Personali registreerimise ja arvestuse allsüsteem	Töölevõtmise, vallandamise ja kolimise registreerimine ja arvestus Personalijuhtimissüsteemi infotugi karjäärinõustamine Tööhõive
Personali planeerimise, prognoosimise ja turunduse alamsüsteem	Peaministri strateegia väljatöötamine Personalianalüüs Tööturu analüüs, personalivajaduse planeerimine ja prognoosimine, reklaami korraldamine Personali planeerimine Suhe välisallikatega, mis varustavad organisatsiooni personaliga Kandidaatide hindamine vabale ametikohale Praegune kaadrisagedus
Personali arendamise allsüsteem	Tehniline ja majandusalane koolitus Ümber- ja täiendõpe Töötage personalireserviga Ettevõtluse karjääri planeerimine ja kontroll Töötajate professionaalne ja sotsiaalpsühholoogiline kohanemine
Tööjõu stiimulite analüüsi ja arendamise alamsüsteem	Tööprotsessi normeerimine ja arveldamine Palgasüsteemide arendamine Moraalsete stiimulite kasutamine Kasumis ja kapitalis osalemise vormide arendamine Töömotivatsiooni juhtimine
Õigusteenuste allsüsteem	Töösuhete õigusküsimuste lahendamine Euroopa Liidu haldusdokumentide kooskõlastamine Majandustegevuse juriidiliste küsimuste lahendamine
Sotsiaalse infrastruktuuri arendamise allsüsteem	Avaliku toitlustuse korraldamine Elamumajandus Kultuuri areng ja füüsiline. haridust Tervise ja puhkuse tagamine Lastehoiuvõimaluste pakkumine Sotsiaalsete konfliktide ja stressi juhtimine ettevalmistus ja ümberõpe personal suurtele kindlustusseltsidele Lõputöö >> Juhtimine ... ettevalmistus neid ümberõpe personal kindlustusselts 1.1 Kindlustusseltsi personalijuhtimise kontseptsioon. 1.2. Iseärasused koolitust ja ümberõpe personal kindlustus... Professionaalse süsteemi arendamine koolitust ja ümberõpe agrotööstuskompleksi personal Abstraktne >> Juhtimine Järgmised ülesanded on valdkonnas koolitust, ümberõpe personal ja oma oskusi täiendama: 1. ... lepingud, sh rendile töölised. Annab välja korraldusi ja käske... sa pead suutma planeerimine karjäär või elukutse... Personal ettevõtted ja tööviljakus Kursusetööd >> Majandus lõpetamise kord palkamine. 9. Koolitus suunav personal, edusammude juhtimine... tööstuslikud ohud; ettevalmistus ja ümberõpe personal, arenenud... juhtimise levitamine. Interaktiivne planeerimine - planeerimine põhineb... Planeerimine ettevõttes (28) Abstraktne >> Majandus Kasutage väljakujunenud metoodikat planeerimine. 1. Planeerimine rajatises B... ja selle atraktiivsus. Tööle võtmine töötajad turul ... ettevõtted, ettevõtted jne; ettevalmistus ja ümberõpe personal; mahaarvamised riigile ja ...

Loengu kava:

2.1. Personaliplaneerimise eesmärgid ja eesmärgid

2.2. Töötajate arvu planeerimine kategooriate kaupa

2.3. Personali kvalitatiivse ja kvantitatiivse vajaduse prognoosimine

2.1. Personaliplaneerimise eesmärgid ja eesmärgid

Täiesti üheselt peaks personaliplaneerimine hõlmama suuremat hulka aspekte kui eelmistel aastatel valitsenud personalivajaduste planeerimine, mis keskendus peamiselt tootmis- ja majandusküsimustele.

Personaliplaneerimine ei ole erinevalt tootmise, turunduse ja investeeringute planeerimisest aga veel igal pool täit tunnustust leidnud. Organisatsioonilised ja tehnilised muudatused tootmises tingivad vajaduse õigeaegselt otsida ja koolitada personali uute tootmis- ja juhtimisprobleemide lahendamiseks, samuti vähendada sotsiaalseid pingeid seoses töötajatega, kelle töökohta muudetakse või kaotatakse. Neid ülesandeid ei saa lühikese ajaga lahendada. Seega on personali planeerimine märk organisatsiooni vastutusest oma töötajate suhtes. Personaliplaneerimise eesmärk on tagada töötajate potentsiaali ja nende motivatsiooni optimaalne avalikustamine ühelt poolt organisatsiooni tootmisnõuete ja ülesannete ning teiselt poolt töötajate huvide ja vajaduste vahelise vastuolu kontekstis.

Personaliplaneerimist ei saa käsitleda ainult kui tuletist muudest planeerimise, investeeringute planeerimise, turunduse või tootmise planeerimise valdkondadest. Vastupidi, see peaks võtma arvesse isiklikku aspekti erinevat tüüpi planeerimise mis tahes etapis.

Eelkõige peaks personaliplaneerimine andma vastused järgmistele küsimustele: kui palju töötajaid, oskuste tase, millal ja kus on vaja.

Personaliplaneerimise aluseks on andmed olemasolevate ja tulevaste töökohtade kohta, organisatsiooniliste tegevuste läbiviimise plaan, personali komplekt ja vabade ametikohtade täitmise plaan.

Strateegilise personaliplaneerimise eesmärk on hoolitseda organisatsiooni pikaajalise elujõulisuse ja konkurentsivõime, selle kasvu (väljendub käibe ja toodangu kasvus) ning arengu eest läbi olemasolevate tööjõuressursside parima kasutamise.

Kõik planeerimisliigid on üksteisega tihedalt seotud, täiendavad ja korrigeerivad vastastikku konkreetses plaanis ettenähtud meetmeid.

2.2. Töötajate arvu planeerimine kategooriate kaupa

Personaliplaneerimine on personaliplaneerimise protsessi esimene etapp. Seda tüüpi planeerimine sisaldab:

Tööjõuressursside olemasoleva potentsiaali hindamine;

Tulevikuvajaduste hindamine;

Personali arendamise programmide väljatöötamine.

Olemasolevate tööjõuressursside seis ja tulevikuvajaduste hindamine on omavahel seotud ning nõuavad usaldusväärset info kogumise ja pideva uuendamise süsteemi, mis on personaliplaneerimise aluseks.

Personalivajaduse all mõistavad töötajad, kes on vajalikud organisatsiooni ülesannete edaspidiseks sihipäraseks täitmiseks nii kvantitatiivses, kvalitatiivses, ajalises kui ka ruumilises mõttes.

Konkreetne personalivajaduse definitsioon on vajaliku töötajate arvu arvutamine nende arvu, kvalifikatsiooni, aja, töökoha ja paigutuse järgi vastavalt ettevõtte praegustele ja tulevastele arenguülesannetele. Arvestus tehakse hinnangulise tööjõuvajaduse ja tegeliku turvaseisundi võrdluse alusel.

Personalivajaduse planeerimisel tuleks eristada:

Vajalik nõue, mis on kogu personali arv, mida ettevõte vajab kavandatud töömahu täitmiseks (brutotööjõuvajadus),

Lisavajadus - töötajate arv, mida on planeerimisperioodil vaja lisaks olemasolevale baasaasta arvule, tulenevalt ettevõtte hetkevajadustest (neto personalivajadus).

Tööjõu lisavajadust iseloomustavad kaks näitajat:

kvantitatiivne (lisavajaduse väärtus) ja kvalitatiivne (lisavajaduse professionaalne struktuur).

Bruggo-vajadust personalile saab määrata organisatsiooni personalitabelite, eesseisvate ülesannete analüüsi (ajakulu analüüs) ja statistiliste andmete abil.

Kui brutoväärtuse kvantitatiivsest väärtusest lahutada tegelik palgatud töötajaskond ja arvestada selle tulevasi muutusi (näiteks pensionile jäämine, üleminekud, koondamised), siis saame netovajaduse personali järele.

Kui see väärtus on positiivne, on probleeme personali palkamisega, kui negatiivne - selle kohandamine vajadustega. Kuna personalivajaduse kvantitatiivse mõõtmise kõrval on oluline ka kvaliteet, tuleb kindlaks teha, millist kvalifikatsiooni töötajatelt nõutakse.

Kui personalivajaduse planeerimisel tekib tööjõupuudus, siis on seda võimalik lühiajaliselt kõrvaldada iga töötaja tööaja suurendamisega (näiteks ületunnid, töö nädalavahetustel) või

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

• Sissejuhatus
• 1. Personaliplaneerimine kui ettevõtte personalipoliitika instrument
• 2. Personaliplaneerimise eesmärgid ja põhiülesanded
• 3. Personaliplaneerimise peamised liigid
• 3.1 Tööjõu planeerimine
• 3.2 Värbamine
• 3.4 Personali vähendamise või vabastamise kavandamine
• Järeldus
• Bibliograafia

Sissejuhatus

Paljude ettevõtete tegevuse tulemused ja kogunenud personaliga töötamise kogemus näitavad, et tootmismeeskondade moodustamine, inimressursi kõrge kvaliteedi tagamine on tootmise efektiivsuse ja toodete konkurentsivõime määravad tegurid. Personalijuhtimise ja personaliga igapäevase tööga seotud probleemid on ekspertide hinnangul lähiajal pidevalt juhtkonna tähelepanu keskpunktis.

Personalijuhtimise põhiülesanne on töötajate võimete võimalikult efektiivne kasutamine kooskõlas ettevõtte ja ühiskonna eesmärkidega. Samas tuleks tagada iga inimese tervise säilimine ning luua konstruktiivsed koostöösuhted meeskonnaliikmete ja erinevate sotsiaalsete gruppide vahel.

Iga organisatsiooni pikaajaline edu sõltub kahtlemata õigetest inimestest õigel ajal õigetel ametikohtadel.

Juht- ja tegevpersonali kompetentsusest, nende töömeetoditest ja stiilist sõltub kiire reageerimine tarbija soovile ja konkurentide tegevusele, aga ka kogu keskkonnale. Juht- ja juhtivpersonali õige valik, paigutus ja teadmiste täiendamine määrab ettevõtte edu turul.

Personaliteenistus peab nüüd järjest rohkem tähelepanu pöörama uute tehnoloogiate arendamise suundumustele ja nende nõuetele täiendõppele. Tehnoloogiaalane pädevus moodustab 40% ka konkurentsitegurite üldises struktuuris. See võtab arvesse toodete kvaliteeti ja arendusaega ning infotehnoloogia kasutusastet. Oluline on arvestada sellega, mil määral suudavad juhtivtöötajad kohaneda majandusolukorraga välisturul ja ettevõtte sees. Peamist rolli mängivad treenimise, säilitamise ja majandamise tegurid.

Tiheda konkurentsi tingimustes ning teaduse ja tehnoloogia arengu surve all on universaalse ettevalmistusega spetsialiste vaja rohkesti. Tänapäeval ei piisa inimeste tõhusaks juhtimiseks ja märkimisväärse edu saavutamiseks enam kõrgest kvalifikatsioonist tehnilisel või muul kõrgetasemelisel erialal.

Juhtimisteoreetikud rõhutavad sageli teaduse arengu olulisust, pöörates samal ajal üha suuremat tähelepanu probleemile, kuidas inimesed oma teadmisi kasutavad. Pidevalt esitatakse ideed, et kaasaegses tootmises pole suurimaks väärtuseks ettevõtte seinad ja masinad, vaid "immateriaalsed" elemendid: personali ja juhtimismeetodite loominguline potentsiaal.

Tulevikus, teaduse ja tehnika arenguga, muutuvad sisu ja töötingimused olulisemaks kui materiaalne huvi.

Töö eesmärgiks on käsitleda personaliplaneerimist kui vahendit ettevõtte personalipoliitika elluviimisel. Seatud eesmärgi elluviimine eeldas järgmiste ülesannete lahendamist:

- arvestama ettevõtte personaliplaneerimise sisuga;

- iseloomustada personaliplaneerimise eesmärke ja eesmärke;

- arvestama personaliplaneerimise tüüpe ja korraldust ettevõttes.

1 . Personaliplaneerimine kui ettevõtte personalipoliitika instrument

Personaliplaneerimine (kirjanduses leiduvad ekvivalendid – personaliplaneerimine, ettevõtte tööjõu planeerimine) on defineeritud kui "protsess, mille käigus tagatakse organisatsioonile vajalik arv kvalifitseeritud töötajaid, kes viiakse õigel ajal õigetele ametikohtadele". Teise definitsiooni kohaselt on personaliplaneerimine "kvalifitseeritud personali valiku süsteem, mis kasutab kahte tüüpi allikaid - sisemist (töötajad on organisatsioonis saadaval) ja väliseid (väliskeskkonnast leitud või meelitatud), mille eesmärk on rahuldada vajadusi. organisatsiooni vajalik arv spetsialiste kindla aja jooksul". Need määratlused on võetud Ameerika allikatest. Aga järgnev on meie, kodumaiste spetsialistide arengu tulemus. "Personaliplaneerimine on organisatsiooni suunatud tegevus personali koolitamiseks, personali proportsionaalse ja dünaamilise arengu tagamiseks, selle kutse- ja kvalifikatsioonistruktuuri arvutamiseks, üld- ja lisavajaduste määramiseks ning kasutamise jälgimiseks."

Nagu näha, keskenduvad välisallikad peamiselt organisatsiooni personalivajaduste planeerimisele, kodumaised aga aktsepteerivad seda vaid ühe personaliplaneerimise tüübina, tuues lisaks välja mitmeid mõisteid (personali kasutamise planeerimine, selle väljaõppe planeerimine, ja nii edasi). Järgnevalt käsitleme mõlemat vaatenurka.

Personaliplaneerimise esimene ülesanne on organisatsiooni olemasolevate eesmärkide ja plaanide "tõlkimine" konkreetseteks vajadusteks kvalifitseeritud töötajate järele, s.o. tuletada organisatsiooni plaanide olemasolevast võrrandist vajalike töötajate teadmata hulk; ja määrake aeg, millal neid taotletakse. Ja niipea, kui need teadmata kogused leitakse, tuleb personaliplaneerimise raames tuletada, koostada plaanid nende vajaduste täitmise saavutamiseks.

Põhimõtteliselt kasutab iga organisatsioon kas otseselt või kaudselt tööjõu planeerimist. Mõned organisatsioonid teevad selles osas tõsist uurimistööd, teised piirduvad personaliplaneerimisega seotud pealiskaudse tähelepanuga.

Iga organisatsiooni pikaajaline edu sõltub kahtlemata õigetest inimestest õigel ajal õigetel ametikohtadel. Organisatsioonilised eesmärgid ja strateegiad nende eesmärkide saavutamiseks on olulised ainult siis, kui nõutavate annete ja oskustega inimesed on pühendunud nende eesmärkide saavutamisele.

Ebaõiglaselt teostatud ja veelgi enam - täielikult ignoreeritud personaliplaneerimine võib võimalikult lühikese aja jooksul esile kutsuda tõsiseid probleeme.

Vaevalt on realistlik minna tänavale ja leida kohe vajalike omadustega inimene. Tõhusa personaliplaneerimise abil saab "täita" vabu ametikohti, samuti vähendada kaadri voolavust, hinnates spetsialistide karjäärivõimalusi ettevõtte sees.

Tööjõu planeerimine peaks andma vastused järgmistele küsimustele:

- kui palju töötajaid, oskuste tase, millal ja kus on vaja (personali planeerimine)?

- Kuidas kaasata vajalikke ja vähendada mittevajalikke töötajaid, võttes arvesse sotsiaalseid aspekte (personali värbamise või vähendamise planeerimine)?

- kuidas saab töötajaid vastavalt nende võimetele kasutada (personali kasutamise planeerimine)?

- Kuidas sihikindlalt edendada personali arengut ja kohandada nende teadmisi muutuvate nõuetega (personali arengu planeerimine)?

- milliseid kulutusi nõuavad kavandatud personalitegevused (personalikulud)?

Tööjõu planeerimine hõlmab põhilise planeerimisprotsessi rakendamist organisatsiooni inimressursivajaduste rahuldamiseks. Et olla tõhus, peab iga inimressursi plaan põhinema organisatsiooni pikaajalistel plaanidel. Sisuliselt sõltub tööjõu planeerimise edukus suurel määral sellest, kui tihedalt suudab personaliosakond integreerida tõhusa tööjõuplaneerimise organisatsiooni planeerimisprotsessiga. Kahjuks ei ole personaliplaneerimine mõnikord piisavalt seotud täieliku üldise planeerimisega.

Strateegiline planeerimine peab otsima tegureid, mis on organisatsiooni edu võtmeks.

Planeerimisprotsess peaks tagama:

- organisatsiooni eesmärgi määratlemine;

- eelduste määratlemine, oletused;

- tegevuskava olemasolevate ressursside, sealhulgas koolitatud personali, valguses.

Tööjõu planeerimine võib pakkuda olulist tuge strateegilise planeerimise protsessile, pakkudes samas vahendeid soovitud tulemuste saavutamiseks.

Levinud viga tööjõu planeerimisel on keskendumine lühiajalistele vajadustele ja mitte kooskõlastamine organisatsiooni pikaajaliste plaanidega. Lühiajalistele vajadustele keskendumine on tööjõu planeerimise ja strateegilise planeerimise mitteintegreerimise loomulik tagajärg. Selline lähenemine toob peaaegu alati kaasa üllatusi, mis sunnivad personaliosakonda keskenduma lühiajalistele kriisidele (nõiaring).

Kuigi personaliplaneerimisel on metoodiliselt palju ühist teiste planeerimisvaldkondadega, erineb see neist siiski mitme olulise aspekti poolest. Personali planeerimise probleemid on tingitud:

Personali planeerimise protsessi keerukus, mis on tingitud töökäitumise ennustamise keerukusest, konfliktide võimalusest jne. Personali tulevasi kasutusvõimalusi ja nende tulevast töösse suhtumist ennustatakse võimalusel suure ebakindlusega. Sellisena on need planeerimisprotsessis ebausaldusväärsed. Lisaks seisavad organisatsiooni liikmed vastu olla planeerimise "objektid", ei nõustu planeerimise tulemustega ja reageerivad sellele nii, et pole välistatud konflikti võimalus.

Majanduslike eesmärkide süsteemi duaalsus personalipoliitikas. Kui turunduse, investeeringute ja muu sellise valdkonna planeerimisel mõjutavad planeerimise eesmärgid majanduslikke aspekte, siis personali planeerimisel lisanduvad siia sotsiaalse efektiivsuse komponendid. Kui muudes valdkondades on võimalik opereerida kvantitatiivsete väärtustega (rahasummadega), siis personaliplaneerimisel on andmed valdavalt kvalitatiivse iseloomuga (andmed võimete kohta, hinnangud tehtud tööle).

Seega on personaliplaneerimine täielikult tõhus ainult siis, kui see on integreeritud üldisesse planeerimisprotsessi (joonis 1). Planeerimise lahutamatu osana on tööjõu planeerimise ülesandeks pakkuda töötajatele vastavalt nende võimetele ja kalduvustele õigel ajal ja vajalikus koguses töökohti.

1. Personali planeerimine muude valdkondade planeerimise tulemustest lähtuvalt:

2. Personaliplaneerimine kui integreeriv planeerimine:

Joonis 1 Tööjõu planeerimise filosoofia

2 . Personaliplaneerimise eesmärgid ja põhiülesanded

Tootmise ja majanduslikust vaatenurgast on personaliplaneerimine töötaja ja tema töökoha vaheline kirjavahetus teatud töövaldkonnas, mida hinnatakse puhtalt majanduslike ja organisatsiooniliste kriteeriumide alusel.

Personaliplaneerimise peamised ülesanded:

Selle muude liikidega kooskõlas oleva personaliplaneerimise protseduuri väljatöötamine - personaliplaneerimise sidumine organisatsiooni kui terviku planeerimisega, - tõhusa suhtluse korraldamine personaliplaneerimise rühma ja organisatsiooni planeerimisosakonna vahel, - edukale elluviimisele kaasaaitavate otsuste elluviimine. organisatsiooni strateegiast, - organisatsiooni edendamine peamiste personaliprobleemide ja -vajaduste väljaselgitamisel strateegilises planeerimises, - personalialast infovahetuse parandamine organisatsiooni kõigi osakondade vahel.

Personali planeerimine sisaldab:

- organisatsiooni tulevaste personalivajaduste prognoosimine (üksikute kategooriate lõikes), - tööturu (oskustööjõuturg) ja selle "arendamise" meetmete programmi uurimine, - organisatsiooni töökohasüsteemi analüüsimine, - personali programmide ja meetmete väljatöötamine. arengut.

Personaliplaneerimise elluviimisel taotleb organisatsioon järgmisi eesmärke: - hankida ja hoida tööl õige kvaliteediga ja õiges koguses inimesi, - kasutada maksimaalselt ära oma personali potentsiaali,

- oskama ette näha probleeme, mis tulenevad võimalikust personali üle- või nappusest.

3 . Personali planeerimise peamised liigid

Eelnevalt olid antud ülesanded, mis on mõeldud personaliplaneerimise lahendamiseks. Nende ülesannete mitmekesisus määrab asjaolu, et kogu personaliplaneerimise saab jagada järgmisteks tüüpideks:

- personalivajaduste planeerimine,

- personali ligimeelitamine (värbamine),

- personali kasutamine ja vähendamine,

- personali koolitus,

- töötajate säilitamine

- personalikulud,

- jõudlus.

Loomulikult on kõik personaliplaneerimise liigid üksteisega tihedalt seotud, täiendavad ja korrigeerivad vastastikku konkreetses plaanis ettenähtud meetmeid.

3.1 Nõudluse planeerimine tööjõus

Oma organisatsiooni eesmärkide seadmisel peab juhtkond määrama ka nende saavutamiseks vajalikud ressursid. Vajadus raha, seadmete ja materjalide järele on üsna ilmne. Vähesed juhid jätavad planeerimisel nendest hetkedest puudust. Ka inimeste vajadus tundub üsna ilmne. Kahjuks ei tehta inimressursside planeerimist sageli hästi või ei pöörata sellele väärilist tähelepanu.

Inimressursside planeerimine hõlmab kolme etappi (joonis 2):

1. Olemasolevate ressursside hindamine.

2. Tuleviku vajaduste hindamine.

3. Programmi väljatöötamine tulevaste vajaduste rahuldamiseks.

Joonis 2 Personaliplaneerimine

Olemasolevate ressursside hindamise etapis on vaja juhtide abiga kindlaks teha, kui palju inimesi on hõivatud iga konkreetse eesmärgi saavutamiseks vajaliku toimingu elluviimisel. Planeerimise järgmine etapp on lühi- ja pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks vajaliku personali arvu prognoosimine. Olles kindlaks teinud tulevased vajadused, peaks juhtkond personaliosakonna osalusel välja töötama programmi nende rahuldamiseks. Programm peaks sisaldama kindlat ajakava ja tegevusi organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vajalike inimeste meelitamiseks, palkamiseks, koolitamiseks ja edutamiseks.

Konkreetne personalivajaduse definitsioon on vajaliku töötajate arvu arvutamine nende arvu, kvalifikatsiooni, aja, töökoha ja paigutuse järgi vastavalt ettevõtte praegustele ja tulevastele arenguülesannetele. Arvestus põhineb hinnangulise tööjõuvajaduse ja tegeliku turvaseisundi võrdlusel teatud kuupäeval ning on infoaluseks juhtimisotsuste tegemisel personali värbamise, koolituse ja ümberõppe valdkonnas.

Tabel 1 Praegused suhted personalinõuete planeerimisel

	Nende mõju	Määramise meetodid
1. Tegurid, mis eksisteerivad väljaspool ettevõtet.
1.1 Konjunktuuri muutus	Müügivõimalused ettevõtetele Sisseostuhind	Trendianalüüs, hindamine
1.2.Turu struktuuri muutus		Turuanalüüs
1.3.Konkurentsisuhted		Turupositsiooni analüüs
1.4 Majanduspoliitikast lähtuvad andmed		Majandusandmete ja protsesside analüüs
1.5 Tariifileping		Tagajärgede prognoosimine, vastuvõetud lepingute analüüs
2. Ettevõttes eksisteerivad tegurid (sisemised)
2.1.Planeeritav müügimaht	Kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed personalivajadused (uus nõudlus või vähenenud nõudlus)	Ettevõtlusotsuste tegemine vastavalt lõikes 1 loetletud tegurite hinnangule.
2.2.Tehnika, tehnoloogia, tootmise ja töökorraldus	Vajalik töötajate arv Valmistoodete maht ja kvaliteet	Organisatsiooni iseloomu ja tööteaduse empiirilistel andmetel põhinevad näitajad
2.3 Personali voolavus	Täiendav vajadus töötajate järele pensionile jäänud asendamiseks	Kahjuarvestus
2.4 Seisakud	Ebaratsionaalne personali kasutamine Tootmismahu vähendamine	Personali voolavuse ja seisakuaja osakaalu määramine
2.5 Liidu strateegia	Personalipoliitika	Läbirääkimised

3.2 Valik personal

Värbamine on üks kompleks, mis koosneb viiest selle osutamise vormist:

Teaduslik ja metodoloogiline,

organisatsiooniline,

personal,

logistika,

Tarkvara.

Teaduslik ja metoodiline tugi määrab valiku üldise metoodika, teaduslikud põhimõtted, meetodid, kriteeriumid ja rakendatava matemaatilise aparatuuri. Suur tähtsus on valiku efektiivsuse hindamisel ja kontrollimisel, andmete analüüsil ja üldistamisel, personaliteenistuste töö parandamiseks soovituste väljatöötamisel.

Personalivaliku organisatsiooniline tugi on erinevatel tööetappidel samaaegselt või järjestikuste tõenduspõhiste tegevuste kogum, et vähendada aega ja parandada valiku kvaliteeti. Personali värbamine on kõigi vajalike spetsialistide kaasamine erinevates tööetappides: tippjuhid, vastavate osakondade juhid, erialaspetsialistid, psühholoogid, juristid, majandusteadlased, väliseksperdid.

Valiku logistiline tugi - ürituste vajalik finantseerimine ja nende varustus koos vajaliku korraldusliku tehnikaga. Tarkvara võimaldab personalivaliku üksikute etappide automatiseerimist vastavate arvutiprogrammide abil. Personalivaliku teaduslikud ja metoodilised põhimõtted on järgmised:

Täielikkus - kandidaadi isiksuse igakülgne uurimine ja hindamine (elulooandmete, tööalase karjääri, erialaste teadmiste ja oskuste taseme, äriliste ja isikuomaduste, tervisliku seisundi, kolleegide arvamuse uurimine tema kohta);

Objektiivsus - korduvate valikute käigus kandidaadi näidatud omaduste hindamise tulemuste korratavus, samuti lõpliku otsuse teinud konsultandi subjektiivse arvamuse mõju minimeerimine;

Järjepidevus - pidev parimate spetsialistide värbamine ja valimine, personalireservi moodustamine kõrgematele ametikohtadele;

Teaduslik iseloom - kasutamine uusimate teadussaavutuste ja uusimate tehnoloogiate ettevalmistamise ja valiku tegemise protsessis. Teaduslikult ja metoodiliselt põhjendatud personalivalik võimaldab vältida peamist ja laialt levinud viga – kandidaadi hinnangu subjektiivsust, inimese esmamulje tugevat mõju tema töölevõtmise hilisemale otsusele. Et olla oma hinnangutes täpsem, tuleb erinevaid detaile hoolikamalt analüüsida, kaasata rohkem infot ning olla valmis igal ajal oma hinnangut korrigeerima.

Teaduslikult põhjendatud personalivalik algab professiogrammi koostamisest - inimesele esitatava antud kutse, eriala ja ametikoha nõuete loetelu. Teisisõnu, enne inimeste valimist on vaja üksikasjalikult ette kujutada ja täpselt ette kujutada, millised nad peaksid olema. Nõutavate tunnuste loetelu koostatakse professiograafia eriteadusliku uuringu tulemuste põhjal.

Professiograafia on tehnoloogia isikuomaduste, psühhofüsioloogiliste omaduste, sotsiaalpsühholoogiliste näitajate, loomulike kalduvuste ja võimete, äriomaduste, erialaste teadmiste ja oskuste ning inimese terviseseisundi uurimiseks. Professiograafiat kasutatakse teabe-, diagnostiliste, korrigeerivate ja kujundavate praktiliste soovituste väljatöötamiseks, et tõsta erialase töö efektiivsust. Personalijuht saab valmis tulemuse professiogrammi kujul. Panga edukus praegustes kiireneva teadus- ja tehnoloogilise protsessi ning tiheneva konkurentsi tingimustes sõltub eelkõige tema suutlikkusest valida võimalikult efektiivselt personali ning kasutada juba olemasolevaid ressursse oma eesmärkide saavutamiseks. See võime omakorda sõltub suuresti juhtide ja spetsialistide personalijuhtimise pädevusest, personalijuhtimise kaasaegsete meetodite tundmisest. Parimate töötajate valimine on keerukas ja mitmekihiline protsess, mis hõlmab teaduslikult põhjendatud põhimõtteid ja töömeetodeid, ilma milleta pole parimat personali võimalik välja valida. Ainult süstemaatiline, teaduslikult ja metoodiliselt välja töötatud lähenemine võimaldab teil kiiresti ja tõhusalt lahendada personalivaliku probleemi.

Inimeste juhtimine on kõigi organisatsioonide jaoks väga oluline. Ilma inimesteta pole organisatsiooni. Ilma õigete inimesteta ei suuda ükski organisatsioon oma eesmärke saavutada ja ellu jääda. Igas ametis on hea spetsialist, mis on kombinatsioon andest, töökusest ja haridusest, haruldane nähtus. Seetõttu on selliste inimeste leidmiseks ja meelitamiseks vaja korralikult korraldada konkurentsivõimeline valik.

Töölevõtmine algab üksikasjaliku määratlemisega, keda organisatsioon vajab. Traditsiooniliselt põhineb see protsess ametijuhendi koostamisel, s.o. dokument, mis kirjeldab sellel töökohal töötava töötaja põhiülesandeid. Ametijuhendi koostab reeglina personaliosakond koos selle üksuse juhiga, kus vaba ametikoht on: personalispetsialistid toovad oma teadmised ametijuhendi koostamise protsessist, juhataja - töökohale esitatavatest nõuetest. konkreetne töökoht. Ametijuhend on põhifunktsioonide kirjeldus, mida antud ametikohal töötav töötaja peab täitma. Seetõttu peab spetsialist ametijuhendi abil kandidaatide hindamisel vaba ametikoha täitmiseks välja selgitama, kui suuteline on antud kandidaat neid ülesandeid täitma. Kandidaatide valiku hõlbustamiseks kasutavad organisatsioonid kvalifikatsioonikaarte ja kompetentsikaarte (ideaalsete töötajate portreed või profiilid).

Ametijuhendi alusel üksuse juhi ja personalispetsialistide ühiselt koostatud kvalifikatsioonikaart on kvalifikatsioonitunnuste kogum (üldharidus, eriharidus, erioskused - võõrkeeleoskus, arvutioskus jne). .), et "ideaalne töötaja, kes sellel ametikohal töötab. Kuna kvalifikatsioonitunnuste olemasolu on valikuprotsessi käigus palju lihtsam määrata kui teatud funktsioonide täitmise võimet, on kvalifikatsioonikaart kandidaatide valikuprotsessi hõlbustav tööriist. Kvalifikatsioonikaardi kasutamine võimaldab struktureerida ka kandidaatide hindamist (iga tunnuse järgi) ja võrrelda kandidaate omavahel. Samas keskendub see meetod kandidaadi tehnilistele, suurel määral formaalsetele omadustele (tema minevikule), jättes kõrvale isikuomadused ja ametialase arengu potentsiaal.

Kompetentsikaart (ideaalse töötaja portree). Pädevused on inimese isikuomadused, tema võime täita teatud funktsioone, käitumistüübid ja sotsiaalsed rollid, nagu orienteeritus kliendi huvidele, võime töötada rühmas, enesekehtestamine, mõtlemise originaalsus. Kaardi kõige olulisem täiendus on kompetentside kirjeldus, s.o. ideaalse töötaja portree iga joone üksikasjalik selgitus. Pädevuskaardi koostamine eeldab eriteadmisi ja selle teostamisel on tavaliselt abiks professionaalne konsultant või personaliosakonna eriväljaõppe saanud töötaja. Kandidaadi hindamisel kasutatakse kompetentsikaarti ka kvalifikatsioonikaardina - kandidaadi pädevusi võrreldakse ideaalse töötaja pädevustega.

Kandidaatide ligimeelitamine. Pärast kandidaadile esitatavate nõuete kindlaksmääramist saab personaliosakond liikuda järgmisse etappi - kandidaatide kaasamisse, mille põhiülesanne on koostada piisavalt esinduslik kvalifitseeritud kandidaatide nimekiri järgnevaks valikuks. Organisatsioon võib kandidaatide meelitamiseks kasutada mitmeid meetodeid, millest igaühel on oma eelised ja puudused.

Kandidaatide valimiseks vabadele ametikohtadele on mitu meetodit.

1. Otsige organisatsiooni sees. Enne tööturule sisenemist püüab enamik organisatsioone kandidaate otsida "oma majast". Levinumad siseotsingu meetodid on vabade töökohtade kuulutamine sisemeedias: ettevõtete ajalehtedes, seinalehtedes, spetsiaalselt välja antud infovoldikutes, samuti osakonnajuhatajate poole pöördumine kandidaatide ülesseadmise palvega ja isikutoimikute analüüsimine, et valida töötajad, kellel on nõutavad omadused. Organisatsioonisisene otsing reeglina olulisi rahalisi kulutusi ei nõua, see aitab tugevdada juhtkonna autoriteeti töötajate silmis. Samal ajal kohtab siseotsing sageli vastupanu osakonnajuhatajatelt, kes püüavad "varjata" parimaid töötajaid ja hoida neid "enese jaoks". Lisaks piirdub organisatsioonisiseselt kandidaatide otsimisel valik selle töötajate arvuga, kelle hulgas ei pruugi olla vajalikke inimesi.

2. Valik töötajate abiga. Personaliosakond võib pöörduda organisatsiooni töötajate poole abipalvega ning tegeleda mitteametliku kandidaatide otsimisega nende sugulaste ja tuttavate seas. See meetod on atraktiivne esiteks madalate kulude tõttu ja teiseks, saavutades kandidaatide üsna kõrge ühilduvuse organisatsiooniga tänu nende tihedatele kontaktidele organisatsiooni esindajatega. Selle puudused on seotud "mitteformaalsusega" - tavatöötajad ei ole professionaalid kandidaatide valiku alal, neil ei ole alati piisavalt teavet töökoha, töötasu jms kohta ning nad ei ole sageli objektiivsed kandidaatide potentsiaali suhtes. neile lähedased inimesed.

3. Eneseavaldused kandidaadid. Peaaegu iga organisatsioon saab tööd otsivatelt inimestelt kirju, telefonikõnesid ja muid palveid. Kuna organisatsioon ei peaks oma töö järele hetkel vajadust, ei tohiks organisatsioon nende pakkumisest lihtsalt keelduda – nende inimeste kohta on vaja pidada andmebaasi; teadmised ja kvalifikatsioonid võivad tulevikus kasuks tulla. Selliste andmebaaside pidamine on odav ja võimaldab hoida käepärast esinduslikku kandidaatide kogumit.

4. Teated meedias - televisioonis, raadios, ajakirjanduses. Selle värbamismeetodi peamine eelis on elanikkonna lai katvus suhteliselt madalate kuludega. Puudused on eeliste tagumine külg – meedias avaldatud teadaanded võivad kaasa tuua tohutu kandidaatide sissevoolu, kellest enamikul puuduvad nõutavad omadused. Seda meetodit kasutatakse edukalt massikutsealade kandidaatide, näiteks ehitustööliste valimiseks uue rajatise ehitamiseks. Spetsialistide meelitamiseks paigutatakse kuulutused erikirjandusse (finants- või raamatupidamisväljaanded). Selline otsingu fookus piirab potentsiaalsete kandidaatide arvu, tagab nende professionaalsuse kõrgema taseme ja hõlbustab oluliselt hilisemat valikut.

5. Väljasõit instituutidesse ja teistesse õppeasutustesse. Paljud juhtivad organisatsioonid kasutavad seda meetodit pidevalt noorte spetsialistide meelitamiseks. See meetod on väga tõhus teatud tüüpi kandidaatide - noorte spetsialistide - meelitamiseks. Samal ajal on selle meetodi ulatus piiratud, kuna vaevalt et keegi instituuti peadirektorit otsima läheb.

6. Riigi tööbürood. Enamiku kaasaegsete riikide valitsused aitavad kaasa elanikkonna tööhõive taseme tõusule, luues selleks spetsiaalsed organid, mis tegelevad abi taotlenud kodanike töö leidmisega. Venemaa Föderatsioonis on sellised asutused, mida nimetatakse föderaalseteks tööhõivebüroodeks, igas halduspiirkonnas. Igal bürool on andmebaas. Sellele andmebaasile on juurdepääs töötajate otsimisega tegelevatel organisatsioonidel. Riigiasutuste kasutamine võimaldab kandidaatide sihtotsingut läbi viia madalate kuludega. Kuid see meetod pakub harva potentsiaalsete kandidaatide laiaulatuslikku katvust.

7. Eravärbamisagentuurid. Erabürood pakuvad piisavalt kõrget kandidaatide kvaliteeti, nende vastavust kliendi nõuetele ning hõlbustavad seeläbi oluliselt edasist valikuprotsessi.

Ülaltoodud kandidaatide valimise meetodite analüüs võimaldab teha lihtsa, kuid äärmiselt olulise järelduse - ühte optimaalset meetodit pole olemas, seega peab personaliosakond omama kogu kandidaatide meelitamise tehnikate komplekti ja kasutama neid sõltuvalt konkreetsest ülesandest. . Enamik eksperte nõustub, et kandidaatide otsingu edukaks korraldamiseks tuleks juhinduda kahest põhireeglist: otsida kandidaate alati organisatsiooni seest ja kasutada vähemalt kahte meetodit kandidaatide väljastpoolt meelitamiseks.

3.3 Personali koolituse planeerimine

See on mõeldud töötajate omatootmisressursside kasutamiseks, otsimata väliselt tööturult uusi kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid. Lisaks loob selline planeerimine tingimused töötaja liikuvuseks ja eneseregulatsiooniks, kiirendab muutuvate tootmistingimustega kohanemise protsessi.

Koolituse planeerimisel tuleks arvesse võtta:

Nõutav õpilaste arv;

Olemasolevate koolitust või ümberõpet vajavate töötajate arv;

Uued kursused või kulud olemasolevatele.

See on personaliplaneerimise kvalitatiivne komponent. See hõlmab kõiki ettevõtete jõupingutusi, et hoida tööjõu seas asjakohast teadmiste taset või tõsta kvalifikatsioonitaset täiendava koolituse kaudu.

Personaliga seotud tootmistegevuste elluviimise protsessis on suur tähtsus personali kvalifikatsiooni kasvu planeerimisel. Ühelt poolt võimaldab see kasutada enda tööjõureserve, samas aga suuremat edukust, kui seda võiks pakkuda uute töötajate otsimine; teisalt annab see üksikule töötajale optimaalse võimaluse eneseteostuseks.

3.4 Lühidalt planeerimine niya või personali vabastamine

Selle eesmärk on näidata:

- keda, kus ja millal koondada;

Võetavad meetmed, et aidata koondatud töötajatel leida uus töökoht;

Koondamishüvitiste vähendamise ja maksmise väljakuulutamise poliitika;

Konsultatsiooniprogramm ametiühingute või töötajate ühendustega.

Personali vabastamise põhjused võivad olla organisatsioonilised, majanduslikud või tehnoloogilised nähtused. Osariike võib vähendada, kui töötajaid on rohkem kui uue turuolukorra jaoks vajalik. Personali vähendamise põhjuseks võib olla ka töötajate mittevastavus oma ametikohtadele, tehniline progress, mis vähendab tööjõukulusid.

Personali vabastamise planeerimine võimaldab vältida kvalifitseeritud personali suunamist välisele tööturule ja sotsiaalsete raskuste tekkimist sellele personalile. Kuni viimase ajani pole see personalijuhtimise valdkond kodumaistes organisatsioonides praktiliselt arenenud.

Töö planeerimisel pensionile jäävate töötajatega lähtutakse vallandamise liikide klassifikatsioonist. Klassifitseerimiskriteerium on töötaja organisatsioonist vabatahtliku lahkumise määr:

Töötaja algatusel, st tema enda soovil,

Tööandja või administratsiooni algatusel

Seoses pensionile jäämisega.

Uuringu tulemused näitavad, et töötajate vabastamine ainult siis, kui see võimaldab lahendada tekkivaid probleeme ja annab oodatud efekti, kui ettevõtted planeerivad selle töö eelnevalt läbi ja minimeerivad töötajate vabastamisega kaasnevad võimalikud negatiivsed tagajärjed. .

Õigeaegne ümberpaigutamine, ümberõpe, töösuhte lõpetamine pensionile jäämise tingimustes jne on vahendid ettevõttesisesel tööturul poliitika rakendamiseks osana koondamise planeerimisest. Sotsiaalse pinge astet personali vähendamise vajaduse korral saab oluliselt vähendada erinevate alternatiivsete lahenduste kasutamisega. Alternatiivina koondamisele on tavaks kaaluda tööaja lühendamist (osalise tööajaga töö jne), teisele tööle üleviimist ja omal soovil vallandamise stimuleerimist.

Strateegiline personaliplaneerimine aitab leevendada töötajate arvu vähendamise probleemi, see tähendab sobiva poliitika rakendamist koolituse ligimeelitamiseks, kvalifitseeritud töötajate rotatsiooni. Strateegiline planeerimine näeb sel juhul ette kompenseerivate meetmete rakendamist vastavalt teostusajale, mis väldib karmimaid meetmeid personali vähendamiseks.

Organisatsioonist pensionile jäämise tõttu vallandamist iseloomustavad mitmed erinevused. Seda saab ajaliselt piisava täpsusega ette ennustada. Seda sündmust seostatakse oluliste muutustega isiklikus elus. Organisatsiooni suhe vanemate töötajatega on juhtimiskultuuri ja tsiviliseeritud majandussüsteemi taseme mõõdupuu.

Järeldus

Personaliplaneerimine on kvalifitseeritud personali valiku süsteem, mis kasutab kahte tüüpi - sise- ja välisallikaid, eesmärgiga rahuldada organisatsiooni vajadused vajaliku arvu spetsialistide järele kindla aja jooksul. Iga organisatsioon kasutab personaliplaneerimist, osa neist ei ole sellest teadlik. Tööjõu planeerimine hõlmab põhilise planeerimisprotsessi rakendamist organisatsiooni inimressursivajaduste rahuldamiseks. Personaliplaneerimise edukus sõltub sellest, kui tihedalt on see protsess seotud organisatsiooni personalipoliitikaga. Personalijuhtimine on omandanud uue majandusliku ja sotsiaalse tähenduse. Personalijuhtimine on saamas aluseks ettevõtte tööjõuressursside üha tõhusamale kasutamisele – see on iga ettevõtte üks olulisemaid heaolu allikaid. Tööjõu planeerimise protsess koosneb neljast etapist:

1) organisatsiooni eesmärkide mõju määramine organisatsiooni konkreetsetele üksustele;

2) tulevaste töötajate nõutava kvalifikatsiooni arvu määramine;

3) täiendava personalivajaduse määramine, arvestades olemasolevat personali;

4) konkreetse tegevuskava väljatöötamine.

Tööjõu planeerimisel saab kasutada suurt tööriistade võrgustikku. Need on kvalifitseeritud lehed, järjestikune planeerimine, asendusskeem jne. Ebaõiglaselt teostatud ja veelgi enam - täielikult ignoreeritud personaliplaneerimine võib võimalikult lühikese aja jooksul esile kutsuda tõsiseid probleeme. Sissejuhatuses tõstatatud küsimusi käsitletakse, töö eesmärk saavutatakse.

Bibliograafia

1. Personalijuhtimise aktuaalsed probleemid. / Toim. Platonova Yu.P. - Peterburi: Delkom, 1997. - 564 lk.

2. Bazarov T.Yu., Eremin B.L., Aksenova jt Personalijuhtimine. - M: UNITI, 2003.- 326 lk.

3. Bogdanova E.A., Personalijuhtimise ja konkurentsivõimelise tööjõu korraldamise turunduskontseptsioon. - Peterburi: 1999. - 413 lk.

4. Bolšakov A.S., Juhtimine: õpik. - Peterburi: Peeter, 2000. - 265 lk.

5. Vesnin V.R., Praktiline juhtimine, - M.: 1997. - 574 lk.

6. Daft R.L. Juhtimine. - Peterburi: Peeter, 2001.- 432 lk.

7. Žuravlev P.V., Kartashov S.A. jne Personalijuhtimise tehnoloogia. Juhataja käsiraamat. M.: Eksam, 1999.- 367 lk.

8. Personalijuhtimise ajalugu ja tänapäeva probleemid. Õpetus. / Toim. Danilova V.I. - Peterburi: SZAGS, 1999. - 465 lk.

9. Kapustin P.A. Juhtimisnõustamine juhtidele. - Peterburi: Kirjastus "Business Press", 2000. - 436 lk.

10. Rumjantseva Z.P., Salomatin N.A. jne Organisatsiooni juhtimine. - M.: INFRA-M. 1996.- 378 lk.

11. Skopülatov I.A., Efremov O.Yu. Personali juhtimine. - Peterburi: 2002.-614 lk.

12. Travin V.V., Djatlov V.A. Personalijuhtimise alused. - M.: Delo, 1995.-564 lk.

Sarnased dokumendid

Personalivaliku tehnoloogiliseks muutmine kaasaegsetes organisatsioonides. Personaliplaneerimise üldtunnused, ettevõttesse personali värbamise ja valiku etapid ja põhimõtted. Värbamistehnoloogiate täiustamise peamiste probleemide ja suundade analüüs.

kursusetöö, lisatud 23.02.2011


Tööjõuressursside mõiste ja nende omadused. Ettevõtte tootmispersonali kategooriad, selle koosseisu ja dünaamika näitajad. Ettevõtte OJSC "Orenburg Minerals" tegevuse üldised omadused, selle tööjõuressursside tõhususe hindamine.

kursusetöö, lisatud 10.11.2010


Personali planeerimise protsess. Organisatsioonis personali moodustamise korra olemus ja sisu. Personali planeerimine. Personali meelitamise allikad ja meetodid. Töölevõtmisel kandidaatide hindamise süsteemi täiustamine.

lõputöö, lisatud 16.08.2012


Otsingu ja värbamise kontseptuaalne alus. Personalivaliku instrumentaalsed meetodid. Personalivaliku empiirilised alused. Personaliplaneerimise protsessi teema määratlemine. Personaliplaneerimise integreerimise probleem organisatsiooni plaanidesse.

kursusetöö, lisatud 15.10.2007


Personali töömotivatsiooni teoreetilised alused ettevõttes: majanduslik olemus, stiimulite liigid ja motiveerivad kriteeriumid. OOO "ProektStroyMontazh" personali ja tööjõuressursside kasutamise strateegia analüüs. Karjääri planeerimine.

lõputöö, lisatud 05.12.2010


Personali planeerimise protsess, selle etapid ja ülesanded. Ettevõtte personalivajaduse määramine OÜ "TNG-Group" näitel. Personalijuhtimise etapid. Töötajate palkamine ja lõikamine. Olemasolevate ressursside hindamine ja personali arvu modelleerimine.

kursusetöö, lisatud 11.12.2012


Personali planeerimise ja personalikontrolli olemus ja sisu, korralduse põhimõtted ja eesmärk. Personaliplaneerimise suunad: vajadused personali järele, selle ligitõmbamine, kohanemine. Ettevõtte personali ettevõtluse karjääri planeerimise põhimõtted.

kursusetöö, lisatud 21.10.2010


LLC "Legion" finants- ja majandustegevuse tulemused. Personali arvu ja kvaliteedi struktuuri, töötajate liikumise ja tööaja kasutamise analüüs. Juhised ettevõtte tööjõuressursside kasutamise parandamiseks.

kursusetöö, lisatud 02.04.2011


Kaasaegsete lähenemiste põhisuunad personali valikul ja valikul. Värbamise allikad. Hindamiskeskuse läbiviimise üldreeglid personali valikul. Personali valiku ja valiku süsteemi uurimine turvaorganisatsiooni OOO "Yustas" näitel.

kursusetöö, lisatud 17.01.2014


Planeerimine on juhtimise üks peamisi funktsioone. Personaliplaneerimise süsteemi analüüs ettevõttes. Personaliplaanide klassifikatsioon. Personali väljaõppe, vähendamise või vabastamise kavandamine. Meetodid personalivajaduse prognoosimiseks.