PALMONTBalmont Boriss Vladimirovitš - NSV Liidu üldehitusministri esimene asetäitja.
Sündis 6. oktoobril 1927 Ivanovo-Voznesenski kubermangus, praeguses Ivanovo oblastis Shuya linnas töötajate perekonnas. vene keel. Kuulsa poeedi Konstantin Balmonti vennapoeg. Ta lõpetas Shuya linna 2. kooli 7. klassi. Aastatel 1943-1946 õppis ta Ivanovo linna õhuväe erikoolis nr 3, omandas keskhariduse.
Õpingute jätkamiseks suunati ta K.E.-nimelisse Moskva Lennutehnoloogiainstituuti. Tsiolkovski. 1950. aastal jätkas ta õpinguid Moskva Kõrgemas Tehnikakoolis N.E. Bauman, mille ta lõpetas edukalt 1952. aastal.
Alates 1952. aasta märtsist töötas ta Saraatovi kaitsetehases nr 205 (P/O box 96, praegu PA “Korpus”), mis oli just alustanud uut tüüpi toote – esimeste ballistiliste rakettide käsugüroskoopide – väljatöötamist. Tehases töötades tõusis ta insenerist direktoriks: projekteerimisinsener, vaneminsener, juhataja asetäitja ja tsehhijuhataja (1952-1956), peainsener (1956-1960), direktor (1960-1965). Ta osales peaaegu kõigi kasutuses olevate rakettide ja ka kosmoserakettide güroskoopiliste seadmete väljatöötamises ja tootmise korraldamises. Aktiivse osalemise eest rakettide lendude ja Vostoki kompleksi juhtimiseks vajalike toodete loomisel ja tootmisel pälvis ta 1961. aastal Lenini ordeni.
Aprillis 1965 viidi ta üle tööle vastloodud NSV Liidu Üldehitusministeeriumisse (MOM, Minobschemash), mis ühendas ja koordineeris tohutu hulga ettevõtete ja teadusorganisatsioonide tööd, mis olid seotud seadmete väljatöötamise ja tootmisega. kosmose- ja tuumarakettrelvad. Ta määrati NSV Liidu IOMi 6. peadirektoraadi juhiks, mis vastutas teadus-, projekteerimis- ja tootmisettevõtete eest, mis vastutasid õhusõidukite orienteerumis-, navigatsiooni- ja stabiliseerimisseadmete väljatöötamise ja valmistamise eest. Edu eest eriseadmete väljatöötamisel ja tootmisel autasustati teda kahe Lenini ordeniga.
1972. aasta aprillis määrati ta ENSV Kaitseministeeriumi 8. Peadirektoraadi juhatajaks ja ministeeriumi juhatuse liikmeks. Glavk koordineeris teaduslikku ja tehnilist tööd raketi- ja kosmoseteemadel. Seejärel oli ta ministri asetäitja ja aastast 1976 - NSV Liidu üldehitusministri esimene asetäitja. 1976. aastal pälvis ta riikliku preemia automaatsete seadmete väljatöötamise eest mehitamata sõidukite edukate lendude eest Kuule.
NSVL Ülemnõukogu Presiidiumi dekreediga 6. septembrist 1978 silmapaistvate teenete eest NSV Liidu valitsuse ülesannete täitmisel Balmont Boriss Vladimirovitš pälvis sotsialistliku töö kangelase tiitli Lenini ordeni ning Sirbi ja Vasara kuldmedali.
Veel 1976. aastal määrati ta Energia-Burani kompleksi loomise ametkondadevahelise koordinatsiooninõukogu esimeheks ja seisis suurejoonelise kosmoseprojekti algallikate juures. Kuid projekt jäi uuele ametikohale määramise tõttu lõpetamata.
20. veebruarist 1981 kuni 14. juulini 1986 - NSV Liidu tööpinkide ja tööriistatööstuse minister.
Nähes tõsist mahajäämust tööstuses ja mõistes, et masinaehituse aluseks on tööpinkide ehitamine, alustas ta reformimist elektroonika ja arvprogrammide juhtimise kasutuselevõtuga. Selleks viidi tööstuses läbi tohutu kapitaalehitus: laiendati olemasolevate tehaste võimsust ja ehitati uusi.
1986. aasta juulis läks ta pensionile, kuid aktiivsest tööst ei lahkunud. Üleminek diplomaatilisele tööle. Aastatel 1987-1992 oli ta NSV Liidu (ja seejärel Venemaa) majandusküsimuste erakorraline ja täievoliline saadik Saksamaal.
Elab kangelaslinnas Moskvas. Venemaa lennundus- ja kosmosekeskuse peaekspert.
NLKP Keskkomitee liige (15.06.1983 - 25.04.1989), kandidaat aastatel 1981-1983. NSV Liidu Ülemnõukogu 10. (24.10.1982–1984) ja 11. (1984–1989) kokkukutsumise saadik.
Autasustatud 4 Lenini ordeniga (17.06.1961, 26.07.1966, 25.10.1971, 09.06.1978), Venemaa aumärgiga (12.12.2011) ja medalitega. NSVL riikliku preemia laureaat (11.04.1976). nimelise Venemaa Kosmonautika Akadeemia auliige. K.E. Tsiolkovski.
Boriss Vladimirovitš 06.10.1927 Shuya, Ivanovo piirkond.
Elab Moskvas
Sotsialistliku töö kangelase tiitlile kandideerimise ajal
NSV Liidu üldehitusministri esimene asetäitja.
Sündis 6. oktoobril 1927 Ivanovo-Voznesenski kubermangus, praeguses Ivanovo oblastis Shuya linnas töötajate perekonnas. vene keel. Kuulsa poeedi Konstantin Balmonti vennapoeg. Ta lõpetas Shui linna 2. kooli 7. klassi. Aastatel 1943-1946 õppis ta Ivanovo linna õhuväe erikoolis nr 3, omandas keskhariduse.
Õpingute jätkamiseks suunati ta Moskva Lennutehnoloogiainstituuti. K. Tsiolkovski. 1950. aastal jätkas ta õpinguid Moskva Kõrgemas Tehnikakoolis. N.E. Bauman, mille ta lõpetas edukalt 1952. aastal.
Alates 1952. aasta märtsist töötas ta Saraatovi kaitsetehases nr 205 (P/O box 96, nüüd PA "Korpus"), mis oli just alustanud uut tüüpi toote - esimeste ballistiliste rakettide käsugüroskoopide - väljatöötamist. Tehases töötades tõusis ta insenerist direktoriks: projekteerimisinsener, vaneminsener, juhataja asetäitja ja tsehhijuhataja (1952-1956), peainsener (1956-1960), direktor (1960-1965). Ta osales peaaegu kõigi kasutuses olevate rakettide ja ka kosmoserakettide güroskoopiliste seadmete väljatöötamises ja tootmise korraldamises. Aktiivse osalemise eest rakettide lendude ja Vostoki kompleksi juhtimiseks vajalike toodete loomisel ja tootmisel pälvis ta 1961. aastal Lenini ordeni.
1965. aasta aprillis viidi ta üle tööle vastloodud NSV Liidu Üldehitusministeeriumisse. Ta määrati ministeeriumi 6. peadirektoraadi juhiks, mis vastutas teadus-, projekteerimis- ja tootmisettevõtete eest, mis vastutasid õhusõidukite orienteerumis-, navigatsiooni- ja stabiliseerimisseadmete väljatöötamise ja valmistamise eest. Edu eest eriseadmete väljatöötamisel ja tootmisel autasustati teda kahe Lenini ordeniga.
1972. aasta aprillis määrati ta sama ministeeriumi 8. peadirektoraadi juhatajaks ja ministeeriumi juhatuse liikmeks. Glavk koordineeris teaduslikku ja tehnilist tööd raketi- ja kosmoseteemadel. Seejärel asetäitja ja aastast 1976 esimene aseminister. 1976. aastal pälvis ta riikliku preemia automaatsete seadmete väljatöötamise eest mehitamata sõidukite edukate lendude eest Kuule.
U NSVL Ülemnõukogu Kasahstani Presiidium 6. septembril 1978 silmapaistvate teenete eest NSV Liidu valitsuse ülesannete täitmisel Balmont Boriss Vladimirovitš pälvis sotsialistliku töö kangelase tiitli Lenini ordeni ning Sirbi ja Vasara kuldmedali.
Veel 1976. aastal määrati ta Energia-Burani kompleksi loomise ametkondadevahelise koordinatsiooninõukogu esimeheks ja seisis suurejoonelise kosmoseprojekti algallikate juures. Kuid projekt jäi uuele ametikohale määramise tõttu lõpetamata.
1981. aasta veebruaris määrati ta NSV Liidu tööpinkide ja tööriistatööstuse ministriks. Nähes tõsist mahajäämust tööstuses ja mõistes, et masinaehituse aluseks on tööpinkide ehitamine, alustas ta reformimist elektroonika ja arvprogrammide juhtimise kasutuselevõtuga. Selleks viidi tööstuses läbi tohutu kapitaalehitus: laiendati olemasolevate tehaste võimsust ja ehitati uusi.
1986. aasta juulis läks ta pensionile, kuid aktiivsest tööst ei lahkunud. Üleminek diplomaatilisele tööle. Aastatel 1987-1992 oli ta NSV Liidu (ja seejärel Venemaa) majandusküsimuste erakorraline ja täievoliline saadik Saksamaal.
Elab kangelaslinnas Moskvas. Venemaa lennundus- ja kosmosekeskuse peaekspert.
Teda autasustati nelja Lenini ordeniga (17.06.1961, 26.07.1966, 25.10.1971, 09.06.1978), Venemaa sõpruse ordeniga (12.12.2011) ja medalitega. NSVL riikliku preemia laureaat (11.04.1976). nimelise Venemaa Kosmonautika Akadeemia auliige. K.E. Tsiolkovski.
480 hõõruda. | 150 UAH | 7,5 $ ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC", BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Lõputöö - 480 RUR, kohaletoimetamine 10 minutit, ööpäevaringselt, seitse päeva nädalas ja pühade ajal
Balmont Boriss Aleksandrovitš. Analüütilised vahendid ettevõtte strateegia väljatöötamiseks ja elluviimiseks: väitekiri... Majandusteaduste kandidaat: 08.00.12 / Balmont Boris Aleksandrovich; [Kaitsmiskoht: Financial Acad. Vene Föderatsiooni valitsuse alluvuses] - Moskva, 2010. - 230 lk: ill. RSL OD, 61 10-8/1306
Sissejuhatus
PEATÜKK 1. ETTEVÕTTE STRATEEGIA ARENDAMISE JA RAKENDAMISE TEOREETILISED ASPEKTID 13
1.1. Strateegilise juhtimise arendamine ja selle ülesanded 13
1.2. Strateegiate olemus ja tüübid Venemaa majanduse praeguses arenguetapis 24
1.3. Organisatsiooni arengustrateegia põhjendamise ja rakendamise metoodika 38
1.4. Organisatsiooni strateegia väljatöötamise ja elluviimise põhietapid 52
PEATÜKK 2. ANALÜÜTILISED VAHENDID JA MEETODID ETTEVÕTTE STRATEEGIA ARENDAMISEKS 61
2.1. Strateegia väljatöötamise näitajate süsteemi põhjendus 61
2.2. Analüütilised mudelid ettevõtte strateegia põhjendamiseks 88
2.3. Analüütiliste tööriistade omadused strateegia väljatöötamiseks kindluse ja ebakindluse tingimustes 98
2.4. Riskitingimustes strateegia väljatöötamisel kasutatavad analüüsivahendid 111
PEATÜKK 3. TASAKAALUSTATUD tulemuskaart ARENGUSTRATEEGIA ANALÜÜTILISTE MUDELITE ORGAANILINE OSA 120
3.1. Tasakaalustatud tulemuskaardi (BSS) põhialused ja selle koht tervikliku majandusanalüüsi süsteemis 120
3.2. Tasakaalustatud tulemuskaardi kontseptsiooni põhjendamine ettevõttes 146
3.3. Tasakaalustatud tulemuskaardi kasutamise praktilised aspektid organisatsiooni arengustrateegia väljatöötamisel ja rakendamisel 174
KOKKUVÕTE 178
BIBLIOGRAAFIA 189
RAKENDUSED 207
Töö tutvustus
Turumajanduses muutub organisatsiooni arengustrateegia väljatöötamine selle juhtimise kõige olulisemaks ülesandeks. Strateegia peab tagama organisatsiooni kohanemise muutustega keerulises, väga dünaamilises ja ebaselges keskkonnas, kindlustades oma konkurentsieelised ja aktiivse positsiooni turul. Arenguväljavaateid põhjendamata on võimatu välja töötada tõhusaid taktikalisi otsuseid, mis annaksid pikaajalist ja mitmekordistavat mõju.
See määras kaasaegse juhtimise tähelepanu strateegilisele juhtimisele ja planeerimisele. Arenenud turumajandusega riikides tekkis huvi strateegilise juhtimise vastu eelmise sajandi teisel poolel. Tuleb märkida, et majanduse tsentraliseeritud juhtimise tingimustes püstitati ka põhitööstuse ettevõtete arendamise strateegia väljatöötamise ülesanded, eelkõige töötati välja "tuleviku ettevõtete mudelid", kuid peamine tähelepanu pöörati äriprotsesside ning ettevõtete materiaal-tehnilise baasi arendamisele. Turumajanduse tekkimisega oli kaubandusorganisatsioonide tähelepanu suunatud uutes tingimustes ellujäämise meetmete väljatöötamisele ja piirdus praeguse, sageli operatiivse juhtimisega. Praegu on kodumaiste ettevõtete jaoks muutumas üha olulisemaks oma tegevuste tulemuslik juhtimine, lähtudes omaksvõetud strateegiast, mis võimaldab edukalt tegutseda üha tiheneva konkurentsiga keskkonnas.
Strateegilise juhtimise olulisust mõistetakse täielikult ning on uuritud strateegilise juhtimise kogemusi suurtes välisettevõtetes. Kiireloomuline küsimus on majandusanalüüsi ja -juhtimise meetodite väljatöötamise kohta, mis tagavad tasakaalu ja paljutõotavad organisatsiooni arengusuunad. Ilma tõhusate analüüsivahenditeta
strateegia väljatöötamisel ja elluviimisel, samuti strateegiat ettevõtte igapäevases äritegevuses arvesse võttes ei ole selle juhtkonnal võimalik saavutada olulisi konkurentsieelisi, vastuvõetavat hetkekasumlikkust ja äriväärtuse kasvu.
Praktikas ei ole ettevõtte strateegia alati selgelt struktureeritud ja
läbipaistev ning juhtkonna ja töötajate suhtumine sellesse on
formaalne iseloom. Töötada välja tõhus ja piisav
strateegia turutingimused nõuavad teatud
analüütilised tööriistad ja teatud
järjestused. Süsteemne ja tasakaalustatud lähenemine, mis hõlmab organisatsiooni arengu sise- ja väliskeskkonna tegurite üksikasjalikku analüüsi, võimaldab meil välja töötada tõhusa strateegia.
Tõhusa ja läbimõeldud strateegia väljatöötamine ei taga aga ettevõtte edu. Nagu näitab suurettevõtete tegevuse analüüs, siis enamikul juhtudel, kui strateegiate elluviimine ei toonud oodatud tulemusi, ei olnud ebaõnnestumise põhjuseks mitte strateegiate endi kvaliteet, vaid nende ebaselge elluviimine. Seda tõendavad Harvard Business Schooli uuringud, mis käsitlevad strateegiate elluviimise ebaõnnestumise põhjuseid 937 Global-1000 nimekirja kuuluvas globaalses ettevõttes.
Praktikas jälgivad nii välis- kui ka kodumaised organisatsioonid oma tegevuse tulemuslikkust ja strateegia elluviimist peamiselt raamatupidamisaruannete ja täiendavalt arvutatud finantsnäitajate alusel. Sellest ei piisa ettevõtte väärtuse loomise protsessi kirjeldamiseks, kuna suurem osa väärtusest on seotud ettevõtte immateriaalse vara kvaliteediga: personali kvalifikatsiooni ja sidususega, kasutatavate infosüsteemidega, äriprotsessidega, uuendustega ja ettevõtte väärtustega. suhted tarbijatega.
Nende andmete saamiseks on vaja esiteks välja töötada analüütilised vahendid, mis tagavad strateegiliste ja jooksvate ülesannete selge edastamise üksikutele osakondadele ja täitjatele, nende täitmise jälgimise, oodatud tulemustest kõrvalekallete õigeaegse tuvastamise ja vajadusel nende korrigeerimise, üles. strateegia selgitamiseks.
Vaatamata erinevate Lääne ja kodumaiste majandusteadlaste pakutavate ettevõtete strateegiate väljatöötamise ja rakendamise tulemuslikkuse analüüsimise ja põhjendamise vahendite olemasolule, puudub hetkel terviklik, süstematiseeritud analüütiline tööriistakomplekt, mis tutvustaks selles valdkonnas olemasolevaid ja paljutõotavaid arenguid ning võimaldaks meil hinnata selliste tööriistade teostatavust ja kasulikkust Venemaa majanduse kaasaegse valdkondliku struktuuri, olemasolevate organisatsiooniliste struktuuride ja tootmise efektiivsuse taseme tingimustes.
Selles uuringus analüüsitakse ja süstematiseeritakse ettevõtte strateegia väljatöötamise ja elluviimise tööriistu, keskendudes selle praktilisele rakendamisele ja tõhususele Venemaa organisatsioonide jaoks.
See määras kindlaks uuringu asjakohasuse, põhisuunad ja eesmärgid ning selle loogika.
Strateegilise juhtimise ja planeerimise küsimusi hakati aktiivselt uurima eelmise sajandi teisel poolel. 1980. aastal avaldas Michael Porter oma põhiteose "Konkurentsistrateegia", mis tõi strateegiahuvilistele välja põhiprintsiibid. Kaks aastat hiljem avaldasid Tom Peters ja Robert Waterman teose In Search of Excellence, millest sai kiiresti kogu maailma juhtide kultuslemmik.
Olulise panuse strateegilise juhtimise arendamisse andis R.L. Akoff, I. Ansoff, I.A. Tühi, A.P. Vinokurov, P.F. Gradov, A. Gershuns, M. Gorsky, P.F. Drucker, B. Karloff, D. Cleland, G.B. Kleiner, V. Krasnova, T. Levit, J. Lambden, B.G. Litvak, G. Mintzberg, T. Peters, M. Porter, A. Strickland, D. Target, A.J. Thompson, R. Waterman, G. Hamel, A.D. Cheldler, S. Finkelyntein.
Strateegia efektiivsuse hindamise teooria ja praktika küsimusi, eelkõige majandusanalüüsi meetodite ja tasakaalustatud tulemuskaardi kasutamist selleks, kajastavad G. Alexanderi, M.B. Brown, R. Braley, M. Werther, O. Danilin, P.F. Drucker, R. Kaplan, V.E. Kerimov, T. Kohler, S. Myers, D. Norton, A. Ovanesov, N.S. Plaskova, N.-Solve, V. Ulanov, K. Walt, M. Fedin, P. Horvat, A.N. Khorina.
Tuleb märkida, et enamus töödest tõstavad esile välismaist kogemust ja süstematiseerivad välisettevõtetes kujunenud kontseptsioone, mida ei saa alati Venemaa tingimustes rakendada, võttes arvesse äriorganisatsioonide organisatsiooniliste struktuuride eripära, turuinfo piiratust ja teenuste täielikkust. informatsiooni esitamine raamatupidamise (finants)aruannetes. See määrab vajaduse otsida ja välja töötada meetodeid Venemaa majanduse spetsiifikale vastavate strateegiate põhjendamiseks ja elluviimiseks.
Samuti tuleb rõhutada, et Venemaa raamatupidamis- ja analüütilisel koolkonnal on oma traditsioonid nii prognoosimise, pikaajalise planeerimise kui ka analüütiliste vahendite osas pikaajaliste arengukavade põhjendamiseks. Strateegilise juhtimise analüütilisi tööriistu uurivate Venemaa teadlaste hulgas väärib märkimist M.I. Bakanova, SB. Barngolts, I.A. Blanca, O.V. Golosova, A.G. Grjaznova, V.E. Esipova, O.V. Efimova,
V.V. Kovaleva, M.V. Melnik, N.S. Plaskova, S.K. Tatura, G.V. Fedorova, M.A. Fedotova, V.P. Fomina, A.D. Sheremeta et al.
Nende autorite töödes määratletakse mõistlikult kriteeriumid organisatsioonide ja nende allüksuste tulemuslikkuse hindamiseks, hinnatakse raamatupidamises ja juhtimisaruandluses sisalduva informatsiooni täielikkust ja piisavust ning formuleeritakse uusi lähenemisviise juhtimisele ja strateegiate väljatöötamisele jätkusuutmatu arengu ja ebakindluse tingimustes.
Vaatamata selliste universaalsete meetodite nagu terviklik kvaliteedijuhtimine ja äriprotsesside ümberkujundamine väljatöötamisele ja uurimisele jääb strateegia siiski juhtimisalaste arutelude keskmesse ning küsimus, milline strateegia teeb organisatsiooni edukaks.
Viimastel aastatel on erilist tähelepanu pööratud strateegia elluviimisele, selle elluviimise tulemuslikkuse jälgimisele ja õigeaegsetele korrigeerimistele, mis eeldab analüütiliste vahendite edasist täiustamist, mis võimaldavad hinnata panust ja motiveerida kogu organisatsiooni personali strateegiliste probleemide lahendamisel.
Sellega seati ülesandeks välja töötada uued vahendid strateegiliseks arvestuseks ja analüüsiks, strateegilisteks eelarveteks ning nende täitmise jälgimiseks.
Uuringu eesmärk on moodustada analüütiliste vahendite süsteem, mis võimaldab igakülgselt põhjendada ja kontrollida äriorganisatsiooni jätkusuutlikule arengule suunatud arengustrateegia elluviimist kasvava konkurentsi, suurenenud riskide ja keskkonna ebakindluse tingimustes. muudatusi.
Selle eesmärgi saavutamiseks lahendati järgmised ülesanded:
analüüsida organisatsiooni strateegia väljatöötamise ja elluviimise juhtimise põhikontseptsioone ning hinnata nende rakendatavust Venemaa majanduses;
süstematiseerida analüütilised vahendid strateegia väljatöötamiseks ja elluviimiseks, sh SWOT analüüs, GAP analüüs, faktoranalüüs, CVP analüüs;
Selgitage ühtlustamise teostatavust ja tõhusust
põhjaliku majandusanalüüsi põhivahendid ja meetodid,
Venemaal traditsiooniliselt kasutatav ja tasakaalustatud mõiste
indikaatorisüsteemid (SSP);
põhjendab funktsionaalselt orienteeritud kuluarvestuse ja eelarvestamise otstarbekust strateegilises raamatupidamises, aga ka muid ettevõtte strateegilise tegevuse efektiivsuse tõstmise vahendeid, mis võimaldavad minimeerida kulusid ja tõhusalt konkureerida turul, saavutada püstitatud strateegilised eesmärgid, tagada kõrge jooksev kasumlikkus ja ettevõtte väärtuse kasv;
sõnastada BSC kontseptsioon, võttes arvesse ettevõtte valdkonna eripära ja selle lagunemist erinevatel juhtimistasanditel;
Testige läbi - tõestage rakenduse tõhusust
välja töötatud tööriistad suures organisatsioonis
spetsiifiline tööstussektor (Magnitogorski näitel
metallurgiatehas).
Uuringu teemaks on analüütilised vahendid äriorganisatsioonide strateegia väljatöötamiseks ja elluviimiseks, sealhulgas organisatsiooni tegevuse tulemuslikkuse hindamiseks mõeldud indikaatorite süsteem ning
selle divisjonid, strateegiliste eelarvete süsteem, organisatsiooni personali motiveerimise meetodid.
Uuringu objektiks on äriorganisatsioonide arengustrateegia väljatöötamise ja elluviimise protsess.
Tööd tehti vastavalt lõigetele. 1.2. “Sotsiaal-majanduslikke agregaate iseloomustavate raamatupidamis- ja statistiliste näitajate koostamise metoodika”, 1.12 “Investeeringud, finants- ja juhtimisanalüüs”, 1.16 “Organisatsiooni finantsseisundi analüüs ja prognoosimine” Kõrgema atesteerimiskomisjoni erialade passid (majandusteadused) erialal 08.00.12 - Raamatupidamine, statistika.
Uuringu teoreetiliseks ja metodoloogiliseks aluseks oli Venemaa ja välismaa juhtivate teadlaste töö strateegilise juhtimise, strateegilise arvestuse ja analüüsi valdkonnas, metoodilised arendused ja uurimisinstituutide, eelkõige Venemaa Teaduste Akadeemia Majandusinstituudi soovitused.
Suurt tähelepanu pöörati Venemaa suurte organisatsioonide kogemuste uurimisele strateegia väljatöötamisel ja selle eduka elluviimise korraldamisel.
Uuringus kasutati laialdaselt üldteaduslikke tunnetusmeetodeid (süsteemianalüüs, dialektiline lähenemine, analüüs, süntees, dekomponeerimine, abstraktne loogiline modelleerimine), heuristiline (eksperthinnangute meetod, SWOT-analüüs, GAP-analüüs jne) ja majandusanalüüsi erimeetodid ( võrdlev, rühmitamine, detaileerimine, liigitamine, diskreetne meetod jne)
Uuringu infobaas sisaldab seadusandlikke akte, raamatupidamist reguleerivaid määrusi, majandusanalüüsi, finantskontrolli ja auditit, organisatsioonistruktuuride ja juhtimisprotsesside arendamist, statistikat
andmed Venemaa majanduse arengu ja metallurgiaorganisatsioonide raamatupidamise (finants)aruannete kohta.
Uurimistöö teaduslik uudsus seisneb kaasaegse äriorganisatsiooni strateegia põhjendamiseks ja elluviimiseks vajalike analüütiliste vahendite väljatöötamises, mis põhinevad Vene analüütilise koolkonna traditsioonilistel meetoditel ning sisaldavad ebastabiilsele väliskeskkonnale, suurenenud riskidele ja ägedale keskendunud strateegilise analüüsi vahendeid. konkurentsi turul.
Kõige olulisemad teaduslikud tulemused on järgmised:
rõhutatakse Venemaa ettevõtete strateegiate tunnuseid, mille määravad omandivormide mitmekesisus, olemuselt keerukate organisatsioonistruktuuride eripära, majandussuhete vormid, karmim konkurents ja väliskeskkonna turbulents;
Suurenenud konkurentsi ja arengu ebakindluse riskiga on määratud ettevõtte arengu prognoosimise piirangute süsteem;
põhjendati infotoe ülesehitust ja süstematiseeriti strateegiate väljatöötamise analüütilised vahendid, tuginedes vene analüütilisele koolkonnale iseloomulike traditsiooniliste majandusanalüüsi meetodite ja turumajandusele omaste analüüsivahendite integreerimisele, analüüsivahendite kasutamisele. määrati kindlaks strateegia väljatöötamise ja elluviimise etapid;
BSC struktuur on kohandatud metallurgia spetsiifikale
ettevõtted, millel on täielik tootmisprotsess (koos
vertikaalne integratsioon) ja selle lagunemine tasemete kaupa
juhtkond ja divisjonid;
välja on töötatud sätted erinevate töötajate kategooriate (tippjuhtidest tegijateni) motiveerimiseks ja osalemiseks tõhusa strateegia põhjendamisel ja elluviimisel;
tuuakse välja strateegia väljatöötamise põhietapid ja nende seotus investeerimisprogrammi ja üksikute investeerimisprojektidega, pakutakse välja metoodiline lähenemine strateegia tulemuslikkuse hindamiseks;
on välja töötatud ettepanekud strateegiliseks eelarvestamiseks, et tagada ressursside ratsionaalne jaotus organisatsiooni äriüksuste vahel.
Uuringu praktiline tähtsus seisneb selles, et selle tulemusi saavad laialdaselt kasutada äriorganisatsioonid ning audiitor- ja konsultatsioonifirmad äriüksuste arengustrateegiate väljatöötamisel ja elluviimisel, kasutades BSC-d olulise vahendina juhtide planeerimisel, kontrollimisel ja motiveerimisel ning erinevate äriüksuste juhid. organisatsioonid.
Praktilise tähtsusega on:
BSC moodustamise metoodika ja arvutamise algoritmid erinevatele juhtimistasanditele, võttes arvesse äriprotsesside, organisatsiooni- ja tootmisstruktuuride iseärasusi ning organisatsiooni arengustrateegiat;
metoodika BSC kontseptsioonide väljatöötamiseks ja peamiste tulemusnäitajate väljaselgitamiseks organisatsiooni erinevate osakondade jaoks;
metoodika ettevõtte väärtuskaardi koostamiseks ja kaardi eesmärkide jaotamiseks juhtimistasandite kaupa;
Uuringu teoreetilisi ja praktilisi tulemusi arutati ja need said positiivse hinnangu Vene Föderatsiooni valitsuse ja Finantsakadeemia ümarlauakohtumistel.
rahvusvahelisel teadus-praktikal konverentsil “Arvepidamise ja analüüsi juhtimisaspektid majanduse stabiliseerumise tingimustes” (Toljatti, 2007). Mitmeid autori sätteid kasutatakse RESO grupi fondivalitseja - LLC valdusfirma RESO investeerimisstrateegia väljatöötamisel ja rakendamisel ning OJSC Magnitogorsk Iron BSC kontseptsiooni ja ettevõtte väärtuskaardi (EVM) väljatöötamisel. ja terasetehased (MMK).
Õppetöö põhisätteid kasutavad õppeprotsessis Vene Föderatsiooni valitsuse alluvuse föderaalse kõrgharidusasutuse "Finantsakadeemia" majandusanalüüsi ning auditi ja kontrolli osakonnad. distsipliinid “Ettevõtete majandustegevuse terviklik analüüs”, “Organisatsiooni sisekontrolli korraldus”, “Strateegiline analüüs”
Strateegilise juhtimise ja selle ülesannete arendamine
Praeguses majandusarengu etapis on väga oluline ettevõtte juhtimissüsteemi täiustamine, mis põhineb tõhusa strateegia väljatöötamisel ja rakendamisel.
Strateegia olemuse väljatöötamine selle tänapäevases arusaamas algas välismaal 20. sajandi teisel poolel.
1980. aastal avaldas Michael Porter esimest korda oma peamise töö "Konkurentsistrateegia", mis kirjeldas strateegiahuvilistele põhipostulaadid. Kaks aastat hiljem avaldasid Tom Peters ja Robert Waterman teose In Search of Excellence, millest sai kiiresti kogu maailma juhtide kultuslemmik.
Ent 25 aastat hiljem, hoolimata selliste universaalsete meetodite nagu täielik kvaliteedijuhtimine ja äriprotsesside ümberkujundamine, vohamisest, jääb strateegia endiselt juhtimisdebattide keskmesse ja siiani pole universaalseid vastuseid küsimusele, mis teeb organisatsiooni edukaks.
Mõistmaks strateegilise juhtimise olulisust praegusel ajal, on vaja pöörata tähelepanu strateegilise planeerimise ajaloolisele arengule ettevõtluses ja strateegia põhielementidele 21. sajandi alguses, kõrvutades neid majandusteadlaste väljakujunenud teooriatega. see valdkond ja selle arenguväljavaated tulevikus.
Muutuste tempo, millega meie arusaam strateegiast ja selle toimimisest uues ärikeskkonnas on muutnud õige paradigma mõistmise ja ebaoluliste strateegiliste kontseptsioonide väljajuurimise üha keerulisemaks, mis aja jooksul oma atraktiivsust kaotavad. Sageli võeti teosed, mida nende avaldamise ajal peeti võimeliseks parandama ettevõtte majandusarengu põhialuseid, mõni aasta hiljem täielikult aktsepteeritud tollal kehtinud strateegiakontseptsiooni ja "edasijõudnute" poolt. neis esitatud järeldused nivelleeriti ilmselgete staatusesse.
Majandusteooria uurimine on näidanud, et strateegiale pühendatud teadustöödest võib selle mõiste kohta leida päris palju definitsioone, sageli üksteisest oluliselt erinevaid. Siiski on neil üks ühine joon: kõik strateegia definitsioonid on alati seotud ettevõtte arengu suuna valikuga. Seega hõlmab strateegia olemasoleva asjade seisu arvestamist, s.o. vastab küsimustele, kus ettevõte praegusel ajahetkel asub ja milline on eeldatav tee, mida mööda peaks ettevõte liikuma olevikust tulevikku, s.t. kuidas ettevõte suudab oma eesmärke saavutada.
Tuvastatud strateegilise arengu protsess ei ole järjepidev. Selle katkestab vajadus seada katsetega seotud taktikalisi eesmärke ning see sõltub täiendavast teabest ja ressurssidest.
Strateegiat on alati tõlgendatud kui tegutsemise kunsti. Sun Tzu traktaat sõjakunstist1, mis pärineb aastast 500 eKr, peetakse esimeseks strateegiateoseks. Sellise strateegia mõistmise autoriteet põhineb tänapäeval laialt levinud veendumusel, et sõjapidamise ja sõjalise strateegia kontseptsioonid ja põhimõtted on endiselt kõrgelt austatud mitte ainult sõjaväeringkondades, vaid, mis kõige tähtsam, ärijuhtimises. Seega soovitab Sun Tzu komandöridel pidevalt muuta vaenlase ründamise vorme, sest võidu saavutamisele aitavad kaasa mitte ennustatavus, vaid ainult muutused ja transformatsioonid. Sellega seoses märgib ta: "Seetõttu ei kordu lahingu võit samal kujul, see vastab vormi enda ammendamatusele."
Oma töös jagame ka seda seisukohta. Usume, et sama põhimõte kehtib ka ärimaailmas. Richard Pascal märkis täpselt: miski ei vii ebaõnnestumiseni nii kindlalt kui edu. Ükski juht ei saa eeldada, et sama ärimudel või strateegia on alati edukas. Strateegid peavad arvestama tingimustega, mis mõjutavad konkurentide tootmist ja käitumist. Konkurentsieelise allikas on võime "reegleid muuta".
Sun Tzu ideed on võimsad ja mõjuvad, ületades aja ja moe. Mõned kaasaegsed strateegid võivad pidada selle distsipliini kasutamist sõja ja võitluse vaatenurgast meie poliitiliselt korrektsel globaalse vastastikuse seotuse ja meeskonna edu ajal mõnevõrra sobimatuks. Kaasaegsed ettevõtted on vähem huvitatud konkurentide hävitamisest ja rohkem optimaalsete suhete loomisest tarbijatega. Siiski on palju ettevõtteid, mille jaoks idee ärist kui sõjast on endiselt aktuaalne.
Nicolo Machiavelli 1513. aastal kirjutatud traktaat “Prints” ilmub jätkuvalt 500 aastat pärast selle loomist, mis tõestab tema ideede surematust2. Raamatu põhiidee on, et valitsejad peavad säilitama absoluutse kontrolli "oma territooriumide üle, kasutades selleks mis tahes vahendeid. Traktaat sisaldab ka palju N. Machiavelli praktilisi tähelepanekuid võimu ja strateegia olemuse kohta. Kõik. see väärib kindlasti terve põlvkonna kaasaegsete tippjuhtide heakskiitu.
Tavalises mõttes on strateegia organisatsiooniliste muudatuste kavandamine nende elluviimise marsruudi kindlaksmääramise osas. Nagu eespool märgitud, seostatakse strateegia päritolu sõjaliste operatsioonidega, selles osas võib seda seostada selliste mõistetega nagu "ründeplaan" või "kaitseplaan" jne. Kuid see pole meie arvates kõige edukam ühendus. . Usume, et strateegia on eelkõige seotud muutustest mõtlemisega, samas kui selle elluviimiseks kasutatakse taktikat.
Analüütilised mudelid ettevõtte strateegia põhjendamiseks
Valides ühe või teise strateegia, jaotab ettevõte piiratud tööjõu- ja kapitaliressursse ning juhib nende ümberkujundamise protsessi strateegias määratletud toodete ja/või teenuste tootmiseks ja müügiks. Kui ettevõte suudab valitud strateegiast lähtudes tõhusalt rahuldada ühiskonna vajadusi kaupade ja teenuste järele, siis saab ta tasu, mille poole püüdleb, nimelt kasumi ja loodud äriväärtuse. Need tegurid on majandussüsteemi jaoks olulised ja võimaldavad rahuldada nii ettevõtte enda aktsionäride (omanike) kui ka selle juhtkonna, töötajate (töötajate), investorite, tarnijate, tarbijate ja riigi huve, tagades ainult vajalike toodete ja teenuste tootmine, aga ka töökohtade loomine, maksude kogumine ja piiratud ressursside tõhus jaotamine. Tarbijate vajadusi ja eelistusi rahuldades on ettevõte sunnitud tegema otsuseid teatud toodete (teenuste) mahu, hinna, kvaliteedi ja tootmise ajastamise osas. Samas pole ettevõttel kunagi kogu selliseks otsuseks vajalikku infot – sellegipoolest on ta sunnitud need tegema. Ebakindluse tingimustes peab ettevõttel oma arengu või vähemalt olemasolu tagamiseks olema tõhus strateegia, mis tagab tõhusa planeerimise.
On märkimisväärne hulk mudeleid, mis võivad ettevõtete käitumist selgitada. Esiteks on need kasumi, müügi, kasvu, lisandväärtuse, juhtimiskäitumise jms maksimeerimise mudelid. Vaadeldakse neist kõige sagedamini kasutatavaid ja tõhusamaid.
Kasumi maksimeerimise mudel. Enamik majandusteadlasi peab iga äriorganisatsiooni peamiseks eesmärgiks kasumi teenimist, s.t. maksimeerida selle kasu võrreldes kuludega. Samas on hetkel positsioonid tugevnemas sellise näitaja nagu “ettevõtte (äri)väärtus” suhtes, mis on käesoleva uuringu autori arvates ratsionaalsem. Ajalooliselt on aga nii strateegiate väljatöötamisel kui ka elluviimisel peamisteks peetud äri kasumlikkuse näitajaid.
Turumajanduses ei piira äriettevõtte saadava kasumi suurust keegi ja seetõttu saab ettevõtte käitumist kõige paremini kirjeldada ettevõtte mikroökonoomika teooria teadlaste poolt välja töötatud kasumi maksimeerimise mudeli abil.
Algselt keskendusid kasumi maksimeerimise mudelite variandid otsustele, mis maksimeerivad kasumit lühiajaliselt, s.t. võimaldab maksimeerida lühiajalist kogutulu miinus kogukulud. Selliste mudelite uuemates versioonides eeldati, et ettevõtte eesmärk on maksimeerida ettevõtte väärtust tulevikus. Kuna ettevõtte väärtuse pikemas perspektiivis määrab tema tulevaste tulude voog, mis võib, aga ei pruugi vastata ootustele, tuleb mudel välja töötada nii, et see hõlmaks tuleviku raha (tulevikutulu) nüüdisväärtust ja riski mõistet. .
See mudel võtab arvesse kaasaegseid seisukohti kasumi kohta ettevõtte väärtuse vaatenurgast.
Praegune väärtus, nagu tavaliselt mõistetakse, on ettevõtte tulevaste rahavoogude väärtus, diskonteerituna konkreetse intressimääraga. Nüüdisväärtuse kontseptsioon põhineb liitintressi põhimõttel ja seda väljendatakse järgmise üldtuntud valemiga:
Kui tulevast tulu peetakse kindlaks, võib kasutada riskineutraalset diskontomäära. Kui tulevast tulu ei saa pidada garanteerituks, siis on vaja kasutada riskantset diskontomäära, lisades selle kompenseerimiseks riskivabale intressimäärale riskipreemia. Riski diskontomäär pole midagi muud kui ettevõtte kapitalisatsioonimäär ehk kapitalikulu, s.o. tootlus, mida investorid pärast ettevõtte majandusliku olukorra ja finantsriski uurimist nõuavad. Olenemata sellest, millist muutujat kasutatakse (riskantne või riskivaba kapitalisatsioonimäär), maksimeerib mudel diskonteeritud tuluvoo nüüdisväärtust. Kui eeldatakse, et kasumivoog on aastate lõikes erinev, võib võrrandi taandada järgmisele kujule:
Dünaamilises olukorras, kui eeldatakse Pt väärtuse muutmise võimalust, muutub maksimeerimisprobleem palju keerulisemaks ja on vaja kasutada võrrandit muutuvate kasumivoogudega. Selle praktilise lahenduse jaoks on aga sageli kasulik eeldada aastase kasumi ühtlast jaotamist tulevikus ja eeldada, et see trend jätkub seni, kuni tingimuste muutumine (näiteks uute seadmete kasutuselevõtt) nõuab esialgse eelduse muutmist.
Tasakaalustatud tulemuskaardi (BSS) põhialused ja selle koht tervikliku majandusanalüüsi süsteemis
Antud uurimuses on eelkõige vaja paljastada BSC olemus ning selle tekkimise ja arenemise eeldused. Pange tähele, et venekeelsetes väljaannetes on nime "Tasakaalustatud tulemuskaart" jaoks märkimisväärne hulk tõlkevõimalusi: "Score Card", "Balanced Score Indicators", "Balanced Scorecard", "Balanced Scorecard", "Balanced Scorecard" ja isegi "Sissemaksekaart" (tulemuskaart). Autori arvates on kõige sobivam tõlge “Balanced Scorecard”, mistõttu selles töös kasutatakse peamiselt terminit BSC, mis on ülaltoodud tõlke lühend.
Jälgime lühidalt BSC tekke tausta ja ajalugu, et mõista paremini Harvardi professorite D. Nortoni ja R. Kaplani uuenduse olemust.
Harvardi professoritel oli oma uurimistööks rohkem kui kaalukaid põhjusi: näiteks kui vahe bilansilise väärtuse ja turuväärtuse vahel oli 3500 Ameerika ettevõtte andmetel 1978. aastal 5%, siis 1998. aastaks olid ettevõtted end 72% alahinnanud. arvestusliku väärtuse tingimused1. Selle lõhe põhjuseks oli immateriaalsete varade – nagu intellektuaalkapital, innovatsioon, maine ettevõtete koguväärtuses – väärtuse järkjärguline, kuid pidev tõus. Finantsaruandluse standardid (GAAP, IAS) ei võtnud selliseid majandustingimusi arvesse. Pole üllatav, et investorid hakkasid loobuma ka sellisest ettevõtte seisu teabeallikast nagu finantsaruanded.
Tulemusnäitajaid püüti viia vastavusse majandusolukorraga juba enne BSC tulekut, kuid need mõjutasid eranditult tegevuse finantsaspekte. Näitajad nagu EBITDA (kasum enne intresse, makse, kulumit ja amortisatsiooni) ja TSR (aktsionäride kogutulu) andsid aktsionäridele äri hetkeseisust realistlikuma pildi, kuid ettevõtte juhtimiseks neist ilmselgelt ei piisanud.
Läbiviidud ettevõtte strateegiate ebaõnnestumise põhjuste uurimise põhjal saab teha järgmised järeldused. Stabiilselt tegutsevate tööstusettevõtete vajaduste rahuldamiseks loodi olemasolevad juhtimissüsteemid, mis muutusid üha sagedamini. Strateegiat on võimatu edukalt juhtida, kasutades süsteemi, mis on loodud ainult taktikalistel eesmärkidel.
Tasakaalustatud tulemuskaardi väljatöötamise eelduseks oli, et finantsnäitajatest üksi, nagu praktika on näidanud, ei piisa ettevõtte väärtuse loomise protsessi kirjeldamiseks, kuna põhiosa selle väärtusest moodustavad ettevõtte immateriaalne vara. , nagu personal, kasutatavad infosüsteemid, äriprotsessid, intellektuaalne oma. Selline terviklik süsteem, mis sisaldab nii finants- kui ka mitterahalisi näitajaid, on tasakaalustatud tulemuskaardi süsteem. Süsteemi nimetati tasakaalustatuks, kuna see põhines integreeritud lähenemisviisil nii materiaalse kui ka immateriaalse vara, nii finants- kui ka mitterahaliste komponentide hindamisel. Tasakaalustatud tulemuskaardi väljatöötamise autorid rõhutavad, et “Tunnuskaart koondab üheks juhtimisaruandeks paljud näiliselt erinevad elemendid, mis iseloomustavad ettevõtte praegust konkurentsivõimet...”4 Sellest ajast on Harvard Business School Publishing välja andnud Balanced. Tulemuskaardi uudiskiri. Aruanne on pühendatud vaadeldavale probleemile.
Olles välja kasvanud tavapärasest hindamissüsteemist, on BSC pakkunud uudset lähenemist erinevates tööstusharudes tegutsevate mis tahes keerukusega ettevõtete strateegilisele juhtimisele. Ettevõtlus kui kasumi teenimise mehhanism on läbi teinud suured muutused. Kaasaegne käsitlus käsitleb seda kui kompleksset suhete süsteemi aktsionäride, töötajate, tarbijate, riigi ja teiste huviliste vahel. Mehhanismi puudumine määratud ülesannete elluviimise jälgimiseks pikemas perspektiivis muutis kogu planeerimisprotsessi olematuks. Omades juhtimisotsuste arsenalis sellist tõsist tööriista nagu tasakaalustatud tulemuskaart, saab juht reaalselt hinnata ettevõtte potentsiaali, seada teostatavaid eesmärke, näha kasvuväljavaateid ja viise põhieesmärgi saavutamiseks.
Ettevõtte tõhusaks juhtimiseks vajavad juhid terviklikke, nii ajaloolisi kui ka tulevikku suunatud mõõdikuid. Pakutud lahenduseks oli BSC neli komponenti, nimelt rahandus, sisemised protsessid, kliendid, koolitus ja arendus.
Egorova, Anastasia Olegovna
Boriss Vladimirovitš Balmont(sündinud 6. oktoobril 1927, Shuya) – Nõukogude riigitegelane. NSV Liidu tööpinkide ja tööriistatööstuse minister (1981-1986). vene keel. NLKP liige aastatel 1956-1991. K. E. Tsiolkovski nimelise Venemaa Kosmonautika Akadeemia presiidiumi liige.
Biograafia
Sündis töötaja perre. Teadlasest aretaja V. A. Balmonti poeg, kuulsa luuletaja K. D. Balmonti õepoeg.
Suure Isamaasõja osaline. Aastatel 1943-1946 Ivanovo õhuväe erikooli õpilane.
Alates 1946. aastast Moskva Lennutehnoloogia Instituudi üliõpilane. Alates 1950. aastast Moskva Kõrgema Tehnikakooli üliõpilane. N. E. Bauman. 1952. aastal lõpetas ta Moskva Kõrgema Tehnikakooli. N. E. Bauman. Dotsent (1965).
Alates 1952. aastast töötas ta Saraatovi kaitsetehases: projekteerimisinsenerina, vaneminsenerina, tsehhi juhataja asetäitjana ja tsehhi juhatajana. Alates 1956. aastast töötas ta tehase peainsenerina. Alates 1960. aastast töötas ta tehase direktorina.
Alates 1965. aastast - NSVL Üldehitusministeeriumi 6. peadirektoraadi juhataja. Alates 1972. aastast - 8. peadirektoraadi juhataja - NSVL Üldehitusministeeriumi juhatuse liige. Alates 1973. aastast - NSV Liidu üldehitusministri asetäitja. Alates 1976. aastast - NSV Liidu üldehitusministri esimene asetäitja.
Veebruarist 1981 - NSV Liidu tööpinkide ja tööriistatööstuse minister.
Alates juulist 1986 - ametiühingu tähtsusega erapensionär.
Aastatel 1987-1992 - NSVL saatkonna minister-nõunik Saksamaa Liitvabariigis.
Udmurdi NSV-st pärit NSVL Ülemnõukogu 10. ja 11. kokkukutsumise Rahvuste Nõukogu liige. NLKP Keskkomitee liige (1983-1989), Keskkomitee liikmekandidaat (1981-1983).
Auhinnad
- Sotsialistliku töö kangelane (1978)
- neli Lenini ordenit
- Auorden (2011)
- NSVL riiklik auhind (1976)
- Vene Föderatsiooni valitsuse Yu. A. Gagarini nimeline auhind kosmosetegevuse alal (rühma osana, 2016. aastaks) - raketi- ja kosmosetehnoloogia arendamise ja loomise korraldamise, tulemuste kasutamise eest. kosmosetegevused, mis põhinevad kahesuguse kasutusega kosmosevarade süsteemil
Shuya, Ivanovo-Voznesenski kubermang, RSFSR, NSVL (praegu Ivanovo oblast, Venemaa)
Boriss Vladimirovitš Balmont(sündinud 6. oktoobril 1927, Shuya) – Nõukogude riigitegelane. NSV Liidu tööpinkide ja tööriistatööstuse minister (1981-1986). vene . NLKP liige aastatel 1956-1991. K. E. Tsiolkovski nimelise Venemaa Kosmonautika Akadeemia presiidiumi liige.
Biograafia
Sündis töötaja perre. Teadlasest aretaja V. A. Balmonti poeg, kuulsa luuletaja K. D. Balmonti õepoeg.
Alates 1952. aastast töötas ta Saraatovi kaitsetehases: projekteerimisinsenerina, vaneminsenerina, tsehhi juhataja asetäitjana ja tsehhi juhatajana. Alates 1956. aastast töötas ta tehase peainsenerina. Alates 1960. aastast töötas ta tehase direktorina.
Alates 1965. aastast - NSVL Üldehitusministeeriumi 6. peadirektoraadi juhataja. Alates 1972. aastast - 8. peadirektoraadi juhataja - NSVL Üldehitusministeeriumi juhatuse liige. Alates 1973. aastast - NSV Liidu üldehitusministri asetäitja. Alates 1976. aastast - NSV Liidu üldehitusministri esimene asetäitja.
Veebruarist 1981 - NSV Liidu tööpinkide ja tööriistatööstuse minister.
Alates juulist 1986 - ametiühingu tähtsusega erapensionär.
Udmurdi NSV-st pärit NSVL Ülemnõukogu 10. ja 11. kokkukutsumise Rahvuste Nõukogu liige. NLKP Keskkomitee liige (1983-1989), Keskkomitee liikmekandidaat (1981-1983).
Auhinnad
Kirjutage ülevaade artiklist "Balmont, Boriss Vladimirovitš"
Märkmed
Lingid
Katkend, mis iseloomustab Balmonti, Boriss Vladimirovitšit
- No miks neid hirmutada! - ütles Pelageya Danilovna."Ema, sa ise arvasid..." ütles tütar.
- Kuidas nad laudas ennustavad? - küsis Sonya.
- Noh, vähemalt nüüd lähevad nad lauta ja kuulavad. Mida sa kuuled: vasardamine, koputamine - halb, aga leiva valamine - see on hea; ja siis see juhtub...
- Ema, räägi, mis sinuga laudas juhtus?
Pelageja Danilovna naeratas.
"Oh, ma unustasin..." ütles ta. - Sa ei lähe, eks?
- Ei, ma lähen; Pepageja Danilovna, lase mind sisse, ma lähen,” ütles Sonya.
- Noh, kui sa ei karda.
- Luiza Ivanovna, kas tohib? - küsis Sonya.
Ükskõik, kas nad mängisid sõrmust, keelpilli või rubla või rääkisid, nagu praegu, Nikolai ei lahkunud Sonyast ja vaatas teda täiesti uute silmadega. Talle tundus, et alles täna tundis ta teda tänu korgistele vuntsidele esimest korda täielikult ära. Sonya oli sel õhtul tõesti rõõmsameelne, elav ja ilus, nagu Nikolai polnud teda kunagi varem näinud.
"Nii et see ta on ja ma olen loll!" mõtles ta, vaadates tema säravaid silmi ja rõõmsat entusiastlikku naeratust, tehes vuntside alt põskedele lohke, naeratuse, mida ta polnud kunagi varem näinud.
"Ma ei karda midagi," ütles Sonya. - Kas ma saan seda nüüd teha? - Ta tõusis püsti. Nad rääkisid Sonyale, kus ait asub, kuidas ta saab vaikselt seista ja kuulata, ning andsid talle kasuka. Ta viskas selle üle pea ja vaatas Nikolaile otsa.
"Milline kaunitar see tüdruk on!" ta mõtles. "Ja millest ma olen siiani mõelnud!"
Sonya läks koridori, et lauta minna. Nikolai läks kähku veranda ette, öeldes, et tal on palav. Tõepoolest, maja oli rahvast umbne.
Väljas oli sama liikumatu külm, sama kuu, ainult et oli veel kergem. Valgus oli nii tugev ja lumel oli nii palju tähti, et ma ei tahtnud taevasse vaadata ja tõelised tähed olid nähtamatud. Taevas oli must ja igav, maa peal oli lõbus.
"Ma olen loll, loll! Mida sa seni oodanud oled? mõtles Nikolai ja astus verandale joostes mööda majanurka mööda teed, mis viis tagaverandale. Ta teadis, et Sonya tuleb siia. Poolel teel olid laotud süled küttepuid, nende peal oli lund ja nende eest langes vari; läbi nende ja nende külgedelt, põimudes, langesid lumele ja teerajale vanade paljaste pärnade varjud. Tee viis küüni. Kuurisein ja lumega kaetud katus, justkui mingist vääriskivist raiutud, sädelesid kuuvalguses. Aias murdus puu ja jälle oli kõik täiesti vait. Tundus, et rinnus hingas mitte õhku, vaid mingit igavesti nooruslikku jõudu ja rõõmu.
Jalad põrisesid neidude veranda trepil, viimaselt, mis oli lumega kaetud, kostis kõva kriuksumist ja vanatüdruku hääl ütles:
- Otse, sirge, mööda teed, noor daam. Lihtsalt ära vaata tagasi.
"Ma ei karda," vastas Sonya hääl ning Sonya jalad kiljusid ja vilistasid õhukestes kingades Nikolai poole viiva tee ääres.
Sonya kõndis kasukasse mähituna. Ta oli juba kahe sammu kaugusel, kui teda nägi; Ta ei näinud teda ka sellisena, nagu ta teda tundis ja nagu ta oli alati veidi kartnud. Ta oli sassis juustega naisekleidis ning Sonya jaoks õnnelik ja uus naeratus. Sonya jooksis kiiresti tema juurde.
"Täiesti erinev ja ikka sama," mõtles Nikolai tema kuuvalgusest valgustatud nägu vaadates. Ta pani käed tema pead katva kasuka alla, kallistas teda, surus enda külge ja suudles teda huultele, mille kohal olid vuntsid ja millest oli tunda põlenud korgi lõhna. Sonya suudles teda tema huulte keskele ja, sirutades oma väikesed käed, võttis ta põskedest mõlemalt poolt.
"Sonya!... Nicolas!..." ütlesid nad lihtsalt. Nad jooksid lauta ja naasid igaüks oma verandalt.
Kui kõik Pelageja Danilovna juurest tagasi sõitsid, korraldas Nataša, kes alati kõike nägi ja märkas, majutuse nii, et Luiza Ivanovna ja tema istusid koos Dimmleriga saani ning Sonya koos Nikolai ja tüdrukutega.
Nikolai, kes ei teinud enam möödasõitu, sõitis tagasiteel sujuvalt ja vaatas endiselt selles kummalises kuuvalguses Sonyat, otsides selles pidevalt muutuvas valguses oma kulmude ja vuntside alt seda endist ja praegust Sonyat, kellega ta oli otsustanud. mitte kunagi enam lahutada. Ta piilus, ja kui ta tundis ära sama ja teise ning meenutas, kuuldes seda korgilõhna, segatuna suudluse tundega, hingas ta sügavalt sisse härmatist õhku ning vaadates taanduvat maad ja säravat taevast, tundis ta ennast. jälle maagilises kuningriigis.
- Sonya, kas sinuga on kõik korras? – küsis ta aeg-ajalt.
"Jah," vastas Sonya. - Ja sina?
Keset teed lasi Nikolai kutsaril hobuseid kinni hoida, jooksis hetkeks Nataša saani juurde ja jäi etteotsa.
"Nataša," ütles ta talle prantsuse keeles sosinal, "tead, ma olen Sonya suhtes oma otsuse teinud."
- Kas sa ütlesid talle? – küsis Nataša ühtäkki rõõmust särades.
- Oh, kui imelik sa nende vuntside ja kulmudega oled, Nataša! Kas olete rahul?
— Mul on nii hea meel, nii hea meel! Ma olin sinu peale juba vihane. Ma ei öelnud sulle, aga sa kohtlesid teda halvasti. See on nii süda, Nicolas. Mul on nii hea meel! "Ma võin olla vastik, kuid mul oli häbi olla ainus õnnelik ilma Sonyata," jätkas Nataša. "Nüüd on mul nii hea meel, jookse tema juurde."
- Ei, oota, oi, kui naljakas sa oled! - ütles Nikolai, silmitsedes endiselt teda ja ka oma ões, leides midagi uut, erakordset ja võluvalt õrna, mida ta polnud temas kunagi varem näinud. - Nataša, midagi maagilist. A?