التحليل الاستراتيجي للبيئة الداخلية للمنظمة. التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية والداخلية للشركة

تقع أي مؤسسة وتعمل في بيئة معينة. البيئة الخارجية هي مصدر يغذي المؤسسة بالموارد اللازمة لتشكيل إمكاناتها والحفاظ عليها.

المشروع في حالة تبادل مستمر مع البيئة الخارجية ، مما يوفر لنفسه إمكانية البقاء على قيد الحياة. لهذا ، هناك نظام واسع النطاق من الاتصالات المختلفة. كعلاقات خارجية ، يجب على المرء أن يفهم قنوات استلام الموارد من الموردين وقنوات بيع المنتجات للعملاء. هناك روابط مع الشركات ذات الصلة والمنافسين والنقابات والهيئات الحكومية. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن موارد البيئة الخارجية ليست غير محدودة. بالإضافة إلى ذلك ، تطالب بها الشركات الأخرى الموجودة في نفس البيئة. لذلك ، هناك خطر محتمل يتمثل في عدم تمكن المؤسسة من الحصول على الموارد اللازمة من البيئة الخارجية. تتمثل مهمة التخطيط الاستراتيجي في ضمان مثل هذا التفاعل مع البيئة الخارجية التي من شأنها أن تسمح بالحفاظ على إمكاناتها عند المستوى الضروري للتشغيل العادي والتنمية. في الوقت نفسه ، يتم دراسة البيئة الخارجية ، أولاً وقبل كل شيء ، من أجل تحديد الفرص والتهديدات التي يجب أخذها في الاعتبار عند تحديد الأهداف وتحقيقها.

يتم تقييم البيئة الخارجية من أجل:

تحديد التغييرات التي تؤثر على الجوانب المختلفة للاستراتيجية ؛

تحديد العوامل البيئية التي قد تشكل تهديدًا للشركة ؛

قم بتقييم العوامل البيئية التي يمكن استخدامها لتحقيق الهدف الاستراتيجي. يتيح لك هذا توجيه جهود الشركة في الاتجاه الأكثر ملاءمة لتطوير الأعمال.

يساعد تحليل البيئة الخارجية في الحصول على نتائج مهمة:

توقع الظروف غير المتوقعة ؛

وضع تدابير لمنع الظروف والتهديدات السلبية غير المتوقعة ؛

يساعد في تحويل التهديدات المحتملة إلى فرص مربحة.

دور تحليل البيئة الخارجية هو الإجابة على الأسئلة:

أين تقع المنظمة فيما يتعلق بالمشاركين الآخرين في الأعمال ؛

أين تعتقد الإدارة العليا أن العمل يجب أن يكون في المستقبل؟

ما يجب القيام به حتى تنتقل المؤسسة من الموقع الذي توجد فيه إلى الموضع الذي تريد الإدارة رؤيته فيه.

لكي تتمكن الشركة من دراسة حالة البيئة الخارجية بشكل فعال ، يجب إنشاء نظام خاص للمراقبة والدراسة.

أكثر طرق المراقبة شيوعًا هي:

المشاركة في المؤتمرات.

تحليل تجربة المؤسسة ؛

دراسة آراء العاملين في المنشأة ؛

عقد اجتماعات واجتماعات و "عصف ذهني" ومسابقات مختلفة وما إلى ذلك.

في عملية الدراسة ، من المهم الكشف عن الاتجاهات التي تميز التغيير في حالة المعلمات الفردية ومحاولة التنبؤ باتجاه تطورها من أجل توقع التهديدات والفوائد التي تنتظر المؤسسة في المستقبل.

خصائص البيئة الكلية

يعتبر التخطيط الاستراتيجي البيئة الخارجية مزيجًا من بيئتين: البيئة الكلية والبيئة المباشرة. بالإضافة إلى ذلك ، يتم فحص البيئة الداخلية.

البيئة الكلية تخلق الظروف العامة لوجود الشركة. في معظم الحالات ، لا تتمتع البيئة الكلية بطابع محدد فيما يتعلق بكيان تجاري واحد ، فلها تأثير عام على جميع الكيانات. ومع ذلك ، فإن درجة تأثير البيئة الكلية على المنظمات المختلفة ليست هي نفسها ، وهذا يرجع إلى تفاصيل العمل الذي تعمل فيه الشركة ، والإمكانات الداخلية للمنظمة. لنفكر في هذه العوامل.

1. العوامل الاقتصادية. للحالة الحالية والمتوقعة للاقتصاد تأثير حاسم على أنشطة الكيانات التجارية. لذلك ، يجب مراقبة أهم معالم الاقتصاد والتنبؤ بها باستمرار. ومن أهمها ما يلي: معدل التضخم أو الانكماش. مستوى توظيف موارد العمل ؛ ميزان المدفوعات الدولي ؛ معدلات الفائدة والضرائب ؛ قيمة وديناميات الناتج المحلي الإجمالي ؛ إنتاجية العمل ، إلخ. هذه المعلمات لها تأثير مختلف على المؤسسات المختلفة: ما يعتبر تهديدًا اقتصاديًا بالنسبة لشخص ما ، بينما يعتبره الآخر فرصة. على سبيل المثال ، يُنظر إلى استقرار أسعار شراء المنتجات الزراعية على أنه تهديد لمنتجيها ، وكميزة لمؤسسات المعالجة.

2. العوامل السياسية يجب دراسة العوامل السياسية حتى يكون لدى الإدارة العليا للمشروع فكرة واضحة عن النوايا السياسية للسلطات العامة. هذا مهم لمعرفة برامج الدولة التي تنوي الحكومة تنفيذها في مجال السياسة والاقتصاد ، وإلى أي مدى قد تؤثر هذه البرامج على مصالح شركة معينة ، وما هي مجموعات الضغط الموجودة في جهاز الدولة ، وما هو موقف الحكومة لديها تجاه مختلف قطاعات الاقتصاد ودول المناطق ، ما هي التغييرات في الإطار التشريعي والتنظيمي الممكنة ، إلخ.

3. عوامل السوق. يتضمن تحليل بيئة السوق عدة عوامل: العوامل الديموغرافية؛ دورات حياة المنتجات وكيانات الأعمال نفسها ؛ مستوى المنافسة مستوى الدخل ودينامياته ، إلخ.

4. العوامل التكنولوجية. إن تحليل مجال البيئة الخارجية هذا يجعل من الممكن تحديد الفرص في الوقت المناسب التي يفتحها تطوير العلوم والتكنولوجيا للإنتاج. نحن نتحدث عن إمكانية تحسين كل من المنتجات وتكنولوجيا تصنيعها.

5. العوامل الدولية. يجعل نشاط المؤسسة في السوق الدولية من الضروري مراقبة نطاق التعاون الدولي. قد تنشأ هنا تهديدات وفرص جديدة نتيجة: تسهيل الوصول إلى المواد الخام للشركات الأجنبية أو الشركات المحلية في الخارج ؛ أنشطة الشركات الأجنبية. إنشاء كارتلات أجنبية (على سبيل المثال ، أوبك) ؛ تغيرات سعر الصرف اتخاذ القرارات السياسية في البلدان التي تعمل كمستثمرين أجانب ، إلخ. يجب أن تهدف دراسة هذه المشاكل إلى تعزيز السوق الوطنية ، والسعي للحصول على الدعم الحكومي والحماية ضد المنافسين الأجانب.

6. العوامل الاجتماعية. تهدف دراسة العوامل الاجتماعية إلى فهم تأثير الظواهر والعمليات الاجتماعية التالية على الأعمال التجارية: موقف الناس من العمل ونوعية الحياة ؛ العادات والتقاليد الموجودة في المجتمع ؛ القيم المشتركة بين الناس ؛ عقلية المجتمع مستوى التعليم تنقل الناس لتغيير حياتهم ، إلخ. دراسة العوامل الاجتماعية مهمة لسببين. أولا: لأنها كلها منتشرة أي: تحديد البيئة الداخلية للمؤسسة. ثانيًا ، لأنها تؤثر على المكونات الأخرى للبيئة الخارجية وبالتالي يكون لها تأثير إضافي على الشركة.

خصائص البيئة المباشرة

يتضمن تحليل البيئة المباشرة دراسة مكونات البيئة الخارجية التي تكون المؤسسة على اتصال مباشر بها في سياق النشاط الاقتصادي. الشيء المهم هنا هو أن المؤسسة يمكن أن يكون لها تأثير كبير على طبيعة ومحتوى هذا التفاعل ، ومنع ظهور التهديدات وخلق بعض المزايا. تشمل البيئة المباشرة ما يلي: مشترو منتجات الشركة وخدماتها ؛ الموردين. المنافسين وسوق العمل ، الجماهير التعاقدية.

ضع في اعتبارك هذه المكونات:

1. المنافسون. يحتل تحليل المنافسين مكانة مهمة بشكل خاص في التخطيط الاستراتيجي. تهدف هذه الدراسة إلى تحديد نقاط القوة والضعف لدى المنافسين وبناء استراتيجية عملك على هذا الأساس.

المنافسون هم:

المنافسون داخل الصناعة ، أي الشركات التي تنتج منتجات مماثلة ؛

الشركات التي تنتج منتجًا بديلاً ؛

الشركات التي يمكنها دخول السوق (المنافسين المحتملين).

بالإضافة إلى هذه الكيانات ، يشمل المنافسون المشترين والموردين ، مما قد يضعف بشكل كبير مركز الشركة.

يجب إيلاء اهتمام خاص في التحليل للمنافسين المحتملين. غالبًا ما يكون تجاهل التهديدات من الشركات التي تدخل السوق هو السبب الأكبر لخسارة المنافسة. لذلك ، يجب أن يهدف التحليل إلى التخطيط المسبق للحواجز التي تمنع المنافسين المحتملين من دخول السوق. قد تشمل هذه: تكاليف منخفضة بسبب أحجام الإنتاج الكبيرة ؛ السيطرة على قنوات توزيع المنتج ؛ استخدام الميزات المحلية (المحلية) في إنتاج منتج ، إلخ.

2. المشترون. الغرض من هذا التحليل هو تحديد مستهلكي منتجات هذه الشركة. يتيح لك ذلك معرفة ما يلي: ما هو المنتج الذي يحتاجه المشتري ، وحجم المبيعات الذي يمكن للشركة الاعتماد عليه ؛ مدى التزام المشترين بمنتج الشركة ؛ إلى أي مدى يمكنك توسيع دائرة المشترين المحتملين ؛ ما الذي ينتظر منتجات الشركة في المستقبل ، إلخ.

يمكن تجميع صورة المشتري وفقًا للخصائص التالية:

الاجتماعية - الاقتصادية (الدخل ، المهنة ، إلخ) ؛

الخصائص الديموغرافية (العمر ، الجنس ، التعليم ، مجال النشاط ، إلخ) ؛

الخصائص النفسية (نمط الحياة ، الآراء ، إلخ) ؛

الخصائص السلوكية (الموقف من المنتج ، إدراك السعر ، تكرار الشراء في متجر واحد ، إلخ).

تحدد الشركة مدى قوة موقفها في إملاء شروطها على المشتري. إذا كانت الشركة محتكرة ، فإن المشتري لديه فرصة محدودة لاختيار المنتج الذي يحتاجه ، وبالتالي ، فإن وضعه بالنسبة لبائع المنتج يكون ضعيفًا بشكل كبير. وعلى العكس من ذلك ، إذا كان للمشتري خيارًا ، فإن وضع بائع البضاعة أضعف ، ويضطر إلى البحث عن بديل لهذا المشتري بآخر سيكون لديه فرصة أقل لاختيار البائع.

يعتمد موقع المشتري في السوق ، الذي يؤخذ في الاعتبار عند تطوير استراتيجية الشركة ، على عدد من العوامل ، من أهمها ما يلي:

نسبة درجة اعتماد المشتري على البائع مع درجة اعتماد البائع على المشتري ؛

حجم المشتريات التي قام بها المشتري ؛

مستوى وعي المشتري بحالة سوق المنتجات ؛

توافر وإنتاج السلع البديلة ؛

حساسية المشتري لسعر البضاعة ، والتي تتحدد بحجم مشتريات هذا المنتج ، والتركيز على جودة معينة للبضائع ، والوضع الاقتصادي للمشتري ، وخصائص الأشخاص الذين يتخذون قرار الشراء ، إلخ.

3. الموردين. يهدف التحليل إلى تحديد العوامل في أنشطة الموردين الذين يزودون الشركة بالمواد الخام والمواد والمنتجات شبه المصنعة والوقود وما إلى ذلك ، والتي تعتمد عليها تكلفة المنتجات وجودتها. لا يمكن التقليل من تأثير الموردين على أنشطة الشركة ، لأنهم يمكن أن يجعلوا الشركة تعتمد بشكل كبير على أنفسهم.

يمكن تقييم درجة تأثير الموردين كمنافسين من خلال العوامل التالية:

مستوى تخصص الموردين ؛

التكاليف التي قد يتكبدها المورد عند استبدال العملاء ؛

القدرة على استبدال الموارد التي يشتريها المشترون بآخرين ؛

حجم مبيعات الموردين ، إلخ.

عند دراسة الموردين ، من الضروري التحقق من:

تكلفة البضائع الموردة واتجاهات تغيرها ؛

ضمانات جودة البضائع المسلمة.

الجدول الزمني للتسليم ؛

موثوقية الموردين (الالتزام بالمواعيد ، الالتزام بالوفاء بالالتزامات التعاقدية ، إلخ).

4. سوق العمل. تتم دراسة سوق العمل من أجل تحديد إمكاناته في تزويد الشركة بالموظفين المؤهلين. ما يلي مهم هنا:

توافر موظفين في سوق العمل من مؤهلات معينة ، ونوع الجنس ، والعمر ، وما إلى ذلك الضرورية للشركة ؛

تحليل السياسات التي تتبعها النقابات العمالية والدولة وجمعيات أصحاب العمل ، إلخ. في مجال التوظيف والأجور ؛

دراسة تكلفة العمالة وديناميكيات تغييرها.

5. الاتصال بالجماهير. هذه هي وسائل الإعلام ، والجمعيات الاستهلاكية ، والمنظمات العامة البيئية ، وما إلى ذلك ، والتي لها تأثير كبير على تكوين صورة مواتية للشركة.

تحليل وتقييم البيئة الداخلية للشركة

الغرض من تحليل البيئة الداخلية للشركة هو تحديد نقاط الضعف والقوة في أنشطتها. للاستفادة من الفرص الخارجية ، يجب أن تتمتع الشركة بإمكانات داخلية معينة. في الوقت نفسه ، من الضروري معرفة نقاط الضعف التي يمكن أن تؤدي إلى تفاقم التهديد والخطر الخارجي. تسمى العملية التي يتم من خلالها تشخيص نقاط القوة والضعف الداخلية مسح الإدارة في التخطيط الاستراتيجي. إنها عملية فحص البيئة الداخلية للشركة ، مصممة لتحديد مزاياها وعيوبها الإستراتيجية في الأعمال.

يسمح لك تحليل الحالة الداخلية للشركة بالموازنة بين متطلبات السوق والإمكانيات الحقيقية للشركة نفسها ، للحصول على المعلومات اللازمة لاتخاذ قرارات إدارية مستنيرة وتطوير استراتيجية وسياسة السوق. في التحليل الاستراتيجي ، تعتبر البيئة الداخلية الكاملة للمؤسسة وأنظمتها الفرعية ومكوناتها الفردية مورداً استراتيجياً للتطوير. الشرط الرئيسي لنجاح مثل هذا التحليل هو اتساقها ، وطبيعتها متعددة العوامل ، واكتمالها وكفاءتها النهائية.

مراحل ومهام تحليل البيئة الداخلية للشركة وموقعها في السوق

مرحلة التحليل	الأهداف الرئيسية
1. دراسة الأداء الاستراتيجي للشركة في الديناميكيات	تقييم فعالية الاستراتيجية الحالية بناءً على تحليل المؤشرات لعدد من السنوات: الحصة السوقية ، حجم المبيعات ، تكاليف الإنتاج ، صافي الربح ، عوائد المخزون ، إلخ.
2. تحديد وتقييم عوامل النجاح الرئيسية (KSF) باستخدام تحليل SNW.	تحليل جامعة الملك فيصل المتعلقة بالإنتاج ، والتكنولوجيا ، والموظفين ، والتسويق ، والمنتجات ، والإدارة ، إلخ.
3. تحليل التكلفة وسلسلة القيمة	تقدير تكاليف الشركة لجميع مراحل الإنتاج والمبيعات للمنتجات ذات القيمة ؛ مقارنة هذه التكاليف مع التكاليف المقابلة للمنافسين.
4. تحليل الإمكانات الاستراتيجية باستخدام مصفوفة الموارد الاستراتيجية	التقييم النوعي لإمكانية تحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة مع مراعاة الموارد الإستراتيجية المتاحة (مالية ، بشرية ، مادية ، مكانية ، إعلامية).
5. تقييم القوة التنافسية	استخدام تقييمات الخبراء للوضع التنافسي للشركة من حيث المعايير الرئيسية بالمقارنة مع المنافسين.

وبالتالي ، فإن تحليل البيئة الداخلية يأتي لتحديد نقاط القوة والضعف في الشركة ، وتقييم الوضع الحالي للأعمال ، وتحديد المشاكل الاستراتيجية. عند تطوير استراتيجية الشركة ، من الضروري استخدام المتغيرات الداخلية التي يمكن أن تصبح أساسًا للمزايا التنافسية ، مع مراعاة التأثير السلبي المحتمل لأوجه القصور والقيود التي تم تحديدها والتي تعرقل النجاح.

3.2.4. التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية.

الغرض الرئيسي من تحليل البيئة الخارجية هو معرفة وفهم الفرص والتهديدات التي قد تنشأ للمؤسسة في المستقبل من أجل تحديد الاتجاهات الاستراتيجية لتطويرها بشكل صحيح.

تتميز البيئة الخارجية بعدد هائل من المتغيرات التي تخلق حالة من عدم اليقين وعدم الاستقرار في الخطة الاستراتيجية.

تشير الفرص إلى الاتجاهات الإيجابية والأحداث البيئية التي يمكن أن تزيد المبيعات والأرباح. مثل هذه الفرص ، على سبيل المثال ، هي: إضعاف مراكز المنافسين ، ونمو دخل الأسرة ، وتوسيع أسواق المبيعات ، والسياسة الحكومية المواتية ، إلخ.

التهديدات هي اتجاهات وأحداث سلبية ، في حالة عدم وجود استجابة مناسبة من المؤسسة ، يمكن أن تضعف بشكل كبير مركزها التنافسي. تشمل التهديدات: تشديد اللوائح الجمركية ، وظهور سلع بديلة ، وزيادة المنافسة ، وانخفاض القوة الشرائية ، وما إلى ذلك.

وفقًا لدرجة التأثير على العمليات التي تحدث داخل المؤسسة ، هناك مجموعتان من العوامل الخارجية:

عوامل التأثير غير المباشر (البيئة الكلية)

عوامل التأثير المباشر (البيئة المباشرة) (الشكل)

يمكن استخدام أدوات وطرق البحث المختلفة لتحليل ديناميكية وتعقيد بيئة الأعمال الخارجية.

مراحل ومهام التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية

خطوات التحليل	الأهداف الرئيسية
1. REST - تحليل البيئة الكلية	تحديد وتقييم تأثير أهم عوامل البيئة الكلية (السياسية والقانونية والاقتصادية والاجتماعية والثقافية والتكنولوجية) على نتائج الأنشطة الحالية والمستقبلية للمؤسسة.
2. إجراء تحليل الصناعة (تقييم المؤشرات الاقتصادية الرئيسية للصناعة)	تحديد جاذبية الصناعة وأسواق منتجاتها الفردية ، ودراسة هيكل الصناعة ودينامياتها لوضع استراتيجية لسلوك الشركة في السوق (حجم السوق ، ومرحلة دورة الحياة ، وحجم المنافسة ، ومعدلات النمو ، ودرجة تمايز المنتج) ، إلخ.).
3. تحليل البيئة التنافسية (وفق نموذج قوى المنافسة الخمس).	تقييم شدة المنافسة بين البائعين ، وتهديد المنافسين الجدد ، ودرجة تأثير الموردين ، ودرجة تأثير السلع البديلة.
4. تحديد القوى الدافعة للصناعة (الاتجاهات في البيئة الخارجية)	التنبؤ بالتغيرات في الوضع في الصناعة بناءً على دراسة ديناميات تطوير القوى الدافعة للسوق (على سبيل المثال: التغييرات في تكوين المستهلكين ، وتجديد الابتكار ، وعولمة الصناعات ، إلخ.
5. تقييم المراكز التنافسية للشركات في الصناعة (حسب نموذج المجموعات الإستراتيجية)	وضع الشركات في قطاعات السوق وتقييم المواقف والأسباب.
6. تحليل استراتيجيات المنافس وأنواع السلوك التنافسي.	دراسة تصرفات المنافسين ونقاط قوتهم وضعفهم لتوقع السلوك المستقبلي.
7. تقييم آفاق تطوير الصناعة وجاذبيتها.	تحديد وتحليل العوامل التي تجعل الصناعة جذابة أو غير جذابة.
8. تحليل SWOT	تقييم نهائي شامل لنقاط القوة والضعف الداخلية للشركة والتهديدات والفرص الخارجية.

يعد تحليل SWOT أحد أكثر الطرق شيوعًا ويمكن الوصول إليها للتقييم النهائي لبيئة الشركة.

اسم طريقة SWOT هو اختصار للكلمات الإنجليزية: Strengts (القوة) ، نقاط الضعف (الضعف) ، الفرص (الفرص) ، التهديدات (التهديدات). تتميز البيئة الداخلية في الشركة بنقاط القوة والضعف ، والفرص والتهديدات تميز البيئة الخارجية.

هناك أشكال مختلفة لتقديم نتائج تحليل SWOT. في أغلب الأحيان ، لإنشاء روابط بين البيئات المختلفة ، الإصدار الكلاسيكي من مصفوفة SWOT (الشكل ...)

	قدرات
نقاط القوة	المجال: القوة والإمكانيات	المجال: القوة والتهديدات
	فعل استخدام نقاط القوة للاستفادة من الفرص	قرارات استراتيجية لاستخدام قوة الشركة للقضاء على التهديدات
جوانب ضعيفة	المجال: الضعف والفرصة	المجال: الضعف والتهديدات
	الإجراءات الاستراتيجية لاغتنام الفرص للتغلب على نقاط الضعف الموجودة	تطوير مناهج استراتيجية للتخلص من الضعف ومنع التهديد الذي يلوح في الأفق على الشركة.

أرز. مصفوفة تحليل SWOT.

عند تطوير الاستراتيجيات باستخدام نتائج مصفوفة SWOT ، يجب أن نتذكر أن الفرص والتهديدات يمكن أن تتحول إلى نقيضها. وبالتالي ، يمكن أن تصبح الفرصة غير المستغلة تهديدًا إذا استغلها أحد المنافسين. أو بالعكس ، فإن التهديد الذي تم إحباطه بنجاح قد يفتح فرصًا إضافية للمنظمة إذا لم يتمكن المنافسون من القضاء على نفس التهديد.

يمكن النظر إلى الإدارة الإستراتيجية على أنها مجموعة ديناميكية من خمس قضايا إدارية مترابطة. تتبع هذه العمليات منطقيا من بعضها البعض. ومع ذلك ، هناك ردود فعل مستقرة ، وبالتالي ، التأثير العكسي لكل عملية على الآخرين وعلى مجملها. هذه سمة مهمة لنظام الإدارة الإستراتيجية. من الناحية التخطيطية ، يظهر هيكل الإدارة الإستراتيجية في الشكل. واحد

أرز. 1. هيكل الإدارة الإستراتيجية

يعتبر التحليل البيئي عادة العملية الأولية للإدارة الإستراتيجية ، حيث أنه يوفر الأساس لتحديد مهمة وأهداف الشركة ولتطوير استراتيجيات سلوكية تسمح للشركة بتحقيق المهمة وتحقيق أهدافها. يتضمن تحليل البيئة دراسة أجزائها الثلاثة:

1) البيئة الكلية (بيئة مشتركة) ؛

2) البيئة الداخلية.

يشمل تحليل البيئة الكلية دراسة تأثير مكونات البيئة مثل: حالة الاقتصاد ؛ التنظيم والإدارة القانونية؛ العمليات السياسية؛ البيئة والموارد الطبيعية؛ المكونات الاجتماعية والثقافية للمجتمع ؛ التطور العلمي والتقني والتكنولوجي للمجتمع ؛ البنية التحتية ، إلخ.

تخلق بيئة الماكرو الشروط العامة لوجود المنظمة في البيئة الخارجية. يأخذ هذا الجزء من التحليل في الاعتبار العوامل السياسية والقانونية والتقنية والاقتصادية والاجتماعية والثقافية والبيئية والعوامل المماثلة. تتضمن دراسة بيئة العمل تحليل مكونات البيئة الخارجية التي تتفاعل معها المنظمة بشكل مباشر ، وهي: المشترون ، والموردون ، والمنافسون ، والدائنون ، والمساهمون.

يكشف تحليل البيئة الداخلية عن تلك القدرات الداخلية والإمكانيات التي يمكن للشركة الاعتماد عليها في المنافسة في عملية تحقيق أهدافها ، كما يسمح لك بصياغة المهمة بشكل أكثر دقة وفهم أهداف المنظمة بشكل أفضل. ويتم تنفيذه في المجالات الرئيسية التالية: التسويق ، والإنتاج ، والبحث والتطوير ، والتمويل ، والموظفين ، وهيكل الإدارة.

يتم تحليل البيئة الداخلية في المجالات التالية

• موظفو الشركة ، وإمكاناتهم ، ومؤهلاتهم ، ومصالحهم ، وما إلى ذلك ؛

أولاً ، عليك أن تتذكر أن الشركة هم أشخاص تحدد كفاءتهم ما إذا كانت ستصل إلى مستوى جديد أو ستفشل. لذلك ، يجب التعامل مع تكوين الأفراد بكفاءة. في رأيي ، يجب أن يتمتع العاملون في الشركات بالصفات التالية:

• رجل صريح

يعد الاحتيال في الأعمال التجارية الحديثة ، ليس فقط في روسيا ، ولكن أيضًا في الشركات الأجنبية ، مؤشرًا على جودة الموظفين. لذلك ، طورت العديد من الشركات أنظمة فعالة خاصة بها للتوظيف ومنع الاحتيال. المبدأ الرئيسي لهذه الأنظمة هو اختيار الأشخاص الشرفاء وتنمية الاعتقاد لدى الناس بأن الصدق هو الصفة الرئيسية للموظف. تبدأ مبادئ الشركة لأحد رواد الشركات العالمية الحديثة - جنرال إلكتريك - بالكلمات التالية: "جميع موظفي جنرال إلكتريك صادقون دائمًا .."

• المهنية والوطنية

يمكن أن يكون المثال التالي مثالاً على الروح الوطنية والكفاءة المهنية العالية.

خاطب رئيس إحدى الشركات اليابانية ، الذي لم يجد دعمًا من كبار مديريه فيما يتعلق بتنفيذ استراتيجية أكثر ديناميكية ، موظفي الشركة في اجتماع عام برؤيته لآفاق مزيد من التطوير. وأوضح موقفه ، ولماذا من الضروري تحقيق مثل هذه المعدلات المرتفعة بدقة ، وما سيحصل عليه كل موظف في المؤسسة نتيجة لذلك. تجاوزت نتيجة نشاط الشركة كل التوقعات الجامحة. حقق موظفو الشركة نتائج أعلى ، أي. كان التأثير التراكمي للقوى الإبداعية هو الحد الأقصى

• تنظيم الإدارة؛
• الإنتاج ، بما في ذلك الخصائص التنظيمية والتشغيلية والتقنية والتكنولوجية والبحث والتطوير ؛
• مالية الشركة
• تسويق؛
• الثقافة التنظيمية.

من المهم دائمًا أن تتذكر أن المنظمة لا تنتج منتجات للبيئة فحسب ، بل توفر أيضًا فرصة لأعضائها في الوجود ، وتزويدهم بالعمل ، وفرصة المشاركة في الأرباح ، وخلق ظروف اجتماعية لهم ، وما إلى ذلك.

هناك عدة طرق لتقييم ظروف المشروع. واحدة من أكثر الطرق شيوعًا ومعترف بها هي تحليل SWOT (من SWOT - في الأحرف الأولى من الكلمات الإنجليزية: القوة (القوة) والضعف (الضعف) والفرص (الفرص) والتهديدات (التهديدات)) وتحليلات STEP (من STEP - بالحروف الأولى من الكلمات الإنجليزية: العوامل الاجتماعية (الاجتماعية) ، التقنية (التقنية) ، الاقتصادية (الاقتصادية) ، السياسية (السياسية). ضع في اعتبارك منهجية إجراء تحليل للبيئة الخارجية بناءً على تحليل SWOT ، باعتباره الأكثر شهرة.

يتكون تحليل SWOT ، كأداة لتقييم بيئة التشغيل للمؤسسة ، من جزأين. يهدف الجزء الأول منه إلى دراسة الفرص الخارجية (اللحظات الإيجابية) والتهديدات (اللحظات السلبية) التي قد تنشأ للمؤسسة في الحاضر والمستقبل. هذا هو المكان الذي تلعب فيه البدائل الاستراتيجية. الجزء الثاني يتعلق بدراسة نقاط القوة والضعف في المؤسسة. هنا يتم تقييم إمكانات المشروع. بمعنى آخر ، يسمح تحليل SWOT بإجراء دراسة شاملة للحالة الخارجية والداخلية للكيان الاقتصادي.

يقدم المديرون المجموعة التقريبية التالية من الخصائص ، والتي تتيح لك خاتمة إعداد قائمة بنقاط القوة والضعف في المؤسسة ، بالإضافة إلى قائمة بالفرص والتهديدات الموجودة بالفعل أو الناشئة للتو في بيئة المؤسسة.

نقاط القوة:

• الكفاءة المتميزة
• موارد مالية كافية ؛
• مؤهل عال
• سمعة طيبة بين المشترين ؛
• شركة رائدة في السوق ؛
• إمكانية تحقيق وفورات من نمو حجم الإنتاج ؛
• الحماية من الضغط التنافسي القوي ؛
• التكنولوجيا المناسبة
• مزايا التكلفة؛
• ميزة تنافسية؛
• توافر القدرات الابتكارية وإمكانية تنفيذها ؛
• إدارة مجربة.

جوانب ضعيفة:

• لا توجد اتجاهات استراتيجية واضحة.
• تدهور الوضع التنافسي
• معدات قديمة
• انخفاض الربحية بسبب ... ؛
• نقص المعرفة الإدارية ونقص المؤهلات الرئيسية في بعض القضايا ؛
• تتبع ضعيف لعملية تنفيذ الاستراتيجية ؛
• صعوبات في الإنتاج الداخلي ؛
• التعرض للضغط التنافسي ؛
• متخلفة في البحث والتطوير ؛
• نطاق إنتاج ضيق للغاية ؛
• فهم ضعيف للسوق.
• سوء فهم المنافسين ؛
• قدرة تسويقية منخفضة
• عدم القدرة على تمويل التغييرات اللازمة في الاستراتيجية.

قدرات:

• دخول أسواق جديدة أو قطاعات السوق ؛
• توسيع خط الإنتاج.
• زيادة التنوع في المنتجات ذات الصلة ؛
• إضافة المنتجات ذات الصلة ؛
• فرصة الانتقال إلى مجموعة ذات استراتيجية أفضل ؛
• التكامل الرأسي أو الأفقي ؛
• تسريع نمو السوق.

• إمكانية وجود منافسين جدد ؛
• نمو مبيعات منتج بديل ؛
• تباطؤ نمو السوق.
• سياسة حكومية غير مواتية ؛
• زيادة الضغط التنافسي
• يتلاشى دورة الأعمال
• زيادة الطلب من المشترين والموردين ؛
• تغيير احتياجات وأذواق العملاء ؛
• ديموغرافية واقتصادية واجتماعية غير مواتية ، إلخ. التغييرات.

بعد قائمة محددة من نقاط القوة والضعف في المؤسسة ، وكذلك الفرص والتهديدات ، تحتاج إلى إنشاء روابط بينها. لهذا ، يتم تجميع مصفوفة SWOT (انظر الشكل 2). أرز. 2 مصفوفة SWOT

عند تقاطع الأقسام ، يتم تشكيل أربعة مجالات: الحقل "SIV" (القوة والفرص) ؛ مجال "SIS" (القوة والتهديدات) ؛ مجال "SLV" (الضعف والفرص) ؛ مجال "SLU" (الضعف والتهديدات). في كل مجال من هذه المجالات ، يجب على الباحث النظر في جميع مجموعات الأزواج الممكنة وإبراز تلك التي يجب أن تؤخذ في الاعتبار عند تطوير استراتيجية سلوك المنظمة. بالنسبة لأولئك الأزواج الذين تم اختيارهم من مجال "SIV" ، يجب وضع استراتيجية لاستخدام نقاط القوة في المنظمة من أجل الحصول على عائد على الفرص التي ظهرت في البيئة الخارجية. بالنسبة لأولئك الأزواج الذين وجدوا أنفسهم في مجال "ADV" ، يجب أن يتم بناء الإستراتيجية بطريقة تجعلهم ، بسبب الفرص التي ظهرت ، يحاولون التغلب على نقاط الضعف في المنظمة. إذا كان الزوجان في مجال SIS ، فيجب أن تتضمن الإستراتيجية استخدام قوة المنظمة للقضاء على التهديدات. أخيرًا ، بالنسبة للأزواج في مجال SDU ، يجب على المنظمة تطوير استراتيجية تسمح لها بالتخلص من الضعف ومحاولة منع التهديد الذي يلوح في الأفق.

مع الأخذ في الاعتبار النتائج التي تم الحصول عليها أثناء تحليل البيئة الخارجية ، يتم تحديد مهمة المؤسسة. تُمنح البعثة حالة "المهمة" لإجراء تحليل للبيئة الداخلية. ضع في اعتبارك المبادئ التي يتم من خلالها تطوير بيان المهمة وتحديد أهداف المؤسسة.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

مفهوم ومعنى وعوامل البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة. اتجاهات تحليل البيئة الداخلية والبيئة الكلية. تحليل SWOT و SNW و PEST. الحفاظ على الإمكانات الداخلية لـ JSC "Belcard" على المستوى المناسب كهدف من أهداف الإدارة الإستراتيجية.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 09/28/2014


مبادئ وأساليب ونماذج التحليل الاستراتيجي SWOT و Snw للبيئة الداخلية والخارجية للمنظمة باستخدام تكنولوجيا المعلومات في فرع الشرق الأقصى من OJSC "Promsvyazbank". تنظيم وإدارة عملية مسح المؤسسة.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة بتاريخ 04/07/2012


الأسس النظرية لتحليل البيئة الداخلية والخارجية لمؤسسة حديثة ، عناصرها الرئيسية. وصف موجز لمنظمة "غازبروم" OAO ومهمتها وأهدافها وإجراءات تحسين العمل على تحليل البيئة الداخلية والخارجية.

ورقة المصطلح ، تمت إضافة 09/25/2011


النظر في عناصر البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة. تحليل البيئة التسويقية لشركة "نستله". تعريف أغراض المنشأة. التقسيم الأفقي والعمودي للعمل. إجراء تحليل سوي لأنشطة المنظمة.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 12/25/2014


تأثير البيئة الخارجية والداخلية لشركة ذات مسؤولية محدودة "Kologrivsky Lespromkhoz-1" على اختيار استراتيجية تطوير هذه المنظمة. منهجية تقييم البيئة الخارجية والداخلية. عملية استخدام أدوات تحليل النظام لتحديد استراتيجية تطوير المنظمة.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 31/05/2010


مفهوم البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة في الإدارة الإستراتيجية. اتجاهات تحليل البيئة الداخلية: التسويق ، الإنتاج ، التمويل ، الموظفين ، الهيكل الإداري. العوامل البيئية ذات التأثير غير المباشر. معلمات تقييم المؤسسة.

الاختبار ، تمت إضافة 2011/27/01


جوهر البيئة الخارجية للمنظمة. آلية إدارة البيئة الداخلية والخارجية على سبيل المثال منظمة Unichel Shoe Company CJSC التقييم والبحث عن المزايا التنافسية تحليل SWOT للمشروع منهجية لفعالية الأنشطة المقترحة.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 2014/04/16

مقدمة 3

1. مهام وأهداف المنظمة 6

1.1 أهداف المنظمة 6

1.2 مهام المؤسسة 6

1.3 اختيار المهمة 7

1.4 وصف الأهداف 7

2. تحليل البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة 9

2.1 تقييم وتحليل البيئة الخارجية 9

2.2 مسح الإدارة لنقاط القوة والضعف الداخلية في المؤسسة 10

2.2.1 التسويق 10

2.2.2 المالية / المحاسبة 11

2.2.3 العمليات 11

2.2.4 الموارد البشرية 12

3. التخطيط الاستراتيجي 13

4. تحليل البدائل واختيار استراتيجية تطوير المؤسسة 20

4.1 التجزئة الاستراتيجية للبيئة الخارجية 22

4.2 مفهوم الإستراتيجية الأساسية 25

4.3 طرق ضبط الاستراتيجية.

27- تحديد مكانة المنظمة في السوق

خاتمة 40

المراجع 41

مقدمة

ازدادت أهمية الاستراتيجية التي تسمح للشركة بالبقاء في المنافسة على المدى الطويل بشكل كبير في العقود الأخيرة. تسريع التغيرات في البيئة ، وظهور طلبات وتغيرات جديدة في وضع المستهلك ، وظهور فرص عمل جديدة ، وتطوير شبكات المعلومات ، والتوافر الواسع للتقنيات الحديثة ، والدور المتغير للموارد البشرية ، و أدت الأسباب الأخرى إلى زيادة أهمية تطوير استراتيجية تطوير المنظمة.

كلمة "استراتيجية" من أصل يوناني وتعني "فن نشر القوات في المعركة" أو "فن الجنرال". أصبح هذا المصطلح العسكري مستخدمًا على نطاق واسع من قبل المتخصصين ، نظرية وممارسة الإدارة. في الإدارة ، تعتبر الاستراتيجية بمثابة اتجاه طويل الأجل محدد نوعيا لتطوير المنظمة ، فيما يتعلق بنطاق ووسائل وشكل أنشطتها ، ونظام العلاقات داخل المنظمة ، فضلا عن موقف المنظمة إلى البيئة ، مما يؤدي بالمنظمة إلى تحقيق أهدافها. الاستراتيجية هي مجموعة من القواعد التي توجه المنظمة في اتخاذ القرارات الإدارية لضمان تنفيذ المهمة وتحقيق الأهداف الاقتصادية للمنظمة.

الاستراتيجية هي خطة مفصلة وشاملة وشاملة مصممة لضمان تحقيق مهمة المنظمة وأهدافها. بادئ ذي بدء ، تتم صياغة الاستراتيجية وتطويرها في الغالب من قبل الإدارة العليا ، لكن تنفيذها ينطوي على مشاركة جميع مستويات الإدارة. يجب أن تكون الخطة الإستراتيجية مدعومة ببحوث وأدلة مكثفة. للمنافسة بفعالية في عالم الأعمال اليوم ، يجب على المؤسسة جمع وتحليل كميات هائلة من المعلومات حول الصناعة والمنافسة وعوامل أخرى باستمرار.

تمنح الخطة الإستراتيجية المؤسسة اليقين والتفرد ، مما يسمح لها بجذب أنواع معينة من العمال ، وفي نفس الوقت ، عدم جذب أنواع أخرى من العمال. تفتح هذه الخطة الباب أمام مؤسسة توجه موظفيها وتجذب موظفين جدد وتساعد في بيع المنتجات أو الخدمات.

أخيرًا ، يجب تصميم الخطط الإستراتيجية ليس فقط لتبقى متسقة على مدى فترات زمنية طويلة ، ولكن أيضًا لتكون مرنة بما يكفي لتعديلها وإعادة تركيزها حسب الحاجة. يجب النظر إلى الخطة الإستراتيجية الشاملة على أنها برنامج يوجه أنشطة الشركة على مدى فترة طويلة من الزمن ، مع إدراك أن بيئة العمل والاجتماعية المتضاربة والمتغيرة باستمرار تجعل التعديلات المستمرة أمرًا لا مفر منه.

لا توجد استراتيجية واحدة لجميع المنظمات. كل منظمة فريدة من نوعها ، وبالتالي فإن عملية تطوير استراتيجية لكل منظمة مختلفة ، لأن. يعتمد على موقع المنظمة في السوق ، وديناميكيات تطورها ، وإمكانياتها ، وسلوك المنافسين ، وخصائص السلع التي تنتجها أو الخدمات التي تقدمها ، وحالة الاقتصاد ، والبيئة الثقافية ، إلخ.

يكمن جوهر الإدارة الإستراتيجية في حقيقة أنه يوجد في المنظمة تخطيط استراتيجي متكامل جيد التنظيم لضمان تطوير إستراتيجية طويلة الأجل لتحقيق أهداف الشركة وإنشاء آليات إدارية لتنفيذ ذلك. استراتيجية من خلال نظام الخطط.

من الناحية الهيكلية ، يمكن تقديم العمل في جزأين. يحتوي الجزء الأول على الجوانب النظرية لاستراتيجية تطوير المنظمة. الأسئلة التي يتم أخذها في الاعتبار: الإدارة الإستراتيجية للمنظمة والتخطيط الاستراتيجي ومفهوم التنمية متعددة المستويات للمنظمة.

الجزء الثاني يناقش استراتيجية تطوير المنظمة وأهدافها وغاياتها والوظائف التي تؤديها وإمكانات هذه المنظمة في حل المهام الموكلة إليها.

1. مهمة وأهداف المنظمة

1.1 أهداف المنظمة (المؤسسة)

سيكون القرار الأول وربما الأكثر أهمية في التخطيط هو اختيار أهداف المؤسسة. يجب التأكيد هنا على أن تلك الشركات التي ، نظرًا لحجمها ، تحتاج إلى أنظمة متعددة المستويات ، تحتاج أيضًا إلى العديد من الأهداف المصاغة على نطاق واسع ، فضلاً عن أهداف أكثر تحديدًا تتعلق بالأهداف العامة للمنظمة.

2.2 مهمة المؤسسة

تم تحديد الهدف العام الرئيسي للمؤسسة - وهو سبب واضح لوجودها - على أنه مهمتها. تم تطوير الأهداف لتنفيذ هذه المهمة.

توضح المهمة حالة المؤسسة وتوفر التوجيه والمعايير لتحديد الأهداف والاستراتيجيات على المستويات التنظيمية المختلفة. يجب أن يتضمن بيان مهمة الشركة ما يلي:

1. مهمة المؤسسة من حيث خدماتها أو منتجاتها الرئيسية وأسواقها الرئيسية وتقنياتها الرئيسية

2. البيئة الخارجية فيما يتعلق بالمنشأة ، والتي تحدد مبادئ عمل المؤسسة

3. ثقافة المنظمة. ما هو نوع مناخ العمل الموجود داخل المؤسسة؟

2.3 اختيار المهمة

"بعض القادة لا يهتمون أبدًا باختيار وصياغة مهمة منظمتهم. غالبًا ما تبدو هذه المهمة واضحة لهم. إذا سألت مالك الأعمال الصغيرة النموذجي عن مهمته ، فمن المرجح أن تكون الإجابة: "بالطبع ، لتحقيق ربح." لكن إذا فكرت مليًا في هذه المسألة ، فإن التناقض في اختيار الربح كمهمة مشتركة يصبح واضحًا ، رغم أنه بلا شك هدف أساسي.

الربح هو مشكلة داخلية بالكامل للمؤسسة. نظرًا لأن المنظمة هي نظام مفتوح ، فلا يمكن أن تستمر في النهاية إلا إذا كانت تلبي بعض الاحتياجات خارج نفسها. لكسب الربح الذي تحتاجه للبقاء على قيد الحياة ، يجب على الشركة الانتباه إلى البيئة التي تعمل فيها. لذلك ، في البيئة تبحث الإدارة عن الهدف العام للمنظمة. تم الاعتراف بالحاجة إلى اختيار المهمة من قبل القادة البارزين قبل وقت طويل من تطوير نظرية النظم. هنري فورد ، القائد ذو الفهم العميق للربح ، عرّف مهمة فورد على أنها تزويد الناس بوسائل نقل رخيصة.

إن اختيار مثل هذه المهمة الضيقة للمؤسسة كربح يحد من قدرة الإدارة على استكشاف بدائل مقبولة عند اتخاذ القرار. نتيجة لذلك ، قد لا يتم النظر في العوامل الرئيسية ويمكن أن تؤدي القرارات اللاحقة إلى مستوى منخفض من الأداء التنظيمي.

2.4 الخصائص المستهدفة

تتم صياغة أهداف الإنتاج العامة وتحديدها على أساس المهمة العامة للمؤسسة وقيم وأهداف معينة تسترشد بها الإدارة العليا. لتقديم مساهمة حقيقية في نجاح المؤسسة ، يجب أن يكون للأهداف عدد من الخصائص:

أهداف محددة وقابلة للقياس ؛

توجيه الأهداف في الوقت المناسب ؛

أهداف قابلة للتحقيق.

2. تحليل البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة

1.1 تقييم وتحليل البيئة الخارجية

بعد تحديد رسالتها وأهدافها ، يجب أن تبدأ الإدارة مرحلة التشخيص لعملية التخطيط الاستراتيجي. الخطوة الأولى هي دراسة البيئة الخارجية. يقوم المديرون بتقييم البيئة الخارجية وفقًا لثلاثة معايير:

1. تقييم التغييرات التي تؤثر على جوانب مختلفة من الاستراتيجية الحالية.

2. تحديد العوامل التي تشكل تهديدًا للاستراتيجية الحالية للشركة.

3. تحديد العوامل التي توفر المزيد من الفرص لتحقيق الأهداف على مستوى الشركة من خلال تعديل الخطة.

التحليل البيئي هو العملية التي يتحكم بها المخططون الاستراتيجيون في العوامل الخارجية للمؤسسة من أجل تحديد الفرص والتهديدات للشركة. يساعد تحليل البيئة الخارجية في الحصول على نتائج مهمة. إنه يمنح المنظمة الوقت لتوقع الفرص ، والوقت للتخطيط للتهديدات المحتملة ، والوقت لتطوير الاستراتيجيات التي يمكن أن تحول التهديدات السابقة إلى أي فرصة مربحة.

فيما يتعلق بتقييم هذه التهديدات والفرص ، فإن دور التحليل البيئي في عملية التخطيط الاستراتيجي هو في الأساس الإجابة على ثلاثة أسئلة محددة:

1. أين يقع العمل الآن؟

2- أين ، وفقًا للإدارة العليا ، أين يجب أن تكون الشركة موجودة في المستقبل؟

3. ما الذي يجب أن تفعله الإدارة لنقل المشروع من الوضع الذي هو عليه الآن إلى الوضع الذي تريده الإدارة أن يكون فيه؟

2.2 مسح الإدارة لنقاط القوة والضعف الداخلية للمؤسسة

ستكون المشكلة التالية التي ستواجهها الإدارة هي تحديد ما إذا كانت المؤسسة لديها قوى داخلية. تسمى العملية التي يتم من خلالها تشخيص المشكلات الداخلية بمسح الإدارة.

المسح الإداري هو تقييم منهجي للمجالات الوظيفية للمؤسسة ، وهو مصمم لتحديد نقاط القوة والضعف فيها.

2.2.1 التسويق.

عند فحص وظيفة التسويق ، هناك سبعة مجالات عامة للتحليل والبحث تستحق الاهتمام:

1. حصة السوق والقدرة التنافسية.

2. مجموعة متنوعة وجودة من المنتجات.

3. إحصاءات السوق الديموغرافية.

4. أبحاث السوق وتطويرها.

5. خدمة العملاء قبل البيع وما بعد البيع.

7. الربح.

2.2.2 المالية / المحاسبة

يمكن أن يفيد تحليل الوضع المالي المنظمة ويساعد على تحسين فعالية عملية التخطيط الاستراتيجي. يمكن أن يكشف التحليل التفصيلي للوضع المالي عن نقاط الضعف الداخلية الحالية والمحتملة في المنظمة ، فضلاً عن الوضع النسبي للمؤسسة مقارنةً بمنافسيها. يمكن أن يؤدي فحص الأداء المالي إلى تعريض الإدارة لنقاط القوة والضعف الداخلية على المدى الطويل.

2.2.3 العمليات

المراجعة المستمرة لإدارة العمليات أمر بالغ الأهمية لبقاء المؤسسة على المدى الطويل. فيما يلي بعض الأسئلة الرئيسية التي تحتاج إلى إجابة في مسح لنقاط القوة والضعف في وظيفة إدارة العمليات.

1. هل يمكننا إنتاج سلعنا أو خدماتنا بتكلفة أقل من منافسينا؟ إذا لم يكن كذلك ، فلماذا؟

2. ما هو الوصول إلى المواد الجديدة لدينا؟ هل نعتمد على مورد واحد أم عدد محدود من الموردين؟

2.2.4 الموارد البشرية

يمكن العثور على جذور معظم المشاكل في المنظمات في نهاية المطاف في الناس. إذا كان لدى المؤسسة موظفين وقادة مؤهلين ولديهم أهداف جيدة الدافع ، فإنها قادرة على اتباع استراتيجيات بديلة مختلفة.

3. التخطيط الاستراتيجي

في الإدارة الإستراتيجية والتخطيط ، يتم إعطاء مكانة مهمة لتحليل آفاق المنظمة ، وتتمثل مهمتها في توضيح تلك الاتجاهات والأخطار والفرص وكذلك حالات الطوارئ الفردية التي يمكن أن تغير الاتجاهات الحالية. يتم استكمال هذا التحليل بتحليل المواقف التنافسية.

التخطيط له أهمية متزايدة للشركات الناشئة التي تواجه صعوبات في تنفيذ استراتيجيات جديدة بشكل أساسي.

التخطيط الاستراتيجي هو مجموعة من الإجراءات والقرارات التي تتخذها الإدارة والتي تؤدي إلى تطوير استراتيجيات محددة مصممة لمساعدة المنظمة على تحقيق أهدافها. يتمثل التخطيط الاستراتيجي بشكل أساسي في تحديد الأهداف الرئيسية لأنشطة الشركة ويركز على تحديد النتائج النهائية المرجوة مع مراعاة وسائل وطرق تحقيق الأهداف وتوفير الموارد اللازمة. في الوقت نفسه ، يتم أيضًا تطوير قدرات جديدة للشركة ، على سبيل المثال ، توسيع القدرة الإنتاجية عن طريق بناء مصانع جديدة أو الحصول على معدات أو تغيير ملف تعريف المؤسسة أو تغيير التكنولوجيا بشكل جذري. يغطي التخطيط الاستراتيجي فترة تتراوح من 10 إلى 15 عامًا ، وله عواقب طويلة المدى ، ويؤثر على أداء نظام الإدارة بأكمله ويستند إلى موارد ضخمة. للمقارنة ، يتمثل التخطيط الحالي في تحديد الأهداف الوسيطة على طريق تحقيق الأهداف والغايات الاستراتيجية. في الوقت نفسه ، يتم تطوير وسائل وطرق حل المشكلات واستخدام الموارد وإدخال التكنولوجيا الجديدة بالتفصيل. يهدف التخطيط الاستراتيجي إلى إعطاء مبرر علمي شامل للمشاكل التي قد تواجهها الشركة في الفترة المقبلة ، وعلى هذا الأساس وضع مؤشرات لتطور الشركة لفترة التخطيط. أساس تطوير الخطة الإستراتيجية هو:

تحليل آفاق تطوير الشركة ، وتتمثل مهمتها في تحديد الاتجاهات والعوامل التي تؤثر على التنمية ؛

الاتجاهات ذات الصلة

تحليل المواقف التنافسية ، وتتمثل مهمتها في تحديد مدى تنافسية منتجات الشركة في الأسواق المختلفة وما يمكن أن تفعله الشركة لتحسين الأداء في مجالات محددة إذا اتبعت الاستراتيجيات المثلى في جميع الأنشطة ؛

اختيار الاستراتيجية بناءً على تحليل آفاق تطوير الشركة في أنواع مختلفة من الأنشطة وتحديد الأولويات لأنواع معينة من الأنشطة من حيث كفاءتها وتوافر الموارد ؛

· تحليل اتجاهات تنويع الأنشطة وتحديد النتائج المتوقعة.

"عادة ما تستخدم الشركات الأمريكية نوعين من التخطيط: التخطيط طويل الأجل أو التخطيط الاستراتيجي والتخطيط المالي السنوي." يتم تنفيذ التخطيط الاستراتيجي ، كقاعدة عامة ، من قبل مجموعة صغيرة من المتخصصين في الإدارة العليا للشركة ويركز على تطوير القرارات طويلة الأجل التي تتخذها الشركة بناءً على التحليل الاقتصادي لحالة السوق. نظرًا لتعقيد هذه العملية ، فإنها تستخدم أدوات التخطيط مثل التنبؤات الاقتصادية القياسية أو النماذج التي طورها الخبراء المعنيون. الهدف الأساسي للتحليل للتخطيط الاستراتيجي هو المركز الاستراتيجي للإدارة ، الذي يوحد العديد من أقسام الإنتاج في الشركة ، والتي تعمل في السوق كوحدة اقتصادية مستقلة - مركز ربح. يهدف التخطيط الاستراتيجي إلى إعطاء تقدير معقول للربحية المستقبلية ، وعلى هذا الأساس يتم اتخاذ القرارات المتعلقة بإنهاء نوع أو آخر من الأنشطة التجارية للشركة (إغلاق أو بيع المؤسسات الفردية) أو إدخال مجالات جديدة للنشاط التجاري.

في رأيي ، العديد من أخطاء الشركات الروسية والعديد من إخفاقاتها وإخفاقاتها تكمن بالتحديد في حقيقة أن الإدارة العليا لهذه الشركات لا تفهم ولا تريد فهم مزايا استخدام التخطيط ، وخاصة التخطيط الاستراتيجي. .

دعونا ننتقل إلى النظر في السلوك التنظيمي للمنظمات التجارية وغير التجارية. هذا ضروري لأن هناك علاقة وثيقة بين أنماط السلوك التنظيمي وأنواع الإدارة.

تعرض المنظمات الربحية وغير الهادفة للربح مجموعة متنوعة من الأساليب السلوكية ، ولكنها جميعًا مشتقات من نمطين متعارضين نموذجيين - تدريجي (تدريجي) وريادة الأعمال.

أسلوب تزايدييتميز سلوك المنظمة ، كما يظهر من الاسم نفسه ، بوضع أهداف "مما تم تحقيقه" ، بهدف تقليل الانحرافات عن السلوك التقليدي داخل المنظمة وفي علاقتها بالبيئة. تميل المنظمات التي تتبنى هذا النمط من السلوك إلى تجنب التغيير عن طريق الحد منه وتقليله. في السلوك التدريجي ، يتم اتخاذ الإجراءات عندما أصبحت الحاجة إلى التغيير ملحة. يتم البحث عن حلول بديلة بالتسلسل واعتماد أول حل مرض. تمارس هذا السلوك من قبل معظم المنظمات التجارية الناجحة على المدى الطويل وفي الواقع جميع المنظمات غير الهادفة للربح في مجال التعليم والصحة والدين ، إلخ. تسعى العديد من المنظمات الربحية المتزايدة في وقت واحد إلى الكفاءة والاستخدام الرشيد للموارد ، بينما تميل المنظمات غير الربحية إلى البيروقراطية والحفاظ على وضع قائم معين.

أسلوب ريادة الأعماليتسم السلوك بالرغبة في التغيير ، لتوقع الأخطار المستقبلية والفرص الجديدة. يتم إجراء بحث واسع عن القرارات الإدارية ، عند تطوير العديد من البدائل واختيار البديل الأمثل منها. تسعى منظمة ريادة الأعمال جاهدة من أجل سلسلة مستمرة من التغييرات ، لأنها ترى فيها كفاءتها ونجاحها في المستقبل.

من غير المرجح أن تلجأ المنظمات الربحية وغير الهادفة للربح إلى أسلوب سلوك ريادي أكثر من اللجوء إلى أسلوب تدريجي. تستخدم المنظمات غير الربحية أسلوب ريادة الأعمال فقط في المراحل الأولى من تطورها ، عندما تحدد نطاق مهامها ، وتشكل هيكلًا تنظيميًا ، أي خلال الفترة التي تشكل فيها أهميتها الاجتماعية. في المرحلة التالية ، ينتقلون عادةً إلى السلوك التدريجي. غالبًا ما تتبع المنظمات التجارية الخاصة سلوك ريادة الأعمال ، حيث ترتبط فعاليتها ارتباطًا مباشرًا بتجارب السوق. تشارك منظمات الربح الخاصة باستمرار في البحث الريادي عن فرص للنمو من خلال التغيير.

تختلف المنظمات التي تلتزم بأساليب سلوك مختلفة اختلافًا كبيرًا في خصائصها. على سبيل المثال ، ترى الشركة التي تلتزم بأسلوب السلوك التدريجي هدفها في تحسين الربحية ، وهيكلها التنظيمي مستقر نسبيًا ، ويتم تنفيذ عملها وفقًا لمسار العملية التكنولوجية لتجهيز الموارد ، وتعتبر وفورات الحجم العامل الرئيسي في التشغيل الفعال ، وأنواعه مرتبطة بشكل سيء بين في حد ذاته ، تمثل القرارات الإدارية استجابة المنظمة للمشاكل الناشئة مع تأخير فيما يتعلق بلحظة حدوثها. تبدو نفس خصائص المنظمة التي تلتزم بأسلوب سلوك ريادة الأعمال مختلفة: الهدف هو تحسين إمكانات الربحية ، والهيكل التنظيمي مرن ، ويتغير بشكل مناسب للظروف البيئية ، ويتم اتخاذ قرارات الإدارة من خلال البحث النشط عن الفرص من خلال توقع المشاكل. الخصائص التنظيمية الأخرى لها أيضًا اختلافات كبيرة.

تُظهر تجربة إعادة تنظيم أنظمة إدارة المنظمات التجارية أن الانتقال من نمط سلوك إلى آخر يرتبط بتغييرات عميقة ، ويتطلب الكثير من الوقت والمال ، وهو صعب نفسيًا للغاية بالنسبة للناس ، حيث يتطلب إعادة توزيع السلطة. . في المقابل ، يرتبط إعادة توزيع السلطة في المنظمة بالحاجة إلى إعادة هيكلة هيكلها التنظيمي ، وتغيير وظائف الوظيفة ، وإعادة توزيع الحقوق والمسؤوليات لاتخاذ القرارات بين مستويات مختلفة من التسلسل الهرمي للإدارة. محاولات الجمع بين كلا الأسلوبين من السلوك في منظمة واحدة تؤدي إلى التوتر داخلها وإلى حالات الصراع. من الواضح ، في كل حالة محددة ، أنه من الضروري حل مشكلة نوع السلوك الذي ينبغي تفضيله.

التخطيط الاستراتيجي هو نهج منظم لسلوك ريادة الأعمال ، ويعرض تفسيره الحديث السلوك التدريجي باعتباره متحفظًا ، وريادة الأعمال على أنه عدواني وموجه نحو النمو. في الوقت نفسه ، يكون النمط التدريجي للسلوك أكثر طبيعية وطبيعية للمؤسسات الكبيرة. على سبيل المثال ، إذا نجحت منظمة كبيرة متعددة الصناعات ذات سلوك تدريجي لعدد من السنوات ، فعندئذ مع درجة عالية من الاحتمال يمكن افتراض أن إدارتها ستفضل نفس أسلوب السلوك التنظيمي في المستقبل. يمكن للمديرين إجراء تغييرات فقط إذا واجهت المنظمة مشاكل مستعصية في البيئة ، وستجبرهم هذه المشاكل على البحث عن طرق جديدة للحفاظ على كفاءة الشركة.

يتم تحديد الفرص المحتملة والاستراتيجية للمنظمة من خلال الهندسة المعمارية ونوعية موظفيها.

على سبيل المثال ، يمكن أن تكون الهندسة المعمارية للمؤسسة:

التكنولوجيا ومعدات الإنتاج والمرافق وقدراتها وإمكانياتها ؛

المعدات وقدراتها وقدراتها على معالجة المعلومات ونقلها ؛

هيكل السلطة وتوزيع المهام الرسمية وصلاحيات اتخاذ القرارات ؛

المهام التنظيمية للأفراد والجماعات ؛

الأنظمة والإجراءات الداخلية ؛

الثقافة التنظيمية والأعراف والقيم التي تكمن وراء السلوك التنظيمي.

يتم تحديد جودة الموظفين من خلال:

الموقف تجاه التغيير

· المؤهلات والمهارات المهنية في التصميم وتحليل السوق وما إلى ذلك ؛

القدرة على حل المشكلات المتعلقة بالأنشطة الإستراتيجية:

القدرة على حل المشكلات المتعلقة بالتغيير التنظيمي:

الدافع للمشاركة في الأنشطة الاستراتيجية.

بدون معلومات كاملة بما فيه الكفاية حول جودة الموظفين ، لا يمكن للإدارة اتخاذ القرار الصحيح لاستراتيجية الشركة.

وبالتالي ، تهدف أنشطة الإدارة الإستراتيجية إلى توفير موقع استراتيجي يضمن بقاء المنظمة على المدى الطويل في بيئة متغيرة. في منظمة تجارية ، يوفر المدير الاستراتيجي إمكانية ثابتة للربح. تتمثل مهامها في تحديد الحاجة إلى التغييرات الإستراتيجية في المنظمة وتنفيذها ؛ إنشاء هيكل تنظيمي يعزز التغيير الاستراتيجي.

يتضمن نظام إدارة المنظمة التجارية نوعين متكاملين من أنشطة الإدارة - الإدارة الإستراتيجية ، المرتبطة بتطوير الإمكانات المستقبلية للمنظمة ، والإدارة التشغيلية ، وإدراك الإمكانات الحالية في الربح. تتطلب الإدارة الإستراتيجية سلوكًا تنظيميًا رياديًا ، بينما تعمل الإدارة التشغيلية على أساس السلوك التدريجي. في الآونة الأخيرة ، شعرت المؤسسات بشكل متزايد بالحاجة إلى استخدام كلا النوعين من السلوك في وقت واحد ، والتي تحتاج إلى إنشاء مثل هذا الهيكل من الهندسة المعمارية الخاصة بهم التي من شأنها أن تسمح لهم بتطوير كل من السلوك التنظيمي وريادة الأعمال بنجاح.

يتكون نظام الإدارة الإستراتيجية من نظامين فرعيين مكملين: تحليل وتخطيط إستراتيجية المنظمة ، بالإضافة إلى إدارة الوقت الحقيقي للمشاكل الإستراتيجية. يجب اعتبار إدارة القدرات الإستراتيجية للمنظمة ، على الرغم من أهميتها ، شكلاً انتقاليًا للإدارة الإستراتيجية.

4. تحليل البدائل واختيار الاستراتيجية

بعد تحليل المخاطر الخارجية والفرص الجديدة ، وجعل الهيكل الداخلي يتماشى معها ، يمكن لإدارة المنظمة البدء في اختيار استراتيجية. اختيار الاستراتيجية هو النقطة المركزية للإدارة الاستراتيجية.

تتكون عملية اختيار الإستراتيجية من مراحل التطوير والضبط الدقيق والتحليل (التقييم). من الناحية العملية ، يصعب فصل هذه المراحل ، لأنها تمثل مستويات مختلفة من عملية تحليل واحدة. ومع ذلك ، يتم استخدام طرق مختلفة لهذا الغرض.

في المرحلة الأولى ، يتم وضع استراتيجيات لتحقيق الأهداف. من المهم هنا تطوير أكبر عدد ممكن من الاستراتيجيات البديلة ، ليس فقط لإشراك كبار المديرين ، ولكن أيضًا المديرين المتوسطين في هذا العمل. سيؤدي هذا إلى توسيع الاختيار بشكل كبير ولن يفوتك الخيار الأفضل المحتمل.

في المرحلة الثانية ، يتم الانتهاء من الاستراتيجيات إلى مستوى الملاءمة لأهداف تطوير المنظمة بكل تنوعها ويتم تشكيل استراتيجية مشتركة.

في المرحلة الثالثة ، يتم تحليل البدائل في إطار الاستراتيجية العامة المختارة للشركة وتقييمها حسب درجة ملاءمتها لتحقيق أهدافها الرئيسية. في هذه المرحلة ، تمتلئ الإستراتيجية العامة بمحتوى محدد ، ويتم تطوير إستراتيجيات خاصة للمجالات الوظيفية الفردية للمؤسسة.

يتأثر اختيار الاستراتيجية بالعديد من العوامل المتنوعة:

1. نوع الأعمال وخصائص الصناعة التي تعمل فيها المنظمة.

بادئ ذي بدء ، يأخذ في الاعتبار مستوى المنافسة من المنظمات التي تنتجها أو تحل محلها في نفس الأسواق.

2. حالة البيئة الخارجية.

هل هي مستقرة أم تخضع لتغييرات متكررة؟ ما مدى توقع هذه التغييرات؟

3. طبيعة الأهداف التي تضعها المنظمة لنفسها ؛ القيم التي توجه اتخاذ القرار من قبل كبار المديرين أو مالكي المنظمة.

4. مستوى المخاطر.

تعتبر المخاطر عاملاً حقيقياً في حياة المنظمة. يمكن أن يؤدي الكثير من المخاطر إلى انهيار المنظمة. لذلك ، تواجه الإدارة دائمًا السؤال - ما هو مستوى المخاطرة المقبول على المنظمة؟

5. الهيكل الداخلي للمنظمة ونقاط القوة والضعف فيه.

تساهم المجالات الوظيفية القوية للمنظمة في الاستخدام الناجح للفرص الجديدة. تتطلب نقاط الضعف اهتمامًا مستمرًا من الإدارة عند اختيار الاستراتيجية وتنفيذها من أجل تجنب التهديدات المحتملة والتنافس بنجاح مع المنظمات الأخرى.

6. خبرة في تنفيذ الاستراتيجيات السابقة.

هذا العامل مرتبط بـ "العامل البشري" ، مع نفسية الناس. يمكن أن تكون إيجابية وسلبية. غالبًا ما يتأثر المديرون بوعي أو حدسي بتجربة تنفيذ الاستراتيجيات التي اختارتها المنظمة في الماضي. تسمح التجربة ، من ناحية ، بتجنب تكرار أخطاء الماضي ، ومن ناحية أخرى ، فإنها تحد من الاختيار.

7. عامل الوقت.

يلعب هذا العامل دورًا مهمًا في اتخاذ القرارات الإدارية. يمكن أن يساهم في نجاح أو فشل المنظمة. حتى أفضل استراتيجية أو تقنية جديدة أو منتج جديد لن تنجح إذا لم يتم طرحها في السوق في الوقت المناسب. وهذا يمكن أن يؤدي بالمنظمة إلى خسائر كبيرة أو حتى الإفلاس.

تحدد الطبيعة متعددة العوامل لاختيار الإستراتيجية إلى حد كبير الحاجة إلى تطوير العديد من البدائل الإستراتيجية ، والتي يتم من خلالها الاختيار النهائي.

البدائل الإستراتيجية - مجموعة من الإستراتيجيات الخاصة المتنوعة التي تسمح لك بتحقيق الأهداف الإستراتيجية للمنظمة ، بكل تنوعها ، في إطار الإستراتيجية الأساسية المختارة والقيود المفروضة على استخدام الموارد المتاحة. يوفر كل بديل استراتيجي للمنظمة فرصًا مختلفة ويتميز بتكاليف وفوائد مختلفة.

4.1 التجزئة الاستراتيجية للبيئة الخارجية

الخطوة الأولى في تطوير البدائل الاستراتيجية وتحليلها هي التجزئة الاستراتيجية.

SZH (وحدة الأعمال الإستراتيجية - SBU) عبارة عن مجموعة من مناطق الأعمال بناءً على تخصيص بعض العناصر المهمة استراتيجيًا المشتركة في جميع المناطق. قد تشمل هذه العناصر مجموعة متداخلة من المنافسين ، وأهداف استراتيجية متشابهة نسبيًا ، والقدرة على مشاركة التخطيط الاستراتيجي ، وعوامل النجاح الرئيسية المشتركة ، والقدرات التكنولوجية. الشركة الرائدة في تطبيق مفاهيم SZH في الأعمال التجارية هي شركة جنرال إلكتريك.

تتمثل الأهمية الإدارية لمفهوم SBA في أنه يمكّن الشركات المتنوعة من ترشيد تنظيم مجالات الأعمال غير المتجانسة. تساعد SBAs أيضًا على تقليل تعقيد إعداد إستراتيجية الشركة والتفاعل بين أنشطة الشركة في الصناعات المختلفة.

يمكن أيضًا اعتبار SZH كقطعة منفصلة من بيئة السوق ، والتي تمتلك الشركة أو تريد الوصول إليها.

يتكون التحليل الأولي للاستراتيجية في اختيار المناطق ودراستها بغض النظر عن الهيكل الحالي ومجموعة المنتجات. يتيح لك هذا التحليل تقييم الآفاق التي تنفتح في هذا المجال أمام أي منافس من حيث التنمية وهوامش الربح والاستقرار والتكنولوجيا ، وهذا يسمح لك بتحديد كيفية تنافس المنظمة في هذا المجال مع الشركات الأخرى. بعد اختيار SBA ، يجب على المنظمة تطوير مجموعة مناسبة من المنتجات التي ستدخل السوق في هذا المجال.

تجزئة البيئة الخارجية للمؤسسة في تحديد SBA مهمة معقدة. يتعين على العديد من المديرين والمهنيين تغيير وجهات نظرهم حول آفاق تطوير المنظمة ، حيث اعتادوا على رؤية البيئة الخارجية من وجهة نظر مجموعة تقليدية من المنتجات المصنعة على مدى سنوات عديدة. من ناحية أخرى ، يجبرنا السوق على اعتبار البيئة الخارجية مجالًا لولادة احتياجات جديدة ، كمجال للمنافسة الشرسة. سبب آخر لتعقيد التجزئة يكمن في حقيقة أن SBA موصوفة من قبل العديد من المتغيرات ، بما في ذلك مثل هذه المعلمات مثل: احتمالات النمو والربحية ، والمستوى المتوقع من عدم الاستقرار ، والعوامل الرئيسية للمنافسة الناجحة ، وما إلى ذلك. كل منهم يصعب التكهن به. من أجل اتخاذ قرار عقلاني بشأن اختيار SBAs وتخصيص الموارد فيما بينها ، يجب على المديرين المرور بعدد كبير من مجموعات المعلمات في عملية التجزئة.

يعد تحليل المعلمات نفسها مهمة صعبة أيضًا. لذلك ، على سبيل المثال ، يجب تقييم آفاق النمو ليس فقط من خلال معدل نمو الصناعة ، ولكن أيضًا من خلال خصائص دورة حياة الطلب. إذا كشفت دراسة لدورة حياة الطلب على منتج الشركة أنها في مرحلة التشبع أو النمو البطيء ، فيجب على إدارة المؤسسة التفكير في تطوير منتجات جديدة ، أو ترقية المنتجات المصنعة ، أو تغيير SBAs من أجل الحفاظ على النمو المطلوب معدل.

المستوى المتوقع من التقلبات قد يصل إلى نقطة حيث قد تتغير التوقعات. وبالتالي ، فإن عدم الاستقرار الاقتصادي ، وارتفاع معدلات التضخم ونظام الضرائب غير المواتي يجعل آفاق الاستثمار الرأسمالي في الإنتاج الصناعي غامضة وغير مؤكدة.

لا يقتصر التقسيم الاستراتيجي للبيئة الخارجية على اختيار قطاعات السوق ذات الصلة فقط. في السنوات العشرين الماضية ، اشتد الصراع على مصادر الموارد ، والمواد الخام في المقام الأول ، في العالم. إن التطوير الناجح للمؤسسة في المستقبل لا يعتمد فقط على توافر أسواق المبيعات ، ولكن أيضًا على القدرة على تزويد نفسها بالموارد اللازمة بالكمية والجودة الكافية.

عنصر آخر للتجزئة الاستراتيجية للبيئة الخارجية للمنظمات هو تخصيص مجموعات من التأثير الاستراتيجي. وهذا يشمل مختلف المؤسسات الحكومية والجمعيات والنقابات العمالية وجمعيات العملاء ، إلخ. ويشمل ذلك أيضًا مالكي كتل كبيرة من الأسهم ، المديرين السابقين للشركة. مجموعات التأثير الاستراتيجي لها تأثير قوي على اتخاذ القرارات الإدارية ، وطبيعة هذا التأثير مستقرة نسبيًا ولا يمكن تجاهلها عند اختيار الأهداف واستراتيجية التنمية الخاصة بالمنظمة.

4.2 مفهوم الاستراتيجية الأساسية

اختيار الاستراتيجية هو اللحظة المركزية للتخطيط الاستراتيجي. غالبًا ما تختار منظمة استراتيجية من عدة خيارات ممكنة. لذلك ، إذا أرادت منظمة زيادة حصتها في السوق ، فيجب أن تحقق الهدف بعدة طرق: خفض سعر المنتجات ، وبيع المنتج من خلال المزيد من المتاجر ، وتقديم نموذج جديد إلى السوق ، وإنشاء صورة أكثر جاذبية للمنتج من خلال الإعلان ، إلخ. كل مسار يفتح إمكانيات مختلفة. على سبيل المثال ، سياسة التسعير سهلة التنفيذ ومرنة ، ولكن يسهل نسخها أيضًا من قبل المنافسين ، بينما يصعب نسخ استراتيجية تعتمد على التكنولوجيا الجديدة ، ولكنها أكثر تكلفة وأقل مرونة ، إلخ. وبالتالي ، قد تواجه المنظمة عددًا كبيرًا من الاستراتيجيات البديلة الممكنة.

مجموعة متنوعة من الاستراتيجيات التي تظهرها المنظمات التجارية وغير الهادفة للربح في الحياة الواقعية هي تعديلات مختلفة للعديد من الاستراتيجيات الأساسية ، كل منها فعال في ظل ظروف معينة وحالة البيئة الداخلية والخارجية ، لذلك من المهم تحليل الأسباب ، لذلك تختار المنظمة استراتيجية واحدة وليس أخرى.

هناك أربع استراتيجيات أساسية:

نمو محدود.هذه الإستراتيجية هي معظم المنظمات في الصناعات القائمة ذات التكنولوجيا المستقرة. مع استراتيجية نمو محدودة ، يتم تحديد أهداف التنمية "مما تم تحقيقه" ويتم تعديلها لتناسب الظروف المتغيرة (على سبيل المثال ، التضخم). إذا كانت الإدارة راضية بشكل عام عن موقف الشركة ، فمن الواضح أنها ستتبع نفس الإستراتيجية على المدى الطويل ، لأن هذا هو الإجراء الأسهل والأقل خطورة.

نمو. غالبًا ما تستخدم هذه الإستراتيجية في الصناعات الديناميكية ذات التكنولوجيا المتغيرة بسرعة. ويتميز بإنشاء فائض سنوي كبير لمستوى التنمية عن مستوى العام السابق. يتم اتباع هذه الاستراتيجية من قبل المنظمات التي تسعى إلى التنويع من أجل الخروج من الأسواق المتراجعة.

التخفيض ، أو استراتيجية الملاذ الأخير.هذه الإستراتيجية هي الأقل اختيارًا من قبل المنظمات. يتميز بتحديد الأهداف دون المستوى الذي تم تحقيقه في الماضي. يتم اللجوء إلى استراتيجية التخفيض عندما يكتسب أداء المنظمة اتجاهًا تنازليًا ثابتًا ولا تغير أي تدابير هذا الاتجاه.

استراتيجية مجتمعة.هذه الاستراتيجية هي أي مجموعة من البدائل المدروسة - النمو المحدود والنمو والتخفيض. عادة ما يتم اتباع الإستراتيجية المشتركة من قبل المنظمات الكبيرة التي تنشط في العديد من الصناعات. وبالتالي ، يجوز للمؤسسة بيع أو تصفية أحد منتجاتها والحصول على واحد أو أكثر من المنتجات الأخرى في المقابل. في هذه الحالة ، سيكون هناك مزيج من استراتيجيتين بديلتين أساسيتين - الخفض والنمو.

على سبيل المثال ، قررت إدارة "مصنع موسكو للمعادن" JSC في عملية تحديث وإعادة هيكلة الهيكل التنظيمي للإدارة تصفية متجر صهر الفولاذ المفتوح وعدد من الصناعات المتقادمة الأخرى. في الوقت نفسه ، يتم جذب أموال كبيرة لبناء مصنع كهربائي حديث كبير لصهر الصلب وتوسيع قسم درفلة.

كل من الاستراتيجيات المذكورة أعلاه هي استراتيجية أساسية ، والتي بدورها لها العديد من البدائل. وبالتالي ، يمكن تنفيذ استراتيجية النمو من خلال الاستحواذ على شركة أخرى (نمو خارجي) أو عن طريق توسيع نطاق المنتجات المنتجة (النمو الداخلي) بشكل كبير. استراتيجية التخفيض لها بدائل: التصفية هي الخيار الأكثر جذرية عندما يتوقف التنظيم عن الوجود ؛

قطع الفائض ، حيث تقوم الشركة بإلغاء أو إعادة تصميم أقسامها غير الفعالة.

تعمل الاستراتيجيات الأساسية كخيارات للاستراتيجية العامة للمؤسسة ، حيث يتم ملؤها في عملية الضبط الدقيق لمحتوى معين. يتم فحص الإستراتيجية من أجل الامتثال لأهداف المنظمة ، مقارنة بالمراحل المقابلة من دورة حياة المنتج أو الطلب أو التكنولوجيا ، تتم صياغة المهام الإستراتيجية التي يجب حلها في عملية تحقيق الأهداف والمواعيد النهائية لـ يتم تحديد مهام الحل (حسب المراحل) ، ويتم تحديد الموارد المطلوبة.

4.3 طرق ضبط الاستراتيجية. تعريف الوظيفة

المنظمات في السوق

تتمثل المرحلة التالية من تطوير الإستراتيجية في ضبط الإستراتيجية الشاملة إلى مستوى كفاية أهدافها لتطوير المنظمة. يمكن أن تكون طرق التفصيل شديدة التنوع. للقيام بذلك ، استخدم أهداف وغايات التنمية ، وجميع أنواع المعلومات الاستراتيجية ؛ مصفوفات المحفظة لتوضيح وضع المنظمة في السوق. في كثير من الأحيان ، يتم تنفيذ تنقيح الإستراتيجية باستخدام مفهوم دورة حياة المنتج (الطلب) ، والذي يسمح لك بربط استراتيجية التطوير بهيكل دورة حياة المنتج. إذا أرادت منظمة أن تختار استراتيجية نمو ، وكان المنتج الذي تنتجه في مرحلة التشبع من دورة حياتها ، متبوعة بمرحلة تراجع ، فمن الواضح أنه لا ينبغي للشركة ربط آفاق نموها بهذا المنتج ، ولكن ينبغي عليها ذلك. الاهتمام بتطوير منتج جديد أو ترقية منتج قديم.

تتويجا لاختيار الاستراتيجية هو التحليل والتقييم خيارات بديلة.مهمة التقييم هي اختيار استراتيجية من شأنها أن تضمن أقصى قدر من كفاءة المنظمة في المستقبل.

يجب أن يعتمد الخيار الاستراتيجي على مفهوم واضح لتطوير المنظمة ، ويجب أن تكون الصياغة نفسها واضحة وواضحة ، لأن الاستراتيجية المختارة لفترة طويلة تحد من حرية عمل الإدارة ولها تأثير عميق على جميع القرارات المتخذة به. لذلك ، يتم بحث وتقييم البديل المختار بعناية. يجب أخذ العديد من العوامل في الاعتبار: المخاطر ، وتجربة الاستراتيجيات السابقة ، وتأثير المساهمين ، وعامل الوقت ، وما إلى ذلك.

الجانب الزمني للاستراتيجية

يؤخذ عامل الوقت في الإدارة الإستراتيجية بعين الاعتبار: عند تحديد أفق التخطيط ؛ الإطار الزمني المطلوب لتطوير استراتيجية ؛ تكييف المنظمة مع الاستراتيجية الجديدة واستجابتها للتغيرات في البيئة الخارجية ؛ الفترة التي يكون فيها من المناسب أن تعرض المنظمة (تنشر) استراتيجيتها ، وما إلى ذلك. ولكن عامل الوقت له تأثير قوي بشكل خاص على اختيار الاستراتيجية من خلال دورات حياة الطلب أو المنتج أو التكنولوجيا أو المنظمة ككل.

يوصف مفهوم دورة الحياة (LC) من خلال منحنى نمو يسمى "منحنى دورة الحياة" للطلب والمنتج والتكنولوجيا.

دورة حياة المنتج هي مفهوم يصف مبيعات المنتج والأرباح والعملاء والمنافسين واستراتيجية التطوير من لحظة دخول المنتج إلى السوق حتى يتم سحبه من السوق.

في مرحلة البداية ، تتمثل المهمة الرئيسية للمؤسسة في تكوين زبائن ، وهذا يعتمد على حداثة المنتج وأصالة المنتج واستعداد المشتري لشرائه. في هذه المرحلة ، تدخل مؤسسة أو مؤسستان السوق وستكون المنافسة ضعيفة. تتحمل المنظمة تكاليف متزايدة مرتبطة بتطوير المنتجات وتنظيم الإنتاج والتسويق. حصة الربح لكل وحدة إنتاج منخفضة.

في مرحلة النمو السريع ، الهدف هو تعزيز مكانة الشركة وتوسيع المبيعات.

كقاعدة عامة ، من الأسهل زيادة عدد المبيعات عن طريق إصدار تعديلات للمنتجات الشائعة بدلاً من إنشاء منتج جديد. لذلك ، فإن عدد تعديلات المنتج المقترحة مع نطاق سعري معين ينمو بسرعة. الإعلان مقنع. هناك عدد قليل من الشركات التي تدخل السوق وتشتد المنافسة. على الرغم من حقيقة أن الإيرادات آخذة في النمو ، فإن المنظمة تتكبد تكاليف متزايدة مرتبطة بزيادة حجم الإنتاج.

في مرحلة النمو البطيء ، يكون هدف المنظمة هو الحفاظ على مكانة رائدة أو تعزيز مكانتها. تدخل الشركات الجديدة إلى السوق ، التي لا تزال لديها إمكانات كبيرة ، وتصل المنافسة إلى أقصى حد لها. تظهر أولى علامات التشبع ويبدأ العرض في تجاوز الطلب.

في مرحلة التشبع ، يكون هدف المنظمة التي تحتل مكانة رائدة في السوق (حصة سوقية كبيرة مقارنة بالمنافسين الرئيسيين) هو الحفاظ على هذا المركز لأطول فترة ممكنة. تحقق الشركة ربحًا كبيرًا ، على الرغم من انخفاض إيرادات الوحدة إلى حد ما بسبب الخصومات التحفيزية الدورية والمبيعات وما إلى ذلك. يتم تثبيت تكاليف الإنتاج والتسويق ، وتستخدم الشركة إعلانات تذكيرية. تسعى جاهدة للحفاظ على حجم مبيعاتها من خلال إصدار تعديلات جديدة على المنتجات ، وتحسين التعبئة والتغليف والخدمة ، مع الحفاظ على مزاياها المميزة. في هذه المرحلة ، تبدأ الشركات في مغادرة السوق المستقر.

في مرحلة الانحدار ، لدى المنظمة ثلاثة بدائل ، لكل منها إستراتيجية سلوك خاصة بها:

1. إنهاء المنتج ومغادرة السوق.

2. الحد من جهود التسويق ، وخفض المبيعات والإنتاج تدريجياً ، وتقليل عدد موظفي المبيعات. في نفس الوقت ، في المستقبل - مغادرة السوق.

3. حاول إحياء المنتج من خلال تغيير عبوته ووضعه في السوق ، وتسويقه بطريقة جديدة ، وإيجاد نطاق وظيفي أو أسواق خاصة.

من المقبول عمومًا أنه من المستحيل تكوين دورة حياة المنتج بطريقة مخططة ، حيث يتم تشكيلها تحت تأثير العوامل التي لا يمكن السيطرة عليها من قبل المنظمة. في الواقع ، كان مفهوم دورة الحياة يعتمد في الأصل على هذا. لكن هذا ليس صحيحًا تمامًا ، فالمنظمة لديها بعض الفرص لتشكيل دورة حياة المنتج بطريقة مخططة.

من أجل الحفاظ على مكانة هذا المنتج في السوق ، والتي هي في مرحلة التشبع ، قامت المنظمة بتعديلها ، وبالتالي الحفاظ على حجم المبيعات لبعض الوقت. هذا ، بالطبع ، زاد بشكل كبير من التدفق النقدي من بيعه. قد تقوم الشركة بذلك عدة مرات إذا كانت العلامة التجارية للمنتج شائعة لدى العملاء.

مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية

المصفوفة التي اقترحتها مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG) ، موضحة في الشكل. 1 هو أسلوب مناسب لمقارنة مختلف اتفاقات الاستعداد الائتماني التي تعمل فيها الشركة.

اقترحت BCG استخدام مؤشر واحد لتحديد الآفاق - نمو الطلب. يحدد الحجم الرأسي للمصفوفة. الحجم الأفقي هو نسبة الحصة السوقية التي تحتفظ بها الشركة إلى الحصة السوقية التي يحتفظ بها منافسها الرائد. وفقًا لـ BCG ، تحدد هذه النسبة الوضع التنافسي المقارن للشركة في المستقبل.

لكل SBA ، يتم عمل تقدير لمعدلات النمو المستقبلية ، ويتم حساب حصص السوق وإدخال البيانات الناتجة في الخلايا المناسبة. للراحة ، يمكن تصوير كل SBA كدائرة ، سيكون قطرها متناسبًا مع الحجم المتوقع للطلب. يشير الجزء المظلل داخل الدائرة إلى الحصة السوقية التي ستستحوذ عليها الشركة. يمكن كتابة معلومات إضافية بجانبها: الحصة المتوقعة من SZH في حجم المبيعات ومقدار أرباح الشركة. سوف تحصل على مخطط مبعثر يسمح لك بالحصول على صورة كاملة إلى حد ما عن شؤون الشركة.

يقدم مخطط BCG مجموعة القرارات التالية حول الأنشطة المستقبلية للشركة في المناطق الاقتصادية المعنية:

· "النجوم" للحماية والتقوية ؛

تخلص من "الكلاب" كلما أمكن ذلك ، ما لم تكن هناك أسباب وجيهة للاحتفاظ بها ؛

· بالنسبة إلى "الأبقار النقدية" ، من الضروري التحكم الصارم في استثمارات رأس المال وتحويل العائدات النقدية الزائدة تحت سيطرة الإدارة العليا للشركة ؛

· تخضع "القطط البرية" لدراسة خاصة لتحديد ما إذا كانت لا تستطيع أن تتحول إلى "نجوم" باستثمار معين.

يوضح الخط المنقط أن "القطط البرية" يمكن أن تصبح "نجومًا" ، و "النجوم" في المستقبل ، مع ظهور النضج الحتمي ، ستتحول إلى "كلاب". يُظهر الخط الصلب إعادة توزيع الأموال من الأبقار النقدية.

وبالتالي ، تخدم المصفوفة غرضين: اتخاذ القرارات بشأن المواقف المقصودة في السوق وتخصيص السيولة الإستراتيجية بين وكالات الأعمال الصغيرة في المستقبل. أظهرت ممارسة استخدام مصفوفة BCG أنها مفيدة جدًا في الاختيار بين المناطق الاقتصادية المختلفة ، وتحديد المواقف الاستراتيجية ، وكذلك لتخصيص الموارد الاستراتيجية. للمستقبل القريب. لكن التجربة أظهرت أيضًا أن مصفوفة BCG قابلة للتطبيق فقط في ظل ظروف محددة للغاية.

1. يجب أن تكون الآفاق المستقبلية لجميع اتفاقات الاستعداد الائتماني التي طورتها الشركة متناسبة مع مؤشر معدل النمو. هذا صحيح بالنسبة لتلك الحالات حيث يمكن توقع بقاء SBA في نفس المرحلة من دورة الحياة في المستقبل المنظور ، ومستوى عدم الاستقرار المتوقع ليس مرتفعًا ، بمعنى آخر ، لن يتم تشويه عملية النمو بسبب بعض العمليات غير المتوقعة. ولكن في حالة حدوث تغيير في مراحل دورة الحياة و (أو) من المتوقع حدوث زعزعة كبيرة للظروف في المستقبل المنظور ، فإن قياس التوقعات باستخدام مؤشر النمو فقط يعطي نتائج ليست غير دقيقة فحسب ، بل خطيرة أيضًا.

2. في إطار اتفاقية الاستعداد الائتماني هذا ، يجب أن يستمر تطوير المنافسة بطريقة يكون فيها مؤشر واحد كافياً لتحديد قوة مركز الشركة كمنافس - الحصة النسبية في السوق. هذا صحيح طالما أن التكنولوجيا مستقرة ، والطلب ينمو بشكل أسرع من العرض ، والمنافسة ليست شديدة للغاية. ولكن في حالة غياب هذه الشروط ، يجب إجراء منافسة ناجحة ليس على أساس حصة السوق ، ولكن بشكل أساسي على عوامل أخرى. ومن الأمثلة على ذلك فقدان شركة جنرال موتورز هيمنتها على السوق نتيجة للانتقال إلى تكنولوجيا السيارات الصغيرة.

الاستنتاج الذي يمكن استخلاصه من الملاحظات أعلاه هو أنه قبل اللجوء إلى مصفوفة BCG ، من المهم التأكد من أن نمو الأعمال يمكن أن يكون مقياسًا موثوقًا للآفاق وأن المركز النسبي للشركة في المنافسة يمكن تحديده من خلال حصتها في السوق. إذا تم استيفاء هذه الشروط ، فإن Boston Matrix جميلة في بساطتها وملائمة كأداة لتحليل مجموعة الأنشطة التي تمتلكها الشركة.

إذا كانت آفاق المنافسة وظروفها أكثر تعقيدًا ، فيجب استكمال المصفوفة ثنائية الأبعاد بأدوات تقييم أكثر تعقيدًا. يجب استبدال معدلات النمو بمفهوم جاذبية SBA ، وبدلاً من حصة السوق النسبية ، يجب استخدام مفهوم المراكز التنافسية المستقبلية للشركة.

تقييم جاذبية SZH

1) يبدأ التقييم بتنبؤ عالمي للظروف الاقتصادية والاجتماعية والسياسية والتكنولوجية لتلك الشركات الصغيرة والمتوسطة التي تهم الشركة.

2) الخطوة الثانية هي تحليل درجة تأثير الاتجاهات الرئيسية والأحداث العشوائية على SBA ذات الصلة. والنتيجة هي تقييم لمقياس عدم الاستقرار في هذه المنطقة.

3) عند تطوير التقييم ، من المهم مراعاة أن عدم الاستقرار يتجلى بطريقتين: من خلال الاتجاهات المواتية (O) والاتجاهات غير المواتية (T).

4) الخطوة الثالثة: استقراء اتجاهات النمو والربحية السابقة.

6) بمساعدة درجات الكثافة ، يتم اشتقاق تقدير للتحولات الإجمالية في اتجاه النمو على المدى القريب والبعيد.

7) يتم استخدام التقدير الناتج لتعديل الاستقراء ، مما يجعل من الممكن تحديد الاتجاه المستقبلي.

8) بالطريقة نفسها ، من خلال تحليل الضغوط التنافسية واستقراء بيانات الربحية ، يتم إجراء تقييم للتغييرات المحتملة في اتجاهات الربحية.

9) يوفر الجمع بين آفاق النمو (G) والربحية (P) والمستوى المحتمل لعدم الاستقرار (T / O) تقييمًا شاملاً لجاذبية SBA في المستقبل.

يتم تحديد جاذبية SZH من خلال الصيغة التالية:

П = aG + bR - gT ، حيث G - آفاق النمو في SZH ؛ R - احتمالات الربحية في SZH ؛ T - تقييم عدم استقرار الأعمال ؛

أ ، ب ، ز - معاملات الوزن التي تعكس النهج الفردي للشركة (أ + ب + ز = 1).

“من الضروري تطوير تقييمين مستقلين: المدى القصير والمدى الطويل. يجب استخدام الأول في مصفوفة BCG بدلاً من مؤشر نمو الحجم. والثاني يستخدم للإدارة طويلة الأجل لمجموعة من الأنشطة.

على الرغم من أن تقييم جاذبية SBAs أكثر تعقيدًا بشكل ملحوظ من مجرد قياس معدلات النمو باستخدام Boston Matrix ، إلا أنه يوفر أساسًا أكثر واقعية لمقارنة العوامل المعقدة والمتشابكة التي تحدد الجاذبية النسبية لشركة SBAs.

تقييم الوضع التنافسي المستقبلي للشركة

يتم تحديد الوضع التنافسي للشركة من خلال عوامل النجاح في المنافسة في المجالات الرئيسية التالية:

الإستثمارات الإستراتيجية (القدرة ، الإستراتيجية ، الإمكانات) ،

فاعلية إستراتيجية الشركة ،

فاعلية إمكاناتها الحالية (حسب مجالات نشاطها الرئيسية).

عوامل النجاح الرئيسية هي تلك اللحظات في أنشطة الشركة التي يجب أن توليها الاهتمام الرئيسي. يعد تحديد هذه العوامل أحد الأولويات الرئيسية لاستراتيجية الشركة. يجب أن يعرف المدير ما هو الأكثر أهمية للنجاح التنافسي وما هو أقل أهمية.

تقييم مستوى الاستثمارات الاستراتيجية

دعونا ننتقل الآن إلى حجم مختلف من المصفوفة ، حجم يعطي فكرة عما سيبدو عليه الوضع التنافسي لشركة في SBA. سيكون نتيجة تفاعل ثلاثة عوامل:

1) المستوى النسبي للاستثمار الاستراتيجيالشركات في مجال أو آخر من مجالات الإدارة ، مما يوفر وضعًا تنافسيًا بناءً على تأثير حجم إنتاج أنواع معينة من المنتجات ، فضلاً عن تأثير حجم الشركة ككل ؛

2)استراتيجية تنافسية.يسمح لك بالتمييز بين مواقف الشركة ومنافسيها ؛

3) قدرات التعبئة للشركة.وهي أن الاستراتيجية مدعومة بشكل فعال على مستويات التخطيط وتنفيذ الخطط ، وكذلك الدعم في شكل عمل تشغيلي راسخ بعد اعتماد الاستراتيجية.

ومن الأمثلة على ذلك صناعة السيارات ، حيث تكون معظم الشركات المنافسة أصغر حجمًا مما سيكون ضروريًا في السنوات الخمس إلى العشر القادمة من أجل المنافسة بنجاح في السوق العالمية.

الجدول 1

العوامل التي تؤثر على إمكانات الشركة (أمثلة)
الادارة العامة	نمو الكفاءة + الابتكار + النضج + الإبداع + التنويع + المخاطر العالية + التكنولوجيا + إدارة المشاريع + الشركة متعددة الجنسيات + الوظائف الاجتماعية
ادارة مالية	وظائف الرقابة + توزيع الأموال + الحصول على قرض + دفع الضرائب + التعامل النقدي + الاستثمار + التأثير على العمليات التضخمية + تحليل المبيعات + الترويج للمنتجات في السوق
تسويق	المبيعات + الإعلان + المبيعات التجريبية للمنتجات الجديدة + أبحاث السوق + الإنتاج الضخم + الإنتاج المخصص + التوسع في السوق + التسويق الدولي
إنتاج	إدارة المخزون + توزيع المنتج + الخدمات اللوجستية + علاقات العمل + التشغيل الآلي + تغيير نموذج المنتج + التكيف التكنولوجي
بحث وتطوير	البحث + الإبداع + الابتكار + التكيف + التطوير التدريجي + التقليد + التحديث + تصميم المباني الصناعية + تكنولوجيا الإنتاج

يمكن تنفيذ مهام الإدارة العامة والمالية والتسويق والبحث والتطوير بعدة طرق. بالنظر إلى خصائص القدرات المحتملة للشركة ، يجب أن ننطلق من الموقف الواضح تمامًا بأن نجاح الاستراتيجية يعتمد على مدى امتلاك الشركة نفسها للقدرات اللازمة لتنفيذ الاستراتيجية.

مصفوفة شركة "جنرال إلكتريك"

في المصفوفة الموضحة في الجدول 2 ، بدلاً من نمو الحجم (انظر Boston Matrix) ، يتم استخدام جاذبية NBA ، ويتم استخدام الوضع التنافسي المستقبلي بدلاً من حصة السوق النسبية. تعد طريقة تسجيل البيانات المقابلة المستخدمة في مصفوفة BCG مناسبة أيضًا لهذه المصفوفة الجديدة ، والتي سُميت على اسم شركة McKinsey التي طورتها. كما يتضح من المصفوفة الجديدة ، فهي مناسبة لاتخاذ قرارات من نفس النوع مثل سابقتها.

الجدول 2

عادة ما يتم استكمال هذه المصفوفات بمعلومات عن تدفقات الاستثمار المناسبة: على سبيل المثال ، تحدد مصفوفة جنرال إلكتريك ثلاثة مجالات ذات أولوية للاستثمار:

مع أولوية منخفضة

وسط،

عالٍ.

تقييم شامل لمجموعة من SZH

لذلك ، عند اختيار وإدارة مجموعة من SBAs ، ينبغي مراعاة العوامل التالية:

آفاق النمو على المدى القصير ،

آفاق النمو على المدى الطويل ،

توقعات الربحية على المدى القصير ،

آفاق الربحية على المدى الطويل ،

المرونة الإستراتيجية لمجموعة SZH ("تتميز المرونة باستقرار أنشطة الشركة فيما يتعلق بجميع التأثيرات الخارجية المحتملة").

تآزرها ("في الإدارة ، يعني التفاعل بين مجالات العمل المختلفة. على سبيل المثال ، يمكن للعديد من وكالات الأعمال الصغيرة استخدام مرافق الإنتاج المشتركة ، والخدمات على مستوى الشركة ، ووحدات البحث والتطوير ، وشبكات توزيع المنتجات ، وما إلى ذلك ، وبالتالي ، فإن التآزر هو تأثير تفاعل يضمن كفاءة الأعمال ، أكثر من مجرد مجموع حسابي بسيط لأنشطة SBAs الفردية ").

استنتاج

بعد أن تختار الشركة الإستراتيجية ، يجب أن تنتقل إلى العملية التالية - تنفيذ الإستراتيجية.

يعد تخطيط وتنفيذ الإستراتيجية نوعًا من الأنشطة الإدارية التي تتطلب جهدًا ووقتًا كبيرين. بما أن وظيفة تنفيذ الاستراتيجية يتم تنفيذها من قبل الناس ، إذن ، كما لوحظ ، يجب إضفاء الطابع الرسمي على هذه العملية ويجب إدارتها. يجب أيضًا تنفيذ إدارة تنفيذ الاستراتيجية من خلال تحفيز الموقف المناسب للمديرين والموظفين على جميع المستويات تجاهها. وتجدر الإشارة هنا بشكل خاص إلى الحاجة إلى خلق مناخ تنظيمي ونفسي جيد والحفاظ عليه باستمرار ، ومن المهم غرس فكرة أن التغييرات المستمرة هي حالة طبيعية لتطور المنظمة ويجب أن تكون دائمًا على استعداد لهذه التغييرات .

الشرط الرئيسي للتشغيل الفعال لنظام التخطيط الاستراتيجي هو الاهتمام المستمر به من قبل كبار المديرين ، وقدرتهم على إثبات الحاجة إلى التخطيط ، لإشراك مجموعة واسعة من الموظفين في تطوير وتنفيذ الاستراتيجية. هذا الاهتمام مهم بشكل خاص في المرحلة الأولى من تنفيذ نظام التخطيط في المنظمة. بعد إدخال التخطيط الاستراتيجي ونشره في جميع الإدارات ، بعد أن يؤكد فعاليته ويزداد عدد الموظفين الذين أدركوا الحاجة إليه ، يمكن تنظيم عملية الإدارة إلى حد كبير ، ومكافأة الموظفين على المقترحات القيمة لتحسين المنتجات ، تطوير أسواق جديدة ، أنظمة التخطيط ، تطوير استراتيجية جديدة.