التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية والداخلية للشركة. الدورات الدراسية: التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية

مقدمة 3

1. مهام وأهداف المنظمة 6

1.1 أهداف المنظمة 6

1.2 مهام المؤسسة 6

1.3 اختيار المهمة 7

1.4 وصف الأهداف 7

2. تحليل البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة 9

2.1 تقييم وتحليل البيئة الخارجية 9

2.2 مسح الإدارة لنقاط القوة والضعف الداخلية في المؤسسة 10

2.2.1 التسويق 10

2.2.2 المالية / المحاسبة 11

2.2.3 العمليات 11

2.2.4 الموارد البشرية 12

3. التخطيط الاستراتيجي 13

4. تحليل البدائل واختيار استراتيجية تطوير المؤسسة 20

4.1 التجزئة الاستراتيجية للبيئة الخارجية 22

4.2 مفهوم الإستراتيجية الأساسية 25

4.3 طرق ضبط الاستراتيجية.

27- تحديد مكانة المنظمة في السوق

خاتمة 40

المراجع 41

مقدمة

ازدادت أهمية الاستراتيجية التي تسمح للشركة بالبقاء في المنافسة على المدى الطويل بشكل كبير في العقود الأخيرة. تسريع التغيرات في البيئة ، وظهور طلبات وتغيرات جديدة في وضع المستهلك ، وظهور فرص عمل جديدة ، وتطوير شبكات المعلومات ، والتوافر الواسع للتقنيات الحديثة ، والدور المتغير للموارد البشرية ، و أدت الأسباب الأخرى إلى زيادة أهمية تطوير استراتيجية تطوير المنظمة.

كلمة "استراتيجية" من أصل يوناني وتعني "فن نشر القوات في المعركة" أو "فن الجنرال". أصبح هذا المصطلح العسكري مستخدمًا على نطاق واسع من قبل المتخصصين ، نظرية وممارسة الإدارة. في الإدارة ، تعتبر الاستراتيجية بمثابة اتجاه طويل الأجل محدد نوعيا لتطوير المنظمة ، فيما يتعلق بنطاق ووسائل وشكل أنشطتها ، ونظام العلاقات داخل المنظمة ، فضلا عن موقف المنظمة إلى البيئة ، مما يؤدي بالمنظمة إلى تحقيق أهدافها. الاستراتيجية هي مجموعة من القواعد التي توجه المنظمة في اتخاذ القرارات الإدارية لضمان تنفيذ المهمة وتحقيق الأهداف الاقتصادية للمنظمة.

الاستراتيجية هي خطة مفصلة وشاملة وشاملة مصممة لضمان تحقيق مهمة المنظمة وأهدافها. بادئ ذي بدء ، تتم صياغة الاستراتيجية وتطويرها في الغالب من قبل الإدارة العليا ، لكن تنفيذها ينطوي على مشاركة جميع مستويات الإدارة. يجب أن تكون الخطة الإستراتيجية مدعومة ببحوث وأدلة مكثفة. للمنافسة بفعالية في عالم الأعمال اليوم ، يجب على المؤسسة جمع وتحليل كميات هائلة من المعلومات حول الصناعة والمنافسة وعوامل أخرى باستمرار.

تمنح الخطة الإستراتيجية المؤسسة اليقين والتفرد ، مما يسمح لها بجذب أنواع معينة من العمال ، وفي نفس الوقت ، عدم جذب أنواع أخرى من العمال. تفتح هذه الخطة الباب لمؤسسة توجه موظفيها وتجذب موظفين جدد وتساعد في بيع المنتجات أو الخدمات.

أخيرًا ، يجب تصميم الخطط الإستراتيجية ليس فقط لتبقى متسقة على مدى فترات زمنية طويلة ، ولكن أيضًا لتكون مرنة بما يكفي لتعديلها وإعادة تركيزها حسب الحاجة. يجب النظر إلى الخطة الإستراتيجية الشاملة على أنها برنامج يوجه أنشطة الشركة على مدى فترة طويلة من الزمن ، مع إدراك أن بيئة العمل والاجتماعية المتضاربة والمتغيرة باستمرار تجعل التعديلات المستمرة أمرًا لا مفر منه.

لا توجد استراتيجية واحدة لجميع المنظمات. كل منظمة فريدة من نوعها ، وبالتالي فإن عملية تطوير استراتيجية لكل منظمة مختلفة ، لأن. يعتمد على موقع المنظمة في السوق ، وديناميكيات تطورها ، وإمكانياتها ، وسلوك المنافسين ، وخصائص السلع التي تنتجها أو الخدمات التي تقدمها ، وحالة الاقتصاد ، والبيئة الثقافية ، إلخ.

يكمن جوهر الإدارة الإستراتيجية في حقيقة أنه يوجد في المنظمة تخطيط استراتيجي متكامل جيد التنظيم لضمان تطوير إستراتيجية طويلة الأجل لتحقيق أهداف الشركة وخلق آليات إدارية لتنفيذ هذه الإستراتيجية من خلال نظام الخطط.

من الناحية الهيكلية ، يمكن تقديم العمل في جزأين. يحتوي الجزء الأول على الجوانب النظرية لاستراتيجية تطوير المنظمة. الأسئلة التي يتم أخذها في الاعتبار: الإدارة الإستراتيجية للمنظمة والتخطيط الاستراتيجي ومفهوم التنمية متعددة المستويات للمنظمة.

الجزء الثاني يناقش استراتيجية تطوير المنظمة ، وأهدافها وغاياتها ، والوظائف التي تؤديها ، وإمكانات هذه المنظمة في حل مهامها.

1. مهمة وأهداف المنظمة

1.1 أهداف المنظمة (المؤسسة)

سيكون القرار الأول وربما الأكثر أهمية في التخطيط هو اختيار أهداف المؤسسة. يجب التأكيد هنا على أن تلك الشركات التي ، نظرًا لحجمها ، تحتاج إلى أنظمة متعددة المستويات ، تحتاج أيضًا إلى العديد من الأهداف المصاغة على نطاق واسع ، فضلاً عن أهداف أكثر تحديدًا تتعلق بالأهداف العامة للمنظمة.

2.2 مهمة المؤسسة

تم تحديد الهدف العام الرئيسي للمؤسسة - وهو سبب واضح لوجودها - على أنه مهمتها. تم تطوير الأهداف لتنفيذ هذه المهمة.

توضح المهمة حالة المؤسسة وتوفر التوجيه والمعايير لتحديد الأهداف والاستراتيجيات على المستويات التنظيمية المختلفة. يجب أن يتضمن بيان مهمة الشركة ما يلي:

1. مهمة المؤسسة من حيث خدماتها أو منتجاتها الرئيسية وأسواقها الرئيسية وتقنياتها الرئيسية

2. البيئة الخارجية فيما يتعلق بالشركة ، والتي تحدد مبادئ عمل المؤسسة

3. ثقافة المنظمة. ما هو نوع مناخ العمل الموجود داخل المؤسسة؟

2.3 اختيار المهمة

"بعض القادة لا يهتمون أبدًا باختيار وصياغة مهمة منظمتهم. غالبًا ما تبدو هذه المهمة واضحة لهم. إذا سألت مالك الأعمال الصغيرة النموذجي عن مهمته ، فمن المرجح أن تكون الإجابة: "بالطبع ، لتحقيق ربح." ولكن إذا فكرت مليًا في هذه المسألة ، فإن التناقض في اختيار الربح كمهمة مشتركة يصبح واضحًا ، رغم أنه بلا شك هدف أساسي.

الربح هو مشكلة داخلية بالكامل للمؤسسة. نظرًا لأن المنظمة هي نظام مفتوح ، فلا يمكن أن تستمر في النهاية إلا إذا كانت تلبي بعض الاحتياجات خارج نفسها. لكسب الربح الذي تحتاجه للبقاء على قيد الحياة ، يجب على الشركة الانتباه إلى البيئة التي تعمل فيها. لذلك ، في البيئة تبحث الإدارة عن الهدف العام للمنظمة. تم الاعتراف بالحاجة إلى اختيار المهمة من قبل القادة البارزين قبل وقت طويل من تطوير نظرية النظم. هنري فورد ، القائد ذو الفهم العميق للربح ، عرّف مهمة فورد على أنها تزويد الناس بوسائل نقل رخيصة.

إن اختيار مثل هذه المهمة الضيقة للمؤسسة كربح يحد من قدرة الإدارة على استكشاف بدائل مقبولة عند اتخاذ القرار. نتيجة لذلك ، قد لا يتم النظر في العوامل الرئيسية ويمكن أن تؤدي القرارات اللاحقة إلى مستوى منخفض من الأداء التنظيمي.

2.4 الخصائص المستهدفة

تتم صياغة أهداف الإنتاج العامة وتحديدها على أساس المهمة العامة للمؤسسة وقيم وأهداف معينة تسترشد بها الإدارة العليا. لتقديم مساهمة حقيقية في نجاح المؤسسة ، يجب أن يكون للأهداف عدد من الخصائص:

أهداف محددة وقابلة للقياس ؛

توجيه الأهداف في الوقت المناسب ؛

أهداف قابلة للتحقيق.

2. تحليل البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة

1.1 تقييم وتحليل البيئة الخارجية

بعد تحديد رسالتها وأهدافها ، يجب أن تبدأ الإدارة مرحلة التشخيص لعملية التخطيط الاستراتيجي. الخطوة الأولى هي دراسة البيئة الخارجية. يقوم المديرون بتقييم البيئة الخارجية وفقًا لثلاثة معايير:

1. تقييم التغييرات التي تؤثر على جوانب مختلفة من الاستراتيجية الحالية.

2. تحديد العوامل التي تشكل تهديدًا للاستراتيجية الحالية للشركة.

3. تحديد العوامل التي توفر المزيد من الفرص لتحقيق الأهداف على مستوى الشركة من خلال تعديل الخطة.

التحليل البيئي هو العملية التي يتحكم بها المخططون الاستراتيجيون في العوامل الخارجية للمؤسسة من أجل تحديد الفرص والتهديدات للشركة. يساعد تحليل البيئة الخارجية في الحصول على نتائج مهمة. إنه يمنح المنظمة الوقت لتوقع الفرص ، والوقت للتخطيط للتهديدات المحتملة ، والوقت لتطوير الاستراتيجيات التي يمكن أن تحول التهديدات السابقة إلى أي فرصة مربحة.

من حيث تقييم هذه التهديدات والفرص ، فإن دور التحليل البيئي في عملية التخطيط الاستراتيجي هو في الأساس الإجابة على ثلاثة أسئلة محددة:

1. أين يقع العمل الآن؟

2- أين ، وفقًا للإدارة العليا ، أين يجب أن تكون الشركة موجودة في المستقبل؟

3. ما الذي يجب أن تفعله الإدارة لنقل المشروع من الوضع الذي هو عليه الآن إلى الوضع الذي تريده الإدارة أن يكون فيه؟

2.2 مسح الإدارة لنقاط القوة والضعف الداخلية للمؤسسة

ستكون المشكلة التالية التي ستواجهها الإدارة هي تحديد ما إذا كانت المؤسسة لديها قوى داخلية. تسمى العملية التي يتم من خلالها تشخيص المشكلات الداخلية بمسح الإدارة.

المسح الإداري هو تقييم منهجي للمجالات الوظيفية للمؤسسة ، وهو مصمم لتحديد نقاط القوة والضعف فيها.

2.2.1 التسويق.

عند فحص وظيفة التسويق ، هناك سبعة مجالات عامة للتحليل والبحث تستحق الاهتمام:

1. حصة السوق والقدرة التنافسية.

2. مجموعة متنوعة وجودة من المنتجات.

3. إحصاءات السوق الديموغرافية.

4. أبحاث السوق وتطويرها.

5. خدمة العملاء قبل البيع وما بعد البيع.

7. الربح.

2.2.2 المالية / المحاسبة

يمكن أن يفيد تحليل الوضع المالي المنظمة ويساعد على تحسين فعالية عملية التخطيط الاستراتيجي. يمكن أن يكشف التحليل التفصيلي للوضع المالي عن نقاط الضعف الداخلية الحالية والمحتملة في المنظمة ، فضلاً عن الوضع النسبي للمؤسسة مقارنةً بمنافسيها. يمكن أن يؤدي فحص الأداء المالي إلى تعريض الإدارة لنقاط القوة والضعف الداخلية على المدى الطويل.

2.2.3 العمليات

المراجعة المستمرة لإدارة العمليات أمر بالغ الأهمية لبقاء المؤسسة على المدى الطويل. فيما يلي بعض الأسئلة الرئيسية التي تحتاج إلى إجابة في مسح لنقاط القوة والضعف في وظيفة إدارة العمليات.

1. هل يمكننا إنتاج سلعنا أو خدماتنا بتكلفة أقل من منافسينا؟ إذا لم يكن كذلك ، فلماذا؟

2. ما هو الوصول إلى المواد الجديدة لدينا؟ هل نعتمد على مورد واحد أم عدد محدود من الموردين؟

2.2.4 الموارد البشرية

يمكن العثور على جذور معظم المشاكل في المنظمات في نهاية المطاف في الناس. إذا كان لدى المؤسسة موظفين وقادة مؤهلين ولديهم أهداف جيدة الدافع ، فإنها تكون قادرة على اتباع استراتيجيات بديلة مختلفة.

3. التخطيط الاستراتيجي

في الإدارة الإستراتيجية والتخطيط ، يتم إعطاء مكان مهم لتحليل آفاق المنظمة ، وتتمثل مهمتها في توضيح تلك الاتجاهات والأخطار والفرص وكذلك حالات الطوارئ الفردية التي يمكن أن تغير الاتجاهات الحالية. يتم استكمال هذا التحليل بتحليل المواقف التنافسية.

يحظى التخطيط باهتمام متزايد للشركات الناشئة التي تواجه صعوبات في تنفيذ استراتيجيات جديدة بشكل أساسي.

التخطيط الاستراتيجي هو مجموعة من الإجراءات والقرارات التي تتخذها الإدارة والتي تؤدي إلى تطوير استراتيجيات محددة مصممة لمساعدة المنظمة على تحقيق أهدافها. يتمثل التخطيط الاستراتيجي بشكل أساسي في تحديد الأهداف الرئيسية للشركة ويركز على تحديد النتائج النهائية المقصودة ، مع مراعاة وسائل وطرق تحقيق الأهداف وتوفير الموارد اللازمة. في الوقت نفسه ، يتم أيضًا تطوير قدرات جديدة للشركة ، على سبيل المثال ، توسيع القدرة الإنتاجية عن طريق بناء مصانع جديدة أو الحصول على معدات أو تغيير ملف تعريف المؤسسة أو تغيير التكنولوجيا بشكل جذري. يغطي التخطيط الاستراتيجي فترة تتراوح من 10 إلى 15 عامًا ، وله عواقب طويلة الأجل ، ويؤثر على أداء نظام الإدارة بأكمله ويستند إلى موارد ضخمة. للمقارنة ، يتمثل التخطيط الحالي في تحديد الأهداف الوسيطة على طريق تحقيق الأهداف والغايات الاستراتيجية. في الوقت نفسه ، يتم تطوير وسائل وطرق حل المشكلات واستخدام الموارد وإدخال التكنولوجيا الجديدة بالتفصيل. يهدف التخطيط الاستراتيجي إلى إعطاء مبرر علمي شامل للمشكلات التي قد تواجهها الشركة في الفترة المقبلة ، وعلى هذا الأساس وضع مؤشرات لتطور الشركة لفترة التخطيط. أساس تطوير الخطة الإستراتيجية هو:

تحليل آفاق تطوير الشركة ، وتتمثل مهمتها في تحديد الاتجاهات والعوامل التي تؤثر على التنمية ؛

الاتجاهات ذات الصلة

تحليل المواقف التنافسية ، وتتمثل مهمتها في تحديد مدى تنافسية منتجات الشركة في الأسواق المختلفة وما يمكن أن تفعله الشركة لتحسين الأداء في مجالات محددة إذا اتبعت الاستراتيجيات المثلى في جميع الأنشطة ؛

اختيار الاستراتيجية بناءً على تحليل آفاق تطوير الشركة في أنواع مختلفة من الأنشطة وتحديد الأولويات لأنواع معينة من الأنشطة من حيث فعاليتها وتوافر الموارد ؛

· تحليل اتجاهات تنويع الأنشطة وتحديد النتائج المتوقعة.

"عادة ما تستخدم الشركات الأمريكية نوعين من التخطيط: التخطيط طويل الأجل أو التخطيط الاستراتيجي والتخطيط المالي السنوي." يتم تنفيذ التخطيط الاستراتيجي ، كقاعدة عامة ، من قبل مجموعة صغيرة من المتخصصين في الإدارة العليا للشركة ويركز على تطوير القرارات طويلة الأجل التي تتخذها الشركة بناءً على تحليل اقتصادي لحالة السوق. نظرًا لتعقيد هذه العملية ، فإنها تستخدم أدوات التخطيط مثل التنبؤات الاقتصادية القياسية أو النماذج التي طورها الخبراء المعنيون. الهدف الأساسي للتحليل للتخطيط الاستراتيجي هو المركز الاستراتيجي للإدارة ، الذي يوحد العديد من أقسام الإنتاج في الشركة ، والتي تعمل في السوق كوحدة اقتصادية مستقلة - مركز ربح. يهدف التخطيط الاستراتيجي إلى إعطاء تقدير معقول للربحية المستقبلية ، وعلى هذا الأساس يتم اتخاذ قرارات بشأن إنهاء نوع أو آخر من الأنشطة التجارية للشركة (إغلاق أو بيع المؤسسات الفردية) أو إدخال مجالات جديدة من النشاط التجاري.

في رأيي ، العديد من أخطاء الشركات الروسية والعديد من إخفاقاتها وإخفاقاتها تكمن بالتحديد في حقيقة أن الإدارة العليا لهذه الشركات لا تفهم ولا تريد فهم مزايا استخدام التخطيط ، وخاصة التخطيط الاستراتيجي. .

دعونا ننتقل إلى النظر في السلوك التنظيمي للمنظمات التجارية وغير التجارية. هذا ضروري لأن هناك علاقة وثيقة بين أنماط السلوك التنظيمي وأنواع الإدارة.

تُظهر المنظمات الربحية وغير الهادفة للربح مجموعة متنوعة من الأساليب السلوكية ، ولكنها جميعًا مشتقات من نمطين متعارضين نموذجيين - تدريجي (تدريجي) وريادي.

أسلوب تزايدييتميز سلوك المنظمة ، كما يظهر من الاسم نفسه ، بوضع أهداف "مما تم تحقيقه" ، بهدف تقليل الانحرافات عن السلوك التقليدي داخل المنظمة وفي علاقتها بالبيئة. تميل المنظمات التي تتبنى هذا النمط من السلوك إلى تجنب التغيير عن طريق الحد منه وتقليله. في السلوك التدريجي ، يتم اتخاذ الإجراءات عندما أصبحت الحاجة إلى التغيير ملحة. يتم البحث عن حلول بديلة بالتسلسل واعتماد أول حل مرض. تمارس هذا السلوك من قبل معظم المنظمات التجارية الناجحة على المدى الطويل وفي الواقع جميع المنظمات غير الهادفة للربح في مجال التعليم والصحة والدين ، إلخ. تسعى العديد من المنظمات الربحية المتزايدة في وقت واحد إلى الكفاءة والاستخدام الرشيد للموارد ، في حين أن المنظمات غير الهادفة للربح تكون عرضة للبيروقراطية ، للحفاظ على وضع قائم معين.

أسلوب ريادة الأعماليتميز السلوك بالرغبة في التغيير ، لتوقع الأخطار المستقبلية والفرص الجديدة. يتم إجراء بحث واسع عن القرارات الإدارية ، عندما يتم تطوير العديد من البدائل واختيار البديل الأمثل منها. تسعى منظمة ريادة الأعمال جاهدة من أجل سلسلة مستمرة من التغييرات ، لأنها ترى فيها كفاءتها ونجاحها في المستقبل.

من غير المرجح أن تلجأ المنظمات الربحية وغير الهادفة للربح إلى أسلوب ريادة الأعمال من السلوك التدريجي. تستخدم المنظمات غير الربحية أسلوب ريادة الأعمال فقط في المراحل الأولى من تطورها ، عندما تحدد نطاق مهامها ، وتشكل هيكلًا تنظيميًا ، أي خلال الفترة التي تشكل فيها أهميتها الاجتماعية. في المرحلة التالية ، ينتقلون عادةً إلى السلوك التدريجي. غالبًا ما تتبع المنظمات التجارية الخاصة سلوك ريادة الأعمال ، حيث ترتبط فعاليتها ارتباطًا مباشرًا بتجارب السوق. تشارك منظمات الربح الخاصة باستمرار في البحث الريادي عن فرص للنمو من خلال التغيير.

تختلف المنظمات التي تلتزم بأساليب سلوك مختلفة اختلافًا كبيرًا في خصائصها. على سبيل المثال ، ترى الشركة التي تلتزم بأسلوب السلوك التدريجي هدفها في تحسين الربحية ، وهيكلها التنظيمي مستقر نسبيًا ، ويتم تنفيذ عملها وفقًا لمسار العملية التكنولوجية لمعالجة الموارد ، وتعتبر وفورات الحجم العامل الرئيسي في التشغيل الفعال ، وأنواعه مرتبطة بشكل سيء بين في حد ذاته ، تمثل القرارات الإدارية استجابة المنظمة للمشاكل الناشئة مع تأخير فيما يتعلق بلحظة حدوثها. تبدو نفس خصائص المنظمة التي تلتزم بأسلوب سلوك ريادة الأعمال مختلفة: الهدف هو تحسين إمكانات الربحية ، والهيكل التنظيمي مرن ، ويتغير بشكل مناسب للظروف البيئية ، ويتم اتخاذ قرارات الإدارة من خلال البحث النشط عن الفرص من خلال توقع المشاكل. الخصائص التنظيمية الأخرى لها أيضًا اختلافات كبيرة.

تُظهر تجربة إعادة تنظيم أنظمة إدارة المنظمات التجارية أن الانتقال من نمط سلوك إلى آخر يرتبط بتغييرات عميقة ، ويتطلب الكثير من الوقت والمال ، وهو صعب نفسيًا للغاية بالنسبة للناس ، حيث يتطلب إعادة توزيع السلطة. . في المقابل ، يرتبط إعادة توزيع السلطة في المنظمة بالحاجة إلى إعادة هيكلة هيكلها التنظيمي ، وتغيير وظائف الوظيفة ، وإعادة توزيع الحقوق والمسؤوليات لاتخاذ القرارات بين مستويات مختلفة من التسلسل الهرمي للإدارة. محاولات الجمع بين كلا الأسلوبين من السلوك في منظمة واحدة تؤدي إلى التوتر داخلها وإلى حالات الصراع. من الواضح ، في كل حالة محددة ، أنه من الضروري حل مشكلة نوع السلوك الذي ينبغي تفضيله.

التخطيط الاستراتيجي هو نهج منظم لسلوك ريادة الأعمال ، ويعرض تفسيره الحديث السلوك التدريجي باعتباره متحفظًا ، وريادة الأعمال على أنه عدواني وموجه نحو النمو. في الوقت نفسه ، يكون النمط التدريجي للسلوك أكثر طبيعية وطبيعية للمؤسسات الكبيرة. على سبيل المثال ، إذا نجحت منظمة كبيرة متعددة الصناعات ذات سلوك تدريجي لعدد من السنوات ، فعندئذ مع وجود درجة عالية من الاحتمالية ، يمكن افتراض أن إدارتها ستفضل في المستقبل نفس أسلوب السلوك التنظيمي. يمكن للمديرين إجراء تغييرات فقط إذا واجهت المنظمة مشاكل مستعصية في البيئة ، وستجبرهم هذه المشاكل على البحث عن طرق جديدة للحفاظ على كفاءة الشركة.

يتم تحديد الفرص المحتملة والاستراتيجية للمنظمة من خلال الهندسة المعمارية ونوعية موظفيها.

على سبيل المثال ، يمكن أن تكون الهندسة المعمارية للمؤسسة:

التكنولوجيا ومعدات الإنتاج والمرافق وقدراتها وقدراتها ؛

المعدات وقدراتها وقدراتها على معالجة المعلومات ونقلها ؛

هيكل السلطة وتوزيع المهام الرسمية وصلاحيات اتخاذ القرارات ؛

المهام التنظيمية للأفراد والجماعات ؛

الأنظمة والإجراءات الداخلية ؛

الثقافة التنظيمية والمعايير والقيم التي تكمن وراء السلوك التنظيمي.

يتم تحديد جودة الموظفين من خلال:

الموقف تجاه التغيير

· المؤهلات والمهارات المهنية في التصميم وتحليل السوق وما إلى ذلك ؛

القدرة على حل المشكلات المتعلقة بالأنشطة الاستراتيجية:

القدرة على حل المشكلات المتعلقة بالتغيير التنظيمي:

الدافع للمشاركة في الأنشطة الاستراتيجية.

بدون معلومات كاملة بما فيه الكفاية حول جودة الموظفين ، لا يمكن للإدارة اتخاذ القرار الصحيح لاستراتيجية الشركة.

وبالتالي ، تهدف أنشطة الإدارة الاستراتيجية إلى توفير موقع استراتيجي يضمن بقاء المنظمة على المدى الطويل في بيئة متغيرة. في منظمة تجارية ، يوفر المدير الاستراتيجي إمكانية ثابتة للربح. تتمثل مهامها في تحديد الحاجة إلى التغييرات الإستراتيجية في المنظمة وتنفيذها ؛ إنشاء هيكل تنظيمي يعزز التغيير الاستراتيجي.

يشتمل نظام إدارة المنظمة التجارية على نوعين متكاملين من أنشطة الإدارة - الإدارة الإستراتيجية ، المرتبطة بتطوير الإمكانات المستقبلية للمنظمة ، والإدارة التشغيلية ، وإدراك الإمكانات الحالية في الربح. تتطلب الإدارة الإستراتيجية سلوكًا تنظيميًا رياديًا ، بينما تعمل الإدارة التشغيلية على أساس السلوك التدريجي. في الآونة الأخيرة ، شعرت المؤسسات بشكل متزايد بالحاجة إلى استخدام كلا النوعين من السلوك في وقت واحد ، والتي تحتاج إلى إنشاء مثل هذا الهيكل من الهندسة المعمارية الخاصة بهم التي من شأنها أن تسمح لهم بتطوير كل من أنواع السلوك التنظيمي والتزايدية بنجاح.

يتكون نظام الإدارة الإستراتيجية من نظامين فرعيين مكملين: تحليل وتخطيط إستراتيجية المنظمة ، بالإضافة إلى إدارة الوقت الحقيقي للمشاكل الإستراتيجية. يجب اعتبار إدارة القدرات الإستراتيجية للمنظمة ، على الرغم من أهميتها ، شكلاً انتقاليًا للإدارة الإستراتيجية.

4. تحليل البدائل واختيار الاستراتيجية

بعد تحليل المخاطر الخارجية والفرص الجديدة ، وجعل الهيكل الداخلي يتماشى معها ، يمكن لإدارة المنظمة البدء في اختيار استراتيجية. اختيار الاستراتيجية هو النقطة المركزية للإدارة الاستراتيجية.

تتكون عملية اختيار الإستراتيجية من مراحل التطوير والضبط الدقيق والتحليل (التقييم). من الناحية العملية ، يصعب فصل هذه المراحل ، لأنها تمثل مستويات مختلفة من عملية تحليل واحدة. ومع ذلك ، يتم استخدام طرق مختلفة لهذا الغرض.

في المرحلة الأولى ، يتم إنشاء استراتيجيات لتحقيق الأهداف. من المهم هنا تطوير أكبر عدد ممكن من الاستراتيجيات البديلة ، ليس فقط لإشراك كبار المديرين ، ولكن أيضًا المديرين المتوسطين في هذا العمل. سيؤدي هذا إلى توسيع الاختيار بشكل كبير ولن يفوتك الخيار الأفضل المحتمل.

في المرحلة الثانية ، يتم الانتهاء من الاستراتيجيات إلى مستوى الملاءمة لأهداف تطوير المنظمة بكل تنوعها ويتم تشكيل استراتيجية مشتركة.

في المرحلة الثالثة ، يتم تحليل البدائل في إطار الاستراتيجية العامة المختارة للشركة وتقييمها حسب درجة ملاءمتها لتحقيق أهدافها الرئيسية. في هذه المرحلة ، تمتلئ الإستراتيجية العامة بمحتوى محدد ، ويتم تطوير استراتيجيات خاصة للمجالات الوظيفية الفردية للمؤسسة.

يتأثر اختيار الاستراتيجية بالعديد من العوامل المتنوعة:

1. نوع الأعمال وخصائص الصناعة التي تعمل فيها المنظمة.

بادئ ذي بدء ، يأخذ في الاعتبار مستوى المنافسة من المنظمات التي تنتجها أو تحل محلها في نفس الأسواق.

2. حالة البيئة الخارجية.

هل هي مستقرة أم تخضع لتغييرات متكررة؟ ما مدى إمكانية التنبؤ بهذه التغييرات؟

3. طبيعة الأهداف التي تضعها المنظمة لنفسها ؛ القيم التي توجه اتخاذ القرار من قبل كبار المديرين أو مالكي المنظمة.

4. مستوى المخاطر.

تعتبر المخاطر عاملاً حقيقياً في حياة المنظمة. يمكن أن يؤدي الكثير من المخاطر إلى انهيار المنظمة. لذلك ، تواجه الإدارة دائمًا السؤال - ما هو مستوى المخاطرة المقبول للمنظمة؟

5. الهيكل الداخلي للمنظمة ونقاط القوة والضعف فيه.

تساهم المجالات الوظيفية القوية للمنظمة في الاستخدام الناجح للفرص الجديدة. تتطلب نقاط الضعف اهتمامًا مستمرًا من الإدارة عند اختيار الاستراتيجية وتنفيذها من أجل تجنب التهديدات المحتملة والتنافس بنجاح مع المنظمات الأخرى.

6. خبرة في تنفيذ الاستراتيجيات السابقة.

هذا العامل مرتبط بـ "العامل البشري" ، مع نفسية الناس. يمكن أن تكون إيجابية وسلبية. غالبًا ما يتأثر المديرون بوعي أو حدسي بتجربة تنفيذ الاستراتيجيات التي اختارتها المنظمة في الماضي. تسمح التجربة ، من ناحية ، بتجنب تكرار أخطاء الماضي ، ومن ناحية أخرى ، فإنها تحد من الاختيار.

7. عامل الوقت.

يلعب هذا العامل دورًا مهمًا في اتخاذ القرارات الإدارية. يمكن أن يساهم في نجاح أو فشل المنظمة. حتى أفضل استراتيجية أو تقنية جديدة أو منتج جديد لن تنجح إذا لم يتم طرحها في السوق في الوقت المناسب. وهذا يمكن أن يؤدي بالمنظمة إلى خسائر كبيرة أو حتى الإفلاس.

تحدد الطبيعة متعددة العوامل لاختيار الإستراتيجية إلى حد كبير الحاجة إلى تطوير العديد من البدائل الإستراتيجية ، والتي يتم من خلالها الاختيار النهائي.

البدائل الإستراتيجية - مجموعة من الإستراتيجيات الخاصة المتنوعة التي تسمح لك بتحقيق الأهداف الإستراتيجية للمنظمة ، بكل تنوعها ، في إطار الإستراتيجية الأساسية المختارة والقيود المفروضة على استخدام الموارد المتاحة. يوفر كل بديل استراتيجي للمنظمة فرصًا مختلفة ويتميز بتكاليف وفوائد مختلفة.

4.1 التجزئة الاستراتيجية للبيئة الخارجية

الخطوة الأولى في تطوير البدائل الاستراتيجية وتحليلها هي التجزئة الاستراتيجية.

SZH (وحدة الأعمال الاستراتيجية - SBU) عبارة عن مجموعة من مناطق الأعمال بناءً على تخصيص بعض العناصر المهمة استراتيجيًا المشتركة في جميع المناطق. قد تتضمن هذه العناصر مجموعة متداخلة من المنافسين ، وأهداف استراتيجية قريبة نسبيًا ، والقدرة على مشاركة التخطيط الاستراتيجي ، وعوامل النجاح الرئيسية المشتركة ، والقدرات التكنولوجية. الشركة الرائدة في تطبيق مفاهيم SZH في الأعمال التجارية هي شركة جنرال إلكتريك.

تتمثل الأهمية الإدارية لمفهوم SBA في أنه يمكّن الشركات المتنوعة من ترشيد تنظيم مجالات الأعمال غير المتجانسة. تساعد SBAs أيضًا على تقليل تعقيد إعداد إستراتيجية الشركة والتفاعل بين أنشطة الشركة في الصناعات المختلفة.

يمكن أيضًا اعتبار SZH كقطعة منفصلة من بيئة السوق ، والتي تمتلك الشركة أو تريد الوصول إليها.

يتكون التحليل الأولي للاستراتيجية في اختيار المناطق ودراستها بغض النظر عن الهيكل الحالي ومجموعة المنتجات. يسمح لك هذا التحليل بتقييم الآفاق التي تنفتح في هذا المجال أمام أي منافس من حيث التنمية ، وهوامش الربح ، والاستقرار والتكنولوجيا ، وهذا يسمح لك بتحديد كيفية تنافس المنظمة في هذا المجال مع الشركات الأخرى. بعد اختيار SBA ، يجب على المنظمة تطوير مجموعة مناسبة من المنتجات التي ستدخل السوق في هذا المجال.

تجزئة البيئة الخارجية للمؤسسة في تحديد SBA مهمة معقدة. يتعين على العديد من المديرين والمتخصصين تغيير وجهات نظرهم حول آفاق تطوير المنظمة ، حيث اعتادوا على رؤية البيئة الخارجية من وجهة نظر مجموعة تقليدية من المنتجات المصنعة على مدى سنوات عديدة. من ناحية أخرى ، يجبرنا السوق على اعتبار البيئة الخارجية مجالًا لولادة احتياجات جديدة ، كمجال للمنافسة الشرسة. سبب آخر لتعقيد التجزئة يكمن في حقيقة أن SBA موصوفة بالعديد من المتغيرات ، بما في ذلك المعلمات مثل: احتمالات النمو والربحية ، والمستوى المتوقع من عدم الاستقرار ، والعوامل الرئيسية للمنافسة الناجحة ، وما إلى ذلك. كل منهم يصعب التكهن به. من أجل اتخاذ قرار عقلاني بشأن اختيار SBAs وتخصيص الموارد فيما بينها ، يجب على المديرين المرور بعدد كبير من مجموعات المعلمات في عملية التجزئة.

يعد تحليل المعلمات نفسها مهمة صعبة أيضًا. لذلك ، على سبيل المثال ، يجب تقييم آفاق النمو ليس فقط من خلال معدل نمو الصناعة ، ولكن أيضًا من خلال خصائص دورة حياة الطلب. إذا كشفت دراسة لدورة حياة الطلب على منتج الشركة أنه في مرحلة التشبع أو النمو البطيء ، فيجب على إدارة المؤسسة التفكير في تطوير منتجات جديدة ، أو ترقية المنتجات المصنعة ، أو تغيير SBAs من أجل الحفاظ على النمو المطلوب معدل.

قد يصل المستوى المتوقع من التقلبات إلى نقطة قد تتغير فيها التوقعات. وبالتالي ، فإن عدم الاستقرار الاقتصادي ، وارتفاع معدلات التضخم ونظام الضرائب غير المواتي يجعل آفاق الاستثمار الرأسمالي في الإنتاج الصناعي غامضة وغير مؤكدة.

لا يقتصر التقسيم الاستراتيجي للبيئة الخارجية على اختيار قطاعات السوق ذات الصلة فقط. في السنوات العشرين الماضية ، اشتد الصراع على مصادر الموارد ، والمواد الخام في المقام الأول ، في العالم. إن التطوير الناجح للمؤسسة في المستقبل لا يعتمد فقط على توفر الأسواق ، ولكن أيضًا على القدرة على تزويد نفسها بالموارد اللازمة بالكمية والجودة الكافية.

عنصر آخر للتجزئة الاستراتيجية للبيئة الخارجية للمنظمات هو تخصيص مجموعات من التأثير الاستراتيجي. وهذا يشمل مختلف المؤسسات الحكومية والجمعيات والنقابات العمالية وجمعيات العملاء ، إلخ. ويشمل ذلك أيضًا مالكي كتل كبيرة من الأسهم ، المديرين السابقين للشركة. مجموعات التأثير الاستراتيجي لها تأثير قوي على اتخاذ القرارات الإدارية ، وطبيعة هذا التأثير مستقرة نسبيًا ولا يمكن تجاهلها عند اختيار أهداف واستراتيجية تطوير المنظمة.

4.2 مفهوم الاستراتيجية الأساسية

اختيار الاستراتيجية هو اللحظة المركزية للتخطيط الاستراتيجي. غالبًا ما تختار منظمة استراتيجية من عدة خيارات ممكنة. لذلك ، إذا أرادت منظمة زيادة حصتها في السوق ، فيجب أن تحقق الهدف بعدة طرق: خفض سعر المنتجات ، وبيع المنتج من خلال المزيد من المتاجر ، وتقديم نموذج جديد إلى السوق ، وإنشاء صورة أكثر جاذبية للمنتج من خلال الإعلان ، إلخ. كل مسار يفتح إمكانيات مختلفة. على سبيل المثال ، سياسة التسعير سهلة التنفيذ ومرنة ، ولكن يسهل نسخها أيضًا من قبل المنافسين ، بينما يصعب نسخ استراتيجية تعتمد على التكنولوجيا الجديدة ، ولكنها أكثر تكلفة وأقل مرونة ، إلخ. وبالتالي ، قد تواجه المنظمة عددًا كبيرًا من الاستراتيجيات البديلة الممكنة.

مجموعة متنوعة من الاستراتيجيات التي تظهرها المنظمات التجارية وغير الهادفة للربح في الحياة الواقعية هي تعديلات مختلفة للعديد من الاستراتيجيات الأساسية ، كل منها فعال في ظل ظروف معينة وحالة البيئة الداخلية والخارجية ، لذلك من المهم تحليل الأسباب ، لذلك تختار المنظمة استراتيجية واحدة وليس أخرى.

هناك أربع استراتيجيات أساسية:

نمو محدود.هذه الإستراتيجية هي معظم المنظمات في الصناعات القائمة ذات التكنولوجيا المستقرة. مع استراتيجية نمو محدودة ، يتم تحديد أهداف التنمية "مما تم تحقيقه" ويتم تعديلها لتناسب الظروف المتغيرة (على سبيل المثال ، التضخم). إذا كانت الإدارة راضية بشكل عام عن موقف الشركة ، فمن الواضح أنها ستتبع نفس الإستراتيجية على المدى الطويل ، لأن هذا هو الإجراء الأسهل والأقل خطورة.

نمو. غالبًا ما تستخدم هذه الإستراتيجية في الصناعات الديناميكية ذات التكنولوجيا المتغيرة بسرعة. ويتميز بإنشاء فائض سنوي كبير لمستوى التنمية عن مستوى العام السابق. يتم اتباع هذه الاستراتيجية من قبل المنظمات التي تسعى إلى التنويع من أجل الخروج من الأسواق المتراجعة.

التخفيض ، أو استراتيجية الملاذ الأخير.هذه الإستراتيجية هي الأقل اختيارًا من قبل المنظمات. يتميز بتحديد الأهداف دون المستوى الذي تم تحقيقه في الماضي. يتم اللجوء إلى استراتيجية التخفيض عندما يكتسب أداء المنظمة اتجاهًا تنازليًا ثابتًا ولا تغير أي تدابير هذا الاتجاه.

استراتيجية مجتمعة.هذه الإستراتيجية هي أي مزيج من البدائل المدروسة - النمو المحدود والنمو والتخفيض. عادة ما يتم اتباع الإستراتيجية المشتركة من قبل المنظمات الكبيرة التي تنشط في العديد من الصناعات. وبالتالي ، يجوز للمؤسسة بيع أو تصفية أحد منتجاتها والحصول على واحد أو أكثر من المنتجات الأخرى في المقابل. في هذه الحالة ، سيكون هناك مزيج من استراتيجيتين بديلتين أساسيتين - الخفض والنمو.

على سبيل المثال ، قررت إدارة "مصنع موسكو للمعادن" JSC في عملية تحديث وإعادة هيكلة الهيكل التنظيمي للإدارة تصفية متجر صهر الفولاذ المفتوح وعدد من الصناعات المتقادمة الأخرى. في الوقت نفسه ، يتم جذب أموال كبيرة لبناء مصنع كهربائي حديث كبير لصهر الصلب وتوسيع قسم درفلة.

كل من الاستراتيجيات المذكورة أعلاه هي استراتيجية أساسية ، والتي بدورها لها العديد من البدائل. وبالتالي ، يمكن تنفيذ استراتيجية النمو من خلال الاستحواذ على شركة أخرى (نمو خارجي) أو عن طريق توسيع نطاق المنتجات المنتجة (النمو الداخلي) بشكل كبير. استراتيجية التخفيض لها بدائل: التصفية هي الخيار الأكثر جذرية عندما يتوقف التنظيم عن الوجود ؛

قطع الفائض ، حيث تقوم الشركة بإلغاء أو إعادة تصميم أقسامها غير الفعالة.

تعمل الاستراتيجيات الأساسية كخيارات للاستراتيجية العامة للمؤسسة ، حيث يتم ملؤها في عملية الضبط الدقيق لمحتوى معين. يتم فحص الاستراتيجية للتأكد من امتثالها لأهداف المنظمة ، مقارنة بالمراحل المقابلة من دورة حياة المنتج أو الطلب أو التكنولوجيا ، تتم صياغة المهام الاستراتيجية التي يجب حلها في عملية تحقيق الأهداف والمواعيد النهائية لـ يتم تحديد حل المشكلات (على مراحل) ، وتحديد الموارد المطلوبة.

4.3 طرق ضبط الاستراتيجية. تعريف الوظيفة

المنظمات في السوق

تتمثل المرحلة التالية من تطوير الإستراتيجية في ضبط الإستراتيجية الشاملة إلى مستوى كفاية أهدافها لتطوير المنظمة. يمكن أن تكون طرق التفصيل شديدة التنوع. للقيام بذلك ، استخدم أهداف وغايات التنمية ، وجميع أنواع المعلومات الاستراتيجية ؛ مصفوفات المحفظة لتوضيح وضع المنظمة في السوق. في كثير من الأحيان ، يتم تنفيذ تنقيح الاستراتيجية باستخدام مفهوم دورة حياة المنتج (الطلب) ، والذي يسمح لك بربط استراتيجية التطوير بهيكل دورة حياة المنتج. إذا أرادت منظمة أن تختار استراتيجية نمو ، وكان المنتج الذي تنتجه في مرحلة التشبع من دورة حياتها ، تليها مرحلة التراجع ، فمن الواضح أنه لا ينبغي للشركة ربط آفاق نموها بهذا المنتج ، ولكن ينبغي عليها ذلك. الحرص على تطوير منتج جديد أو ترقية منتج قديم.

تتويجا لاختيار الاستراتيجية هو التحليل والتقييم خيارات بديلة.مهمة التقييم هي اختيار استراتيجية من شأنها أن تضمن أقصى قدر من كفاءة المنظمة في المستقبل.

يجب أن يعتمد الخيار الاستراتيجي على مفهوم واضح لتطوير المنظمة ، ويجب أن تكون الصياغة نفسها واضحة وواضحة ، لأن الاستراتيجية المختارة لفترة طويلة تحد من حرية عمل الإدارة ولها تأثير عميق على جميع القرارات المتخذة به. لذلك ، يتم بحث وتقييم البديل المختار بعناية. يجب أخذ العديد من العوامل في الاعتبار: المخاطر ، وتجربة الاستراتيجيات السابقة ، وتأثير المساهمين ، وعامل الوقت ، وما إلى ذلك.

الجانب الزمني للاستراتيجية

يؤخذ عامل الوقت في الإدارة الإستراتيجية بعين الاعتبار: عند تحديد أفق التخطيط ؛ الإطار الزمني المطلوب لتطوير استراتيجية ؛ تكييف المنظمة مع الاستراتيجية الجديدة واستجابتها للتغيرات في البيئة الخارجية ؛ الفترة التي يكون فيها من المناسب أن تعرض المنظمة (تنشر) استراتيجيتها ، وما إلى ذلك. ولكن عامل الوقت له تأثير قوي بشكل خاص على اختيار الاستراتيجية من خلال دورات حياة الطلب أو المنتج أو التكنولوجيا أو المنظمة ككل.

يتم وصف مفهوم دورة الحياة (LC) من خلال منحنى نمو يسمى "منحنى دورة الحياة" للطلب والمنتج والتكنولوجيا.

دورة حياة المنتج هي مفهوم يصف مبيعات المنتج والأرباح والعملاء والمنافسين واستراتيجية التطوير من لحظة دخول المنتج إلى السوق حتى يتم سحبه من السوق.

في مرحلة البداية ، تتمثل المهمة الرئيسية للمؤسسة في تكوين زبائن ، وهذا يعتمد على حداثة المنتج وأصالة المنتج واستعداد المشتري لشرائه. في هذه المرحلة ، تدخل مؤسسة أو مؤسستان السوق وستكون المنافسة ضعيفة. تتحمل المنظمة تكاليف متزايدة مرتبطة بتطوير المنتجات وتنظيم الإنتاج والتسويق. حصة الربح لكل وحدة إنتاج منخفضة.

في مرحلة النمو السريع ، الهدف هو تعزيز مكانة الشركة وتوسيع المبيعات.

كقاعدة عامة ، من الأسهل زيادة عدد المبيعات عن طريق إصدار تعديلات للمنتجات الشائعة بدلاً من إنشاء منتج جديد. لذلك ، فإن عدد تعديلات المنتج المقترحة مع نطاق سعري معين ينمو بسرعة. الإعلان مقنع. هناك عدد قليل من الشركات التي تدخل السوق وتشتد المنافسة. على الرغم من حقيقة أن الإيرادات آخذة في النمو ، فإن المنظمة تتكبد تكاليف متزايدة مرتبطة بزيادة حجم الإنتاج.

في مرحلة النمو البطيء ، يكون هدف المنظمة هو الحفاظ على مكانة رائدة أو تعزيز مكانتها. تدخل الشركات الجديدة إلى السوق ، التي لا تزال لديها إمكانات كبيرة ، وتصل المنافسة إلى أقصى حد لها. تظهر أولى علامات التشبع ويبدأ العرض في تجاوز الطلب.

في مرحلة التشبع ، يتمثل هدف المنظمة التي تحتل مكانة رائدة في السوق (حصة سوقية كبيرة مقارنة بالمنافسين الرئيسيين) في الحفاظ على هذا المركز لأطول فترة ممكنة. تحقق الشركة ربحًا كبيرًا ، على الرغم من انخفاض إيرادات الوحدة إلى حد ما بسبب الخصومات التحفيزية الدورية والمبيعات وما إلى ذلك. يتم تثبيت تكاليف الإنتاج والتسويق ، وتستخدم الشركة إعلانات تذكيرية. تسعى جاهدة للحفاظ على حجم مبيعاتها من خلال إصدار تعديلات جديدة على المنتجات ، وتحسين التعبئة والتغليف والخدمة ، مع الحفاظ على مزاياها المميزة. في هذه المرحلة ، تبدأ الشركات في مغادرة السوق المستقر.

في مرحلة الانحدار ، لدى المنظمة ثلاثة بدائل ، لكل منها إستراتيجية سلوك خاصة بها:

1. إنهاء المنتج ومغادرة السوق.

2. الحد من جهود التسويق ، وخفض المبيعات والإنتاج تدريجياً ، وتقليل عدد موظفي المبيعات. في نفس الوقت ، في المستقبل - مغادرة السوق.

3. حاول إحياء المنتج من خلال تغيير عبوته ووضعه في السوق ، وتسويقه بطريقة جديدة ، وإيجاد نطاق وظيفي أو أسواق خاصة.

من المقبول عمومًا أنه من المستحيل تشكيل دورة حياة المنتج بطريقة مخططة ، حيث يتم تشكيلها تحت تأثير العوامل التي لا يمكن السيطرة عليها من قبل المنظمة. في الواقع ، كان مفهوم دورة الحياة يعتمد في الأصل على هذا. لكن هذا ليس صحيحًا تمامًا ، فالمنظمة لديها بعض الفرص لتشكيل دورة حياة المنتج بطريقة مخططة.

من أجل الحفاظ على مكانة هذا المنتج في السوق ، والتي هي في مرحلة التشبع ، قامت المنظمة بتعديلها ، وبالتالي الحفاظ على حجم المبيعات لبعض الوقت. هذا ، بالطبع ، زاد بشكل كبير من التدفق النقدي من بيعه. قد تقوم الشركة بذلك عدة مرات إذا كانت العلامة التجارية للمنتج شائعة لدى العملاء.

مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية

المصفوفة التي اقترحتها مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG) ، موضحة في الشكل. 1 هي تقنية ملائمة لمقارنة مختلف اتفاقات الاستعداد الائتماني التي تعمل فيها الشركة.

اقترحت BCG استخدام مؤشر واحد لتحديد الآفاق - نمو الطلب. يحدد الحجم الرأسي للمصفوفة. الحجم الأفقي هو نسبة الحصة السوقية التي تحتفظ بها الشركة إلى الحصة السوقية التي يحتفظ بها منافسها الرائد. وفقًا لـ BCG ، تحدد هذه النسبة الوضع التنافسي المقارن للشركة في المستقبل.

لكل SBA ، يتم عمل تقدير لمعدلات النمو المستقبلية ، ويتم حساب حصص السوق وإدخال البيانات الناتجة في الخلايا المناسبة. للراحة ، يمكن تصوير كل SBA على شكل دائرة ، سيكون قطرها متناسبًا مع الحجم المتوقع للطلب. يشير الجزء المظلل داخل الدائرة إلى الحصة السوقية التي ستستحوذ عليها الشركة. يمكن كتابة معلومات إضافية بجانبه: الحصة المتوقعة من SZH في حجم المبيعات ومقدار أرباح الشركة. ستحصل على مخطط مبعثر يسمح لك بالحصول على صورة كاملة إلى حد ما عن شؤون الشركة.

يقدم مخطط BCG مجموعة القرارات التالية حول الأنشطة المستقبلية للشركة في المناطق الاقتصادية المعنية:

· "النجوم" للحماية والتقوية ؛

تخلص من "الكلاب" كلما أمكن ذلك ، ما لم تكن هناك أسباب وجيهة للاحتفاظ بها ؛

· بالنسبة إلى "الأبقار النقدية" ، من الضروري التحكم الصارم في استثمارات رأس المال وتحويل العائدات النقدية الزائدة تحت سيطرة الإدارة العليا للشركة ؛

· تخضع "القطط البرية" لدراسة خاصة لتحديد ما إذا كانت لا يمكن أن تتحول إلى "نجوم" باستثمار معين.

يظهر الخط المنقط أن "القطط البرية" يمكن أن تصبح "نجومًا" ، و "النجوم" في المستقبل ، مع ظهور النضج الحتمي ، ستتحول إلى "كلاب". يُظهر الخط الصلب إعادة توزيع الأموال من الأبقار النقدية.

وبالتالي ، تخدم المصفوفة غرضين: اتخاذ القرارات بشأن المواقف المقصودة في السوق وتخصيص النقد الاستراتيجي بين وكالات الأعمال الصغيرة في المستقبل. أظهرت ممارسة استخدام مصفوفة BCG أنها مفيدة جدًا في الاختيار بين مناطق العمل المختلفة ، وتحديد المواقف الاستراتيجية ، وكذلك لتخصيص الموارد الاستراتيجية. في المستقبل القريب. لكن التجربة أظهرت أيضًا أن مصفوفة BCG قابلة للتطبيق فقط في ظل ظروف محددة للغاية.

1. يجب أن تكون الآفاق المستقبلية لجميع SBAs التي طورتها الشركة متناسبة مع مؤشر معدل النمو. هذا صحيح بالنسبة لتلك الحالات حيث يمكن توقع بقاء SBA في نفس المرحلة من دورة الحياة في المستقبل المنظور ، ومستوى عدم الاستقرار المتوقع ليس مرتفعًا ، بمعنى آخر ، لن يتم تشويه عملية النمو بسبب بعض العمليات غير المتوقعة. ولكن عندما يُتوقع حدوث تغيير طوري في دورة الحياة و / أو حدوث اضطراب كبير في الظروف في المستقبل المنظور ، فإن قياس التوقعات بمؤشر نمو فقط ينتج عنه نتائج ليست غير دقيقة فحسب ، بل خطيرة أيضًا.

2. ضمن SZH هذا ، يجب أن يستمر تطوير المنافسة بطريقة يكون فيها مؤشر واحد كافياً لتحديد قوة مركز الشركة كمنافس - حصة السوق النسبية. هذا صحيح طالما أن التكنولوجيا مستقرة ، والطلب ينمو بشكل أسرع من العرض ، والمنافسة ليست شديدة للغاية. ولكن في حالة غياب هذه الشروط ، يجب إجراء منافسة ناجحة ليس على أساس حصة السوق ، ولكن بشكل أساسي على عوامل أخرى. ومن الأمثلة على ذلك فقدان شركة جنرال موتورز هيمنتها على السوق نتيجة للانتقال إلى تكنولوجيا السيارات الصغيرة.

الاستنتاج الذي يمكن استخلاصه من الملاحظات المذكورة أعلاه هو أنه قبل اللجوء إلى مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG) ، من المهم أن تكون مقتنعًا بأن النمو في حجم النشاط يمكن أن يكون مقياسًا موثوقًا به للتوقعات وأن المركز النسبي للشركة في المنافسة يمكن تحديده من خلال الحصة السوقية. إذا تم استيفاء هذه الشروط ، فإن Boston Matrix جميلة في بساطتها وملائمة كأداة لتحليل مجموعة الأنشطة التي تمتلكها الشركة.

إذا كانت آفاق المنافسة وظروفها أكثر تعقيدًا ، فيجب استكمال المصفوفة ثنائية الأبعاد بأدوات تقييم أكثر تعقيدًا. يجب استبدال معدلات النمو بمفهوم جاذبية SBA ، وبدلاً من حصة السوق النسبية ، يجب استخدام مفهوم المراكز التنافسية المستقبلية للشركة.

تقييم جاذبية SZH

1) يبدأ التقييم بتنبؤ عالمي للظروف الاقتصادية والاجتماعية والسياسية والتكنولوجية لتلك الشركات الصغيرة والمتوسطة التي تهم الشركة.

2) الخطوة الثانية هي تحليل درجة تأثير الاتجاهات الرئيسية والأحداث العشوائية على SBA ذات الصلة. والنتيجة هي تقييم لمقياس عدم الاستقرار في هذه المنطقة.

3) عند تطوير التقييم ، من المهم مراعاة أن عدم الاستقرار يتجلى بطريقتين: من خلال الاتجاهات المواتية (O) والاتجاهات غير المواتية (T).

4) الخطوة الثالثة: استقراء اتجاهات النمو والربحية السابقة.

6) بمساعدة درجات الكثافة ، يتم اشتقاق تقدير للتحولات الإجمالية في اتجاه النمو على المدى القريب والبعيد.

7) يتم استخدام التقدير الناتج لتعديل الاستقراء ، مما يجعل من الممكن تحديد الاتجاه المستقبلي.

8) بنفس الطريقة ، من خلال تحليل الضغوط التنافسية واستقراء بيانات الربحية ، يتم إجراء تقييم للتغييرات المحتملة في اتجاهات الربحية.

9) يوفر الجمع بين آفاق النمو (G) والربحية (P) والمستوى المحتمل لعدم الاستقرار (T / O) تقييمًا شاملاً لجاذبية SBA في المستقبل.

يتم تحديد جاذبية SZH بالصيغة التالية:

П = aG + bR - gT ، حيث G - آفاق النمو في SZH ؛ R - آفاق الربحية في SZH ؛ T - تقييم عدم استقرار الأعمال ؛

أ ، ب ، ز - معاملات الوزن التي تعكس النهج الفردي للشركة (أ + ب + ز = 1).

“من الضروري تطوير تقييمين مستقلين: المدى القصير والمدى الطويل. يجب استخدام الأول في مصفوفة BCG بدلاً من مؤشر نمو الحجم. والثاني يستخدم للإدارة طويلة الأجل لمجموعة من الأنشطة.

على الرغم من أن تقييم جاذبية SBAs أكثر تعقيدًا بكثير من مجرد قياس معدلات النمو باستخدام Boston Matrix ، إلا أنه يوفر أساسًا أكثر واقعية لمقارنة العوامل المعقدة والمتشابكة التي تحدد الجاذبية النسبية لاتفاقيات SBA بالنسبة للشركة.

تقييم الوضع التنافسي المستقبلي للشركة

يتم تحديد الوضع التنافسي للشركة من خلال عوامل النجاح في المنافسة في المجالات الرئيسية التالية:

الاستثمارات الاستراتيجية (القدرة ، الاستراتيجية ، الإمكانات) ،

فاعلية إستراتيجية الشركة ،

فاعلية إمكاناتها الحالية (حسب مجالات نشاطها الرئيسية).

عوامل النجاح الرئيسية هي تلك اللحظات في أنشطة الشركة التي يجب أن توليها الاهتمام الرئيسي. يعد تحديد هذه العوامل أحد الأولويات الرئيسية لاستراتيجية الشركة. يجب أن يعرف المدير ما هو الأكثر أهمية للنجاح التنافسي وما هو أقل أهمية.

تقييم مستوى الاستثمارات الاستراتيجية

دعونا ننتقل الآن إلى حجم مختلف للمصفوفة ، حجم من شأنه أن يعطي فكرة عن الوضع التنافسي لشركة في SBA. سيكون نتيجة تفاعل ثلاثة عوامل:

1) المستوى النسبي للاستثمار الاستراتيجيالشركات في مجال أو آخر من مجالات الإدارة ، مما يوفر وضعًا تنافسيًا يعتمد على تأثير حجم إنتاج أنواع معينة من المنتجات ، وكذلك تأثير حجم الشركة ككل ؛

2)استراتيجية تنافسية.يسمح لك بالتمييز بين مواقف الشركة ومنافسيها ؛

3) قدرات التعبئة للشركة.وهي أن الاستراتيجية مدعومة بشكل فعال على مستويات التخطيط وتنفيذ الخطط ، وكذلك الدعم في شكل عمل تشغيلي راسخ بعد اعتماد الاستراتيجية.

ومن الأمثلة على ذلك صناعة السيارات ، حيث تكون معظم الشركات المنافسة أصغر حجمًا مما سيكون ضروريًا في السنوات الخمس إلى العشر القادمة من أجل التنافس بنجاح في السوق العالمية.

الجدول 1

العوامل التي تؤثر على إمكانات الشركة (أمثلة)
الادارة العامة	نمو الكفاءة + الابتكار + النضج + الإبداع + التنويع + المخاطر العالية + التكنولوجيا + إدارة المشاريع + الشركات متعددة الجنسيات + الوظائف الاجتماعية
ادارة مالية	وظائف الرقابة + توزيع الأموال + الحصول على قرض + دفع الضرائب + التعامل النقدي + الاستثمار + التأثير على العمليات التضخمية + تحليل المبيعات + ترويج المنتجات في السوق
تسويق	المبيعات + الإعلان + المبيعات التجريبية للمنتجات الجديدة + أبحاث السوق + الإنتاج الضخم + الإنتاج المخصص + التوسع في السوق + التسويق الدولي
إنتاج	إدارة المخزون + توزيع المنتج + الخدمات اللوجستية + علاقات العمل + التشغيل الآلي + تغيير نموذج المنتج + التكيف التكنولوجي
بحث وتطوير	البحث + الإبداع + الابتكار + التكيف + التطوير التدريجي + التقليد + التحديث + تصميم المباني الصناعية + تكنولوجيا الإنتاج

يمكن تنفيذ مهام الإدارة العامة والمالية والتسويق والبحث والتطوير بعدة طرق. بالنظر إلى خصائص القدرات المحتملة للشركة ، يجب أن ننطلق من الموقف الواضح تمامًا بأن نجاح الاستراتيجية يعتمد على مدى امتلاك الشركة نفسها للقدرات اللازمة لتنفيذ الاستراتيجية.

مصفوفة شركة "جنرال إلكتريك"

في المصفوفة الموضحة في الجدول 2 ، بدلاً من نمو الحجم (انظر Boston Matrix) ، يتم استخدام جاذبية NBA ، ويتم استخدام الوضع التنافسي المستقبلي بدلاً من حصة السوق النسبية. تعد طريقة تسجيل البيانات المقابلة المستخدمة في مصفوفة BCG مناسبة أيضًا لهذه المصفوفة الجديدة ، والتي سُميت على اسم شركة McKinsey التي طورتها. كما يتضح من المصفوفة الجديدة ، فهي مناسبة لاتخاذ قرارات من نفس النوع مثل سابقتها.

الجدول 2

عادة ما يتم استكمال هذه المصفوفات بمعلومات عن تدفقات الاستثمار المناسبة: على سبيل المثال ، تحدد مصفوفة جنرال إلكتريك ثلاثة مجالات ذات أولوية للاستثمار:

مع أولوية منخفضة

وسط،

عالٍ.

تقييم شامل لمجموعة من SZH

لذلك ، عند اختيار وإدارة مجموعة من SBAs ، ينبغي مراعاة العوامل التالية:

آفاق النمو على المدى القصير ،

آفاق النمو على المدى الطويل ،

توقعات الربحية على المدى القصير ،

آفاق الربحية على المدى الطويل ،

المرونة الإستراتيجية لمجموعة SZH ("تتميز المرونة باستقرار أنشطة الشركة فيما يتعلق بجميع التأثيرات الخارجية المحتملة").

تآزرها ("في الإدارة ، هذا يعني التفاعل بين مجالات العمل المختلفة. على سبيل المثال ، يمكن لمؤسسات الأعمال الصغيرة المختلفة استخدام مرافق الإنتاج المشتركة ، والخدمات على مستوى الشركة ، ووحدات البحث والتطوير ، وشبكات التوزيع ، وما إلى ذلك ، وبالتالي ، فإن التآزر هو تأثير التفاعل الذي يضمن كفاءة الأعمال ، أكثر من مجرد مجموع حسابي بسيط لأنشطة SBAs الفردية ").

استنتاج

بعد أن تختار الشركة الإستراتيجية ، يجب أن تنتقل إلى العملية التالية - تنفيذ الإستراتيجية.

يعد تخطيط وتنفيذ الإستراتيجية نوعًا من الأنشطة الإدارية التي تتطلب جهدًا ووقتًا كبيرين. بما أن وظيفة تنفيذ الاستراتيجية يتم تنفيذها من قبل الناس ، إذن ، كما لوحظ ، يجب إضفاء الطابع الرسمي على هذه العملية ويجب إدارتها. يجب أيضًا تنفيذ إدارة تنفيذ الاستراتيجية من خلال تحفيز الموقف المناسب للمديرين والموظفين على جميع المستويات تجاهها. وتجدر الإشارة هنا بشكل خاص إلى الحاجة إلى خلق مناخ تنظيمي ونفسي جيد والحفاظ عليه باستمرار ، ومن المهم غرس فكرة أن التغييرات المستمرة هي حالة طبيعية لتطور المنظمة ويجب أن تكون دائمًا على استعداد لهذه التغييرات .

الشرط الرئيسي للتشغيل الفعال لنظام التخطيط الاستراتيجي هو الاهتمام المستمر به من قبل كبار المديرين ، وقدرتهم على إثبات الحاجة إلى التخطيط ، لإشراك مجموعة واسعة من الموظفين في تطوير وتنفيذ الاستراتيجية. هذا الاهتمام مهم بشكل خاص في المرحلة الأولى من تنفيذ نظام التخطيط في المنظمة. بعد إدخال التخطيط الاستراتيجي وتوزيعه على جميع الإدارات ، بعد أن يؤكد فعاليته ويزداد عدد الموظفين الذين يدركون الحاجة إليه ، يمكن تنظيم عملية الإدارة إلى حد كبير ، ومكافأة الموظفين على الاقتراحات القيمة لتحسين المنتجات وتطويرها. أسواق جديدة وأنظمة تخطيط وتطوير إستراتيجية جديدة.

النهج الأكثر عمومية للتحليل الاستراتيجي للبيئة الداخلية كمورد للمنظمة هو نهج SWOT ، ولكن فقط في جزء SW ، أي من وجهة نظر القوي قوة) وضعيف ( ضعف) أطراف المنظمة. أهداف نهج SW التقليدي واضحة: الحفاظ على نقاط القوة كمورد جيد للمنظمة ، وربما تقويتها بشكل إضافي ؛ ونقاط الضعف ، أي موارد داخلية سيئة ، والقضاء.

وبالتالي ، يجب استخدام العناصر الأساسية لقوتها التي تم تحديدها كنتيجة لتحليل استراتيجي للبيئة الداخلية باعتبارها "اللبنات" الأولية لبناء ميزة تنافسية فريدة لهذه المنظمة المعينة. وعلى العكس من ذلك ، تم تحديد نقاط الضعف ، أي القضاء على الأساس الأساسي للضرر التنافسي.

من الناحية الإجرائية ، يوصى باستكمال نهج SW بنهج SNW ، حيث تعني N موقفًا محايدًا ( محايد). في الوقت نفسه ، يوصى بإصلاح متوسط ​​حالة السوق لهذه الحالة بالذات بصفتها مركزًا محايدًا. نتيجة لذلك ، نحصل على: أولاً ، مع نهج SNW ، تظل جميع مزايا نهج SW سارية ؛ ثانيًا ، يعمل تحليل SNW بوضوح على إصلاح متوسط ​​حالة السوق ، أي نوع من المنافسة نقطة الصفر. لذلك ، من أجل الفوز في الصراع التنافسي ، قد يكون كافياً أن يكون لديك حالة عندما تكون هذه المنظمة المعينة ، بالنسبة إلى جميع منافسيها ، في الحالة N (محايدة) في جميع (باستثناء واحد) المناصب أو العوامل الرئيسية ، وفقط في عامل واحد - في الحالة S (قوي).

يتم تسجيل نتائج التحليل الاستراتيجي SNW للبيئة الداخلية في الجدول 4.

اسم الموقف الاستراتيجي	التقييم النوعي
1. إستراتيجية عامة (مؤسسية)
2. استراتيجيات العمل بشكل عام ، بما في ذلك تلك الخاصة بأعمال تجارية محددة
3. الهيكل التنظيمي
4. المالية كحالة مالية عامة ، بما في ذلك حالة الرصيد الحالي ، ومستوى المحاسبة ، والهيكل المالي ، ومستوى الإدارة المالية ، وما إلى ذلك.
5. المنتج كقدرة تنافسية (بشكل عام) ، بما في ذلك منتجات محددة
6. هيكل التكلفة (مستوى التكلفة) حسب النشاط التجاري (بشكل عام) ، بما في ذلك الأعمال التجارية المحددة
7. التوزيع كنظام تحقيق المنتج
8. تكنولوجيا المعلومات
9. الابتكار كقدرة على تسويق منتجات جديدة
10. القدرة على القيادة
11. مستوى الإنتاج
12. مستوى التسويق
13. مستوى الإدارة
14. جودة الموظفين
15. سمعة السوق
16. السمعة كصاحب عمل
17. العلاقات مع السلطات
18. العلاقة مع النقابة
19. العلاقات مع مقاولي الباطن
20. الابتكار كبحث
21. خدمة ما بعد البيع
22. ثقافة الشركات
23- التحالفات الاستراتيجية ، إلخ.

وبالتالي ، يجب أن يكون التحليل الاستراتيجي للبيئة الداخلية للمنظمة كاملًا ومنهجيًا ، سواء من حيث تغطية جميع العناصر الهيكلية والعملية للمنظمة ، ومن حيث الأداة التحليلية المستخدمة. في الوقت نفسه ، يجب أن يخضع كل رابط وسلسلة القيمة الكاملة للمؤسسة لتحليل عميق.

تحليل موارد الشركة

يشمل تحليل الموارد

1) تحليل توافر الموارد

ضروري تحليل الموارد المتاحة.

1) الطاقة الإنتاجية. هم الأساس لإنتاج منتجات تنافسية. يعتمد اختيار مرافق الإنتاج على الخبرة (بالإضافة إلى دراسة الطلب) ، وهيكل الإنتاج ، والمرونة. دعونا نعطي مثالا على العلاقة بين هذه المكونات. على سبيل المثال ، يتم تجميع سيارات Rolls-Royce يدويًا ، وتتميز بتكلفة عالية ، ولكن في نفس الوقت يتم بيعها في السوق ، أي يتم سداد تكاليف الإنتاج. ويرجع ذلك إلى التحديد الواضح للعلاقة بين التجربة والهيكل والمرونة.

2) تقنيات التسويق - وتشمل:

اختيار القطاع - خطة التسويق - تحديد المواقع. الخيارات التالية متاحة الرسم 5):

3) المواد والمكونات (التكلفة والنقل والخدمات اللوجستية). العنصر التالي هو الجودة. تؤثر الجودة على وضع السوق وتكلفة المنتجات. (الصورة 6)

4) يتميز الابتكار والبحث بالمعايير التالية:

مجالات النشاط المحفوفة بالمخاطر والمربحة ،

يتطلب الاستثمار (الطلب) ،

يتطلب أنشطة تسويقية وأبحاثًا لا لبس فيها ،

ضرورة مراعاة الفارق الزمني.

بناءً على دور الابتكار في المؤسسة ، هناك ثلاث استراتيجيات ممكنة:

1 - إستراتيجية ابتكار المنتج (إصدار منتج جديد) - الأكثر استهلاكا للوقت.

2- إستراتيجية تطوير المنتج (تعديل)

3 - إستراتيجية ابتكار العمليات (خفض التكلفة ، تحسين جودة العملية ، إلخ.)

يتم عرض خصائص الاستراتيجيات في الجدول 5:

صفة مميزة	إستراتيجية 1	إستراتيجية 2	إستراتيجية 3
البحث التكنولوجي
تنفيذ المستجدات العلمية
ادارة مشروع
تطوير النموذج الأولي
تكامل التصنيع
تكامل التسويق

5) تتطلب الموارد البشرية الجمع

تعظيم الإنتاجية ومهارات الاتصال

امتثال سياسة إدارة شؤون الموظفين لأهداف وغايات الشركة.

يتم حل هذه المشكلات من خلال إنشاء دوائر الجودة ، وعملية إدارة الفريق ، وما إلى ذلك.

6) مصادر المعلومات.

7) الموارد المالية.

8) البنية التحتية.

2) تحليل كفاءة وفعالية استخدام الموارد

يتيح لك التحليل معرفة ما إذا كانت الشركة بحاجة إلى مسار تطوير مكثف أو مكثف.

مؤشرات الأداء الأكثر شيوعًا هي:

الربحية:مؤشر أداء موجز مناسب للمنظمات التجارية. يجب استخدامه بالاقتران الوثيق مع التدابير المالية الأخرى مثل معدل دوران المخزون واستحقاق المستحقات. يوفر فهمًا لفعالية أنواع معينة من الموارد.

القوى العاملة: يمكن أن يُظهر تحليل هذا الجانب كيفية استخدام الموارد المالية بالمعنى الاستراتيجي. من المجالات المهمة بشكل خاص هنا مشكلة الحفاظ على مستوى منخفض من رأس المال العامل بدلاً من إهدار الكثير من رأس المال العامل.

إنتاجية العمل:يرتبط المؤشر بمدى فعالية استخدام موارد العمل في المنظمة. قد تكون المؤشرات المحددة هي الإنتاجية لكل عامل ، ومعدلات التغيب والتأخير ، والأحجام النسبية للإدارات المختلفة ، والنسبة بين العاملين الأساسيين وغير الأساسيين.

استهلاك المواد:يمكن استخدام المؤشر في الحالات التي تكون فيها المواد الخام أو الطاقة هي المكونات الرئيسية للتكلفة.

يتم استخدام مؤشرات الأداء عندما تحتاج إلى التأكد من استخدام موارد المنظمة للغرض المقصود منها. مؤشرات الأداء الأكثر شيوعًا هي:

استخدام رأس المال:تشمل مجالات التحليل المحددة في هذه الحالة كيفية تغيير هيكل رأس مال الشركة ، وهوامش الربح المقبولة ، ومدى صعوبة أو سهولة جمع الأموال للاستثمار المخطط.

استخدام موارد العملتشمل المجالات التي تم استكشافها مرونة القوى العاملة ، وطبيعة نظام الأجور ، وحجم فرق العمل ، وأنواع أنظمة الرقابة المعمول بها ، ومستوى القيادة في اللحظات الحرجة ، ومستويات التنافس الداخلي والتعاون.

استخدام النظم الماليةتشمل مجالات الدراسة مدى ملاءمة نظام تقدير التكاليف لاحتياجات الشركة ، ودرجة ملاءمتها لمتطلبات الاستراتيجية ، وطريقة إعداد الميزانية ، وتطبيق أساليب تقييم الاستثمار.

استخدام موارد التسويق / التوزيعقد تشمل المقاييس المحددة الإنفاق الإعلاني كنسبة مئوية من حجم المبيعات ، والمبيعات لكل مندوب مبيعات ، وتكاليف التوزيع كنسبة مئوية من حجم المبيعات ، وفعالية الإعلان ، وما إلى ذلك.

أساس التحليل هو تحديد مدى امتثال الموارد المتاحة للأهداف المحددة للشركة.

سابق

الإدارة الإستراتيجية هي عملية في حالة حركة مستمرة. يتطلب التغيير داخل المنظمة وخارجها ، أو جميعًا معًا ، تعديلات مناسبة للاستراتيجية ، وبالتالي فإن عملية الإدارة الإستراتيجية هي دورة مغلقة. مهمة تقييم الأداء وإجراء التعديلات هي نهاية وبداية دورة الإدارة الاستراتيجية. يجبرنا مسار الأحداث الخارجية والداخلية عاجلاً أم آجلاً على إعادة النظر في الغرض من الشركة وأهداف النشاط والاستراتيجية وعملية تنفيذها. تتمثل مهمة الإدارة في إيجاد طرق لتحسين الاستراتيجية الحالية ومراقبة كيفية تنفيذها.

هناك العديد من نماذج عملية الإدارة الإستراتيجية التي توضح بشكل أو بآخر تسلسل الخطوات في هذه العملية ، ولكن هناك ثلاث مراحل رئيسية مشتركة بين جميع النماذج:

• ؟ التحليل الاستراتيجي؛
• ؟ اختيار استراتيجي
• ؟ تنفيذ الاستراتيجية.

يعتبر التحليل الاستراتيجي عادة العملية الأولية للإدارة الإستراتيجية ، حيث أنه يوفر أساسًا لتحديد مهمة وأهداف الشركة ، ويعمل كأهم مرحلة من مراحل الإدارة في تطوير استراتيجية فعالة ويوفر تقييمًا حقيقيًا للفرد. الموارد والقدرات والفهم العميق للبيئة التنافسية الخارجية.

تشارك كل منظمة في ثلاث عمليات:

• ؟ الحصول على الموارد من البيئة الخارجية (المدخلات) ؛
• ؟ تحويل الموارد إلى منتج (تحويل) ؛
• ؟ نقل المنتج إلى البيئة الخارجية (خروج).

تم تصميم الإدارة لتوفير توازن بين المدخلات والمخرجات. حالما يختل هذا التوازن في المنظمة ، فإنها تشرع في طريق الموت. لقد زاد السوق الحديث بشكل كبير من أهمية عملية الخروج في الحفاظ على هذا التوازن. ينعكس هذا بالضبط في حقيقة أن المرحلة الأولى في هيكل الإدارة الإستراتيجية هي مرحلة التحليل الاستراتيجي.

تفسر مرحلة التحليل الاستراتيجي الموقف الاستراتيجي للمؤسسة من خلال أولاً تحديد التغييرات التي حدثت في البيئة الاقتصادية للمنظمة وتحديد تأثيرها على المنظمة وأنشطتها ، وثانيًا تحديد مزايا وموارد المنظمة اعتمادا على التغييرات الخاصة بهم. الغرض الرئيسي من التحليل الاستراتيجي هو تقييم التأثيرات الرئيسية على الوضع الحالي والمستقبلي للمؤسسة وتحديد تأثيرها المحدد على الخيارات الاستراتيجية.

تتمثل إحدى نتائج التحليل الاستراتيجي في صياغة الأهداف العامة للمنظمة ، والتي تحدد نطاق أنشطتها. يتم تحديد المهام على أساس الأهداف. يتم استخدامها لتمثيل مؤشرات التخطيط الاستراتيجي. قد تكون الأرقام المكتوبة ذات طبيعة مالية أو غير مالية. المؤشرات المالية عديدة ، معبراً عنها بالأرقام ، وملائمة لمقارنة نقاط القوة والضعف في مختلف الخيارات للتطوير الاستراتيجي ، وبمساعدتها يسهل التحكم فيها.

يتضمن إجراء تحليل استراتيجي دراسة ديناميات البيئة وإمكانات المنظمة. يتم دراسة إمكانات المنظمة من أجل استخدامها في بناء المزايا التنافسية. يتم لعب دور مهم في التحليل الاستراتيجي من خلال تحديد المهارات والقدرات الأساسية - تلك المهارات التي تمنح الشركة ميزة تنافسية وتحدد الاتجاهات الرئيسية لأنشطتها.

يتم تحديد الحاجة إلى التحليل الاستراتيجي من خلال عدة عوامل:

• ؟ أولاً ، من الضروري عند تطوير استراتيجية تطوير المؤسسة وبشكل عام لتنفيذ الإدارة الفعالة ؛
• ؟ ثانيًا ، من الضروري تقييم جاذبية المؤسسة ، من وجهة نظر مستثمر خارجي ، لتحديد موقع المؤسسة في التصنيفات الوطنية وغيرها ؛
• ؟ ثالثًا ، يسمح لك التحليل الاستراتيجي بتحديد احتياطيات وقدرات المؤسسة ، وتحديد اتجاه تكيف القدرات الداخلية للمؤسسة مع التغيرات في الظروف البيئية.

يتضمن التحليل الاستراتيجي دراسة:

• - البيئة الخارجية (البيئة الكلية والبيئة المباشرة) ؛
• - البيئة الداخلية للمنظمة.

يهدف تحليل البيئة الخارجية (البيئة الكلية والفورية) إلى معرفة ما يمكن للشركة الاعتماد عليه إذا نفذت العمل بنجاح ، وما هي المضاعفات التي يمكن أن تنتظرها إذا فشلت في منع الهجمات السلبية في الوقت المناسب ، والتي يمكن أن تمنحها البيئة.

يكشف تحليل البيئة الداخلية عن تلك الفرص ، والإمكانات التي يمكن للشركة الاعتماد عليها في صراع تنافسي في عملية تحقيق أهدافها. يتيح تحليل البيئة الداخلية أيضًا إمكانية فهم أهداف المنظمة بشكل أفضل ، من أجل صياغة المهمة بشكل أكثر دقة ، أي تحديد معنى واتجاه الشركة. من المهم للغاية أن نتذكر دائمًا أن المنظمة لا تنتج منتجات للبيئة فحسب ، بل توفر أيضًا فرصة لأعضائها في الوجود ، ومنحهم العمل ، وإتاحة الفرصة لهم للمشاركة في الأرباح ، وتزويدهم بضمانات اجتماعية ، إلخ. .

في هذه المرحلة من التحليل ، تختار الإدارة العليا أهم العوامل لمستقبل المؤسسة - العوامل الإستراتيجية. العوامل الاستراتيجية هي عوامل في تطوير البيئة الخارجية ، والتي ، أولاً ، من المرجح أن يتم تنفيذها ، وثانياً ، لديها احتمال كبير للتأثير على أداء المؤسسة. الغرض من تحليل العوامل الإستراتيجية هو تحديد التهديدات والفرص في البيئة الخارجية ، بالإضافة إلى نقاط القوة والضعف في المنظمة. يعد التحليل الإداري الذي يتم إجراؤه جيدًا ، والذي يعطي تقييمًا حقيقيًا لموارده وقدراته ، نقطة البداية لتطوير استراتيجية المؤسسة. في الوقت نفسه ، فإن الإدارة الإستراتيجية مستحيلة دون فهم عميق للبيئة التنافسية التي تعمل فيها المؤسسة ، والتي تتضمن تنفيذ أبحاث التسويق. إن التركيز على مراقبة وتقييم التهديدات والفرص الخارجية في ضوء نقاط القوة والضعف في المؤسسة هو السمة المميزة للإدارة الإستراتيجية.

نتيجة التحليل الاستراتيجي هي تشكيل إستراتيجية فعالة للمؤسسة ، والتي يجب أن تستند إلى المكونات التالية: أهداف طويلة الأجل تم اختيارها بشكل صحيح ؛ فهم عميق للبيئة التنافسية. تقييم حقيقي لموارد الشركة وقدراتها.

البيئة الداخلية للمنظمةهو ذلك الجزء من البيئة العامة الموجودة داخل المنظمة. لها تأثير دائم ومباشر على عمل المنظمة.

تحليل البيئة الداخليةيكشف عن تلك الفرص ، الإمكانات التي يمكن للشركة الاعتماد عليها في صراع تنافسي في عملية تحقيق أهدافها. يتيح تحليل البيئة الداخلية أيضًا إمكانية فهم أهداف المنظمة بشكل أفضل ، من أجل صياغة المهمة بشكل أكثر دقة ، أي تحديد معنى واتجاه الشركة.

عند تطوير إستراتيجية المؤسسة ، من الضروري تحديد تلك المتغيرات الداخلية التي يمكن اعتبارها المميزات والعيوبالمؤسسات ، وتقييم قدراتها ، وتحديد أي من هذه المتغيرات يمكن أن يشكل أساس الميزة التنافسية.

تعمل نقاط القوة كأساس تعتمد عليه المنظمة في الصراع التنافسي والتي يجب أن تسعى جاهدة لتوسيعها وتقويتها. القوة هي شيء تتفوق فيه الشركة ، أو ميزة تمنحها المزيد من القوة. قد تكمن القوة في المهارات ، والخبرة الكبيرة ، والموارد التنظيمية القيمة أو القدرات التنافسية ، والإنجازات التي تمنح الشركة ميزة في السوق (على سبيل المثال ، منتج أفضل ، وخدمة عملاء أفضل ، وتكنولوجيا حديثة).

نقاط الضعف هي موضوع اهتمام وثيق من الإدارة ، التي يجب أن تفعل كل ما في وسعها للتخلص منها.

تتكون البيئة الداخلية من عدة أقسام ، تحدد حالتها معًا الإمكانات والفرص التي تمتلكها المنظمة.

أقسام البيئة الداخلية

1 - يغطي ملف الموظفين في البيئة الداخلية عمليات مثل:

التفاعل بين المديرين والعاملين ؛

تعيين الموظفين وتدريبهم وترقيتهم ؛

تقييم نتائج العمل والتحفيز ؛

إنشاء والحفاظ على العلاقات بين الموظفين ، إلخ.

2. يشمل الخفض التنظيمي ما يلي:

عمليات الاتصال؛

الهياكل التنظيمية؛

القواعد والقواعد والإجراءات ؛

توزيع الحقوق والمسؤوليات ؛

التسلسل الهرمي للتبعية.

3. قسم الإنتاج يشمل:

تصنيع المنتج

إدارة التوريد والتخزين ؛

صيانة المتنزهات التكنولوجية ؛

تنفيذ البحث والتطوير.

4. يغطي قسم التسويق في البيئة الداخلية للمنظمة الجوانب التالية المرتبطة ببيع المنتجات:

استراتيجية المنتج ، استراتيجية التسعير ؛

استراتيجية التسويق للمنتج.

اختيار الأسواق وأنظمة التوزيع.

5. يشمل التخفيض المالي العمليات المتعلقة بضمان الاستخدام الفعال للأموال وحركتها في المنظمة:

الحفاظ على المستوى المناسب من السيولة وضمان الربحية.

خلق فرص استثمارية ... الخ.

يتم تحليل البيئة الداخلية وفقاً لما يلي الاتجاهات:

الإنتاج: الحجم والهيكل ومعدلات الإنتاج ؛ تسمية منتجات الشركة ؛ توافر المواد الخام ، ومستوى المخزون ، وسرعة استخدامها ، ونظام مراقبة المخزون ؛ أسطول المعدات المتاح ودرجة استخدامه ، والقدرات الاحتياطية ، والكفاءة الفنية للقدرات ؛ موقع الإنتاج وتوافر البنية التحتية ؛ بيئة الإنتاج؛ مراقبة الجودة والتكاليف وجودة التقنيات ؛ براءات الاختراع والعلامات التجارية وما إلى ذلك ؛

الموظفون: الهيكل ، والإمكانات ، والمؤهلات ، وعدد الموظفين ، وإنتاجية العمل ، ودوران الموظفين ، وتكلفة العمالة ، ومصالح واحتياجات الموظفين ؛

تنظيم الإدارة: الهيكل التنظيمي ، نظام الإدارة ؛ مستوى الإدارة والمؤهلات والقدرات والاهتمامات الخاصة بالإدارة العليا ؛ ثقافة الشركات هيبة وصورة الشركة ؛ تنظيم نظام الاتصالات.

التسويق: البضائع التي تنتجها الشركة ، الحصة السوقية ؛ القدرة على جمع المعلومات الضرورية عن الأسواق ؛ قنوات التوزيع والتسويق. ميزانية التسويق وتنفيذها ؛ خطط وبرامج التسويق ؛ الابتكارات. صورة وسمعة وجودة البضائع ؛ ترويج المبيعات والإعلان والتسعير ؛

المالية والمحاسبة: الاستقرار المالي والملاءة المالية ؛ الربحية والربحية (حسب السلع والمناطق وقنوات التوزيع والوسطاء) ؛ الأموال الخاصة والمقترضة ونسبتها ؛ نظام محاسبة فعال ، بما في ذلك محاسبة التكاليف ، والميزنة ، وتخطيط الربح.

عادة ما يتم إجراء تحليل البيئة الداخلية للمؤسسة لمقارنة موقف الشركة بموقف أقرب منافسيها (لتقييم الوضع الاستراتيجي التنافسي للمؤسسة).

أيضا ، لتحليل البيئة الداخلية ، استخدم تحليل SWOT. هذا تحليل للبيئة ، لا يهدف إلى تحديد التهديدات والفرص التي قد تنشأ في البيئة الخارجية فيما يتعلق بالمنظمة ، ونقاط القوة والضعف التي تمتلكها المنظمة.

إلى جانب دراسة الجوانب المختلفة للبيئة الداخلية للمنظمة ، فهي أيضًا مهمة جدًا تحليل الثقافة التنظيمية. يمكن أن تساهم الثقافة التنظيمية في حقيقة أن المنظمة تعمل كهيكل قوي ومستقر يعيش في الصراع التنافسي. ولكن قد تكون أيضًا أن الثقافة التنظيمية تضعف المنظمة ، ولا تسمح لها بالتطور بنجاح حتى لو كانت لديها إمكانات تقنية وتكنولوجية ومالية عالية. تكمن الأهمية الخاصة لتحليل الثقافة التنظيمية للإدارة الإستراتيجية في حقيقة أنها لا تحدد العلاقة بين الأشخاص في المنظمة فحسب ، بل لها أيضًا تأثير قوي على كيفية قيام المنظمة ببناء تفاعلها مع البيئة الخارجية ، وكيفية تعاملها عملائها والطرق التي تختارها لإجراء المنافسة.