المخاطر في الإدارة الإستراتيجية لتطوير المشاريع. أهداف الإدارة الإستراتيجية في المنظمة

الوكالة الاتحادية للتعليم

بيلغورودالجامعة التكنولوجية الحكومية

سميت باسم V.G. Shukhov

قسمالإدارة الاستراتيجية

حسب الانضباط: "الإدارة الاستراتيجية»

حول موضوع:

تم: الطالبغرام.EK-431

Zubritskaya E.A.

التحقق: سازونوف د.

بيلغورود2006 .

مقدمة ……………………………………………………………………………………… ..3

تاريخ إدارة المخاطر ……………………………………………… ..6

مفهوم وتصنيف المخاطر الإستراتيجية ………………………… ... 13

طرق تقييم المخاطر …………………………………………………………… ..... 18

تدابير التخفيف من المخاطر ……………………………………………………… ..… ..22

توقعات المخاطر الاستراتيجية في روسيا …………………………………… ..32

الخلاصة …………………………………………………………………………… ... 39

الجزء العملي …………………………………………………………………… ... 41

قائمة الأدب المستعمل …………………………………………… .. 48

مقدمة

يواجه كل مشروع جديد أو مشروع جديد حتما بعض الصعوبات على طول طريقه التي تهدد وجوده. من المهم جدًا لرجل الأعمال أن يكون قادرًا على توقع مثل هذه الصعوبات ووضع استراتيجيات مسبقًا للتغلب عليها. من الضروري تقييم درجة المخاطر وتحديد المشكلات التي قد تواجهها الشركة.

يعتمد النجاح في عالم الأعمال بشكل حاسم على صحة وصحة استراتيجية العمل المختارة. في هذه الحالة ، يجب أن تؤخذ احتمالات المواقف الحرجة في الاعتبار. سيكون من السذاجة للغاية الاعتقاد بأن نشاط ريادة الأعمال بدون مخاطر أمر ممكن.

قد يأتي التهديد من المنافسين ، من حساباتهم الخاطئة في مجال سياسة التسويق والإنتاج ، والأخطاء في اختيار موظفي الإدارة. يمكن أن يمثل الخطر أيضًا عملية تقنية يمكنها على الفور "تعتيق" أي منتج جديد.

بالنسبة لأي عمل تجاري ، من المهم عدم تجنب المخاطر على الإطلاق ، ولكن توقعها وتقليلها إلى الحد الأدنى.

لتقليل الخسائر الناجمة عن أخطاء التقدير المحتملة ، يتم توفير إجراءات خاصة للمساعدة في مراعاة أوجه عدم اليقين والمخاطر في جميع مراحل تنفيذ المشروع.

معرفة أنواع وأهمية المخاطر ، من الممكن التأثير عليها من خلال تقليل تأثيرها على فعالية المشروع. بمعنى آخر ، يواجه الخبير المهام التالية: تحديد المخاطر ؛ تقييم المخاطر؛ تحديد كيفية تقليل المخاطر في كل مرحلة من مراحل المشروع ؛ تنظيم العمل على إدارة المخاطر.

إن مشكلة إدارة المخاطر وثيقة الصلة بالموضوع. يرتبط نشاط أي منظمة بمخاطر الخسائر غير المتوقعة. هذا هو السبب في أنه من المهم لكل شركة توفير التغييرات في العوامل والظروف التي يمكن أن يكون لها تأثير كبير على عملها.

يمكن إدارة المخاطر. الأكثر نجاحًا هو نشاط الشركة التي حسبت قدراتها بشكل صحيح ، واختيار اتجاه النشاط مع النسبة المثلى للمخاطرة والربحية.

مع زيادة تعرض الأعمال للمخاطر المالية ، تدرك العديد من الشركات أن إيجاد حلول لمشاكل المخاطر يجب أن يكون احترافيًا. يجب على المدير التأكد من أن جميع أصول وأرباح الشركة محمية من الخسائر بسبب التغيرات والتقلبات في أسعار الفائدة وأسعار الصرف ، وإدارة تكاليف الفائدة. فقط مدير مؤهل وذو خبرة كافية سوف يتعامل مع هذه المهمة الصعبة. يبدو لي أن إدارة المخاطر يجب أن تصبح أحد الأنشطة الرئيسية للمدير الحديث.

تكمن أهمية هذا العمل في حقيقة أن العديد من الشروط والعوامل تؤثر على نتيجة القرارات التي يتخذها الناس ، ومن الصعب للغاية التنبؤ بتأثير بعضها ، ويجب اتخاذ العديد من القرارات في نشاط ريادة الأعمال في ظل ظروف عدم اليقين. الخطر متأصل في كل مجال من مجالات النشاط البشري تقريبًا. الآن يتم إيلاء المزيد والمزيد من الاهتمام للبحث والتنبؤ وتحليل المخاطر. القدرة على توقع عواقب بعض الإجراءات ضرورية ببساطة للعمل الطبيعي للمنظمات.

الغرض من هذا العمل هو تحديد مفهوم إدارة المخاطر ، وتأثيرها على أنشطة المؤسسات الخطرة ، ووصف طرق تقييم وتحليل المخاطر وطرق الحد منها. بشكل عام ، سيتم النظر في القضايا اللازمة للإدارة الفعالة للمخاطر.

وفقًا لهدف العمل هذا ، يتم تعيين المهام التالية:

النظر في تاريخ تطور إدارة المخاطر ؛

دراسة مفهوم وتصنيف المخاطر الاستراتيجية.

النظر في طرق تقييم المخاطر وتدابير تخفيف المخاطر.

وكانت قاعدة المعلومات لكتابة العمل هي: المؤلفات التربوية والدورية ومصادر الإنترنت.

1. تاريخ تطوير إدارة المخاطر

جذبت المشاكل والاتجاهات الحديثة في تطوير إدارة المخاطر انتباه الباحثين ورجال الأعمال المحليين في الآونة الأخيرة. يواجه العلماء والباحثون ورجال الأعمال الروس ، مثل نظرائهم الغربيين ، العديد من المخاطر المرتبطة بتحركات السوق في أسعار الأسهم والعملات والسلع وما إلى ذلك. إن تحرير الاقتصاد الوطني ، وكذلك زيادة درجة الانفتاح ، يساهمان في إحكام المنافسة ، مما يتسبب في صعوبات إضافية لكيانات الأعمال.

يعود تاريخ تشكيل إدارة المخاطر كنموذج جديد للإدارة الإستراتيجية في الأعمال الحديثة إلى منتصف التسعينيات. لقد غيرت التقنيات المتقدمة ، وعولمة الاقتصاد العالمي ، وإلغاء القيود ، وإعادة الهيكلة ، والإنترنت ، وتطوير سوق المشتقات ، وتطوير تكنولوجيا المعلومات والعوامل المهمة الأخرى التي تؤثر على الأعمال التجارية الحديثة مناهج إدارة المخاطر بشكل جذري. حتى التسعينيات ، كانت إدارة المخاطر تتم على مستوى الأفراد فقط.

حتى وقت قريب ، تم استخدام نهج تصاعدي عالي التخصص ومجزأ لإدارة المخاطر ، والذي تعامل مع جميع المخاطر الناشئة كعناصر منفصلة وغير ذات صلة. في الوقت نفسه ، كانت تقييماتهم ذات طبيعة غير متجانسة ، مما جعل من المستحيل مقارنتها مع بعضها البعض وتحليل النتائج التي تم الحصول عليها.

على مدى السنوات الماضية ، تغيرت وجهات النظر والنهج للمشاكل القائمة في مجال إدارة المخاطر ، مما أدى على الفور إلى تشكيل نموذج جديد لإدارة المخاطر يأخذ في الاعتبار بشكل شامل مخاطر جميع الإدارات وأنشطة المنظمة. أصبح من الممكن الحصول على تقديرات قابلة للمقارنة لجميع أنواع المخاطر بسبب النهج الأمثل بين الأساليب والنماذج لتحديد أنواع معينة من المخاطر.

يعتقد العديد من الخبراء أن إدارة المخاطر يجب أن تصبح جزءًا لا يتجزأ من كل مشروع ناجح ، لذلك يجب أن تشمل:

تحديد وتحليل وتقييم المخاطر ؛

تطوير برنامج تدابير لإزالة عواقب حالات الخطر ؛

تطوير آليات بقاء المؤسسة ؛

الحفاظ على أهداف المشروع ؛

تقليل التكاليف؛

إنشاء نظام تأمين ؛

التنبؤ بتطور المشروع ، مع مراعاة التغيرات المحتملة في وضع السوق والتدابير الأخرى.

يعتبر قادة معظم المنظمات تقليديًا إدارة المخاطر نشاطًا متخصصًا ومنفصلًا. على سبيل المثال ، يتعلق هذا بإدارة التأمين أو مخاطر العملة. النهج الجديد هو توجيه الموظفين والمديرين على جميع المستويات لإدارة المخاطر. في الجدول. 1.1 يتم عرض السمات الرئيسية للنماذج الجديدة والقديمة لإدارة المخاطر. كما هو مبين في الجدول. 1.1. ، في السابق ، استخدمت الشركات نظام إدارة المخاطر ، مجزأ ، بشكل متقطع وفي اتجاه محدود. تجبر الاتجاهات الجديدة في الاقتصاد الإدارة على الانتقال إلى نموذج جديد باستخدام إدارة المخاطر - المتكاملة والمستمرة والموسعة في جميع أنحاء المنظمة. ويترتب على ذلك أنه يجب التحكم في تطوير مواقف المخاطر المختلفة في الحاضر والمستقبل ومراقبتها ، وبعبارة أخرى ، يجب على المنظمة إدخال إدارة المخاطر الاستراتيجية في الإدارة.

في رأينا ، يعكس مصطلح إدارة المخاطر الإستراتيجية بشكل أكثر دقة الاتجاهات والاتجاهات الجديدة في الاقتصاد الحديث ، حيث إن التنبؤ بتطور وضع معين يجعل من الممكن تجنب أو تقليل مخاطر وقوع مؤسسة في حالة غير مؤكدة ، والتي في قد يؤثر المستقبل على موارده المالية أو سمعته.

إدارة المخاطر الإستراتيجية هي فن إدارة المخاطر في وضع اقتصادي غير مؤكد ، بناءً على التنبؤ بالمخاطر وتقنيات الحد من المخاطر.

الجدول 1. 1.

السمات الرئيسية للنماذج الجديدة والقديمة لإدارة المخاطر

النموذج القديم	نموذج جديد
إدارة المخاطر المجزأة: كل قسم يدير المخاطر بشكل مستقل (وفقًا لوظائفه). أولاً وقبل كل شيء ، يتعلق هذا بإدارات المحاسبة والمالية والتدقيق.	إدارة مخاطر متكاملة وموحدة: يتم تنسيق إدارة المخاطر من قبل الإدارة العليا ؛ يعتبر كل موظف في المؤسسة إدارة المخاطر كجزء من وظيفته
إدارة المخاطر العرضية: تتم إدارة المخاطر عندما يرى المديرون ذلك ضروريًا	إدارة المخاطر المستمرة: عملية إدارة المخاطر مستمرة
إدارة مخاطر محدودة: تهتم بشكل أساسي بالمخاطر المؤمنة والممولة	إدارة المخاطر المتقدمة: يتم النظر في جميع المخاطر والفرص لمنظمتهم
مصدر. وحدة المعلومات الاقتصادية ، إدارة مخاطر الأعمال ، 10. تم تقديم تحليل مماثل في DeLoach ، إدارة المخاطر على مستوى المؤسسة ، ص. 15-16.

لذلك فإن إدارة المخاطر الإستراتيجية هي عملية بحث مستهدفة والعمل على تقليل درجة المخاطرة والتي تركز على الحصول على الأرباح وزيادتها في وضع اقتصادي غير مؤكد. الهدف النهائي هو الحصول على أقصى ربح مع النسبة المثلى لرائد الأعمال من الربح والمخاطرة.

تشكل إدارة المخاطر الإستراتيجية الأساس وتدمج عملية إدارة المخاطر ككل. يظهر رسم تخطيطي لمثل هذه العملية في الشكل 1.1.

أرز. 1.1 عملية إدارة المخاطر الإستراتيجية في المؤسسة

في البداية ، من الضروري تطوير سياسة مخاطر في المؤسسة. يحدث هذا كميزة من أهداف المؤسسة ومن أهداف إدارة المخاطر. وكما تعلم ، ترتبط أهداف إدارة المخاطر ارتباطًا مباشرًا بأهداف المؤسسة. تشمل الأهداف الإنتاجية والاقتصادية (مثل أهداف التكنولوجيا وأهداف السوق وأهداف المنتج وأهداف الجودة) ، بالإضافة إلى الأهداف المالية (تراكم الفوائد الرأسمالية والربحية).

أهداف إدارة المخاطر على وجه الخصوص هي:

ضمان سلامة أهداف المؤسسة بالإضافة إلى فرص إدارة المخاطر الموجهة نحو التكلفة ؛

ضمان سلامة نجاح المشروع ؛

تقليل تكاليف المخاطر.

بمجرد تحديد أهداف إدارة المخاطر ، يجب أن تكون إدارة المؤسسة هي أعلى سلطة مقابلة في استراتيجية إدارة المخاطر.

الهدف من إدارة المخاطر الإستراتيجية هو الوعي بالمخاطر كعنصر من عناصر ثقافة الشركة. بالنسبة لإدارة المؤسسة ، من الضروري إدراك: "ما يمكن وصفه بسهولة على قطعة من الورق قد يكون من الصعب إنشاؤه في السياق المعقد للمؤسسة." لذلك ، من الضروري التعامل بعناية مع تخطيط الأنظمة المعقدة في المؤسسة من أجل الحفاظ على استجابة سريعة لمواقف المخاطر القادمة.

تتضمن إدارة المخاطر التشغيلية عملية تحليل المخاطر المنهجية والمستمرة للمؤسسة والحياة. ومع ذلك ، في إدارة المخاطر الموجهة نحو القيمة ، يجب أيضًا مراعاة الفرص بالإضافة إلى مكون المخاطر. يجب أن يكون الهدف هو تحسين ملف تعريف المخاطر والفرص للمؤسسة. من الضروري تحقيق أقصى قدر ممكن من الموثوقية (الأمان) للمؤسسة ، وليس إلى أقصى حد ممكن.

علاوة على ذلك ، يتم تحديد وتحليل مخاطر المؤسسة. بعد التحليل ، من الضروري الحصول على أقصى قدر ممكن من المعلومات حول مراحل النمو والاتجاهات في تطور حالة المخاطر في المؤسسة. مهمة المعلومات هي أصعب مرحلة في عملية إدارة المخاطر وفي نفس الوقت واحدة من المراحل النهائية لإدارة المخاطر. من الضروري تنظيم وإنشاء مسار عمل منهجي لإدارة المخاطر موجه نحو العمليات لجميع موظفي المؤسسة.

من سمات "حالات الخطر" في الوقت الحاضر أنه ينبغي إعطاء مكان هام للطرق الاقتصادية والرياضية ، التي تسمح بالقياس الكمي للعوامل النوعية ، على عكس التقييمات اللفظية. تسمح الأساليب والنماذج الاقتصادية والرياضية بمحاكاة المواقف الاقتصادية وتقييم عواقب اختيار قرار أو آخر ، دون تجارب مكلفة. وتشمل هذه: نظرية اللعبة. طرق ونماذج المحاكاة. نظرية الرسم البياني؛ بدأ الآن إعطاء مكانة خاصة لطرق الاقتصاد القياسي. كجزء من الحسابات التحليلية ، يتم أيضًا تضمين طرق تحليل العوامل وطرق التوازن ونظرية الاحتمالات جنبًا إلى جنب مع الطرق الأخرى وما إلى ذلك.

تعتمد المخاطر وعدم اليقين بشأن نتائج بعض "حالات الخطر" فقط على الحالة العشوائية للبيئة أو اختيار مسار عمل المنافسين ، أو الطبيعة الاحتمالية للنتيجة المرجوة للاستراتيجيات الممكنة. اعتمادًا على السيناريو الذي يتم تطويره ، من المهم أن يعرف رائد الأعمال المعايير التي يمكن من خلالها الحصول على نتائج متفائلة ومتشائمة وواقعية. ويترتب على ذلك أن الخطر لا ينشأ إذا لم يكن للموقف الشروط المتزامنة التالية:

عدم اليقين.

لا يوجد خيار بديل.

نتيجة الحل المختار غير مرئية.

تسمح برامج الكمبيوتر الحديثة بحل المشكلات المطروحة باستخدام أساليب ونماذج المحاكاة. إنها توفر فرصًا كبيرة للنمذجة الإحصائية والرياضية الاقتصادية من خلال تحليل تسلسل الاقتصاد القياسي والوقت ، مما يسمح لك بتقييم المخاطر المحتملة بدقة. من السمات المهمة لهذه البرامج تقييم عوامل الخطر بأقل قدر ممكن من البيانات المتاحة. تسمح لك نماذج المحاكاة بوضع نماذج للمخاطر والتنبؤ بتوزيعها ، مما يمنحك نطاقًا تشغيليًا لتحليل الاختناقات المحتملة والعمل على تغطيتها. بالإضافة إلى ذلك ، تتمتع هذه البرامج بواجهة بسيطة ومريحة وبديهية. وبالتالي ، يؤدي هذا إلى تحسين عملية اتخاذ القرار ، حيث في هذه الحالة ، يحتفظ جميع الموظفين بفهم استراتيجي مشترك للمخاطر ، ولا يغيب عن بالنا التفاصيل. في هذه الحالة ، تلعب الأساليب الاستكشافية مع استخدام تقييمات الخبراء دورًا حاسمًا.

الوضع الاقتصادي في روسيا يجبر الشركات الروسية على دخول الأسواق العالمية ، بينما تسعى الشركات الغربية إلى الاستقرار في سوقنا. كل هذا هو سبب تغيير المواقف تجاه أساليب إدارة المشاريع. بالإضافة إلى ذلك ، رسمت روسيا مسارًا للانضمام إلى منظمة التجارة العالمية في أسرع وقت ممكن ودون تعقيدات. لذلك ، يجب على الشركات التي ترغب في تطوير أنشطتها بشكل فعال ليس فقط في روسيا ، ولكن أيضًا في الخارج ، اتباع القواعد الجديدة للعبة وأن تراقب بكل طريقة ممكنة الجوانب الاستراتيجية لتطوير إدارة المخاطر كنموذج جديد. ينطبق هذا بشكل خاص على منطقة كالينينغراد ، وهي جيب روسي يقع في وسط أوروبا ، والتي لها روابط وثيقة مع بيئة الأعمال في الاتحاد الأوروبي.

2. مفهوم وتصنيف المخاطر الاستراتيجية

الخطر ظاهرة معقدة لها العديد من الأسس والمتطلبات المختلفة وأحيانًا متعارضة. وهذا يؤدي إلى إمكانية وجود عدة تعريفات لمفاهيم المخاطر من وجهات نظر مختلفة.

هنا فقط بعض منهم:

المخاطر - إمكانية الخسارة المحتملة والقابلة للقياس عدديًا ، ويشير مفهوم المخاطر إلى عدم اليقين المرتبط بإمكانية حدوث مواقف وعواقب سلبية أثناء تنفيذ المشروع ؛

المخاطر - احتمال حدوث الخسائر والأضرار والنقص في الدخل المخطط والأرباح ؛

المخاطرة هي عدم التأكد من نتائجنا المالية المستقبلية.

كميزة تصنيفية للمخاطر الاستراتيجية ، تم اختيار المجالات الرئيسية لحياة الدولة (الجدول 2): السياسية ، والاقتصادية ، والاجتماعية ، والتكنوجينية الطبيعية ، والعلمية والتقنية. في الوقت الحالي ، أجرى العلماء المحليون دراسات أولية لتحديد وتقييم أهمية المخاطر الاستراتيجية لضمان الأمن القومي لروسيا في كل مجال من مجالات حياة الدولة.

المخاطر الاستراتيجية في المجال السياسي

في روسيا في القرن العشرين. اكتسبت المخاطر السياسية طابعًا إستراتيجيًا خلال فترات التغيرات الأساسية في أسس نظام الدولة ، وأشكال الملكية وطبيعة الاقتصاد. في النظرية الأمنية ، يمكن وصف هذه الفترات بظهور عدم الاستقرار والتشعبات في المجال السياسي.

حدد علماء RAS المخاطر الاستراتيجية في المجال السياسي ، والتي تم تصنيفها حسب الأهمية لضمان الأمن القومي والتنمية المستدامة لروسيا على المدى الطويل.

أهمها (بين قوسين - أهمية المخاطرة):

تعزيز مكانة الولايات المتحدة في العالم الحديث ورغبتهم في الإملاء (1.00) ؛

زيادة قوة الصين (0.61) ؛

انخفاض في القدرة الدفاعية للبلاد والقدرة القتالية للقوات المسلحة (0.59) ؛

إمكانية النزاعات الداخلية بين الأعراق والأديان (0.55) ؛

زيادة التهديد العسكري من الولايات المتحدة والناتو (0.44) ؛

إمكانية النزاعات العسكرية الإقليمية والمحلية (0.40) ؛

تشكيل مركز جديد للأصولية المتشددة جنوب حدود روسيا (0.34) ؛

تزايد تهديدات الإرهاب الدولي (0.27)؛

إمكانية اشتداد النضال بين الأحزاب

التطرف السياسي (0.13).

المخاطر الاستراتيجية في المجال الاقتصادي

لقد تم تحليل المخاطر الإستراتيجية في المجال الاقتصادي بدرجات متفاوتة من العمق والتفاصيل ويتم تحليلها لعقود عديدة في بلدنا وفي العالم. في هذا التحليل وفي تنبؤات التنمية الاقتصادية ، تم إيلاء الاهتمام الرئيسي ، كقاعدة عامة ، لأنماط الاتجاه والمتوسطات الإحصائية الرئيسية لحالة الاقتصاد: الأرباح ، والناتج المحلي الإجمالي ، وإيرادات الموازنة والنفقات ، والتضخم ، والتعريفات الجمركية الطبيعية. الاحتكارات وسعر صرف العملة الوطنية. هذه المعايير الاقتصادية هي ما تحاول حكومة الاتحاد الروسي السيطرة عليه.

يحدد العلماء والخبراء المحليون المخاطر الرئيسية التالية بالنسبة لروسيا في المجال الاقتصادي (بين قوسين - أهمية المخاطر):

الاختيار غير العقلاني للأولويات ونسب التنمية الاقتصادية ، التشوه الهيكلي المتزايد لاقتصاد البلاد (1.00) ؛

تجريم الاقتصاد وهروب رأس المال من البلاد (0.56) ؛

انخفاض في إمكانات الإنتاج وانخفاض النشاط الاستثماري (0.42) ؛

احتمال حدوث أزمة طاقة (0.32) ؛

تجاوز حدود انفتاح الاقتصاد الوطني في سياق العولمة الدولية (0.29) ؛

الوضع الاقتصادي غير المواتي ، انخفاض أسعار الطاقة العالمية (0.17) ؛

الدين الخارجي ، مما يؤدي إلى خطر تفاقم الأزمة المالية (0.15) ؛

القدرة التنافسية المنخفضة للمنتجات (0.12) ؛

تراجع الإنتاج الزراعي ، فقدان الاستقلال الغذائي (0.11).

المخاطر الاستراتيجية في المجال الاجتماعي

الهدف الرئيسي لإدارة المخاطر الاستراتيجية في المجال الاجتماعي هو الدخول في مسار التطور التطوري والمتوقع مع الحفاظ على أولوية ضمان الأمن القومي. في هذه المرحلة من تطوير الاستقرار ، سيتغير هيكل المخاطر الاستراتيجية ، وستقل احتمالية حدوث أزمات اجتماعية سلبية ، وسيزداد أفق التوقعات ، وسيقل الضرر.

المخاطر الرئيسية لروسيا الحديثة في المجال الاجتماعي هي (بين قوسين - أهمية المخاطرة):

الفساد والتجريم وعدم كفاءة هياكل السلطة ، وانخفاض الثقة في السلطة (1.00) ؛

تراجع مستويات المعيشة واستعداء البنية الاجتماعية (0.76).

الأزمة الروحية في المجتمع (0.29) ؛

التنمية الاجتماعية والاقتصادية غير المتكافئة لمناطق البلاد (0.27) ؛

زيادة في الجريمة (0.23) ؛

نمو الإدمان على الكحول والمخدرات (0.19) ؛

تفاقم الوضع الديموغرافي في البلاد (0.18) ؛

احتمال حدوث طوارئ بيولوجية واجتماعية (0.08).

المخاطر الاستراتيجية في العلوم والتكنولوجيا

يجب أن يستند التطوير الإضافي لجميع مجالات الحياة في روسيا إلى تحليل مباشر للمخاطر الاستراتيجية في المجالين العلمي والتقني ، حيث يحدد الإمكانات الاقتصادية والتصديرية للبلاد ، ويخلق الأساس العلمي للإنتاج المادي والقطاع الحقيقي للاقتصاد.

المخاطر الرئيسية في المجال العلمي والتقني هي (بين قوسين - أهمية المخاطر):

الاختيار غير العقلاني لأولويات سياسة العلم والتكنولوجيا (1.00) ؛

انخفاض في الإمكانات العلمية والتقنية والابتكارية: هجرة الأدمغة ، شيخوخة الموظفين ، أزمة في نظام التعليم (0.70) ؛

نمو ضعف المعلومات في جميع مجالات المجتمع (0.33) ؛

تزايد التهديد بالاستخدام غير المصرح به للتقنيات الحديثة (0.17) ؛

عدم اليقين بشأن مخاطر التكنولوجيا المستقبلية (الاتصالات والمعلومات والجينات والفضاء وما إلى ذلك) (0.10).

المخاطر الاستراتيجية في المجالات الطبيعية والتكنولوجية

أصبحت هذه المخاطر الآن استراتيجية بسبب التغيرات العالمية في البيئة ، وتطور المجال التكنولوجي وازدياد حجم الكوارث الطبيعية.

المخاطر الرئيسية لروسيا في هذه المجالات هي:

مخاطر الأخطار الطبيعية (الزلازل والفيضانات والأعاصير والانهيارات الأرضية والفيضانات والكارست وحرائق الغابات وما إلى ذلك) (أهمية الخطر 1.00) ؛

مخاطر الحوادث والكوارث في المرافق التي يحتمل أن تكون خطرة (0.94) ؛

التلوث البيئي (0.43) ؛

المخاطر المرتبطة بتغير المناخ العالمي ، والتدهور البيئي ، ومخاطر الكواكب (0.24) ؛

استنزاف الموارد الطبيعية والبيولوجية (0.15).

3. طرق تقييم المخاطر

تتميز مخاطر رائد الأعمال كمياً بتقييم شخصي للقيمة المتوقعة للحد الأقصى والأدنى للدخل أو الخسارة من استثمار رأس المال. عادة ، كلما زاد النطاق بين الحد الأقصى والحد الأدنى للدخل (الخسارة) مع احتمالية متساوية لتلقيها ، زادت درجة المخاطرة. يُجبر رائد الأعمال على تحمل المخاطر بسبب عدم اليقين من الوضع الاقتصادي ، وعدم اليقين من ظروف الوضع السياسي والاقتصادي واحتمالات تغيير هذه الظروف. كلما زاد عدم اليقين في الوضع الاقتصادي عند اتخاذ القرار ، زادت درجة المخاطرة.

إن الخطر الذي تتعرض له المؤسسة هو التهديد المحتمل بإفساد أو تكبد مثل هذه الخسائر المالية التي يمكن أن توقف العمل بأكمله. نظرًا لأن احتمال الفشل موجود دائمًا ، فإن السؤال الذي يطرح نفسه هو طرق تقليل المخاطر. للإجابة على هذا السؤال ، من الضروري تحديد المخاطر ، مما سيسمح لنا بمقارنة حجم مخاطر الحلول المختلفة والاختيار من بينها الحل الأنسب لاستراتيجية المخاطر التي تختارها المؤسسة.

اقترح الخبير الأمريكي ب.بيرليمر استخدام بعض الافتراضات في التحليل:

خسائر المخاطر مستقلة عن بعضها البعض.

لا تؤدي الخسارة في أحد مجالات العمل بالضرورة إلى زيادة احتمالية الخسارة في مجال آخر (باستثناء ظروف قاهرة).

يجب ألا يتجاوز الحد الأقصى للضرر المحتمل القدرات المالية للمشارك.

هناك نوعان من التحليل - الكمي والنوعي.

يسمح لك التحليل النوعي بتحديد العوامل ومجالات الخطر المحتملة ، لتحديد أنواعها المحتملة. يهدف التحليل الكمي إلى تحديد المخاطر وتحليلها ومقارنتها. في التحليل الكمي للمخاطر ، يتم استخدام طريقة إحصائية ، وتحليل التكلفة والعائد ، وطرق تقييم الخبراء ، والقياسات ، وتقييم الملاءة والاستقرار المالي.

تعتمد طريقة تقييم الخبراء على تعميم آراء الخبراء الخبراء حول احتمالات المخاطر. تؤخذ في الاعتبار الخصائص البديهية القائمة على معرفة وخبرة كل خبير. تسمح لك الأساليب الاحترافية بالحصول على المعلومات اللازمة لوضع قرار إداري بسرعة وبدون وقت كبير وتكاليف عمالة.

عادة ما تستخدم طريقة القياس عند تحليل مخاطر مشروع جديد. يعتبر المشروع ككائن "حي" له مراحل معينة من التطور. تتكون دورة حياة المشروع من مرحلة التطوير ومرحلة الإطلاق ومرحلة النمو ومرحلة النضج ومرحلة التراجع. من خلال دراسة دورة حياة المشروع ، يمكنك الحصول على معلومات حول كل مرحلة من مراحل المشروع ، وتحديد أسباب العواقب غير المرغوب فيها ، وتقييم درجة المخاطر. ومع ذلك ، من الناحية العملية ، قد يكون من الصعب جدًا جمع المعلومات ذات الصلة.

إن طريقة تقييم الملاءة المالية والاستقرار المالي للمؤسسة تجعل من الممكن التنبؤ باحتمالية الإفلاس. يتم تحليل بيانات البيانات المالية السنوية.

من الممكن تقدير احتمالية إعسار المؤسسة. معايير الإعسار الرئيسية هي نسبة السيولة الحالية ونسبة حقوق الملكية ونسبة استرداد الملاءة المالية.

تتيح لك طريقة جدوى التكلفة تحديد الحد الأدنى للإنتاج ، حيث يكون الربح صفرًا. ينتج عن إنتاج المنتجات بكميات أقل من الحرجة الخسائر فقط. يجب تقييم الحجم الحرج للإنتاج مع انخفاض في الإنتاج بسبب انخفاض الطلب ، وانخفاض في المعروض من المواد والمكونات ، واستبدال المنتجات بأخرى جديدة ، وأسباب أخرى.

لإجراء الحسابات ذات الصلة ، يتم تقسيم جميع تكاليف إنتاج وبيع المنتجات إلى متغيرات (مواد ، مكونات ، أدوات ، أجور ، تكاليف نقل ، إلخ) وثابتة (الاستهلاك ، تكاليف الإدارة ، الإيجار ، الفائدة على القروض وما إلى ذلك. .).

يمكن تمثيل حجم الإنتاج الحرج على النحو التالي:

O kr \ u003d Z post / (C - Z lane)

حيث Okr هو الحجم الحرج للإنتاج ، و C هو سعر وحدة الإنتاج ، و 3 وظائف تكاليف ثابتة ، و 3 حارات هي تكاليف متغيرة.

وكلما زاد الفرق بين الحجم الفعلي للإنتاج والحجم الحرج ، زاد الاستقرار المالي.

أي تغيير في حجم الإنتاج أو مستوى المبيعات له تأثير كبير على الربح (تأثير رافعة الإنتاج). تُظهر الرافعة المالية للإنتاج درجة تأثير التكاليف الثابتة على الأرباح (الخسائر) مع التغيرات في حجم الإنتاج.

تتمثل الطريقة الإحصائية في دراسة إحصائيات الخسائر والأرباح التي حدثت في مؤسسة معينة أو ما شابه ذلك من أجل تحديد احتمالية وقوع حدث ، لتحديد حجم المخاطر. يتم قياس درجة المخاطر بمتوسط ​​القيمة المتوقعة وتغير النتيجة المحتملة.

في الحالات التي تكون فيها المعلومات محدودة ، يتم استخدام الطرق التحليلية للتحليل الكمي للمخاطر ، أو وظائف توزيع الاحتمالات القياسية ، مثل التوزيع الطبيعي ، أو التوزيع الغاوسي ، التوزيع الاحتمالي الأسي (الأسي) ، والذي يستخدم على نطاق واسع في حسابات الموثوقية ، بالإضافة إلى توزيع بواسون ، والذي يستخدم غالبًا في نظرية الطابور.

في الممارسة الأجنبية ، يُقترح استخدام شجرة الاحتمالات كطريقة لتحديد كمي لمخاطر استثمار رأس المال.

تتيح لك هذه الطريقة تحديد التدفقات النقدية المستقبلية المحتملة لمشروع استثماري بدقة من حيث علاقتها بنتائج الفترات الزمنية السابقة. إذا كان مشروع الاستثمار الرأسمالي مقبولاً في الفترة الزمنية الأولى ، فقد يكون مقبولاً أيضًا في فترات زمنية لاحقة.

إذا افترضنا أن التدفقات النقدية في فترات زمنية مختلفة مستقلة عن بعضها البعض ، فمن الضروري تحديد التوزيع المحتمل لنتائج التدفقات النقدية لكل فترة زمنية.

في حالة وجود علاقة بين التدفقات النقدية في فترات زمنية مختلفة ، من الضروري قبول هذا الاعتماد ، وعلى أساسه ، الأحداث المستقبلية الحالية كما يمكن أن تحدث.

4. طرق تقليل المخاطر.

شائعة في الممارسة الاقتصادية هي ثلاثة مبادئ أساسية للحد من المخاطر:

لا تخاطر بأكثر مما يسمح به رأس المال الخاص بك ؛

لا تنس عواقب المخاطر ؛

لا تخاطر كثيرًا مقابل القليل.

يلعب الحصول على معلومات موثوقة وكافية في ظل ظروف محددة دورًا رئيسيًا ، حيث يساعد على اتخاذ القرار الصحيح بشأن الإجراءات في بيئة المخاطر. معلومات مهمة للغاية حول احتمالية حدوث حدث معين مؤمن عليه ، وحجم الطلب على السلع ورأس المال والاستقرار المالي والملاءة المالية لمنافسيها وعملائها. تخضع العديد من أنواع المعلومات للأسرار التجارية وقد تكون أحد أنواع الملكية الفكرية ، وبالتالي يتم تقديمها كمساهمة في رأس المال المصرح به لشركة مساهمة أو شراكة. حقيقة أن المدير المالي لديه معلومات عمل كافية وموثوقة تسمح له باتخاذ قرارات مالية وتجارية بسرعة ، له تأثير كبير على صحة هذه القرارات. هذا يؤدي إلى خسائر أقل وأرباح أعلى.

قبل اتخاذ قرار بشأن استثمار محفوف بالمخاطر لرأس المال ، من الضروري تحديد الحد الأقصى لمقدار الخسارة لهذه المخاطر ومقارنتها بمبلغ رأس المال المستثمر ومقارنتها بجميع مواردك المالية الخاصة وتحديد ما إذا كانت خسارة رأس المال هذا ستفعل. تؤدي إلى إفلاس المستثمر. يمكن أن يكون مقدار الخسارة من استثمار رأس المال مساوياً لمبلغ رأس المال هذا ، أو أقل منه أو أكثر.

يمكن أن تكون هيئة إدارة المخاطر مديرًا ماليًا أو مديرًا للمخاطر أو جهازًا إداريًا مناسبًا يقوم بإجراء استثمارات في المشاريع والمحفظة (أي الاستثمارات المحفوفة بالمخاطر وفقًا للقانون المعمول به وميثاق الكيان الاقتصادي) ، ويطور برنامجًا للاستثمار المحفوف بالمخاطر أنشطة. يجب أن تشمل وظائفها:

جمع وتحليل ومعالجة وتخزين المعلومات المتعلقة بالبيئة.

تحديد درجة وتكلفة المخاطر.

تطوير استراتيجية وتقنيات إدارية ، وبرنامج للقرارات الخطرة وتنظيم تنفيذها ، ورصد وتحليل النتائج.

تنفيذ أنشطة التأمين.

الحفاظ على التقارير المحاسبية والإحصائية والتشغيلية المناسبة عن استثمارات رأس المال الخطرة.

عند تطوير إستراتيجية ، من بين الخيارات الممكنة للاستثمارات الخطرة لرأس المال ، يتم اختيار الخيار الذي يعطي أكبر قدر من الكفاءة للنتيجة مع الحد الأدنى من المخاطر المقبولة للمستثمر ، حيث احتمالات الفوز والخسارة لنفس الاستثمار المحفوف بالمخاطر من رأس المال لديها أصغر فجوة. يتم تقدير العائد والمخاطر المتوقعة ، ويتم اتخاذ قرار بالاستثمار في الحدث الذي يسمح لك بالحصول على المكافأة المتوقعة وفي نفس الوقت تجنب المخاطر العالية. هناك عدة طرق لاختيار خيار الحل ، بشرط أن:

احتمالات المواقف الاقتصادية المحتملة معروفة. يتم تحديد متوسط ​​القيمة المتوقعة لمعدل العائد على رأس المال المستثمر لكل خيار ويتم تحديد الخيار ذي أعلى معدل عائد.

احتمالات المواقف الاقتصادية المحتملة غير معروفة ، ولكن هناك تقديرات لقيمها النسبية. عن طريق تقييم الخبراء ، يتم تحديد قيمة احتمالية ظروف الأوضاع الاقتصادية ويتم حساب متوسط ​​القيمة المتوقعة لمعدل العائد على رأس المال المستثمر.

احتمالات المواقف الاقتصادية المحتملة غير معروفة ، لكن الاتجاهات الرئيسية لتقييم نتائج الاستثمار الرأسمالي معروفة. ثلاثة اتجاهات لتقييم نتائج الاستثمار الرأسمالي: اختيار النتيجة القصوى من الحد الأدنى لمقدار المخاطرة ؛ اختيار الحد الأدنى لقيمة المخاطرة من أقصى المخاطر ؛ اختيار متوسط ​​قيمة النتيجة.

يلتزم رائد الأعمال في سياق أفعاله في السوق باختيار استراتيجية تسمح له بتقليل درجة المخاطرة. يتم توفير الجهاز الرياضي لاختيار استراتيجية في حالات الصراع من خلال نظرية اللعبة ، والتي تسمح لرجل الأعمال أو المدير بفهم البيئة التنافسية بشكل أفضل وتقليل درجة المخاطر. يشجع التحليل باستخدام تقنيات نظرية الألعاب رائد الأعمال على النظر في جميع البدائل الممكنة لكل من أفعاله واستراتيجيات الشركاء والمنافسين. تساعد نظرية اللعبة في حل العديد من المشكلات الاقتصادية المتعلقة بالاختيار وتحديد أفضل مركز ، مع مراعاة قيود معينة فقط ناشئة عن ظروف المشكلة نفسها. لذلك ، فإن الخطر له احتمال خسارة معبر عنه رياضيًا ، والذي يعتمد على البيانات الإحصائية ويمكن حسابه بدرجة عالية من الدقة.

من أجل تقييم احتمالية حدوث خسائر معينة بسبب تطور الأحداث وفقًا لخيار غير متوقع ، يجب أولاً وقبل كل شيء معرفة جميع أنواع الخسائر المرتبطة بريادة الأعمال وأن يكون قادرًا على حسابها مقدمًا أو قياسها كقيم تنبؤية محتملة. ليس من الممكن دائمًا تقييم كل نوع من أنواع الخسائر من الناحية الكمية والجمع بينها. إن التطور العشوائي للأحداث التي تؤثر على مسار ونتائج ريادة الأعمال لا يمكن أن يؤدي فقط إلى خسائر في شكل زيادة تكاليف الموارد وانخفاض في النتيجة النهائية. يمكن أن يسبب زيادة في تكاليف نوع واحد من الموارد وانخفاض في تكاليف نوع آخر ، جنبا إلى جنب مع زيادة تكاليف بعض الموارد ، ويمكن ملاحظة وفورات في البعض الآخر. عند تحديد إجمالي الخسائر المحتملة ، يجب طرح الربح المصاحب من الخسائر المحسوبة.

في نشاط ريادة الأعمال ، يتم تمييز المواد ، والعمالة ، والمالية ، وضياع الوقت ، وأنواع خاصة من الخسائر.

تتجلى أنواع الخسائر المادية في التكاليف الإضافية غير المتوقعة من قبل المشروع أو الخسائر المباشرة في المعدات والممتلكات والمنتجات والمواد الخام ، إلخ. يتم قياس الخسائر المادية في نفس الوحدات التي يتم فيها قياس كمية هذا النوع من الموارد المادية (بالوحدات المادية للوزن والحجم والمساحة وما إلى ذلك).

غالبًا ما يتم تحويل الخسائر في البعد المادي إلى بُعد تكلفة عن طريق الضرب في سعر الوحدة لمورد المواد المقابل. بعد الحصول على تقدير للخسائر المحتملة لكل نوع من أنواع الموارد المادية الفردية من حيث القيمة ، من الممكن تجميعها معًا ، وهو أمر مستحيل من الناحية المادية (لا يمكنك إضافة أمتار وكيلوجرام ، إلخ).

خسائر العمالة - ضياع وقت العمل بسبب ظروف غير متوقعة. يتم التعبير عن خسائر العمالة في ساعات العمل أو أيام العمل أو مجرد ساعات من وقت العمل. تتم ترجمة خسائر العمالة إلى قيمة نقدية من خلال ضرب ساعات العمل بتكلفة ساعة واحدة.

الخسائر المالية - الأضرار المالية المباشرة المرتبطة بالمدفوعات غير المتوقعة ، ودفع الغرامات ، ودفع الضرائب الإضافية ، وفقدان الأموال والأوراق المالية. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن أن تحدث خسائر مالية في حالة وجود نقص أو عدم استلام الأموال من المصادر المقدمة ، إذا لم يتم سداد الديون ، إذا لم يدفع المشتري ثمن المنتجات المسلمة إليه ، إذا انخفض العائد بسبب انخفاض الأسعار للمنتجات والخدمات المباعة ، أو في حالة ارتفاع التضخم. هناك خسائر مالية مؤقتة بسبب تجميد الحسابات والتأخر في صرف الأموال وتأجيل سداد الديون.

يوجد الوقت الضائع عندما تكون عملية الأعمال أبطأ مما هو مخطط لها. يتم تقييم هذه الخسائر في غضون ساعات وأيام وأسابيع وشهور تأخير في الحصول على النتيجة المرجوة. من أجل ترجمة تقييم الوقت الضائع إلى قياس للتكلفة ، من الضروري تحديد الخسائر في الدخل ، والأرباح من ريادة الأعمال يمكن أن تؤدي إلى خسائر عشوائية للوقت.

تحدث أنواع خاصة من الخسائر على شكل أضرار تلحق بصحة وحياة الناس ، والبيئة ، ومكانة رجل الأعمال ، وكذلك بسبب عواقب اجتماعية وأخلاقية ونفسية سلبية أخرى. يصعب تحديد أنواع الخسائر الخاصة وقيمتها.

من الضروري مراعاة الخسائر العشوائية فقط التي لا تخضع للحساب المباشر والتنبؤ المباشر وبالتالي لا تؤخذ في الاعتبار في مشروع تنظيم المشاريع. إذا كان من الممكن توقع الخسائر مسبقًا ، فلا ينبغي اعتبارها كخسائر ، ولكن كنفقات لا مفر منها. لذلك ، فإن الحركة المتوقعة للأسعار والضرائب وتغييرها في مسار النشاط الاقتصادي ، يجب على صاحب المشروع أن يأخذ في الاعتبار في خطة العمل. قبل تقييم الخطر بسبب عمل العوامل العشوائية البحتة ، من المستحسن للغاية فصل المكون المنهجي للخسارة عن العناصر العشوائية.

يكاد يكون من المستحيل تجنب المخاطر تمامًا ، ولكن بمعرفة مصدر الخسائر ، يمكنك تقليل تهديدها وتقليل تأثير العوامل الضارة.

خسائر في أعمال التصنيع: انخفاض في الأحجام المخططة للإنتاج ومبيعات المنتجات بسبب انخفاض إنتاجية العمالة ، أو تعطل المعدات أو قلة استخدام القدرات الإنتاجية ، أو ضياع وقت العمل ، أو نقص الكمية المطلوبة من المواد ، وزيادة النسبة المئوية من المرفوضات يؤدي إلى نقص في الإيرادات المخطط لها. يتم تحديد الخسائر المحتملة في هذه الحالة من حيث القيمة من خلال ناتج الانخفاض الإجمالي المحتمل في حجم الإنتاج وسعر البيع لوحدة حجم الإنتاج. الانخفاض في الأسعار التي يخطط لبيع المنتجات بها بسبب عدم كفاية الجودة ، والتغير غير المواتي في ظروف السوق ، وانخفاض الطلب ، وتضخم الأسعار يؤدي إلى خسائر محتملة يحددها منتج الانخفاض المحتمل في سعر الوحدة. الناتج حسب الحجم الإجمالي للمنتجات المخططة للإنتاج والبيع.

هناك أيضًا خسائر مرتبطة بزيادة تكاليف المواد ، المرتبطة بالإنفاق المفرط للمواد والمواد الخام والوقود والطاقة. ارتفاع تكاليف النقل ، وتكاليف التداول ، والإنفاق الزائد للمبلغ المخطط لصندوق الأجور (بسبب تجاوز العدد المقدر أو دفع أجور أعلى للموظفين) ، والتغيرات في الضرائب في اتجاه غير مواتٍ لرائد الأعمال ، لها أيضًا تأثير سلبي على عمل الشركة.

الخسائر في الأعمال: يتم تحديد الخسائر الناتجة عن الزيادة في سعر شراء السلع أثناء تنفيذ المشروع من خلال ناتج حجم مشتريات البضائع من الناحية المادية من خلال الزيادة المحتملة في سعر الشراء. يؤدي الانخفاض غير المتوقع في حجم المشتريات مقارنة بالمخطط المخطط له إلى انخفاض حجم المبيعات. من المهم أيضًا خسائر البضائع في عملية النقل والتخزين ، وفقدان قيمة المستهلك للبضائع ، مما يؤدي إلى انخفاض قيمتها. زيادة التكاليف بسبب الخصومات غير المتوقعة والغرامات. يعتبر انخفاض سعر بيع البضاعة ، مقارنةً بالتصميم الأول ، خسارة في مقدار حجم المبيعات مضروبًا في انخفاض السعر.

خسائر في الأعمال المالية. إن خسائر ريادة الأعمال التجارية متأصلة في ريادة الأعمال المالية. ولكن عند تقييم المخاطر المالية ، من الضروري مراعاة عوامل محددة مثل إفلاس وكلاء المعاملات المالية ، والتغيرات في سعر الصرف ، والأوراق المالية ، والقيود المفروضة على معاملات الصرف الأجنبي ، وما إلى ذلك.

المخاطر المالية مهمة جدا. كلما ارتفعت نسبة الأموال المقترضة إلى الامتلاك ، كلما زادت اعتماد الشركة على الدائنين ، زادت خطورة المخاطر المالية ، لأن تقييد الإقراض أو إنهائه ، عادة ما ينطوي تشديد شروط الائتمان على صعوبات وحتى توقف الإنتاج بسبب نقص المواد الخام ، المواد ، إلخ.

عادة ما يتم تشكيل استعداد المدير لتحمل المخاطر تحت تأثير نتائج التنفيذ العملي للقرارات السابقة المماثلة المتخذة في ظل ظروف عدم اليقين. تملي الخسائر المتكبدة اختيار سياسة حذرة ، بينما يشجع النجاح على المخاطرة. يفضل معظم الناس الخيارات منخفضة المخاطر. يعتمد الموقف من المخاطرة إلى حد كبير على مقدار رأس المال الذي يمتلكه صاحب المشروع.

في سياق تقييم الحلول البديلة ، يتعين على المدير التنبؤ بالنتائج المحتملة. في هذه الحالة ، يتم اتخاذ القرار في ظروف يمكن فيها للمدير تقييم نتائج كل من الحلول البديلة بدقة. ومن الأمثلة على ذلك الاستثمار في شهادات الإيداع والسندات الحكومية ، حيث يوجد ضمان حكومي ومن المعروف على وجه اليقين أن الفائدة المتفق عليها في الشروط والأحكام سيتم استلامها على الأموال المستثمرة.

إذا كانت العوامل التي تتطلب التحليل والمحاسبة معقدة للغاية ، ولا توجد معلومات موثوقة أو كافية عنها ، فلا يمكن التنبؤ باحتمالية نتيجة معينة بشكل أو بآخر. عدم اليقين هو سمة من سمات العديد من القرارات المتخذة في ظروف سريعة التغير. في هذه الحالة ، سيحاول المدير الحصول على معلومات إضافية ، وإعادة تحليل المشكلة ، وبالتالي ، مراعاة حداثتها وتعقيدها ، والجمع بين نتائج المعلومات والتحليل والخبرة المتراكمة. في بعض الأحيان يكون من المفيد إشراك المتخصصين في هذا العمل لتجميع تقييمات الخبراء. من الممكن أيضًا التصرف وفقًا للخبرة السابقة والحدس ، خاصةً إذا لم يكن هناك وقت لجمع معلومات إضافية ، أو إذا كانت تكلفة ذلك عالية جدًا.

تقنيات الحد من المخاطر الأساسية:

التنويع هو عملية توزيع الأموال المستثمرة بين مختلف كائنات الاستثمار الرأسمالي التي لا ترتبط مباشرة ببعضها البعض من أجل تقليل درجة المخاطر وفقدان الدخل. يتيح لك التنويع تجنب جزء من المخاطر في توزيع رأس المال بين الأنشطة المختلفة. يمكن للمؤسسة التي تتكبد خسائر في نوع واحد من النشاط أن تحقق ربحًا على حساب مجال نشاط آخر. يعمل التنويع على تحسين مرونة الشركة في مواجهة التغييرات في بيئة الأعمال.

ينطوي تقاسم المخاطر على تقاسم المخاطر بين المشاركين في المشروع. إن النمو في حجم الاستثمار ومدته ، وإدخال تقنيات جديدة ، والديناميكية العالية للبيئة الخارجية تزيد من مخاطر المشروع. عمليات التخصيم هي طريقة لتقاسم المخاطر. في ممارسة البنوك الأجنبية ، يرجع تطوير عمليات التخصيم بشكل أساسي إلى حاجة الموردين الفرديين للاستلام السريع للمدفوعات ، والتي تبدو مشكوك فيها. كقاعدة عامة ، في هذه الحالات ، هناك خطر عدم دفع المطالبات بشكل عام. قد يتكبد البنك الذي قام باسترداد هذه المطالبات من المورد في هذه الحالة خسائر. عمليات العوملة هي عمليات عالية المخاطر. يعتمد مبلغ العمولة على درجة المخاطرة (على مستوى "الشك" في الدين الذي يتم استرداده) وعلى مدة التأخير التعاقدي. في بعض الحالات تصل إلى 20٪ من مبلغ الدفع.

الحصول على معلومات إضافية حول الاختيار والنتائج. تتيح لك المعلومات الأكثر اكتمالاً إجراء توقعات دقيقة وتقليل المخاطر ، مما يجعلها ذات قيمة كبيرة. يتم احتساب تكلفة المعلومات الكاملة على أنها الفرق بين التكلفة المتوقعة لنشاط (مشروع اقتناء) عند توفر معلومات كاملة والتكلفة المتوقعة عندما تكون المعلومات غير كاملة.

التحديد - تحديد الحد الأقصى لمقدار المصروفات والمبيعات والقروض ومبالغ الاستثمار الرأسمالي. يتم استخدامه من قبل البنوك لتقليل درجة المخاطرة عند إصدار القروض ، وكيانات الأعمال لبيع البضائع بالائتمان ، وتقديم القروض ، وتحديد مقدار الاستثمار الرأسمالي ، إلخ.

التحفظ - إقامة علاقة بين المخاطر المحتملة ومقدار النفقات اللازمة للتغلب على عواقب هذه المخاطر. عادة ما تستخدم طريقة الحد من المخاطر هذه في تنفيذ مشاريع مختلفة. بشكل عام ، يتم استخدام الاحتياطي لتمويل أعمال إضافية ، وتعويض التغيرات غير المتوقعة في تكاليف المواد والعمالة ، والنفقات العامة والتكاليف الأخرى التي تنشأ أثناء تنفيذ المشروع.

معاملات المبادلة (اتفاقية لتبادل الأصول والخصوم بموجودات أو خصوم مماثلة من أجل تمديد أو تقصير آجال الاستحقاق أو زيادة أو خفض معدل الفائدة من أجل زيادة الدخل أو تقليل تكاليف التمويل).

التأمين الذاتي. إنشاء صناديق التأمين العينية والنقدية مباشرة في الكيانات الاقتصادية ، وخاصة في تلك التي تتعرض أنشطتها للخطر. تتمثل المهمة الرئيسية للتأمين الذاتي في التغلب بسرعة على الصعوبات المؤقتة في الأنشطة المالية والتجارية.

التأمين هو حماية المصالح العقارية للكيانات التجارية والمواطنين في حالة وقوع أحداث معينة (أحداث مؤمنة) على حساب الأموال النقدية المتكونة من أقساط التأمين التي يدفعونها ، أي تحويل بعض المخاطر إلى شركة تأمين.

5. توقعات المخاطر الاستراتيجية لروسيا

يوفر التنبؤ الأولي الذي تم إجراؤه لعوامل الخطر الإستراتيجية لفترة من 5 إلى 20 عامًا معلومات لتقييم نوعي معمم لإمكانية حدوث مخاطر إستراتيجية ، ويسمح أيضًا باستخلاص استنتاجات أولية حول آليات إدارتها (الشكل 5.1-5.5).

أرز. 5.1 التنبؤ بأهمية المخاطر الاستراتيجية في المجال الاقتصادي.

أرز. 5.2 التنبؤ بأهمية المخاطر الاستراتيجية في المجال السياسي.

أرز. 5.3 التنبؤ بأهمية المخاطر الاستراتيجية في المجال الاجتماعي.

أرز. 5.4. التنبؤ بأهمية المخاطر الإستراتيجية في المجال العلمي والتقني.

أرز. 5.5 التنبؤ بأهمية المخاطر الاستراتيجية في المجال الطبيعي والتكنولوجي.

بادئ ذي بدء ، نلاحظ أنه وفقًا للخبراء ، تظل أهمية المجال الاقتصادي للمخاطر الاستراتيجية هي الأهم لجميع آفاق التنبؤ. في جوهره ، هذا العامل هو تشكيل النظام ويؤثر على معظم مجالات حياة الدولة. والنتيجة هي الاستنتاج حول الحاجة إلى تحليل عميق للغاية للأولويات الحالية والمستقبلية ، بما في ذلك تقييم شامل لعواقب تنفيذ مختلف سيناريوهات التنمية الاقتصادية لآفاق التنبؤ المختلفة. علاوة على ذلك ، تجدر الإشارة إلى أن الترتيب النوعي للأهمية النسبية للمجالات المدروسة للمخاطر الاستراتيجية لا يزال هو نفسه بالنسبة لوجهات النظر الزمنية المختلفة ، أي يقع في التسلسل التالي: المجالات الاقتصادية والسياسية والاجتماعية والعلمية والتقنية والطبيعية والتكنوجينية. تحدث ديناميات معينة ذات أهمية نسبية بشكل رئيسي داخل كل مجموعة مدرجة.

إذا أخذنا في الاعتبار التوقعات للمستقبل القريب (حتى 5 سنوات) ، فيمكننا التحدث عن الظهور المحتمل للمخاطر الاستراتيجية لعدة أسباب: تجاوز جميع القيم الحرجة لمؤشرات الأمن القومي تقريبًا ؛ قائمة واسعة إلى حد ما من عوامل الخطر الاستراتيجية مع درجة عالية من التنفيذ ؛ التأثير المتبادل القوي للعوامل وإمكانية تعزيزها التآزري.

في المجال الاقتصادي ، يرتبط ظهور المخاطر الاستراتيجية باختيار غير عقلاني للأولويات ، وزيادة التجريم وهروب رأس المال إلى الخارج ، وانخفاض في إمكانات الإنتاج واحتمال حدوث أزمة طاقة. يرتبط المكونان الأخيران بالعوامل العلمية والتقنية للمخاطر الاستراتيجية - انخفاض في الابتكار والإمكانات العلمية. في المجال السياسي ، يرتبط عامل التهديدات الخارجية بشكل لا لبس فيه بتعزيز قوة الولايات المتحدة وإملائها ، والتي ، على وجه الخصوص ، يمكن أن تزيد من حدة الصراعات بين الأعراق والإقليمية. تتطلب مشكلة الإرهاب ، التي لها مصادر داخلية وخارجية ، اهتماما خاصا.

قد يؤدي التأثير المشترك للتهديدات الاقتصادية والسياسية في المستقبل القريب إلى زيادة تواتر ومدى المخاطر الاجتماعية. سيسهم ارتفاع مستوى تجريم الاقتصاد وعدم اكتمال الإطار التشريعي للفترة الانتقالية في ارتفاع مستوى الفساد. من المرجح أن تؤدي الأخطاء في اختيار أولويات التنمية الاقتصادية ، والتنمية غير المتكافئة للمناطق ، وعدم كفاية الاهتمام بالتطور الروحي للمجتمع في السنوات السابقة ، إلى تفاقم الأزمة الروحية (خاصة بين الشباب) ، وتفاقم مشكلة تعاطي الكحول والمخدرات.

على الرغم من حقيقة أن المخاطر الطبيعية والتكنولوجية تغلق قائمة الأهمية النسبية ، فإن وجودها المستمر في التنبؤات يسمح لنا بالتحدث عن الطبيعة النظامية الأساسية لهذه العوامل. لسوء الحظ ، يتم التحكم بشكل سيئ في الأحداث الطبيعية المتطرفة ليس فقط في بلدنا ، ولكن أيضًا في الخارج. يشير هذا إلى صعوبات التنبؤ الموثوق به ، وخاصة الجيولوجية والأرصاد الجوية وعدد من المخاطر الطبيعية المعقدة. وفي هذا الصدد ، ينبغي إيلاء اهتمام خاص لمراجعة قوانين البناء ، ولا سيما قواعد وضع المباني والمنشآت الهندسية في المناطق المعرضة لهذه المخاطر. تعد المخاطر التكنولوجية أكثر قابلية للإدارة ، ومع ذلك ، مع الأخذ في الاعتبار عملية تقادم المعدات الرئيسية وانخفاض المستوى المهني للموظفين ، في السنوات القادمة ، يجب أن نتوقع زيادة في وتيرة وحجم العواقب الناجمة عن الحوادث والكوارث في احتمالية مرافق خطرة. يمكن أن تكون إحدى طرق إدارة المخاطر في المجال الطبيعي والتكنولوجي هي إجراء شهادة السلامة (المخاطر المعقدة) على أراضي الكيانات الإقليمية والبلدية. ينبغي أن يكون الهدف الرئيسي لهذه الشهادة ، بالإضافة إلى جمع المعلومات الموضوعية ، هو زيادة اهتمام الهيئات الإقليمية بتنفيذ التدابير الوقائية وزيادة مسؤوليتها عن عدم اتخاذ التدابير المناسبة.

مع الأخذ في الاعتبار خصوصيات عوامل المخاطر الاستراتيجية هذه ، ينبغي إيلاء اهتمام خاص لتطوير مفهوم إدارة المخاطر الاقتصادية ، وخاصة فيما يتعلق بإنشاء نظام وطني للتعويض عن الأضرار الناجمة عن حالات الطوارئ في المجال الطبيعي والاصطناعي. . كخطوة أولى ، على وجه الخصوص ، يمكن لمفهوم تطوير التأمين الذي تم اعتماده مؤخرًا في الاتحاد الروسي ، والذي يتم فيه إيلاء اهتمام خاص لتطوير أنواع إلزامية من التأمين ضد المخاطر الطبيعية إلى جانب إنشاء صناديق ضمان مركزية ، يعتبر.

على مدى فترة تصل إلى 10 سنوات ، سيتم استكمال عوامل المخاطر الاقتصادية المذكورة أعلاه بالتهديدات الناجمة عن الانفتاح المفرط للاقتصاد الروسي وزيادة حساسية مختلف قطاعات اقتصاد البلاد لتقلبات السوق العالمية. يجب وضع تدابير مناسبة (تشريعية ، تنظيمية ، سوقية) لزيادة الاستدامة. على خلفية التكيف مع العمليات الاقتصادية العالمية ، يجب أن يعمل باستمرار نظام متوازن لحماية المنتجين المحليين. خلاف ذلك ، فإن التهديدات المذكورة لا يمكن أن يكون لها عواقب اقتصادية فحسب ، بل تسهم أيضًا في زيادة التوتر الاجتماعي. في المجال الاقتصادي ، قد تزداد احتمالية ونطاق أزمة الطاقة (الإقليمية ، والأقاليمية ، والوطنية). على الرغم من وجود احتياطي كبير من موارد الطاقة ، فإن التأخر في وتيرة إصلاح القطاعات الأساسية لقطاع الطاقة ، وانخفاض مستوى عمليات الابتكار وعدد من العوامل الأخرى يمكن أن تشكل تهديدًا لأمن الطاقة على المستوى الوطني.

تتميز التوقعات على المدى المتوسط ​​بظهور التطرف السياسي كعامل مهم ، لكنه لا يمكن أن يحقق تأثيرًا كبيرًا إلا بالاقتران مع التهديدات الاجتماعية والاقتصادية المتزايدة.

يسمح لنا تحليل التوقعات الخاصة بالمكونات الفردية للمخاطر الاستراتيجية باستنتاج أنه من المحتمل جدًا ظهور مخاطر استراتيجية في الجزء الآسيوي من روسيا في المستقبل قيد الدراسة. في الوقت الحاضر ، من المتوقع إطلاق عدد من المشاريع واسعة النطاق في سيبيريا والشرق الأقصى (خاصة في مجال الطاقة) ، والتي يمكن أن تؤثر نتائجها بشكل كبير ليس فقط على المناخ الاجتماعي والاقتصادي الداخلي ، ولكن أيضًا تسبب تغيير في الوضع في منطقة آسيا والمحيط الهادئ. قد تتسبب الزيادة المتوقعة في نفوذ الولايات المتحدة والصين على مدى العشرين عامًا القادمة في معارضة سياسية واقتصادية لتنفيذ المشاريع. لا يُستبعد ظهور بؤر ساخنة للصراعات العرقية المحلية ، لكن مشكلة الإرهاب تثير قلقًا خاصًا ، حيث يمكن أن تصبح المنشآت الصناعية الجديدة مصادر اهتمام متزايد من جانب الجماعات ذات الصلة ، خاصة إذا كانت روسيا تدعم بشكل غير مباشر مكافحة أعمال إرهابية.

من المحتمل أن يرتبط الجانب الاجتماعي للمخاطر الاستراتيجية بزيادة أخرى في العداء بين الجزء المنخفض والعالي الأجر من السكان ، والتنمية الاجتماعية غير المتكافئة للمناطق ، وتفاقم الوضع الديموغرافي ، ونمو الجريمة ، وظهور التوتر بين ممثلي مختلف قطاعات الاقتصاد. إذا انعكس التفاوت الأكثر وضوحًا في التنمية الاقتصادية للمناطق في الوقت الحالي في المقارنة بين الأجزاء الأوروبية والآسيوية من روسيا ، فقد يزداد التفاوت داخل المناطق الآسيوية من البلاد في غضون عشر سنوات. من المرجح أن يؤدي تنفيذ مشاريع واسعة النطاق إلى بدء عمليات الهجرة ، والتي يمكن أن تصبح أيضًا مصدرًا لصراعات اجتماعية إضافية.

بالنسبة لمنظور طويل الأجل (حتى 20 عامًا) ، فإن التنبؤ بالمخاطر الاستراتيجية ، بالطبع ، هو الأكثر تخطيطًا. يتميز أفق التنبؤ هذا بنفس قائمة التهديدات المحتملة تقريبًا ، ومع ذلك ، فإن قوة مظهرها المحتمل قد تنخفض إلى حد ما. اعتمادًا على نجاح وفعالية الإجراءات المناهضة للإرهاب ، قد يضعف أو يقوى كل من خطر الأعمال الإرهابية واسعة النطاق وإمكانية وجود مركز قوي للأصولية في آسيا.

حتى بالنسبة للمنظور طويل المدى ، تظل توقعات المكون الاجتماعي للمخاطر الاستراتيجية مشكلة نمو الجريمة وإدمان الكحول وإدمان المخدرات. يشير هذا إلى أن الآليات الحالية أو المتوقعة ، مع الأخذ في الاعتبار المعرفة الحالية ، من الواضح أن آليات إدارة هذه المخاطر ليست كافية وغير فعالة.

خاتمة

يواجه الإنسان دائمًا مخاطر. في كثير من الأحيان ، بدون الحصول على معلومات كاملة ، يتعين علينا اتخاذ قرار ، والذي ، للأسف ، ليس الخيار الصحيح دائمًا. يتصرف أي رائد أعمال دائمًا على مسؤوليته الخاصة ، وستعتمد الأنشطة الإضافية للمؤسسة على هذا الشخص وعلى بصيرته ومعرفته.

تعد إدارة المخاطر أحد مكونات عملية الإنتاج المؤسسي ، لذلك يجب دمجها في هذه العملية ، ويجب أن يكون لها إستراتيجيتها الخاصة ، وتكتيكاتها ، وتنفيذها التشغيلي. في الوقت نفسه ، من المهم ليس فقط تنفيذ إدارة المخاطر ، ولكن أيضًا المراجعة الدورية لتدابير ووسائل هذه الإدارة.

عند اختيار وسيلة محددة لحل المخاطر ، ينبغي للمرء أن ينطلق من المبادئ التالية: لا ينبغي للمرء أن يخاطر بأكثر مما تستطيع الأسهم تحمله ؛ لا يمكن للمرء أن يخاطر كثيرًا من أجل القليل ؛ يجب توقع عواقب المخاطر. إن تطبيق هذه المبادئ في الممارسة العملية يعني أنه من الضروري حساب الحد الأقصى للخسارة المحتملة لنوع معين من المخاطر ، ومقارنتها بمبلغ رأس مال المؤسسة المعرضة لهذا الخطر ، ثم مقارنة الخسارة المحتملة بأكملها بالمجموع مقدار الموارد المالية الخاصة. وفقط من خلال اتخاذ الخطوة الأخيرة ، يمكن تحديد ما إذا كانت هذه المخاطر ستؤدي إلى إفلاس المؤسسة. وبالتالي ، في إدارة المخاطر والمخاطر المالية بشكل عام ، يتم تضمين جميع وظائف دورة الإدارة المالية: من التخطيط إلى السيطرة.

جانب مهم من مشكلة المخاطر هو الجوانب التنظيمية لإدارة المخاطر. يجب أن يكون لكل مؤسسة هيئة لإدارة المخاطر مع مسؤوليات وظيفية معينة والموارد المادية والمالية والعمالة والمعلومات اللازمة. لا يمكن ضمان الكفاءة العالية لإنفاق الموارد في تنفيذ برنامج إدارة المخاطر إلا في إطار نهج منهجي ، وهو الأكثر شيوعًا في إدارة المخاطر.

في هذه الورقة ، تم النظر في أنواع المخاطر الاستراتيجية ، وتطوير إدارة المخاطر ، والطرق الرئيسية لتقييم وتحليل المخاطر ، وتوقع المخاطر الاستراتيجية - وهو أمر لا يمكن بدونه إدارة المخاطر الفعالة. تكمن الصعوبة الرئيسية لمشكلة إدارة المخاطر في حقيقة أنه لا توجد وصفات "جاهزة". كل قضية تحتاج إلى أخذها في الاعتبار في المؤسسة تحتاج إلى نهج فريد خاص بها.

الجزء العملي

الأسس النظرية لمصفوفة BCG

هناك العديد من الطرق لتحليل محفظة أعمال الشركة بشكل استراتيجي ، ومن السمات المشتركة لها دراسة الهياكل الصناعية. تم تطوير إحداها من قبل مجموعة بوسطن الاستشارية وكانت الأولى والأكثر واقعية تعكس تقنية تخطيط محفظة الشركة.

تعد مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG) أداة مهمة لإجراء تحليل للتشكيلة ، وتقييم آفاق السوق للسلع ، وتطوير سياسة تسويقية فعالة ، وتشكيل محفظة منتجات مثالية للشركة. تستند هذه المصفوفة على الافتراضات التالية: كلما زاد معدل النمو ، زادت فرص التطوير ؛ كلما زادت الحصة السوقية ، زادت قوة موقع المنظمة في المنافسة.

تمنحك الحصة السوقية الكبيرة الفرصة للحصول على المزيد من الأرباح والحصول على مركز أقوى في المنافسة. على التين. 1. يتم توفير مصفوفة BCG ، في هذا الإصدار باستخدام مؤشرات حصة السوق النسبية (المحور السيني) ومعدل نمو السوق النسبي (المحور ص). في حالات أخرى ، يتم استخدام القيم المطلقة لهذه المؤشرات أيضًا ؛ بالنسبة لمؤشر الحصة السوقية ، من الممكن استخدام مقياس لوغاريتمي.

تعني النسبية قسمة الدرجات الخاصة بالمنتج على أعلى درجاتها لمنتجات الفرد أو منتجات المنافسين ؛ وبالتالي ، فإن نطاق التغيير في المؤشرات النسبية يقع في النطاق من 0 إلى 1. بالنسبة لمؤشر حصة السوق ، في هذه الحالة ، يتم استخدام المقياس العكسي ، أي في المصفوفة يتراوح من 1 إلى 0 ، على الرغم من أنه في بعض الحالات يمكن أيضًا استخدام مقياس مستقيم. يتم تحديد معدل نمو السوق لبعض الفترات الزمنية ، على سبيل المثال لمدة عام.

يشكل تقاطع هذين الإحداثيين أربعة أرباع. إذا كانت المنتجات تتميز بقيم عالية لكلا المؤشرين ، فإنها تسمى "النجوم" ، فيجب دعمها وتقويتها. "النجوم" - نوع المنتج الواعد والمتطور ، يميل إلى زيادة حصته في محفظة منتجات الشركة ، في مرحلة النمو. يرجع التوسع في إنتاج هذا المنتج إلى الربح من مبيعاته. صحيح أن "النجوم" لها عيب واحد: بما أن السوق يتطور بوتيرة عالية ، فإن "النجوم" تتطلب استثمارات عالية ، وبالتالي "تلتهم" الأموال التي كسبوها. إذا كانت المنتجات تتميز بقيمة عالية للمؤشر X وقيمة منخفضة لـ Y ، فإنها تسمى "الأبقار النقدية" وهي مولدات النقد للمؤسسة ، حيث لا يلزم الاستثمار في تطوير المنتج و السوق (السوق لا ينمو أو ينمو بشكل طفيف) ، المنتج له الحصة القصوى في محفظة منتجات الشركة. يمكن استخدام عائدات بيع هذا المنتج لتمويل إنتاج وتطوير منتجات أخرى. العيب هو أنه لا مستقبل وراءهم. مع القيمة المنخفضة لـ X والقيمة العالية لـ Y ، تسمى المنتجات "الأطفال الصعبين" ("القطط البرية" ، "علامات الاستفهام") ، يجب دراستها بشكل خاص من أجل تحديد ما إذا كان لا يمكن أن تتحول إلى "نجوم" مع بعض الاستثمارات. عندما يكون كل من X و Y منخفضين ، فإن المنتجات تسمى "كلاب" ("خاسرون" ، "كلاب") ، مما يحقق أرباحًا صغيرة أو خسائر صغيرة ؛ يجب التخلص منها كلما أمكن ذلك ، إذا لم تكن هناك أسباب وجيهة للحفاظ عليها (احتمال تجديد الطلب ، فهي منتجات ذات أهمية اجتماعية ، وما إلى ذلك).

عادةً ، عند استخدام مصفوفة BCG ، يتم استخدام المؤشر الثالث ، وتتناسب قيمته مع نصف قطر الدائرة المرسومة حول النقطة التي تميز موضع المنتج في المصفوفة. في معظم الحالات ، يتم استخدام حجم المبيعات أو الربح كمؤشر.

المنتجات الناجحة ، كقاعدة عامة. يبدأون حياتهم في السوق كـ "أطفال صعب المراس" ، ثم ينتقلون إلى "النجوم" ، حيث يكون الطلب مشبعًا ، ينتقلون إلى "الأبقار النقدية" وينهون حياتهم في السوق كـ "خاسرون".

يتم تطبيق مصفوفة BCG ، بالإضافة إلى مستوى المنتجات الفردية ، على مستوى المنظمة ككل. في هذه الحالة ، لا يتم تطبيق المنتجات الفردية على المصفوفة ، ولكن يتم تطبيق البيانات على نتائج أنشطة المنظمات المنافسة. هناك حالات معروفة لاستخدام مصفوفة BCG عند إجراء مقارنات عبر الدول. ثم يتم وضع البيانات التي تميز ، على سبيل المثال ، مبيعات الصلب في الأسواق العالمية من قبل مختلف البلدان في المصفوفة.

إلى جانب الوضوح وسهولة الاستخدام الواضحة ، فإن مصفوفة BCG لها عيوب معينة. المجموعة الأولى من أوجه القصور ليست ذات طبيعة أساسية ويمكن التغلب عليها. بادئ ذي بدء ، يجب هنا ملاحظة الصعوبات التي تواجه جمع البيانات عن حصة السوق ومعدل نمو السوق. للتغلب على هذا القصور ، يمكن استخدام المقاييس النوعية التي تستخدم تدرجات مثل: أكبر من ، أقل من ، يساوي ، إلخ. علاوة على ذلك ، تجدر الإشارة إلى أن مصفوفة BCG تعطي صورة إحصائية عن وضع الشركة ، وأنواع الأعمال التجارية في السوق ، والتي على أساسها يستحيل إجراء تقديرات تنبؤية مثل: "وأين في حقل المصفوفة سوف تحديد موقع المنتجات قيد الدراسة بعد عام واحد؟ " يمكن تقليل هذا القصور عن طريق إجراء قياسات متكررة في فترات زمنية معينة وتحديد اتجاهات الحركة على طول مجال مصفوفة المنتجات الفردية. هذه المعلومات لها بالفعل قيمة تنبؤية معينة.

من بين أوجه القصور الأساسية في مصفوفة BCG ، أولاً وقبل كل شيء ، ما يلي. لا يأخذ في الاعتبار الترابط (التأثير التآزري) لأنواع الأعمال الفردية: إذا كان مثل هذا الاعتماد موجودًا ، فإن هذه المصفوفة تعطي نتائج مشوهة.

علاوة على ذلك ، تجدر الإشارة إلى أن تقييم جاذبية السوق فقط من حيث معدل التغيير في حجم المبيعات ، وقوة مركز الأعمال فقط من حيث حصتها في السوق ، هو تبسيط قوي. بدلاً من ذلك ، يجب إجراء تقييم متعدد المعايير لكل مجال من هذه المجالات ، والذي يتم باستخدام مصفوفة جنرال إلكتريك (GE).

يتم عرض خصائص مجموعة منتجات Diana في الجدول:

	اسم المنتج	حجم المبيعات	القدرة السوقية في عام 2005	نفذها أحد المنافسين عام 2005
	بدلة العمل قطري
	رداء أبيض ، أسود
	قفازات محبوكة PVC
	قفازات قطنية محبوكة
	جاكيت من القطن
	قناع اللحام
	مريلة بنطلون أزرق قطري

من الضروري ، باستخدام مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG) ، تشكيل استراتيجية منتج للمؤسسة.

دعنا نحسب البيانات الأولية لبناء مصفوفة BCG:

الحجم الإجمالي = 10412

عند إنشاء مصفوفة BCG ، يتم استخدام متوسط ​​مؤشر معدل النمو = 1.05 ومتوسط ​​قيمة حصة السوق النسبية = 16 كمقياس لتقييم الأنواع الفردية من المنتجات.

لنقم ببناء مصفوفة BCG بناءً على البيانات الأولية:

بناءً على تحليل مصفوفة BCG ، من الضروري تشكيل إستراتيجية منتج للمؤسسة. يمكن تمثيل استراتيجية المنتج في الجدول:

	إستراتيجية
رقم 1 - بدلة عمل قطري	على حساب الأموال قم بزيادة حجم المبيعات ثم ينتقل المنتج إلى فئة "القطط البرية"
رقم 4 - قفازات قطنية محبوكة	إجراء أبحاث السوق وربما زيادة حجم المبيعات ، حيث أن الحصة في حجم المبيعات هي فقط (12.87٪) ويمكن أن ينتقل المنتج إلى فئة "القطط البرية"
القطط البرية
رقم 3 - قفازات محبوكة مع PVC	دراسة ما إذا كان من الممكن ، مع استثمارات إضافية في الإعلان ، الحصول على حصة سوقية أكبر مقارنة بالمنافس.
رقم 8 - مريلة بنطلون أزرق قطري	من الممكن نقل البضائع إلى "النجوم" باستثمار أموال إضافية.
الأبقار النقدية
رقم 2- عمل دريسنج ابيض واسود	من الضروري الحفاظ على المواقف الحالية لهذا المنتج ، فهو لا يتطلب استثمارات إضافية ويحقق دخلًا ثابتًا.
رقم 7 - قناع اللحام	زيادة الحصة في حجم المبيعات والمحافظة على المركز الحالي.
رقم 5 - شعرت الأحذية	يحقق المنتج دخلاً ثابتًا ، ويحافظ على المراكز الحالية في السوق ويزيد قليلاً من حصة المبيعات في السوق
رقم 6 - جاكيت محشو	التوسع في إنتاج هذا المنتج على حساب الربح من بيعه.

باستخدام مصفوفة BCG ، تشكل الشركة تكوين محفظتها (أي أنها تحدد مجموعة الاستثمارات الرأسمالية في مختلف الصناعات ووحدات الأعمال المختلفة). في هذه الحالة ، فإن الخيار الإستراتيجي الأكثر قبولًا في إطار مصفوفة BCG هو النمو وزيادة الحصة السوقية ، أي نقل البضائع الأولى والرابعة إلى مربع "القطط البرية" وتحويلها الإضافي إلى "النجوم" ، وستتلقى الشركة أموالاً لهذه الأنشطة لحساب عائدات بيع "البقرة النقدية" (البضاعة الثانية والسابعة والخامسة).

فهرس

1. Akimov V.A.، Porfiriev B.N.، Radaev N.N. جهاز منهجي لتقييم وتوقع المخاطر الاستراتيجية // إدارة المخاطر. 2002.

2. Akimov V.A. ، رئيس مركز الدراسات الاستراتيجية في وزارة حالات الطوارئ في روسيا. تقييم وتوقع المخاطر الاستراتيجية لروسيا: النظرية والتطبيق // مجلة "القانون والأمن" العدد 1 ، 2004.

3. Balabanov I. T. إدارة المخاطر. - م: المالية والإحصاء ، 1996.

4. بارتون نهج متكامل لإدارة المخاطر: هل يستحق العناء .: Per. من الانجليزية. - م: دار ويليامز للنشر ، 2003.

5. Vladimirov B.A.، Vorobyov YL.، Malinetsky G.G. إلخ. إدارة المخاطر. المخاطر والتنمية المستدامة والتآزر. م ، 2000.

6. Golubkov E.P. أساسيات التسويق .- M: Finpress، 1999.

7. Kotler F. إدارة التسويق - سانت بطرسبرغ: PiterKom ، 1999.

8. ليوكشينوف أ. الإدارة الاستراتيجية. - م: UNITI-DANA ، 2000.

9. Fatkhutdinov R.A. الإدارة الاستراتيجية. - م: ديلو ، 2001.

10. http://www.risknet.de/Risk_Management/risk_management.html

100 صمكافأة من الدرجة الأولى

اختر نوع العمل عمل التخرج ورقة المصطلح ملخص أطروحة الماجستير تقرير عن الممارسة المادة تقرير مراجعة العمل الاختباري دراسة حل المشكلات خطة العمل إجابات على الأسئلة العمل الإبداعي مقال رسم التراكيب عروض الترجمة كتابة أخرى زيادة تفرد النص أطروحة المرشح عمل المختبر المساعدة على- خط

اسأل عن السعر

هناك ثلاث مجموعات من كائنات الإدارة الإستراتيجية المقابلة لثلاثة مستويات هيكلية للمنظمة: المؤسسات ، وحدات الأعمال الإستراتيجية (SHP) والمجالات الوظيفية للمؤسسة.

1.المؤسسة ككل(مجموعة مؤسسات ، قلق ، مصنع أو مصنع مستقل).

2.المجال الاستراتيجي للإدارة(عمل) ، أي مجموعة من قطاعات المنتجات والسوق وأنشطة المؤسسة المخصصة للإنتاج المستقل والسياسة الفنية والتجارية والإقليمية.ينقسم مجال الأعمال الاستراتيجي للمؤسسات الكبيرة متعددة المنتجات ، كقاعدة عامة ، إلى وحدات أعمال استراتيجية. وحدة الأعمال الإستراتيجية هي وحدة تنظيمية داخل الشركة مسؤولة عن تطوير إستراتيجية الشركة في واحد أو أكثر من قطاعات السوق المستهدفة.

كان لمفهوم وحدات الأعمال الاستراتيجية تأثير كبير على تشكيل أنظمة الإدارة في الشركات الكبيرة حول العالم ، وبالتالي يعتبر عنصرًا مهمًا في الإدارة الإستراتيجية.

يكمن مفهوم تجزئة السوق في أساس تخصيص وحدات الأعمال الاستراتيجية. الجزء هو جزء معين من السوق ، حيث يمكن بيع منتجات الشركة.يجب أن تحتوي الكائنات المضمنة في المقطع على ميزات مشتركة.

يعد تحديد وحدات الأعمال الاستراتيجية إلى حد كبير مسألة اختيار شخصي. يمكن اقتراح المعايير التالية لاختيار وحدات الأعمال:

يا لوحدة الأعمال الإستراتيجية لديها مجموعة معينة من العملاء والعملاء ؛

تقوم وحدة الأعمال بشكل مستقل بالتخطيط وتنفيذ أنشطة الإنتاج والتسويق واللوجستيات ؛

يتم تقييم أداء وحدات الأعمال على أساس الربح والخسارة.

تتمثل المهمة الرئيسية لوحدة الأعمال الإستراتيجية في تحقيق أهدافها الإستراتيجية (دخول سوق جديد ، وخفض التكاليف ، وزيادة حصتها في السوق ، وتطوير منتجات جديدة ، وما إلى ذلك).

3.المجال الوظيفي للنشاط ، أو الانقسام، - التقسيمات الهيكلية للمؤسسة ، والتي تركز على أداء وظائف معينة وضمان التشغيل الناجح لوحدات الأعمال الاستراتيجية والمؤسسة ككل (البحث والتطوير ، والإنتاج ، والتسويق ، والتمويل ، وما إلى ذلك).

أحد النظرة الشائعة للإدارة الإستراتيجية هو أن الإستراتيجية هي المجال الحصري للإدارة العليا. ومع ذلك ، بدون مشاركة واسعة من جميع الموظفين ، من المستحيل تطوير أو تنفيذ قرارات استراتيجية فعالة. لذلك ، يمكن اعتبار كل مستوى تنظيمي لنظام إدارة المنظمة تقريبًا كهدف للإدارة الإستراتيجية.

وفقًا للمستويات المخصصة لنظام إدارة المنظمة ، وبالتالي ، اعتمادًا على الهدف المختار للإدارة الاستراتيجية ، يتم تمييز ما يلي: استراتيجية الشركة - المنظمة ككل ؛ إستراتيجية العمل - وحدة عمل إستراتيجية منفصلة للمنظمة ؛ الإستراتيجية الوظيفية - المجال الوظيفي للإدارة ، الإستراتيجية التشغيلية - تنفيذ وظائف إنتاجية واقتصادية محددة. أمثلة على استراتيجيات الشركات هي عمليات الدمج والاستحواذ والتكوين التحالفات الاستراتيجية.

استراتيجية المحرك الأوليعني أن الشركة هي أول من يقدم منتجًا أو خدمة أصلية للسوق. تعتمد ميزتها على حقيقة أن شخصًا ما هو الأول في هذا العمل أو في هذه المنطقة أو في سوق جديد.

الهدف الإستراتيجي الأولي للرائد- النمو السريع ، عندما يتم توجيه الجهود الاستراتيجية لتوسيع السوق من خلال تحفيز الشراء من قبل المستهلكين الذين لم يسبق لهم استخدام هذا المنتج ، ولكن لديهم موقف إيجابي تجاه المنتجات الجديدة ، ويكونون قادرين على تقدير الفوائد الحقيقية للمنتج ولديهم الوسائل اللازمة شرائه. تتمثل الإستراتيجية التنافسية في اكتساب مزايا على الشركات الخلف من خلال أسرع تطوير ممكن للقطاعات الجديدة وإنشاء قنوات توزيع جديدة.

الرواد هم الشركات المبتكرة سوني وموتورولا ومايكروسوفت وجنرال إلكتريك وغيرها.

إن تحقيق القيادة أسهل من الحفاظ عليها. لذلك ، تنفق هذه الشركات الرائدة الكثير من الأموال على البحث العلمي والتقني ويتم تعويض هذه التكاليف عن طريق ارتفاع أسعار المنتجات الجديدة ، أو فرض أسعار احتكارية عالية لمنتجاتها.

السمات الرئيسية للميزة التنافسية المرتبطة باستراتيجية المحرك الأول هي كما يلي:

1. تعتمد هذه الميزة التنافسية على استخدام الابتكارات (منتج ، تكنولوجي ، تنظيمي).

2. يرتبط بمخاطر كبيرة ، ولكن في حالة نجاحه ، فإنه يوفر أرباحًا عالية وربما أرباحًا زائدة بسبب إنشاء احتكار السعر.

4. عند استخدام الابتكارات ، من الصعب إجراء التخطيط ، لأنه في هذه الحالة يستحيل استخدام الخبرة السابقة ، أي استقراء الاتجاهات الماضية في المستقبل.

الميزات الرئيسية لاستراتيجية المحرك الأول:

1. عدم وجود نظائر المنتج.

2. وجود طلب محتمل على السلع المعروضة في السوق.

العيوب (الأخطار):

ارتفاع التكاليف والمخاطر التجارية العالية المرتبطة بالمنتجات الجديدة ؛

خطر التقليد - التطور السريع لمنتجات مماثلة من قبل المنافسين ؛

عدم رغبة السوق في قبول المستجدات المقترحة ؛

عدم وجود قنوات توزيع للمنتجات الجديدة ؛

تصميم أو عيب تكنولوجي أو أي عيب آخر في الحداثة.

في ظل ظروف علاقات السوق ، أصبحت الشركات متحررة من وصاية الدولة ، لكن مسؤوليتها عن النتائج الاقتصادية والمالية للعمل زادت بشكل حاد. تمارس الشركات أنشطتها على أساس الحساب التجاري ، حيث يجب تغطية النفقات من دخلها الخاص. يصبح الربح المصدر الرئيسي للإنتاج والتنمية الاجتماعية لتعاونيات العمل.

بدأت الشركات تتمتع باستقلال مالي حقيقي ، وتوزع بشكل مستقل عائدات بيع المنتجات ، وتتصرف في الأرباح وفقًا لتقديرها الخاص ، وتشكل صناديق الإنتاج والصناديق الاجتماعية ، وتسعى للحصول على الأموال اللازمة للاستثمار ، باستخدام ، من بين أمور أخرى ، موارد السوق المالية - البنك القروض وإصدار السندات وشهادات الإيداع والأدوات الأخرى. ظهرت مشكلة تحديد الاتجاهات الرئيسية لتنمية كيان اقتصادي في المقدمة.

أصبح التخطيط التنموي من أهم مجالات النشاط لأي موضوع من مواضيع اقتصاد السوق الاجتماعي ، وخاصة المؤسسة التي تقوم بأنشطة إنتاجية وتجارية. يعتمد تغيير تكنولوجيا الإنتاج ، ودخول أسواق جديدة ، وتوسيع أحجام الإنتاج أو تقليصها ، على حسابات مالية عميقة ، وعلى استراتيجية لجذب الموارد المالية وتوزيعها وإعادة توزيعها واستثمارها. إن الاتجاهات في تطوير وضع السوق العام المحلي والعالمي (التغيرات غير المتوقعة في الطلب ، وزيادة المنافسة السعرية في الأسواق التقليدية ، والتنويع والاستيلاء على منافذ السوق الجديدة ، وزيادة المخاطر في العمليات) سوف تكمن وراء الدور المتنامي للتخطيط الاستراتيجي.

يعود ضعف انتشار التخطيط الاستراتيجي في الشركات الروسية ، على الرغم من مزاياها الهامة ، إلى أسباب موضوعية وذاتية. أهم العوامل هي:

العوامل الموضوعية:

- عدم استقرار شديد في البيئة الخارجية ؛

- تدني مستوى الثقافة المالية العامة للشركات ؛

- اعتماد كبير على ميزانية الدولة.

العوامل الذاتية:

- ضيق الوقت وأولويات الشؤون الجارية ؛

- الرأي حول عدم وجود تأثير للتخطيط على نتائج الأداء.

- المؤهلات غير الكافية للمديرين والموظفين ؛

- عدم وجود قاعدة منهجية ؛

- الموقف السلبي من التخطيط ؛

- نهج نظري للتخطيط من قبل المخططين.

يبدو أن تغييرًا جذريًا في الموقف ممكن مع إعادة توجيه الإدارة من نهج سلبي للإدارة إلى نهج نشط (إدارة مستهدفة) ، الأمر الذي يتطلب تغييرًا في العقلية الإدارية وزيادة في الثقافة المالية للمديرين و متخصصون في الخدمات الاقتصادية للشركات الروسية.

ما يقرب من نصف الشركات الروسية لديها نظام تخطيط غير فعال. يمكن اعتبار النظام الذي يتجاوز فيه انحراف النتائج الفعلية عن المخطط بانتظام 20-30٪ غير فعال. هذا الوضع هو مشكلة خطيرة ، لأن استراتيجية الشركة هي الأساس لإدارة أنشطتها.

وبالتالي ، فإن الغرض من عمل هذا المقرر الدراسي هو النظر في المخاطر في عملية التخطيط الاستراتيجي.

لتحقيق هذا الهدف تم تحديد المهام التالية:

1. تحديد جوهر المخاطر المالية

2. وصف أنواع المخاطر

3. استكشاف طرق لتقليل المخاطر

4. النظر في إدارة المخاطر الاستراتيجية

5. وصف آلية تقييم صافي التدفق النقدي في عملية إدارة المخاطر الاستراتيجية

6. دراسة مؤشرات عوامل المخاطر المالية للمنشأة

7. ضع قائمة بمعايير تقييم مستوى المخاطر المالية للمشروع

جذبت المشاكل والاتجاهات الحديثة في تطوير إدارة المخاطر انتباه الباحثين ورجال الأعمال المحليين في الآونة الأخيرة. يواجه العلماء والباحثون ورجال الأعمال الروس ، مثل نظرائهم الغربيين ، العديد من المخاطر المرتبطة بتحركات السوق في أسعار الأسهم والعملات والسلع وما إلى ذلك. إن تحرير الاقتصاد الوطني ، وكذلك زيادة درجة الانفتاح ، يساهمان في إحكام المنافسة ، مما يتسبب في صعوبات إضافية لكيانات الأعمال. يعود تاريخ تشكيل إدارة المخاطر كنموذج جديد للإدارة الإستراتيجية في الأعمال الحديثة إلى منتصف التسعينيات. لقد غيرت التقنيات المتقدمة ، وعولمة الاقتصاد العالمي ، وإلغاء القيود ، وإعادة الهيكلة ، والإنترنت ، وتطوير سوق المشتقات ، وتطوير تكنولوجيا المعلومات والعوامل المهمة الأخرى التي تؤثر على الأعمال التجارية الحديثة مناهج إدارة المخاطر بشكل جذري. حتى التسعينيات ، كانت إدارة المخاطر تتم على مستوى الأفراد فقط.

حتى وقت قريب ، تم استخدام نهج تصاعدي عالي التخصص ومجزأ لإدارة المخاطر ، والذي تعامل مع جميع المخاطر الناشئة كعناصر منفصلة وغير ذات صلة. في الوقت نفسه ، كانت تقييماتهم ذات طبيعة غير متجانسة ، مما جعل من المستحيل مقارنتها مع بعضها البعض وتحليل النتائج التي تم الحصول عليها.

على مدى السنوات الماضية ، تغيرت وجهات النظر والنهج للمشاكل القائمة في مجال إدارة المخاطر ، مما أدى على الفور إلى تشكيل نموذج جديد لإدارة المخاطر يأخذ في الاعتبار بشكل شامل مخاطر جميع الإدارات وأنشطة المنظمة. أصبح من الممكن الحصول على تقديرات قابلة للمقارنة لجميع أنواع المخاطر بسبب النهج الأمثل بين الأساليب والنماذج لتحديد أنواع معينة من المخاطر.

في منتصف عام 1992 ، اعتمدت المنظمات الدولية عددًا من القوانين والمتطلبات التشريعية لآفاق المحاسبة. كانت لجنة تريدواي من أوائل مطوري مثل هذه الوثائق ، والاسم الإنجليزي هو لجنة المنظمات الراعية التابعة للجنة تريدواي (COSO). وقد طوروا ونشروا عملاً بعنوان "الرقابة الداخلية - الإطار المتكامل" (ICIF) ، وترجم إلى اللغة الروسية "الرقابة الداخلية - الإطار المتكامل". وفقًا لهذه الوثيقة ، يظهر هيكل رقابة جديد ، تلعب فيه المكونات الخمسة المترابطة التالية الأدوار الرئيسية ، وهي: التحكم في العوامل البيئية ؛ تقييم المخاطر؛ إجراءات السيطرة المعلومات والاتصالات ؛ يراقب. تتحدث الوثيقة عن ظهور ثقافة وسياسة جديدة للمؤسسة في مجال التوعية بالمخاطر من قبل فريق المؤسسة بأكمله. من هذه الوثيقة ، على الأقل ، يمكن للمرء أن ينظر في ظهور إدارة المخاطر كنموذج جديد للإدارة الإستراتيجية في الأعمال التجارية الحديثة.

يعتقد العديد من الخبراء أن إدارة المخاطر يجب أن تصبح جزءًا لا يتجزأ من كل مشروع ناجح ، لذلك يجب أن تشمل:

تحديد وتحليل وتقييم المخاطر ؛

وضع برنامج تدابير لإزالة عواقب حالات الخطر ؛

تطوير آليات بقاء المشروع ؛

الحفاظ على أهداف المشروع ؛

تقليل التكاليف؛

إنشاء نظام تأمين ؛

التنبؤ بتطور المشروع ، مع مراعاة التغيرات المحتملة في وضع السوق والأنشطة الأخرى.

يعتبر قادة معظم المنظمات تقليديًا إدارة المخاطر نشاطًا متخصصًا ومنفصلًا. على سبيل المثال ، يتعلق هذا بإدارة التأمين أو مخاطر العملة. النهج الجديد هو توجيه الموظفين والمديرين على جميع المستويات لإدارة المخاطر. في الجدول. 1.1.1. يتم عرض السمات الرئيسية للنماذج الجديدة والقديمة لإدارة المخاطر. كما هو مبين في الجدول. 1.1.1 ، استخدمت المؤسسات السابقة نظام إدارة المخاطر ، بشكل مجزأ ومتقطع وفي اتجاه محدود. تجبر الاتجاهات الجديدة في الاقتصاد الإدارة على الانتقال إلى نموذج جديد باستخدام إدارة المخاطر - المتكاملة والمستمرة والموسعة في جميع أنحاء المنظمة. ويترتب على ذلك أنه يجب التحكم في تطوير مواقف المخاطر المختلفة في الحاضر والمستقبل ومراقبتها ، وبعبارة أخرى ، يجب على المنظمة إدخال إدارة المخاطر الاستراتيجية في الإدارة.

في رأينا ، يعكس مصطلح إدارة المخاطر الإستراتيجية بشكل أكثر دقة الاتجاهات والاتجاهات الجديدة في الاقتصاد الحديث ، حيث إن التنبؤ بتطور وضع معين يجعل من الممكن تجنب أو تقليل مخاطر وقوع مؤسسة في حالة غير مؤكدة ، والتي في قد يؤثر المستقبل على موارده المالية أو سمعته.

إدارة المخاطر الإستراتيجية هي فن إدارة المخاطر في وضع اقتصادي غير مؤكد ، بناءً على التنبؤ بالمخاطر وتقنيات الحد من المخاطر.

الجدول 1.1.1.

السمات الرئيسية للنماذج الجديدة والقديمة لإدارة المخاطر

النموذج القديم	نموذج جديد
إدارة المخاطر المجزأة: كل قسم يدير المخاطر بشكل مستقل (وفقًا لوظائفه). أولاً وقبل كل شيء ، يتعلق هذا بإدارات المحاسبة والمالية والتدقيق.	إدارة مخاطر متكاملة وموحدة: يتم تنسيق إدارة المخاطر من قبل الإدارة العليا ؛ يعتبر كل موظف في المؤسسة إدارة المخاطر كجزء من وظيفته
إدارة المخاطر العرضية: تتم إدارة المخاطر عندما يرى المديرون ذلك ضروريًا	إدارة المخاطر المستمرة: عملية إدارة المخاطر مستمرة
إدارة مخاطر محدودة: تهتم بشكل أساسي بالمخاطر المؤمنة والممولة	إدارة المخاطر المتقدمة: يتم النظر في جميع المخاطر والفرص لمنظمتهم

لذلك فإن إدارة المخاطر الإستراتيجية هي عملية بحث مستهدفة والعمل على تقليل درجة المخاطرة والتي تركز على الحصول على الأرباح وزيادتها في وضع اقتصادي غير مؤكد. الهدف النهائي هو الحصول على أقصى ربح مع النسبة المثلى لرائد الأعمال من الربح والمخاطرة.

تشكل إدارة المخاطر الإستراتيجية الأساس وتدمج عملية إدارة المخاطر ككل. يظهر رسم تخطيطي لمثل هذه العملية في الشكل 1.1.1.

أرز. 1.1.1. عملية إدارة المخاطر الإستراتيجية في المؤسسة

في البداية ، من الضروري تطوير سياسة مخاطر في المؤسسة. يحدث هذا كميزة من أهداف المؤسسة ومن أهداف إدارة المخاطر. وكما تعلم ، ترتبط أهداف إدارة المخاطر ارتباطًا مباشرًا بأهداف المؤسسة. تشمل الأهداف الإنتاجية والاقتصادية (مثل أهداف التكنولوجيا وأهداف السوق وأهداف المنتج وأهداف الجودة) ، بالإضافة إلى الأهداف المالية (تراكم الفوائد الرأسمالية والربحية).

أهداف إدارة المخاطر على وجه الخصوص هي:

ضمان سلامة أهداف المؤسسة بالإضافة إلى الفرص الموجهة نحو التكلفة / إدارة المخاطر ؛

ضمان نجاح المشروع ؛

تقليل تكلفة المخاطر.

بمجرد تحديد أهداف إدارة المخاطر ، يجب أن تكون إدارة المؤسسة هي أعلى سلطة مقابلة في استراتيجية إدارة المخاطر.

الهدف من إدارة المخاطر الإستراتيجية هو الوعي بالمخاطر كعنصر من عناصر ثقافة الشركة. بالنسبة لإدارة المؤسسة ، من الضروري إدراك: "ما يمكن وصفه بسهولة على قطعة من الورق قد يكون من الصعب إنشاؤه في السياق المعقد للمؤسسة." لذلك ، من الضروري التعامل بعناية مع تخطيط الأنظمة المعقدة في المؤسسة من أجل الحفاظ على استجابة سريعة لمواقف المخاطر القادمة.

تتضمن إدارة المخاطر التشغيلية عملية تحليل المخاطر المنهجية والمستمرة للمؤسسة والحياة. ومع ذلك ، في إدارة المخاطر الموجهة نحو القيمة ، يجب أيضًا مراعاة الفرص بالإضافة إلى مكون المخاطر. يجب أن يكون الهدف هو تحسين ملف تعريف المخاطر والفرص للمؤسسة. من الضروري تحقيق أقصى قدر ممكن من الموثوقية (الأمان) للمؤسسة ، وليس إلى أقصى حد ممكن.

علاوة على ذلك ، يتم تحديد وتحليل مخاطر المؤسسة. بعد التحليل ، من الضروري الحصول على أقصى قدر ممكن من المعلومات حول مراحل النمو والاتجاهات في تطور حالة المخاطر في المؤسسة. مهمة المعلومات هي أصعب مرحلة في عملية إدارة المخاطر وفي نفس الوقت واحدة من المراحل النهائية لإدارة المخاطر. من الضروري تنظيم وإنشاء مسار عمل منهجي لإدارة المخاطر موجه نحو العمليات لجميع موظفي المؤسسة.

من سمات "حالات الخطر" في الوقت الحاضر أنه ينبغي إعطاء مكان هام للطرق الاقتصادية والرياضية ، التي تسمح بالقياس الكمي للعوامل النوعية ، على عكس التقييمات اللفظية. تسمح الأساليب والنماذج الاقتصادية والرياضية بمحاكاة المواقف الاقتصادية وتقييم عواقب اختيار قرار أو آخر ، دون تجارب مكلفة. وتشمل هذه: نظرية اللعبة. طرق ونماذج المحاكاة. نظرية الرسم البياني؛ بدأ الآن إعطاء مكانة خاصة لطرق الاقتصاد القياسي. كجزء من الحسابات التحليلية ، يتم أيضًا تضمين طرق تحليل العوامل وطرق التوازن وما إلى ذلك.

تعتمد المخاطر وعدم اليقين بشأن نتائج بعض "حالات الخطر" فقط على الحالة العشوائية للبيئة أو اختيار مسار عمل المنافسين ، أو الطبيعة الاحتمالية للنتيجة المرجوة للاستراتيجيات الممكنة. اعتمادًا على السيناريو الذي يتم تطويره ، من المهم أن يعرف رائد الأعمال المعايير التي يمكن من خلالها الحصول على نتائج متفائلة ومتشائمة وواقعية. ويترتب على ذلك أن الخطر لا ينشأ إذا لم يكن للوضع الشروط المتزامنة التالية: لا يوجد خيار بديل. نتيجة الحل المختار غير مرئية.

تسمح برامج الكمبيوتر الحديثة بحل المشكلات المطروحة باستخدام أساليب ونماذج المحاكاة. إنها توفر فرصًا كبيرة للنمذجة الإحصائية والرياضية الاقتصادية من خلال تحليل تسلسل الاقتصاد القياسي والوقت ، مما يسمح لك بتقييم المخاطر المحتملة بدقة. من السمات المهمة لهذه البرامج تقييم عوامل الخطر بأقل قدر ممكن من البيانات المتاحة. تسمح لك نماذج المحاكاة بوضع نماذج للمخاطر والتنبؤ بتوزيعها ، مما يمنحك نطاقًا تشغيليًا لتحليل الاختناقات المحتملة والعمل على تغطيتها. بالإضافة إلى ذلك ، تتمتع هذه البرامج بواجهة بسيطة ومريحة وبديهية. وبالتالي ، يؤدي هذا إلى تحسين عملية اتخاذ القرار ، حيث في هذه الحالة ، يحتفظ جميع الموظفين بفهم استراتيجي مشترك للمخاطر ، ولا يغيب عن بالنا التفاصيل. في هذه الحالة ، تلعب الأساليب الاستكشافية مع استخدام تقييمات الخبراء دورًا حاسمًا.

الوضع الاقتصادي في روسيا يجبر الشركات الروسية على دخول الأسواق العالمية ، بينما تسعى الشركات الغربية إلى الاستقرار في سوقنا. كل هذا هو سبب تغيير المواقف تجاه أساليب إدارة المشاريع. بالإضافة إلى ذلك ، رسمت روسيا مسارًا للانضمام إلى منظمة التجارة العالمية - منظمة التجارة العالمية في أسرع وقت ممكن ودون تعقيدات. لذلك ، يجب على الشركات التي ترغب في تطوير أنشطتها بشكل فعال ليس فقط في روسيا ، ولكن أيضًا في الخارج ، اتباع القواعد الجديدة للعبة وأن تراقب بكل طريقة ممكنة الجوانب الاستراتيجية لتطوير إدارة المخاطر كنموذج جديد. ينطبق هذا بشكل خاص على منطقة كالينينغراد - وهي جيب روسي يقع في وسط أوروبا ، والتي تتمتع بعلاقات وثيقة مع بيئة الأعمال في الاتحاد الأوروبي.

مصفوفة المخاطرة هي مصفوفة أخرى مقسمة إلى تسعة مربعات متساوية. المحور الأفقي هو نفسه الموجود في مصفوفة الإجراءات: عوائد القطاع المتوقعة. المحور الرأسي يقيس المخاطر البيئية.

من أجل تقييم موقف الشركة على هذا المحور ، أولاً وقبل كل شيء ، من الضروري بناء مصفوفة مساعدة وسيطة ، والتي ، من ناحية ، تسرد المخاطر البيئية الرئيسية التي تواجهها الشركة ، وتضع جميع مجالات العمل في القمة. يتم استخدام ورقة تسجيل بسيطة هنا.

خلال هذا التحليل ، يمكن تحديد المشاكل الرئيسية المتعلقة بالبيئة. كما قلنا ، يمكن القيام بذلك من خلال سلسلة من جلسات العصف الذهني مع مجموعات مختلفة في المنظمة ، أو باستخدام استبيانات خاصة للحصول على رأي خبراء المنظمة حول أهم التهديدات التي تواجه الشركة. عادة ، يتم تحديد 10-15 مشكلة كنتيجة لذلك: على سبيل المثال ، التضخم وتقلبات أسعار الصرف وسياسة الطاقة وإجراءات التأميم في البلدان الرئيسية للشركة ، إلخ.

الخطوة التالية هي تقييم كل مشكلة من حيث تأثيرها على المنظمة واحتمالية حدوثها ، يتم تصنيف كل خاصية من 0 إلى 6 نقاط ، كما هو موضح أدناه.

أدخل هذه الدرجات في المصفوفة المتوسطة (لن تكون الإجابات هي نفسها بالضرورة لكل مجال عمل إستراتيجي). أضف الدرجات لكل مجال عمل إستراتيجي وحساب متوسط ​​النقاط (قسّم النتيجة الإجمالية على عدد العوامل البيئية المهمة). سيعطي هذا إجابة لكل مجال من مجالات العمل ، بحد أقصى 36 درجة. وفقًا لذلك ، يتم تقسيم محور المخاطرة إلى 36 جزءًا ، كما هو موضح في المثال في الشكل. 1.2.1.

أرز. 1.2.1. مصفوفة المخاطر (RM)

باستخدام الدرجات على كلا المحورين ، يمكن للمرء أن يجد موضع المخاطرة لكل مجال عمل إستراتيجي.

الآن ، إذا تمت إضافة هذا كبعد ثالث إلى مصفوفة الإجراءات (ليس عليك محاولة رسم هذا بنفسك ، نظرًا لأن مصفوفة إجراءات DPM تسمح لك بإظهار نتائج مصفوفة المخاطر) ، يصبح من الممكن فهمها في نفس الوقت الموقف من مصفوفة الإجراءات ومستوى المخاطر المرتبطة بها. في حين أن النظر إلى مصفوفة المخاطر في حد ذاته يمكن أن يؤدي إلى إنشاء استراتيجيات التخفيف من المخاطر أو تنفيذ الإجراءات التي يجب اتخاذها لموازنة المخاطر في المنظمة ، فإن فحص المصفوفتين معًا يمكن أن يؤدي إلى استنتاجات جديدة تمامًا.

على سبيل المثال ، قد تتطلب المنطقة الإستراتيجية التي تقع في ساحة التصفية اتخاذ إجراءات عاجلة ، ويصبح هذا مهمًا بشكل خاص إذا كانت المخاطر البيئية عالية. وبالمثل ، يجب على الكيان أن يكون على دراية بالاحتمالية المتزايدة لاستنفاد أحد مصادر النقد إذا كان معرضًا أيضًا لمخاطر عالية. بمزيد من الثقة ، يمكنك الاستثمار في مربع النمو إذا كان ينطوي على مخاطر منخفضة بدرجة كافية. إذا كانت درجة المخاطرة معروفة ، يمكن أن يسهل ذلك اتخاذ القرارات في مربع "الإنتاج المزدوج أو المغادرة".

يمكن استخدام مفهوم البعد الثالث في تحليل المحفظة لاستكشاف العوامل الأخرى التي تؤثر على الشركة. يمكنك أن تأخذ مشكلة معينة وتحلل المجالات من حيث علاقتها باستهلاك الطاقة ، والتعرض للتضخم ، أو الحاجة إلى السيولة.

لا تحل أي من هذه الأدوات محل تقييمات الإدارة ، لكنها تساعد في وضع المشكلة في منظورها الصحيح. يمكن تطبيق هذه التقنيات بشكل تحليلي بأسلوب "نقي" أو "برج عاجي" ، على الرغم من أن هذا يعني أنها لن تجد تطبيقها في العديد من المنظمات. النهج الأكثر فاعلية الذي يشجع على تبني هذه التقنيات هو إنشاء فرق من المديرين ذوي الخبرة لتصنيف مجالات العمل الاستراتيجية التي هم على دراية جيدة بها. إذا كانت مثل هذه الاجتماعات ممكنة ، فمن الأفضل عقدها ، لأن هذا يقلل من الحاجة إلى التقييمات القائمة على الحكم وأيضًا يلغي بشكل كبير النزاعات المحتملة.

من أجل تنقيح التقديرات ، من المفيد تجميع مصفوفة الإجراءات مرتين: مرة استنادًا إلى البيانات التاريخية ومرة ​​أخرى بناءً على التوقعات. سيساعد هذا في تحديد التناقضات في فهم الموقف الذي قد يكون لدى المدير وتجنب إسقاط الاتجاهات السابقة عن غير قصد في المستقبل.

يمكن العثور على قواعد تسجيل النقاط التفصيلية لمصفوفات المخاطر والإجراءات الموجهة جنبًا إلى جنب مع أمثلة العمل في (Hussey، 1998). يقدم Segev في أعماله عدة مناهج للمحفظة ، ويصف بالتفصيل قواعد تطبيقها. يأتي أحد كتب Segev هذه مع قرص بحيث يمكن استخدام الكمبيوتر لوضع الشركة على المصفوفة.

يجب إضافة بعض التحذيرات هنا. تقنيات تحليل المحفظة التي تركز بشكل أكبر على الوضع التنافسي للشركة تخسر عند التفكير في مجالات العمل حيث لا يكون هذا الجانب مهمًا. على سبيل المثال ، بغض النظر عن مدى ربحية خط عمل الشركة في مجال البستنة أو الزراعة ، فمن المحتمل أن تسجل نقاطًا منخفضة في محور المنافسة (حيث يكون لجميع المنتجين حصة سوقية صغيرة جدًا). قد تكمن فوائد الزراعة في جودة الأراضي العالية والمزايا الضريبية ، والتي لن تكون واضحة للعيان في تحليل المصفوفة هذا.

وبنفس الطريقة ، فإن سياسة مشغل السوق الصغير الذي يوفر بعض البدائل لأولئك الذين لا يرضون عن طرف مقابل أكبر قد تكون قابلة للتطبيق تمامًا. بالطبع ، هذا الموقف هو أكثر نموذجية لاستراتيجية الشركات الصغيرة ، ومصفوفة الإجراءات الموجهة في حالة الشركات الصغيرة أقل فائدة من الشركات الكبيرة. أخيرًا ، يوفر فرصة لطرح أسئلة على أنفسهم حول استراتيجيتهم ، والتي تعد أكثر بكثير من مجرد افتراضات بسيطة.

يسمح تحليل المحفظة للمؤسسة باكتساب منظور جديد عند النظر في وحدات أعمالها أو منتجاتها فيما يتعلق ببعضها البعض. يمكن أن يوفر أيضًا نقطة انطلاق لتقييم ما إذا كانت وحدات العمل المتعددة تزيد أو تنقص من قيمة المساهمين. يفيد كسر الروابط بين وحدات الأعمال المساهمين في بعض الأحيان أكثر من إبقائهم داخل تكتل. الطرق الرئيسية لزيادة القيمة هي كما يلي:

* إذا كانت الأعمال التابعة تستفيد فقط من تقسيم الموارد والأنشطة ؛

* من انتشار آثار التسويق والبحث والتطوير ؛

* من تقسيم المعرفة والمهارات والتقنيات ؛

* من تقسيم الصورة.

قد تنخفض القيمة في حالة عدم حدوث أي من هذه المزايا ، أو إذا اضطرت الشركات التابعة إلى الدفع للشركة الأم مقابل خدمات لا تحتاجها أو يكون الحصول عليها من الخارج أرخص ، أو إذا أدت عمليات الإدارة إلى تأخير اتخاذ القرار أو عدم منح وحدات الأعمال الاستثمار قرارات حيوية لنموهم في المستقبل.

المصفوفة التي يتم فيها وضع وحدات الأعمال الفرعية أو المنتجات فقط هي مجرد بداية هذا التحليل. هناك حاجة إلى استمرار هنا ، حيث يتم عادةً تجميع وحدات الأعمال حسب المنتج أو السوق. إذا تم تجميع وحدات الأعمال في وحدات تقنية أو وفقًا لكفاءاتهم الأساسية ، فستظهر صورة مختلفة تمامًا ، وهو أمر مفيد عند البحث عن مراكز القيمة المضافة ولتطوير الاستراتيجيات من منظور جديد.

تم بالفعل تطوير عدد من تقنيات تحليل المحفظة. اقترح Neubauer (Neubauer ، 1990) مصفوفة تكنولوجية ، على محاورها يتم تحديد الموقع التكنولوجي للشركة والأهمية التكنولوجية. اقترح Hinterhuber وآخرون (Hinterhuber et al ، 1996) المصفوفات حيث يتم رسم كفاءات الشركة مع قيمة العميل والقوة التنافسية النسبية على المحاور.

لكي تكون التقنية مفيدة حقًا ، يجب دعم نهج المحفظة هذه بمصفوفة أخرى توضح كل وحدة عمل على محور واحد والتكنولوجيا أو الكفاءة الأساسية على الجانب الآخر. بهذه الطريقة يمكنك أن ترى ما هو شائع وما هو ليس كذلك.

يستخدم الجميع التحكم بطريقة أو بأخرى في عملهم وحياتهم. لكن لا يفعلها الجميع بوعي. سيتم تخصيص محادثتنا لكيفية تعلم التعامل بكفاءة مع قضايا الرقابة التنظيمية. إن نظرية التحكم التنظيمي بسيطة فلا يوجد فيها حيل وأماكن معقدة فيها. هذه أشياء واضحة يمليها الفطرة السليمة. سوف نقدمها بطريقة منظمة فقط.

تم تطوير نماذج المخاطر والتحكم التي تمت مناقشتها هنا من قبل لجنة المنظمات الراعية التابعة للجنة تريدواي (COSO) في الولايات المتحدة. كانت نهاية الثمانينيات صعبة على الولايات المتحدة. تسبب انهيار مئات المؤسسات المالية في خسائر بالمليارات للمستثمرين والمدينين والحكومة. تم إنشاء لجنة تريدواي من قبل محاسبين قانونيين ومدققين داخليين ومديرين ماليين ومجموعتين أخريين للنظر في الوضع. من بين أمور أخرى ، أوصت اللجنة بأن تقوم المنظمات الراعية بتطوير دليل متكامل حول الرقابة الداخلية. تم تشكيل لجنة COSO لتنفيذ هذه التوصية. قدمت نماذج المخاطر والرقابة التي اقترحتها COSO الأساس لعدد من نماذج المخاطر والرقابة الأخرى التي تم تطويرها في بلدان أخرى من قبل منظمات مثل COSO وشركات استشارية مختلفة.

يقترح الباحثون الإجابة بشكل مستقل على أسئلة "ما هي السيطرة؟" و "ما هي أنواع التحكم الموجودة"؟ ما هو أول ما خطر ببالك؟ عمليات التفتيش والإجراءات والتوقيعات والملفات ... كقاعدة عامة ، لا أكثر. النماذج مفيدة. يتيح استخدام هذه النماذج إمكانية النظر على نطاق أوسع ومنهجية في قضايا التحكم في ممارستك اليومية ، لملاحظة ما سبق أن استعصى على انتباهك في هذا الصدد.

السيطرة ليست غاية في حد ذاتها. يتعلق بمخاطر وأهداف المنظمة. تتطلب المناقشة المختصة لقضايا الرقابة رؤية ثابتة لهذا المنظور.

تعريف المخاطر. تُعرِّف وحدة المعلومات الاقتصادية ، في دراستها ، المخاطر على أنها "التهديد بأن حدث أو إجراء ما سيؤثر سلبًا على قدرة المنظمة على تحقيق أهدافها بنجاح أو تنفيذ استراتيجياتها". وفقًا لهذا التعريف ، لا يمكن الحديث عن المخاطرة إلا في سياق أهداف محددة.
يمكن تصنيف المخاطر حسب مصادرها.

مصادر الخطر:

المصادر الداخلية للمخاطر.

عمال. الإنسان هو الكائن الأكثر تطورًا وبالتالي فهو الأكثر صعوبة في التنبؤ. من الطبيعة البشرية أن تخطئ ، وأن تكون غير مكتمل ، وتطول ، وتعامل العمل بإهمال. يكذب الناس بشكل دوري ويسرقون ويغشون بعدة طرق. يمكن لأي شخص أن يمرض ولا يذهب إلى العمل.

قد تفشل المعدات أو تفشل. أقل احتمالا من الإنسان ، ولكن لا يزال.

أهداف خاطئة. على سبيل المثال ، قد تؤدي خطة المبيعات غير الواقعية إلى شحنات إلى عملاء غير موثوقين. يمكن أن تؤدي مهمة زيادة الحصة السوقية بأي تكلفة إلى خسائر فادحة.

المصادر الخارجية للمخاطر. البعض منهم شخصي.
يشكل المنافسون تهديدًا دائمًا بفقدان الأعمال.
قد يقدم الموردون ناقصًا أو يطلبون أسعارًا مرتفعة بشكل غير معقول أو شروط تعاقد صارمة للغاية. قد يقومون برشوة موظفي مؤسستك للحصول على وظائف مربحة.
لا يجوز للعملاء الدفع مقابل البضائع في الوقت المحدد أو عدم الدفع على الإطلاق. قد لا يستوفون شروط العقد.

لم يتم تجسيد المصادر الخارجية الأخرى للمخاطر:

التشريع (الضرائب ، البيئة ، العمل ، إلخ). على سبيل المثال ، القواعد الجمركية ، التي يهدد عدم التقيد بها بغرامات على المؤسسة المخالفة.

السياسية. على سبيل المثال ، يمكن أن تؤدي الحرب إلى تقليص المبيعات.

الرأي العام. على سبيل المثال ، قد يرفض المستهلكون شراء العلامة التجارية لشركة أمريكية نتيجة للموقف السلبي تجاه السياسة الأمريكية الحالية في هذه الحالة.
حالة الاقتصاد والمالية. على سبيل المثال ، التهديد بتخفيض حاد لقيمة العملة.

الظواهر الطبيعية هي أيضا مصادر الخطر. البرق يمكن أن يشعل النار في المبنى. يمكن أن يتسرب المطر عبر السقف ويغرق الخادم. يمكن أن يسد تساقط الثلوج مدخل المستودع.

الأهداف في خطر

يتم تحديد المخاطر من خلال أهداف المنظمة. لذلك ، من الممكن تصنيف المخاطر وفقًا للأهداف التي تهددها. بالإضافة إلى الأهداف التي تضعها المنظمة لنفسها ، من المهم أن تأخذ في الاعتبار الالتزامات المفروضة على المنظمة من قبل الدولة والمستثمرين.

1. الموثوقية وتكامل المعلومات. هل هذا هو الهدف وليس وسيلة لاتخاذ قرارات إدارية مستنيرة؟ تلتزم المنظمة بتقديم المعلومات لمختلف الأطراف المهتمة (المستثمرين ، والدولة ، والمدينين) لاتخاذ القرارات المتعلقة بالمنظمة. مثال على هذا النوع من المعلومات هو بيان الدخل ربع السنوي. الشركة مسؤولة عن موثوقية واتساق هذه المعلومات. للحصول على بيانات مجمعة دورية موثوقة ، من الضروري أن تكون المعلومات الحالية المتولدة في جميع أماكن العمل موثوقة ولا تتعارض مع بعضها البعض. مثال على المخاطر لهذا النوع من الغرض هو التحريف العرضي أو المتعمد للمعلومات بسبب الوصول الواسع غير المعقول إلى أنظمة معلومات المنظمة.

2. تنفيذ السياسات والخطط والإجراءات الداخلية والقوانين والأنظمة الخارجية. من الواضح أن الامتثال لقوانين الولاية هو مسؤولية المنظمة. بالإضافة إلى ذلك ، قد تضع المنظمة قواعدها الداخلية الخاصة بها ، مثل مدونة سلوك العمل أو سياسة للأمهات العاملات ، والتي تنص على مزايا معينة لم تحددها قوانين العمل. بعد وضع معاييرها الداخلية ، تتعهد المؤسسة بالوفاء بها. ويشمل ذلك أيضًا المتطلبات التشريعية والداخلية لسلامة الإنتاج. من الأمثلة على المخاطر لهذا النوع من الأغراض انتهاك قوانين الضرائب نتيجة المعالجة غير الصحيحة لفواتير الدفع.

3. حماية الأصول. يزود المستثمرون المنظمة بأصولهم لاستخدامها من أجل الربح (أو لأغراض أخرى في حالة المنظمات غير الهادفة للربح). والمنظمة ، من جانبها ، ملزمة بحماية هذه الأصول. مثال على المخاطر لهذا النوع من الهدف هو الخسائر في سوق الأوراق المالية بسبب الاستثمارات غير المتوازنة.

4. الاستخدام الاقتصادي والفعال للموارد. من وجهة نظر النظرية الكلاسيكية لرأسمالية السوق ، هذا هو الغرض الوحيد للمشروع الرأسمالي. مثال على المخاطر التي يتعرض لها هذا النوع من الأهداف هو تدمير السلع التامة الصنع بسبب سوء تقدير حجم المبيعات. مثال آخر هو وجود موظفين إضافيين في المصانع يقومون بتصحيح أخطاء البيانات الرئيسية من قاعدة بيانات مركزية.

5. وأخيرًا ، أكثر أنواع الأهداف وضوحًا التي تواجه المنظمة. تحقيق الأهداف المحددة للأنشطة الحالية والبرامج الخاصة. ما هي الأمثلة على هذه الأهداف التي يمكن أن تعطيها من ممارستك الخاصة؟ مهام المبيعات والإنتاج. ضمان جودة المنتجات والخدمات. تنفيذ برمجيات جديدة. مثال على المخاطر لهذا النوع من الأغراض هو زيادة شكاوى العملاء بسبب قبول الطلبات لبند خارج المخزون.

قياس المخاطر

من المقبول عمومًا قياس المخاطر من خلال احتمال وجود تهديد ودرجة التأثير السلبي للعواقب: الخطر = العواقب * الاحتمال.

لنفترض أن جميع موظفي المصنع الذين يعملون مع برنامج كمبيوتر محاسبي لديهم معرف نظام وكلمة مرور تسمح لهم بتنفيذ الإجراءات الهامة في النظام ، على سبيل المثال ، إنشاء أمر شراء في النظام. يمكن أن تتسبب عواقب عمليات الشراء غير المصرح بها في إلحاق أضرار جسيمة بالاستخدام الاقتصادي والفعال للموارد.
لنفترض أيضًا أنه تم تدريب موظفي قسم المشتريات فقط على إنشاء أمر شراء للنظام ، في حين أن باقي الموظفين ، على الرغم من أنهم يتمتعون نظريًا بإمكانية الوصول ، لا يستخدمونه من الناحية العملية. لا يكفي مستوى محو الأمية الحاسوبية لديهم لمعرفة ذلك بمفردهم. في هذه الحالة ، تكون العواقب وخيمة ، لكن احتمال التهديد ليس كبيرًا. وفقًا لذلك ، يكون للمخاطر الإجمالية قيمة متوسطة (الربع 1).

إذا لم نتمكن من التأكد من أمية الكمبيوتر لدى المستخدمين ، تزداد احتمالية وجود تهديد. وأخيرًا ، إذا كان هؤلاء العمال يشملون مستخدمين متقدمين يعرفون عملية الأعمال جيدًا ، فإننا نقع في مجال الاحتمالية العالية مع عواقب وخيمة. إجمالي المخاطر هو الحد الأقصى (الربع 2). ارجع إلى ملاحظاتك وقارن مدى قربك من طريقة قياس المخاطر التي يوفرها هذا النموذج.

نموذج التحكم

تعريف السيطرة. هناك تعريفات مختلفة للسيطرة. دعنا نستخدم التعريف الذي قدمه معهد المدققين الداخليين (الولايات المتحدة الأمريكية). "التحكم هو أي إجراء تتخذه هيئة حاكمة لزيادة احتمالية تحقيق الأهداف المعلنة".

يتم تحديد التحكم ، مثل المخاطر ، من خلال أهداف المنظمة. وإذا كان الخطر يشكل تهديدًا لهذه الأهداف ، فإن السيطرة مصممة للتخفيف من هذا التهديد.

عناصر التحكم:

1. بيئة التحكم. ويشمل ما يسمى ب "أركان السيطرة": "النغمة في القمة" و "القدرة على التنظيم". لضمان "اللهجة في القمة" الصحيحة ، يجب على الإدارة أن تجسد ثقافة الشركة ، والتأكيد على أهمية الرقابة التنظيمية الفعالة ، وتشجيع الأنشطة لتحسين أنظمة الرقابة. يتم تحقيق المستوى المطلوب من "القدرة التنظيمية" من خلال تدريب الموظفين. يعتبر الموظف غير القادر على فهم معنى عناصر العملية التي يشارك فيها ضمانًا ضعيفًا للتحكم في المؤسسات المعقدة اليوم. تتضمن بيئة التحكم أيضًا عناصر "تكوين التربة" الأخرى ، على سبيل المثال ، مبادئ المنظمة ، ونظام المكافآت ، وعملية تنسيق إستراتيجية جميع إدارات المنظمة ، وما إلى ذلك. وسيط التحكم هو العنصر رقم 1 لأنه شرط صلاحية جميع العناصر الأخرى.

2. تقييم المخاطر. منذ وضع الضوابط لتقليل المخاطر ، فإن نظام الرقابة الفعال هو معرفة "خريطة المخاطر" الحالية. يتم إجراء تقييم المخاطر في مجالات مختلفة بدرجات متفاوتة من الإجراءات الشكلية. تقوم إدارة التدقيق الداخلي بإجراء إعادة تقييم سنوية للمخاطر لما يسمى. "عالم التدقيق" ، وهي قائمة من المجالات التي تم تدقيقها. نموذجيًا ، يغطي "عالم التدقيق" نطاقًا واسعًا من العمليات الموجودة في المؤسسة. لكنها ليست شاملة ، أي. هناك مخاطر في المنظمة لم يتم "التقاطها" من قبل "عالم التدقيق". على سبيل المثال ، عادة ما تكون عملية إعداد بيانات الدخل موجودة في الكون. لكن عملية تحليل النتائج المالية والتنبؤ بها ليست كذلك. والسبب في ذلك هو صعوبة تدقيق العمليات غير الروتينية.

3. إجراءات التحكم. أدوات التحكم "المباشر" ، والتي تشكل أساس المناهج التقليدية للمراقبة والتي تنعكس في 9 "إجراءات للسيطرة".

1. المسؤولية محددة ومفهومة بوضوح.

2 يتم التحكم في الوصول (المادي والنظام).

5. يتم تسجيل المعاملات.

6. توثيق السياسات والإجراءات والمسؤوليات.

9. تتم مقارنة الأصول المحتسبة مع الموجودات المتاحة.

إجراءات الرقابة هذه واضحة بما فيه الكفاية من أسمائهم. دعونا نعطي مثالاً على عواقب عدم كفاءة تفويض المعاملات. قام مدير ليس لديه سلطة بيع المعدات بتعيين مهندس للبحث عن مشترين محتملين لخط إنتاج تم إيقاف تشغيله. تم بيع الخط الباهظ الثمن بنصف قيمته السوقية.

4. المعلومات والاتصال. عنصر تحكم "ناعم" آخر. لنأخذ مثالا. قرر رئيس قسم التجارة تعزيز الرقابة على شحنات البضائع المخزنة في مستودع موزع إقليمي من خلال إدخال عنصر تحكم إضافي. يجب أن يأذن مندوب المبيعات الإقليمي للشركة بكل شحنة كتابيًا ("المعاملات مصرح بها"). بعد مرور بعض الوقت ، دخلت نسخة من هذا المستند بطريق الخطأ إلى دائرة الضرائب في المنظمة. طالب اختصاصي الضرائب بإلغاء هذا الإجراء على الفور ، لأن القانون يتطلب في هذه الحالة تعقيدًا كبيرًا في عملية حساب ضريبة المبيعات. قد يؤدي عدم الامتثال للقانون إلى غرامات كبيرة. كان من الممكن أن يؤدي الاتصال المنظم بشكل صحيح بين أقسام المبيعات والإدارات القانونية إلى منع هذا الخطر منذ البداية.

5. المراقبة. تشمل هذه المجموعة أنواعًا مختلفة من الإشراف على المستويات العليا للإدارة على عمل المستويات الأدنى. وهذا يشمل أنواعًا مختلفة من عمليات التدقيق ، بما في ذلك عمليات تدقيق الجودة ، وتدقيق السلامة ، والتدقيق الداخلي. غالبًا ما تتضمن المراقبة مقارنة النتائج الحالية بالنتائج المتوقعة. لذلك ، تشير المعايير إلى هذه المجموعة من عناصر التحكم. على سبيل المثال ، معايير مطابقة نتائج الجرد لبيانات محاسبة المستودعات ، المعيار الزمني "لإغلاق" دفاتر المحاسبة.

المخاطر المتبقية

النظر في مسألة قياس السيطرة. يقترح الباحثون قياس مستوى السيطرة من خلال مستوى المخاطر. الصيغة المقبولة عمومًا هي المخاطر الكامنة - التحكم = المخاطر المتبقية. تتم مقارنة مستوى المخاطر المتبقية مع المستوى الأمثل. مستوى المخاطر المتبقية أعلى من المستوى الأمثل غير مقبول. مستوى المخاطر المتبقية أقل من المستوى الأمثل يتوافق مع التحكم المفرط. الأحكام حول المستوى الأمثل للمخاطر المتبقية ذاتية. بناءً على نتائج تقييم مستوى المخاطر المتبقية ، قد يقرر الشخص المسؤول إما تعديل الأهداف ، أو تغيير (تقوية أو إضعاف) نظام التحكم ، أو الاستمرار في المضي قدمًا بشكل أعمى.

كما أشرنا بالفعل ، فإن المخاطر المالية هي ظاهرة ديناميكية تغير خصائصها الكمية في عملية تطوير المؤسسة في مراحل مختلفة من دورة الحياة. في الوقت نفسه ، تعد إدارة المخاطر المالية الاستراتيجية نظامًا فرعيًا للتخطيط الاستراتيجي.

عند تنفيذ الإدارة الإستراتيجية للمخاطر المالية لـ "مصنع أنابيب الفولجا" JSC ، من الضروري التركيز على مبادئ الإدارة التالية.

1. الاندماج في نظام الإدارة العامة لمصنع أنابيب الفولغا OAO. تتمثل إحدى ميزات التخطيط الاستراتيجي في أن القرارات المتخذة في مجالات مختلفة من أنشطة المؤسسة تؤثر في النهاية على اتجاه التدفقات النقدية ، وتشكيل النتائج المالية وتحقيق الأهداف المالية لشركة Volzhsky Pipe Plant OJSC.

2. تعقيد القرارات الإدارية المتخذة في مجال التمويل. في عملية إدارة الموارد المالية المحدودة ، عادة ما تؤثر الإجراءات في اتجاه واحد على الباقي. غالبًا ما يؤدي التحسن في منطقة ما إلى تدهور فوري أو متأخر في منطقة أخرى ، مما يشكل خطرًا أمنيًا ويزيد من مظاهر المخاطر المالية.

3. مراقبة تنفيذ القرارات الصادرة. تتميز القرارات الإستراتيجية بقصورها الذاتي ، والذي لا يسمح بإنهائها بسرعة ، وفي معظم الحالات ، لا يسمح بالعودة إلى الحالة الأصلية في حالة التنفيذ غير الصحيح للقرار. في مثل هذه الظروف ، فإن وجود نظام رقابة يعمل بشكل جيد على تنفيذ القرارات الإستراتيجية في مجال المخاطر المالية له أهمية خاصة.

4. تراكم الخبرة السابقة لشركة مساهمة "مصنع أنابيب الفولجا" ووضعها موضع التنفيذ. نظرًا لأن مشاركة الاستشاريين لتحسين نظام إدارة Volzhsky Pipe Plant OJSC هي عملية مكلفة ، فمن الضروري ضمان مستوى كافٍ من التنظيم الذاتي لنظام إدارة المخاطر المالية والمالية بناءً على الخبرة المكتسبة والمشكلات المحددة و طرق حلها أو عن طريق قياس الأداء.

5. مراعاة اتجاهات التنمية والاتجاهات المحتملة للتغييرات النشطة في بيئة الأعمال الخارجية.

6. المحاسبة للأهداف الاستراتيجية والآفاق. في عملية تنفيذ الأنشطة الاقتصادية والاقتصادية ، من الضروري دائمًا مراعاة الكفاءة من وجهة نظر منظور استراتيجي. المشروع ، الفعال من وجهة النظر الحالية ، قد ينتقص من OJSC Volzhsky Pipe Plant من أهدافه الاستراتيجية. في مثل هذه الحالة ، يجب رفضه.

7. الطبيعة العاجلة للقرارات التي يتم اتخاذها والتحولات التي يتم إجراؤها. تأخذ عملية إدارة المخاطر الإستراتيجية مبلغًا كبيرًا من المال وتتطلب الكثير من الوقت للمديرين. يجب أن تحقق القرارات التي يتم اتخاذها في بيئة اليوم المضطربة جودة عالية في أقصر وقت ممكن. لذلك ، يجب أن يوفر نظام إدارة المخاطر المالية الاستراتيجية اتخاذ قرارات عالية الجودة في الوقت المناسب.

إن تحقيق هذه المبادئ سيجعل من الممكن في النهاية إنشاء نظام فعال وفعال للإدارة المالية الاستراتيجية لمصنع أنابيب JSC Volzhsky.

فيما يتعلق بالأنشطة المالية لمصنع الأنابيب OAO Volzhsky ، سوف نقدم مراحل تطوير الاستراتيجية على النحو التالي:

1. تقييم الآفاق طويلة الأجل المرتبطة بإمكانية توليد الموارد المالية. لا يمكن تكوين الموارد المالية إلا إذا تم ضمان صافي التدفق النقدي المخصوم الإيجابي.

2. وضع توقعات لتطوير مصنع OAO لأنابيب الفولغا ، ووضعها المالي ، مع الأخذ في الاعتبار التكثيف المخطط للتأثير على البيئة الحالية والتغيرات المستقبلية.

3. الوعي بالهدف: قبول الاتجاهات الحالية أو تحديد الحاجة للتحرك نحو معايير جديدة للوضع المالي.

4. تحليل نقاط القوة والضعف في المشروع: إمكانية التمويل الذاتي ، الحصول على قروض رخيصة ، "الاختناقات" في تنفيذ الأنشطة التمويلية.

5. تعميم الطرق البديلة الممكنة للقيام بالأنشطة المالية للمنشأة.

6. تطوير مؤشرات ومؤشرات مالية لتقييم الاستراتيجيات المالية البديلة (السعر وهيكل رأس المال ، سعر الشركة ، إلخ).

7. اختيار الاستراتيجية المالية المثلى.

8. تطوير الخطط المالية وميزانيات شركة المساهمة "Volzhsky Pipe Plant" والتقسيمات الفرعية.

تتضمن الإدارة الإستراتيجية مستويين من قرارات الإدارة: القرارات الإستراتيجية المتعلقة بإدارة التكاثر المحتمل. القرارات الإستراتيجية الفائقة المتعلقة بإدارة وسائل استنساخ الإمكانات (استنساخ الاستنساخ). في مجال الإدارة المالية ، تشمل القرارات الإستراتيجية تشكيل الاستثمارات ، وإعادة التنظيم ، والتقييم المالي للأسواق الجديدة وأنواع المنتجات ، وتشمل القرارات الإستراتيجية الفائقة تكوين علاقات مالية منسقة داخل الشركة ، وزيادة التصنيف الائتماني. .

فيما يتعلق بالإدارة الإستراتيجية للمخاطر المالية ، يمكن التمييز بين مستويين من قرارات الإدارة: 1) التأثير على التدفق النقدي في مجال القرارات المالية طويلة الأجل. 2) تكوين اتجاهات التدفقات النقدية للمنشأة من أجل تعزيز تأثيرها على البيئة الخارجية.

القرارات الاستراتيجية من النوع الثاني ، إلى حد أكبر من القرارات التشغيلية والتكتيكية ، قادرة على التأثير على الأمن الاقتصادي للمؤسسة ، لأنها تتطلب موارد كبيرة ، ولها فترة تنفيذ طويلة ، وعواقب طويلة الأجل وفي معظم الحالات لا رجعة فيها . لذلك ، يجب أن يخضع نظام التخطيط الاستراتيجي للمخاطر المالية لمتطلبات ضمان معايير ومعايير الأمن الاقتصادي ، وتحديد تدابير الحفاظ على الإمكانات وتطويرها.

يجب أن توفر إدارة المخاطر المالية مثل هذا التدفق النقدي الصافي القادر على توليد تمويل ثابت للإنتاج وضمان أرباح كافية ، بناءً على الطبيعة الدورية لموقف المنتج أو المؤسسة في السوق.

يجب أن يتم اختيار استراتيجية إدارة المخاطر المالية في كل حالة معينة من قبل OJSC Volzhsky Pipe Plant ، مع مراعاة عدد من العوامل.

في مرحلة إثبات القرارات المالية طويلة الأجل ، هناك أكبر الصعوبات في المحاسبة عن المخاطر المالية.

يتيح مفهوم الخصم إمكانية مراعاة المخاطر المالية عن طريق زيادة معدل الخصم بقيمة قسط التأمين للمخاطر المالية. علاوة على ذلك ، فإن إضافة علاوة مخاطر بديهية تقريبًا من الناحية النسبية إلى FSC يعتبرها معظم المنظرين في مجال التخطيط الاستراتيجي الطريقة الأكثر منطقية لتقييم مختلف مظاهر المخاطر المالية.

عند تنفيذ هذه الفكرة في الممارسة العملية ، يتم الكشف عن عدد من أوجه القصور الخطيرة. عادة ما يتم تمييز هذه العيوب:

تغيير غير معقول في علاوة المخاطر حسب سنة تنفيذ القرار المالي الاستراتيجي ؛

تعريف بديهي لعلاوة المخاطر ؛

استخدام نفس الإجراء لحساب المخاطر والوقت.

تعقد كل هذه المشاكل تحديد حجم وديناميات المخاطر المالية والتنبؤ بها طوال فترة حياة المشروع ، وترجع شعبية استخدام طريقة محاسبة المخاطر هذه إلى حقيقة أنها بسيطة للغاية وحقيقة أن العلوم المالية لم تفعل ذلك. حتى الآن اقترح مثل هذه الأساليب التي يمكن أن تعطي فوائد عملية.

يتم حساب صافي التدفق النقدي المخصوم ، مع مراعاة عامل المخاطرة ، وفقًا للصيغة التالية:

حيث NPV - صافي التدفق النقدي المخصوم ؛

NPV n - صافي التدفق النقدي للسنة n ؛

R с - معدل العائد الخالي من المخاطر ؛

R f هي علاوة المخاطر المالية.

بمقارنة قيمة مقام عامل القيمة الحالية للتدفق النقدي في سنوات مختلفة من تنفيذ حل مالي طويل الأجل ، يمكن ملاحظة أنه في السنة الأولى من المشروع (1 + Rс + Rf) 1 أقل من علاوة المخاطر المدرجة في معدل الخصم لصافي التدفق النقدي للسنة الثانية من تنفيذ المشروع (1 + Rс + Rf) 2 إلخ.

يعني هذا النهج لأخذ عامل المخاطرة في الاعتبار أن صافي التدفقات النقدية المقابلة لسنوات مختلفة من تنفيذ المشروع قد تم تخصيص نفس المستوى من المخاطر من حيث القيمة النسبية ، والتي لا تعتمد قيمتها على نقطة زمنية محددة ، وفي الواقع ، على تقنية حساب صافي التدفق النقدي المخصوم.

وبالتالي ، فإن نهج عامل الخطر هذا لا يعامل NPV 1 و NPV 2 كتدفقات نقدية تحمل نفس المخاطر ، حيث يتم خصم NPV 2 على أنها أكثر خطورة من NPV 1. على الرغم من أنه يمكن القول بداهة أنه كلما تأخر استلام الدخل من بداية قرار مالي طويل الأجل ، زادت احتمالية وقوع أحداث سلبية قد تؤدي إلى خسائر. لذلك ، يبدو من العدل أن نقول إن المخاطر المرتبطة بالحصول على NPI 1 أقل من المخاطر المرتبطة بالحصول على NPI n.

هذا هو السبب في أن الإضافة الميكانيكية البسيطة لعلاوة المخاطر من الناحية النسبية إلى معدل الخصم تؤدي إلى تغيير غير معقول في عامل القيمة الحالي لصافي التدفق النقدي في سياق قرار مالي طويل الأجل. في الوقت نفسه ، فإن ديناميكيات مخاطر الاستثمار ليس لها أي مبرر اقتصادي.

العيب الثاني ، الذي يتألف من التعريف البديهي لعلاوة المخاطرة ، وكذلك الأول ، يفرض قيودًا جدية على الاستخدام العملي لهذه الطريقة في المحاسبة لعامل المخاطرة ، والتي تتضمن إضافة علاوة المخاطرة نفسها إلى معدل الخصم . نظرًا لأن حجم علاوة المخاطر يتم تحديده بشكل حدسي بحت ، فإن المتخصصين المختلفين سيقدمون تصحيحات مختلفة عند تقييم نفس المشروع لحل مالي طويل الأجل.

هذا القصور ، مثل الأول ، يحد بشكل كبير من نطاق الطريقة المدروسة لمراعاة عامل المخاطرة عند اتخاذ قرار مالي طويل الأجل لشركة Volzhsky Pipe Plant OJSC. لحل هذه المشكلة ، من الضروري استخدام أحدث إنجازات العلم في مجال اتخاذ القرارات الواعدة.

ومن العيوب الأخرى لطريقة تعديل سعر الخصم لعوملة المخاطر استخدام نفس المقياس للمخاطرة والوقت. لذلك ، يبدو من العدل تمامًا أنه عند التغلب على العيب الأول ، سيتم حل النقص الملحوظ ، في ظل ظروف معينة ، من تلقاء نفسه. هذا الشرط هو التمييز بين المحاسبة عن عامل المخاطرة والمحاسبة عن القيمة الزمنية للنقود في معاملات متكاملة ترتبط ارتباطًا وثيقًا ببعضها البعض.

وجد تحليل مجموعة العيوب التي تم إجراؤها أعلاه أن العيوب الأولى والثالثة مرتبطان ، حيث أن كلاهما يرجع إلى نفس المشكلة ، وهي تكامل المخاطر والوقت في اتخاذ القرارات المالية طويلة الأجل.

في بعض الحالات ، يشير علاوة المخاطرة إلى المكافأة على المخاطر المالية ، والتي تم تضمينها بالفعل في المتوسط ​​المرجح لتكلفة رأس المال. هذا الوضع يؤدي إلى تناقض آخر. نعتقد أن متوسط ​​التكلفة المرجحة لرأس المال يتأثر بمكونات معينة لأنواع مختلفة من المخاطر ، بما في ذلك المخاطر المالية. وفي هذا الصدد ، يبدو من غير المقبول إدراج علاوة مخاطر مالية في متوسط ​​السعر المرجح لرأس المال ، فضلاً عن تجميع بسيط لعلاوة المخاطر المالية والمتوسط ​​المرجح لتكلفة رأس المال. .

تعريف المؤشرات التي تميز مستوى المخاطر المالية على المدى الطويل ، نحن نستند إلى حقيقة أن الاستراتيجية تمثل بشكل أساسي مجموعة من قواعد اتخاذ القرار التي يسترشد بها OJSC "Volga Pipe Plant" في أنشطتها. فيما يتعلق باستراتيجية المؤسسة ، حدد أنسوف أربع مجموعات من القواعد:

1. القواعد المتبعة في تقييم أداء الشركة في الحاضر والمستقبل. عادةً ما يُطلق على الجانب النوعي لمعايير التقييم معيارًا ، والمحتوى الكمي مهمة.

2. القواعد التي تتشكل من خلالها علاقات الشركة مع بيئتها الخارجية ، والتي تحدد أنواع المنتجات والتقنيات التي ستطورها ، وأين ولمن تبيع منتجاتها ، وكيفية تحقيق التفوق على المنافسين. هذه المجموعة من القواعد تسمى استراتيجية العمل.

3. القواعد التي يتم من خلالها تأسيس العلاقات والإجراءات داخل المنظمة. يطلق عليهم المفهوم التنظيمي.

4. القواعد التي تمارس الشركة بموجبها أنشطتها اليومية ، وتسمى إجراءات التشغيل الأساسية.

وفقًا لـ O.S. Vikhansky و A.I. Naumov ، تجيب الإستراتيجية على سؤال حول كيف ، بمساعدة الإجراءات ، ستكون المنظمة قادرة على تحقيق أهدافها في بيئة متغيرة وتنافسية. في الوقت نفسه ، تستخدم المنظمة ، جنبًا إلى جنب مع الاستراتيجيات ، القواعد ..

وبالتالي ، فإن الإدارة الإستراتيجية لـ "مصنع أنابيب الفولجا" ونظامها المالي الفرعي ، كطريقة لإدارة المخاطر المالية ، تحتاج إلى مجموعة من المؤشرات التي ستعكس فعالية استخدام هذه الطريقة.

مؤشرات مستوى المخاطر المالية هي أهم المعايير التي تعطي فكرة عن حالة JSC Volzhsky Pipe Plant ككل ، ميزان تدفقاتها النقدية. القيم الحدية للمؤشر هي القيم المحددة ، وعدم الامتثال الذي يمنع المسار الطبيعي لتطور عناصر التكاثر المختلفة ، يؤدي إلى تكوين اتجاهات سلبية ومدمرة في مجال المخاطر المالية. يتم تحقيق أدنى مستوى من المخاطر المالية بشرط أن تكون مجموعة المؤشرات بأكملها ضمن الحدود المقبولة لقيمها الحدية ، ويتم تحقيق القيم الحدية لمؤشر واحد دون الإضرار بالآخرين.

اعتمادًا على حجم الانحراف عن القيمة الحدية ، يمكن أن تتخذ المؤشرات أنواعًا مختلفة: مؤشر إنذار ، ومؤشر موقف متطرف ، ومؤشر إفلاس. يتم الحصول على أفضل النتائج من خلال استخدام المؤشرات التي تميز الاتجاه الإضافي لتطوير النظام ، وليس مجرد حالة ثابتة مؤقتة.

تعتمد موضوعية عمل نظام إدارة المخاطر المالية والمالية الإستراتيجية على مدى دقة تحديد مجموعة العوامل التي تؤثر على مستوى المخاطر المالية ، ويتم اختيار نظام المؤشرات لمظاهرها. للكشف في الوقت المناسب عن الانحرافات عن ظروف العمل العادية أو المقبولة في نشاط Volzhsky Pipe Plant ، OJSC ، من الضروري إنشاء نظام لرصد حالة مؤشرات مستوى المخاطر المالية.

يتضمن تطوير نظام لرصد الامتثال لمستوى مقبول من مؤشرات السلامة الخطوات التالية:

1. تحديد مصادر المعلومات الأولية لنظام المراقبة. يعتمد نظام التتبع على المعلومات التي تم الحصول عليها من المحاسبة المالية والإدارية.

2. الموافقة على مناهج موحدة لحساب المؤشرات التحليلية اللازمة لتشغيل نظام المراقبة. في هذه المرحلة ، يتم تطوير واعتماد خوارزميات لحساب مؤشرات مستوى المخاطر المالية بناءً على بيانات المحاسبة الأولية.

3. تحديد أشكال وتكوين المعلومات للتقارير المطلوبة للرصد.

4. تحديد وتيرة وتوقيت الرصد.

5. تحديد حجم انحرافات قيم المؤشرات عن قيمها القياسية.

6. تحديد أسباب انحراف المؤشرات.

7. تطوير نظام إجراءات لإدارة المخاطر المالية.

في الإدارة الإستراتيجية ، تحتل أساليب المصفوفة مكانًا خاصًا لدراسة الظواهر والعمليات ، وإدارة المخاطر المالية الإستراتيجية ليست استثناءً.

تسمح مصفوفة الإستراتيجية المالية ليس فقط بتحديد الوضع الحالي للشركة من حيث المخاطر المالية ، ولكن أيضًا للنظر في الوضع في الديناميكيات ، مما يسمح لك بالتنبؤ بالتغييرات في الاستراتيجية المالية اعتمادًا على التغييرات في مؤشرات الأداء المهمة ، وكذلك تخطيط الوضع المستقبلي للشركة ، وتغيير هذه المؤشرات بشكل هادف وتقليل مستوى المخاطر المالية.

اقترح العالمان الفرنسيان ج.فرانشون وإي. رومانيت أحد الخيارات لاستخدام مصفوفة الاستراتيجية المالية. يقوم على حساب ثلاثة معاملات: نتيجة النشاط الاقتصادي ، نتيجة النشاط المالي ، نتيجة النشاط المالي والاقتصادي.

لحساب هذه المؤشرات ، يتم استخدام مفهومي "القيمة المضافة" و "النتيجة الإجمالية لتشغيل الاستثمارات".

القيمة المضافة هي القيمة التي أنشأتها المؤسسة خلال فترة زمنية معينة. في النظرية الاقتصادية ، يشار إليه على أنه C + V + m. في الممارسة العملية ، يتم حسابه على أنه الفرق بين تكلفة المنتجات المصنعة (المباعة) ومجموع التكاليف الخارجية التي تتكبدها المؤسسة.

النتيجة التشغيلية الإجمالية للاستثمار هي القيمة المضافة مطروحًا منها جميع تكاليف العمالة. في النظرية الاقتصادية ، يمكن تصنيفها على أنها C + m.

1. نتيجة النشاط الاقتصادي. محسوبة بالصيغة:

RHD = BREI - التغير في الاحتياجات المالية - التشغيلية - استثمارات الإنتاج + المبيعات العادية للممتلكات

تظهر نتيجة النشاط الاقتصادي مدى توفر الموارد المالية للمؤسسة بعد تمويل التنمية.

2. نتيجة النشاط المالي. محسوبة بالصيغة:

RFD = التغيير في القروض - التكاليف المالية للقروض - ضريبة الدخل - الإيرادات والمصروفات الأخرى لأنشطة التمويل

تظهر نتيجة النشاط المالي مدى استخدام الشركة للأموال المقترضة. عند استخدامه ، يأخذ المؤشر قيمًا موجبة.

3. نتيجة الأنشطة المالية والاقتصادية للمنشأة.

RFHD = RHD + RFD

يمكن أن تؤدي القيم السلبية لنتيجة النشاط المالي والاقتصادي على مدى فترة طويلة إلى إفلاس المؤسسة. من المستحسن أن يكون للمؤسسة قيم إيجابية للمؤشر. مع القيم الإيجابية لـ RFHD ، تكون المخاطر المالية الاستراتيجية في حدها الأدنى. ومع ذلك ، اعتمادًا على الموقف ، يُسمح بتقلبات طفيفة حول علامة الصفر (المنطقة الآمنة).

تحتوي مصفوفة الاستراتيجية المالية على الشكل التالي (الشكل 2.3.1.)

أرز. 2.3.1. مصفوفة الاستراتيجيات المالية

تساعد المصفوفة على التنبؤ بالمسار الحرج للمؤسسة في المستقبل ، وتحديد الحدود المقبولة للمخاطر المالية وتحديد عتبة قدرات المؤسسة.

تمثل المربعات 1 و 2 و 3 (القطر الرئيسي للمصفوفة) منطقة التوازن. فوق القطر (المربعات 4 ، 5 ، 8) توجد منطقة نجاح ، حيث تكون قيم المؤشرات إيجابية ويتم إنشاء الأموال السائلة. صافي التدفق النقدي إيجابي باستمرار ، والمخاطر المالية ضئيلة. تحت القطر (المربعات 7 ، 6 ، 9) توجد منطقة عجز ، حيث يتم استهلاك الأموال السائلة وتكون قيم المؤشرات سالبة.

ضع في اعتبارك المواقف المحتملة للمؤسسة في مصفوفة الاستراتيجية المالية والطرق الممكنة لتغييرها.

مربع 1. والد الأسرة. معدل نمو دوران أقل من الممكن. هناك احتياطيات. من الممكن الانتقال إلى المربعات 4 و 2 و 7.

مربع 2. توازن مستقر. في هذه الحالة ، تكون المؤسسة في حالة توازن مالي ولديها أكبر عدد من الخيارات الممكنة لتغيير وضعها المالي: المربعات 1 ، 4 ، 7 ، 5 ، 3 ، 6.

مربع 3. التوازن غير المستقر. تتميز الدولة بغياب الأموال الخاصة بها واستخدام رأس المال المجتذب. يمكن ملاحظة الوضع بعد تنفيذ المشروع الاستثماري. طرق الخروج الممكنة 6 و 2 و 5.

مربع 4. ريعي. توافر الأموال المجانية لتنفيذ المشاريع دون استخدام رأس المال المقترض. اذهب إلى المربعات 1 ، 2 ، 7.

ساحة 5. هجوم. يسمح لك فائض الأموال الخاصة بتوسيع شريحة السوق الخاصة بك. الانتقال إلى 2 و 6.

ساحة 6. معضلة. هناك نقص في الأموال السائلة يغطيها الاقتراض جزئياً. الانتقال إلى 2 و 7 و 9.

مربع 7. النقص العرضي. قلة الأموال السائلة بسبب عدم التوافق بين توقيت استلام الأموال وإنفاقها. الانتقال إلى 1،2،6.

مربع 8. المجتمع الوالدين. السيولة الزائدة. تمتلك الشركة القدرة على إنشاء وتمويل الشركات التابعة. الذهاب إلى 4 أو 5.

ساحة 9. أزمة. حالة الأزمة للمشروع. الحاجة إلى قطع كل الاستثمارات أو سحق المشروع. الحاجة إلى الدعم المالي. يمكن ترقيتها إلى 6 أو 7.

يمكن للمدير المالي ، باستخدام مصفوفة الاستراتيجية المالية ، تقييم وضع المؤسسة في الوقت الحالي. من خلال تغيير المؤشرات المدرجة في حساب نتائج الأنشطة الاقتصادية والمالية ، اكتشف كيف يمكن لقرارات الإدارة أن تؤثر على حالة المؤسسة في المستقبل. بالإضافة إلى ذلك ، يمكنك تحديد المعلمات الضرورية للأنشطة المالية والاقتصادية لتحقيق الحالة المخطط لها للمشروع بمستوى منخفض من المخاطر المالية. إن نظام الإجراءات الذي يهدف إلى تشخيص مستوى المخاطر المالية الإستراتيجية والحفاظ على التوازن المالي المحقق على المدى الطويل يقوم على استخدام نموذج النمو الاقتصادي المستدام. يحتوي نموذج النمو الاقتصادي على العديد من التعبيرات الرياضية ، ولكن على أي حال ، لأغراض تشخيص مستوى المخاطر المالية الاستراتيجية ، فمن المنطقي تضمين المعلمات الرئيسية للاستراتيجية المالية فيه.

دعونا ننظر في إجراءات تقييم مستوى المخاطر المالية للقرارات الإستراتيجية على سبيل المثال OJSC "Volzhsky Pipe Plant". وفقًا لنتائج التحليل المالي لعام 2002-2003 ، فإن المؤسسة ليست في حالة حرجة وتم تحديد عدد من الاتجاهات ، مما يجعل من الممكن التحدث عن إمكانية تحسين الوضع المالي في المستقبل. تزيد المؤسسة من حجم المنتجات المصنعة والمباعة. يتزايد حجم المدفوعات النقدية ، دون استخدام بدائلها وبدائلها. يتحسن العمل مع المشترين من حيث تسريع المدفوعات للمنتجات المباعة. حجم رأس المال العامل الممول من الصناديق الخاصة آخذ في الازدياد. مؤشرات دوران الأصول آخذة في التحسن. تزيد المؤسسة من ربحية الأصول المستثمرة.

ومع ذلك ، من الضروري ملاحظة الاتجاهات السلبية التي قد تخلق صعوبات في المستقبل. يعتمد مصنع OAO Volga Pipe بشكل كبير على المستثمرين الخارجيين. يتم تمويل معظم النشاط من خلال الديون قصيرة الأجل. قد يتجاوز استهلاك الأصول الثابتة قريباً خطاً حرجاً ويضع المؤسسة أمام مشكلة البقاء على قيد الحياة. وبالتالي ، فإن الوضع المالي الحالي للمشروع محفوف بمجموعة متنوعة من إجراءات المخاطر المالية. في عام 2002 ، كان مؤشر الأداء المالي لشركة Volga Pipe Works أقل بكثير من واحد ، في حين أن مؤشر الأداء الاقتصادي يساوي تقريبًا الصفر. هذا الوضع نموذجي بالنسبة للمربع السابع من مصفوفة الاستراتيجيات المالية (الشكل 2.3.2).

أرز. 2.3.2. موقف JSC Volzhsky Pipe Plant على مصفوفة الاستراتيجيات المالية ، 2003

هذا الحكم يسمى "عجز عرضي". هناك استلام وإنفاق غير متزامنين للأموال السائلة. تزيد الشركة من ديونها. لا يتم تخفيض معدلات نمو الاستثمار من خلال زيادة رأس المال على حساب توزيعات الأرباح. في هذه الحالة ، كل شيء يعتمد على معدل نمو الربحية الاقتصادية ودورانها. إذا نمت الربحية بشكل أسرع من معدل الدوران ، فإن الشركة لديها فرصة للانتقال إلى المربعات 1 أو 2 على خط التوازن. إذا تجاوز معدل نمو المبيعات معدل نمو الربحية ، فيمكن للشركة الانتقال إلى المربع 6 ، مع المخاطرة بمزيد من الأزمة (المربع 9).

نظرًا لأن معدلات نمو ربحية OAO Volzhsky Pipe Plant أعلى من معدلات نمو المبيعات ، فهناك إمكانية لتحسين الوضع المالي.

للقيام بذلك ، من الضروري إيلاء اهتمام خاص لتبسيط التكاليف الثابتة ، مما يجعل من الممكن تعبئة الرافعة التشغيلية. يجب عليك أيضًا التفكير في إمكانية إدارة الذمم المدينة والدائنة.

تتمثل إحدى المشكلات الرئيسية للمشروع في ارتفاع نسبة المصادر المقترضة في المبلغ الإجمالي. دعونا نحدد الحصة المعيارية التقريبية لرأس المال المقترض. لهذا نستخدم الصيغة:

D zkn \ u003d D طيب * 0.25 + D ذلك * 0.5 ،

حيث D zkn - الحصة المعيارية لرأس المال المقترض في المبلغ الإجمالي للمصادر ؛

D ok - حصة رأس المال الثابت في المبلغ الإجمالي للأصول ؛

Dta - حصة الأصول المتداولة في إجمالي الأصول.

بالنسبة لـ "مصنع أنابيب Volzhsky" JSC ، فإن الحصة القياسية لرأس المال المقترض في عام 2003 هي 0.44.

وبالتالي ، فإن القيمة المعيارية لنصيب الأموال الخاصة في هيكل المصادر هي 56 في المائة.

دعونا نفكر في معدلات النمو التي يمكن أن تظهرها المؤسسة في ظل النسب السائدة لتشكيل هيكل الأصول وتوزيع الأموال. للقيام بذلك ، نطبق نموذج النمو المستدام الذي تمت مناقشته أعلاه ، والذي يسمح لنا بتحديد معدلات النمو المحتملة لرأس مال الشركة. ترد المعلومات الخاصة بإجراء الحسابات في الجدول 2.3.1.

الجدول 2.3.1.

بيانات لحساب تأثير العوامل على التغيير في معدل نمو رأس المال السهمي لمصنع أنابيب JSC Volzhsky في عام 2003

نموذج النمو المستدام حسب بيانات 2003 هو كما يلي:

ASA \ u003d Rn * Kob * K3 * D \ u003d 9.51 * 0.80 * 3.63 * 0.72 = 19.95

وبالتالي ، مع الهيكل الحالي للالتزامات وسياسة توزيع الأرباح ومستوى الربحية ، يمكن للمؤسسة ضمان زيادة رأس مالها بنسبة 20 في المائة. في الوقت نفسه ، سيظل مستوى المخاطر المالية لحل طويل الأجل عند مستوى ثابت. خلاف ذلك ، تزداد مخاطر هيكل رأس مال الشركة.

في مقترحات تقييم المخاطر المالية لحل طويل الأجل ، نولي الكثير من الاهتمام لمؤشرات فعالية استخدام رأس المال السهمي ، لأن الحصول على عائد ثابت وعالي على رأس المال المستثمر يعتمد إلى حد كبير على مهارة المديرين. هذه المؤشرات تميز جودة الإدارة. في رأينا ، فهي أكثر موثوقية من المؤشرات الأخرى لتقييم الاستقرار المالي للمؤسسة.

بالطبع ، يتيح لك استخدام رأس المال المقترض زيادة معدل العائد على حقوق الملكية. ومع ذلك ، لا أحد يمنح قروضًا بدون تأمين ، والتي يمكن التعبير عنها إما في التأمين الصريح أو في زيادة سعر القروض مع زيادة حصة الأموال المقترضة في هيكل الخصوم.

تم العثور على هيكل رأس المال الأمثل على أساس تعظيم معدل العائد ، وتشمل العوامل الرئيسية التي تحدده العائد على حقوق الملكية وزيادة معدل القرض مع زيادة حصة الأموال المقترضة.

ضع في اعتبارك هيكل رأس المال الأمثل ، الذي يتم عنده تعظيم معدل العائد ، من وجهة نظر تحسين معدل العائد على حقوق الملكية ، مع مراعاة زيادة تكلفة استخدام القروض المرتبطة بزيادة حصة رأس المال الذي تم جذبه

يتم تحديد مبلغ علاوة المخاطر لاحتمال إفلاس المقترض من قبل مؤسسة الائتمان بشكل مستقل. النظر في التبعية التالية (الجدول 2.3.2.).

الجدول 2.3.2

معدلات فائدة القروض التي تحتوي على تأمين الإفلاس ،٪

التطوير الذاتي

نحسب معدل العائد باستخدام الصيغة التالية:

حيث Rp (a) - معدل ربحية المؤسسة ؛

إعادة معدل العائد على حقوق المساهمين؛

أ - حصة رأس المال المقترض في هيكل المطلوبات ؛

R (a) - سعر القرض ، مع مراعاة مخاطر الإفلاس.

وبالتالي ، نحصل على قيم معدل العائد الذي يمكن أن تحصل عليه المؤسسة من خلال تغيير هيكل رأس المال ، بشرط أن يرتفع سعر القرض عندما تزداد حصة الأموال المقترضة. تظهر نتائج الحساب في الجدول 2.3.3.

الجدول 2.3.3.

قيمة معدل العائد بهيكل رأس مال مختلف ، مع مراعاة التأمين ضد إفلاس Volzhsky Pipe Plant OJSC

معدل العائد على حقوق الملكية	حصة رأس المال المقترض

وبالتالي ، لدينا الفرصة لاستخلاص استنتاجات حول هيكل رأس المال الذي يسمح لنا بتحسين المعدل الإجمالي لعائد Volzhsky Pipe Plant OJSC دون زيادة مستوى المخاطر المالية

نظرًا لأن العائد الحالي على حقوق المساهمين يبلغ حوالي 30 بالمائة ، فنحن بحاجة إلى تحديد الحد الأقصى للعنصر في الصف الرابع من الجدول 2.3.3. كما ترى ، هذه 33.43٪. هذه هي قيمة الحد الأقصى للربحية الممكنة مع العائد الحالي على حقوق الملكية. عند صعود العمود ، نستنتج أنه من الممكن تعظيم العوائد بهيكل رأس مال بنسبة -30 في المائة من الاقتراض و 70 في المائة من حقوق الملكية.

مع هيكل رأس المال الحالي (70٪ من الأموال المقترضة ، 30٪ من الأموال الخاصة) ، يجب أن يكون معدل العائد ، وفقًا لبيانات الحساب ، 6.67٪.

ترجع الحاجة إلى مراقبة العائد على حقوق الملكية في عملية تنفيذ استراتيجية مالية وضمان مستوى مقبول من المخاطر المالية للمؤسسة إلى حقيقة أن أحد الأهداف الرئيسية للنشاط المالي والاقتصادي هو زيادة مقدار حقوق الملكية رأس المال وزيادة ربحيته.

يمكن تمثيل نموذج تحليل العائد على حقوق الملكية على النحو التالي: ROE \ u003d Rpp * Kob * MK

حيث Rpp - ربحية المبيعات ؛

ك - نسبة دوران رأس المال ؛

MK - مضاعف رأس المال (نسبة إجمالي رأس المال إلى الملكية).

هناك العلاقة التالية: مع انخفاض مستوى العائد على إجمالي رأس المال ، يجب على المؤسسة زيادة درجة المخاطر المالية عن طريق زيادة حصة الأموال المقترضة من أجل الحفاظ على المستوى المطلوب من العائد على حقوق الملكية. تنعكس درجة المخاطرة هذه من خلال مضاعف رأس المال.

عند بناء استراتيجية مالية ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن المؤسسة لا تستطيع تغيير هيكل رأس المال من أجل تقليل درجة الاعتماد على الدائنين ، وبالتالي ، مستوى المخاطر المالية دون تغييرات كبيرة في أنشطتها. ضع في اعتبارك الموقف التالي.

كما أنشأنا ، فإن الحصة المثلى من حقوق المساهمين في Volzhsky Pipe Plant OJSC هي 56 بالمائة. هذا يتوافق مع قيمة مضاعف الأسهم 1.79 (100/56). في الوقت الحاضر ، تمتلك الشركة مُضاعِف 3.57 (100/28) ، مما يشير إلى درجة عالية من المخاطرة. دعونا نكتشف ما يحدث إذا وصلت المؤسسة إلى القيمة المعيارية للمضاعف دون تغيير النسب الأخرى.

العائد على الأصول = 9.51 * 0.80 * 1.79 = 13.6

كما ترى ، كان هناك انخفاض في العائد على حقوق الملكية ، وهو أمر غير مقبول.

لتحديد القيمة المطلوبة للعائد على إجمالي رأس المال ، يلزم حل المعادلة:

30 = ROA * 1.79 ROA = 16.76

لذلك ، تحتاج الشركة إلى إيلاء اهتمام خاص في الاستراتيجية المالية لزيادة ربحية المبيعات: احتياطيات لزيادة الأرباح ، وخفض التكاليف.

في الاستراتيجية ، من الضروري تقييم فعالية استخدام الأموال المقترضة باستخدام مؤشر تأثير الرافعة المالية.

لا يسمح هذا المؤشر بتحديد فعالية استخدام الأموال فحسب ، بل يسمح أيضًا بتحديد عتبات لمستوى أسعار الفائدة الآمنة لتطوير المؤسسة من حيث المخاطر المالية.

صيغة تأثير الرافعة المالية هي كما يلي:

حيث ROAn - العائد على إجمالي رأس المال قبل الضرائب ؛

Kn - نسبة مبلغ الضرائب إلى مبلغ الربح ؛

ليرة سورية - سعر الفائدة على القرض ؛

ZK - مقدار رأس المال المقترض ؛

SC - مقدار رأس المال السهمي.

يحدث التأثير الإيجابي للرافعة المالية إذا كان ROAn * (1-Kn)> SP. الفرق بين التكلفة الإجمالية ورأس المال المقترض سيزيد من العائد على حقوق الملكية.

إذا ROAn * (1-Kn)< СП, то наблюдается отрицательный эффект финансового рычага, в результате чего собственный капитал растрачивается, что может привести к банкротству.

دعونا نحدد القيمة الحدية لتكلفة رأس المال المقترض لـ JSC "مصنع أنابيب Volzhsky" (الجدول 2.3.4).

معدل الفائدة الهامشي = العائد على الأصول * (1-كونا كرواتية) = 0.16 * (1-0.32) = 0.1 1

لقد حصلنا على قيمة سعر الفائدة ، مما يحد من تطور المشروع. إذا تم تجاوز هذه القيمة ، يبدأ التأثير السلبي للرافعة المالية في العمل ، مما يؤدي إلى انخفاض في الأموال الخاصة.

بالنظر إلى أن معدل 11 في المائة يكاد يكون مستحيلًا حاليًا لإقراض مؤسسات القطاع الحقيقي ، يمكن القول أن الشركة لن تكون قادرة على الاستفادة من تأثير الرافعة المالية ، بالإضافة إلى أن استخدام الأموال المقترضة يؤثر سلبًا حالة المؤسسة.

الجدول 2.3.4.

بيانات لتحديد سعر الفائدة الهامشي.

لتصحيح هذا الموقف ، تحتاج الشركة إلى تطوير سياسة ضريبية فعالة تسمح بتقليل المدفوعات من الأرباح ، والنظر في طرق لتقليل إجمالي رأس المال عن طريق تقليل الحسابات المتأخرة المستحقة الدفع ، وكذلك استكشاف طرق أخرى لزيادة الحد على فائدة القرض.

يبدو لنا أن جميع المؤشرات الموضحة أعلاه تخضع للإدراج الإلزامي في الإستراتيجية المالية لشركة Volzhsky Pipe Plant OJSC نظرًا لأهميتها لبقاء الشركة في المستقبل. من نواح كثيرة ، يمكن أن تؤثر حالة هذه المؤشرات على حالة الأمن الاقتصادي للمنظمة.

بالإضافة إلى هذه المؤشرات ، من الضروري تذكر التهديد الخطير المتمثل في انخفاض قيمة الأصول الثابتة. لذلك ، يجب استكمال نظام المؤشرات الأساسية للأمن الاقتصادي بنسب استخدام الأصول الثابتة.

من أجل تقليل التكاليف وترشيد الإنفاق ، يجب على الإدارة استخدام نسبة نمو الإنتاجية والأجور ، حيث يتجاوز نمو الأجور حاليًا نمو الإنتاج.

في رأينا ، يمكن إدراج هذه المؤشرات في إستراتيجية مالية تهدف إلى ضمان الأمن المالي بالشكل التالي (الجدول 2.3.5).

لقد قدمنا ​​مؤشرات تعكس مستوى المخاطر المالية التي تشكل أكبر تهديد لتطور المؤسسة. يعد تنفيذ التدابير في هذه المجالات مهمة ذات أولوية لإدارة المؤسسة ، حيث قد تبدأ نتائج التأثير السلبي في الظهور في المستقبل القريب.

الجدول 2.3.5.

قيم مؤشرات مستوى المخاطر المالية المدرجة في استراتيجية OAO Volzhsky Pipe Plant

فِهرِس	القيمة الحالية		قيمة قياسية		قيمة الحد
	قيمة		قيمة		قيمة
حصة الأموال الخاصة في هيكل الخصوم ،٪
مضاعف حقوق المساهمين
العائد على الأصول قبل الضريبة
العائد على حقوق الملكية (ROE) ،٪
سعر الفائدة الهامشي ،٪
معامل إهلاك الأصول الثابتة ،٪

التطوير الذاتي

إن تنفيذ الإجراءات في هذه المجالات يجعل من الضروري حل المشكلات في مجالات النشاط الأخرى ، والتي ، في رأينا ، يجب أن تشكل المستوى الثاني من الاستراتيجية المالية التي تضمن التطوير الآمن لمصنع Volzhsky Pipe OJSC.

تخضع المخاطر المالية للمنشأة للظهور من خلال أنواعها نتيجة لتأثير العوامل المختلفة التي تحدد معايير تقييمها.

يتم تنفيذ عمل المؤسسة في تفاعل معقد لمجموعة من عوامل النظام الداخلي والخارجي ، والتي تتجلى في ظهور أنواع مختلفة من المخاطر المالية. العوامل الداخلية التي تعتمد على المؤسسة ، والتي تسبب مخاطر مالية أكثر تنظيماً ، لذلك ، سننظر في آلية الإشارة إليها من وجهة نظر الجوانب قصيرة الأجل لإدارة المخاطر المالية.

من وجهة نظر تأثير العوامل على حالة المؤسسة أو على المؤشر ، هناك عوامل للأوامر الأولى والثانية ... يختلف مفهوما "المؤشر" و "العامل" بشكل مشروط ، حيث يمكن أن يكون كل مؤشر تقريبًا عاملاً لمؤشر آخر ذي ترتيب أعلى والعكس صحيح.

يمكن تصنيف العوامل المراد الإشارة إليها وفقًا لمعايير مختلفة. يمكن أن تكون عامة ، أي تؤثر على عدد من المؤشرات ، أو خاصة ، على خصائص مؤشر معين. ومع ذلك ، فإن معظم العوامل ذات طبيعة معممة ، والتي يتم تفسيرها من خلال العلاقة والشرطية المتبادلة الموجودة بين المؤشرات الفردية.

في مراحل مختلفة من دورة حياة المؤسسة ، تتمتع نفس العوامل بنقاط قوة مختلفة للتأثير ، لذلك من الضروري تصنيف العوامل التي تسبب المخاطر المالية ، اعتمادًا على المراحل.

في مرحلة التأسيس ، تكون المؤسسة ، من حيث مستوى المخاطر المالية ، أكثر عرضة لتأثير العوامل الخارجية.

ومع ذلك ، نظرًا لأن المؤسسة في هذه المرحلة من التطوير لا يمكن أن يكون لها تأثير كبير على العوامل الخارجية ، فسوف نركز على العوامل الداخلية القابلة للتعديل. يرتبط إنشاء مؤسسة جديدة وإدخالها التدريجي في السوق باستثمارات مالية كبيرة وتسويق نشط ، وبالتالي ، من الضروري التحكم في حصة الأموال المقترضة في هيكل رأس المال ، ومؤشرات المخاطر ، وربحية المبيعات والأنشطة الأساسية ، و مؤشرات السيولة. ولكن بما أن مؤشرات الملاءة المالية في مرحلة البداية لن تكون بالتأكيد مستقرة ، فليس من المنطقي تقييم الاستقرار المالي والاقتصادي بواسطتها. ثم عوامل الترتيب الأول هي مؤشرات الأداء للنشاط الرئيسي للمؤسسة ، وتتأثر بالعوامل التالية: ربحية المبيعات ودوران الأصول.

وبالتالي ، فإن مؤشرات عوامل المخاطر المالية للمؤسسة هي: حجم المبيعات ، وسعر الوحدة ، وتكلفة الوحدة للإنتاج.

في مرحلة النمو ، تؤثر المؤسسة بنشاط على البيئة الخارجية ، مما يجعلها أكثر ملاءمة من حيث تقليل المخاطر المالية: يتم إنشاء قنوات توريد المواد الخام ، والإنتاج والتسويق ، والأرباح تتزايد. وبالتالي ، لم يعد للعوامل الخارجية قوة التأثير كما في مرحلة التأسيس. نظرًا لأن الربح ، في مرحلة النمو ، ينمو (وإلا فهو ليس مرحلة نمو) ، فمن الممكن تقييم مستوى المخاطر المالية من خلال مؤشرات الملاءة المالية ، والتي يجب تعديلها بالفعل وهي عوامل من الدرجة الأولى. وهي تتأثر بعوامل من الدرجة الثانية: هيكل المطلوبات ، وهيكل تمويل رأس المال الثابت والعامل ، وهيكل التكلفة.

العوامل التي تؤثر على مستوى المخاطر المالية للمؤسسة في مرحلة النمو هي: نسبة الأموال المقترضة والخاصة ، والتكاليف الثابتة والمتغيرة.

في مرحلة نضج المؤسسة ، يتم بذل جميع القوى ، وجميع القدرات الإنتاجية ، وجميع الموارد معنية. يتباطأ نمو الأرباح أو يتوقف ، وتتلاشى الأصول الثابتة ، ويظهر المنافسون المتناميون ، وبالتالي ، على الرغم من نجاح المؤسسة ، قد تنخفض القدرة التنافسية بسبب حقيقة أن الشركات الأخرى ، باستخدام أحدث التقنيات والمعدات ، قد خفضت تكلفة الإنتاج و بيعها بسعر أقل. نتيجة لذلك ، سيتعين على المؤسسة الناضجة خفض السعر ، مما سيؤدي إلى انخفاض في الأرباح ، وإذا كانت جودة البضائع من المنافسين أعلى ، فإن رأس المال العامل سيبدأ في النفاد (المخزن ممتلئ بالمواد الخام. المواد والمنتجات النهائية) ، والتي ستقود الشركة إلى مرحلة الركود. ومع ذلك ، إذا قررت إدارة المؤسسة استبدال أو ترقية المعدات والتقنيات ، فستنتقل المؤسسة إلى جولة جديدة من منحنى دورة الحياة إلى مرحلة النمو ، فسيكون من الضروري تقييم مستوى المخاطر المالية وفقًا للمؤشرات المتعلقة بالمرحلة المقابلة. وبالتالي ، عند تقييم مستوى المخاطر المالية ، وهي مؤسسة في مرحلة النضج ، فمن المستحسن أن نفترض أن المؤسسة لا تفقد قدرتها التنافسية ، ولم تكن هناك اختراقات تقنية وتكنولوجية في هذه الصناعة. عدم الاستقرار ، والمستوى العالي من المخاطر المالية يجعل من الضروري الانتقال إلى مستوى جديد نوعيًا من الإنتاج. لذلك ، من المهم في هذه المرحلة معرفة مدى ربحية المشروع ككل ، وما إذا كان النشاط القانوني يجلب الدخل.

تعد كفاءة المؤسسة وكفاءة النشاط الرئيسي عاملاً من الدرجة الأولى في مرحلة النضج. يتأثر بعوامل من الدرجة الثانية: معدل دوران رأس المال العامل والعائد على المبيعات ، والعائد على الأصول ، والعائد على حقوق الملكية.

وفقًا لذلك ، فإن العوامل التي تؤثر على مستوى المخاطر المالية للمؤسسة هي حجم المبيعات ، وتكلفة وحدة الإنتاج ، وسعر وحدة الإنتاج ، وحجم وهيكل الأصول المتداولة وغير المتداولة.

تتميز مرحلة تراجع المشروع بحدوث تبعات ظهور المخاطر المالية في مراحل التطور السابقة ، لذلك لا ندرس مجموعات المخاطر التي تنشأ في هذه المرحلة.

وفقًا للتحليل ، يتأثر استقرار المؤسسة ، اعتمادًا على مرحلة دورة حياتها ، بأنواع مختلفة من المخاطر المالية. لذلك ، فإن معايير تقييم مستوى المخاطر المالية للمؤسسة تستند إلى الطبيعة الدورية لتطور المؤسسة. بناءً على تصنيف المخاطر المالية اعتمادًا على دورة حياة المؤسسة ، سننظر في الكتل الرئيسية لتقييم مستوى المخاطر المالية.

في مرحلة النمو ، تتمثل المعايير الرئيسية لتقييم مستوى المخاطر المالية في مؤشرات كتلة الاستقرار المالي ، أي الملاءة والمخاطر.

يتم ضمان الاستقرار المالي لعمل المؤسسة وفقًا لعقلانية نسبة الأموال المقترضة والخاصة والتكاليف الثابتة والمتغيرة ، اعتمادًا على صناعة المؤسسة وخصائصها ، وأيضًا تخضع للملاءة ، مما يعكس المساواة المقبوضات والمدفوعات النقدية ، أو ما يزيد عن الأول.

لتقييم الملاءة المالية ، نقترح استخدام مؤشرات نسبة الأموال المقترضة والخاصة ، وتغطية الأصول الثابتة بالصناديق الخاصة والصناديق المقترضة طويلة الأجل ، ونسبة السيولة الحالية. يرجع اختيار هذه المؤشرات إلى الظروف الداخلية الرئيسية للاستقرار المالي للمؤسسة:

1) يجب أن تغطي الأموال الخاصة القروض والسلف طويلة الأجل وقصيرة الأجل ؛

2) يجب تمويل الأصول الثابتة من الأموال الخاصة والمقترضة طويلة الأجل ، والأصول المتداولة من القروض قصيرة الأجل والاقتراضات والأموال الخاصة.

تعكس القيمة المعيارية لنسبة الأموال المقترضة والأموال الخاصة الشرط الداخلي الأول للاستقرار المالي ؛ علاوة على ذلك ، ترتبط هذه النسبة ببعضها البعض مع نسب الاستقلالية والتمويل ، والتي تُحسب ، وفقًا لأساليب التحليل المالي الروسية ، جنبًا إلى جنب مع الشرط الأول ، وهو أمر لا معنى له.

يعكس مؤشر تغطية الأصول الثابتة الشرط الثاني للاستقرار المالي لتشغيل المؤسسة ، وإذا كان يتوافق مع القيمة المعيارية ، فوفقًا لمعادلة الرصيد الرئيسية ، سيتم تغطية الأصول المتداولة من خلال الصناديق الخاصة وعلى المدى القصير القروض والاقتراضات.

من المهم التأكيد على أنه من غير الممكن تقييم ملاءة مؤسسة ما فقط من خلال هذه المؤشرات الثلاثة ، لأنه حتى مع هيكل الميزانية العمومية العقلاني ، قد يكون للمؤسسة عائد منخفض أو سلبي على الأصول وحقوق الملكية. في هذه الحالة ، ستبدأ الشركة في "التهام" أموالها الخاصة وتصبح في النهاية معسرة. والعكس صحيح أيضًا - مع الربحية العالية للمؤسسة وحصة عالية من الأموال المقترضة في هيكل رأس المال ، سيميل صافي الربح إلى الصفر بسبب ارتفاع الفائدة على القروض والاقتراضات بسبب المخاطر المالية العالية للدائنين. ومع ذلك ، فإن هذا يعتمد على مرحلة دورة حياة المؤسسة وصناعة الإقراض.

في مراحل التأسيس والنضج ، تتمثل المعايير الرئيسية لتقييم استقرار المؤسسة في مؤشرات كتلة الاستقرار الاقتصادي ، أي كفاءة المؤسسة وفعالية نشاطها الرئيسي.

يتم ضمان الاستقرار الاقتصادي لعمل المؤسسة من خلال زيادة ثابتة في الدخل على النفقات بناءً على ربحية الإنتاج بأكمله ، مع مراعاة ملاءته. لتقييم فعالية المؤسسة كمؤشر للمخاطر المالية ، نقترح استخدام مؤشرات العائد على الأصول والعائد على حقوق الملكية.

RA = PE / CA

حيث RA هو العائد على الأصول ،

PE - صافي ربح المؤسسة ،

NA - صافي أصول المؤسسة.

Rsk \ u003d Sk / CHA

حيث Rsk - العائد على حقوق الملكية ،

SK - الإنصاف.

هذه المؤشرات مترابطة مع بعضها البعض ومع نسبة الأموال المقترضة والخاصة.

لتقييم مستوى المخاطر المالية ، يعتبر مؤشر الربحية للنشاط الرئيسي مهمًا أيضًا ، لأنه إذا كانت الأنشطة غير القانونية تجلب ربحًا أكثر من الأنشطة القانونية ، فإن الدخل الرئيسي للمؤسسة غير مستقر ، وكذلك التدفقات النقدية.

يمكن تقسيم ربحية النشاط الرئيسي إلى عنصرين: ربحية المبيعات ودوران أصول الإنتاج:

جنس = Rpr * Obpa

حيث الجنس هو ربحية النشاط الرئيسي ،

Рpr - ربحية المبيعات ،

Obpa - دوران أصول الإنتاج.

تعتبر مرحلة المنشأ محددة من حيث أنها في البداية غير مستقرة بطبيعتها ، نظرًا لأن مؤشرات المخاطرة المالية عالية جدًا ، ولا تتوافق مؤشرات الملاءة مع القيم الموصى بها. ومع ذلك ، إذا كانت فكرة إنشاء هذا المشروع ناجحة ، فإن الأرباح المرتفعة ستقلل بسرعة من مؤشرات المخاطرة. من المهم هنا تقييم ديناميكيات الربح والتكلفة. مع استقرار "ولادة" المشروع ، فإن الربح ، على الرغم من انخفاضه ، سيزداد ، وستنخفض التكلفة لكل وحدة إنتاج. يجب أن تكون ديناميكيات المبيعات إيجابية. وبالتالي ، فإن معايير المستوى المنخفض للمخاطر المالية هي: ديناميات الربح من المبيعات وتكلفة الوحدة للإنتاج. عوامل أخرى: يمكن إهمال حجم المبيعات وسعر الوحدة والأصول المتداولة في هذه الحالة ، حيث يتم تكوين الربح بسبب السعر وحجم المبيعات ، وسيكون معدل دوران الأصول المتداولة أعلى ، وكلما زاد الربح.

اعتمادًا على كيفية تغير الربح من المبيعات وسعر التكلفة بمرور الوقت ، تعتمد درجة المخاطر المالية. من المهم أيضًا مراعاة الشرط الثاني للاستقرار المالي لعمل المؤسسة: يجب تمويل الأصول الثابتة من الأموال المقترضة طويلة الأجل الخاصة بها ، والأصول المتداولة من القروض والاقتراضات قصيرة الأجل والأموال الخاصة.

الجدول 3.2.1

معايير تقييم مستوى المخاطر المالية للمنشأة في مرحلة التأسيس.

مستوى المخاطر المالية	معايير التقييم
	نسبة تغطية الأصول الثابتة	ديناميات المؤشرات
		الربح من المبيعات	تكلفة الوحدة
1. الحد الأدنى		Pr (t) = Pr0 + a * t	C (t) = С0 - a * t
2. متوسطة		Pr (t) = Pr0 + a * t
3. عالية		Pr (t) = Pr0 - a * t	C (t) = С0 - a * t
		Pr (t) = Pr0 - a * t

تتميز مرحلة النمو بنمو الربح السريع واستقرار المؤشرات المالية. من الممكن تقييم مستوى المخاطر المالية للمؤسسة في مرحلة النمو من حيث نسبة الأموال المقترضة والخاصة والرافعة المالية ، مما سيعطي فكرة عن استقرار التدفقات النقدية. نمو الرافعة المالية والتباين بين نسبة الأموال المقترضة والأموال الخاصة إلى حدودها< 1 свидетельствует повышенном финансовом риске успешного, предприятия. Соответственно, критериями оценки финансово-финансового риска, будут финансовый рычаг и коэффициент соотношения заемных и собственных средств. Прибыль рассматривается как стабильно растущая, динамика объема продаж положительная.

وبالتالي ، فإن درجة المخاطر المالية للمؤسسة في مرحلة النمو تعتمد على الحالة والتغير في وقت الرافعة المالية ونسبة الأموال المقترضة والخاصة.

الجدول 3.3.2.

معايير لتقييم مستوى المخاطر المالية للمؤسسة في مرحلة النمو.

مستوى المخاطر المالية	معايير التقييم
	نسبة التغطية الأساسية	نسبة الدين إلى حقوق الملكية	ديناميات المؤشرات
			نسبة الدين إلى حقوق الملكية	تحسين المستوي المالي
1. الحد الأدنى			Kzs (t) = Kzs1 - a * t	FR (t) = FR1- a * t
2. متوسطة			Kzs (t) = Kzs1 - a * t	FR (t) = FR1- a * t
			Kzs (t) = Kzs1 + a * t	FR (t) = FR1- a * t
3. عالية			Kzs (t) = Kzs1 + a * t	FR (t) = FR1- a * t
			Kzs (t) = Kzs1 - a * t	FR (t) = FR1 + a * t
			Kzs (t) = Kzs1 - a * t	FR (t) = FR1 + a * t
			Kzs (t) = Kzs1 + a * t	FR (t) = FR1 + a * t
4. مظاهر أوضاع المخاطر المالية			Kzs (t) = Kzs1 + a * t	FR (t) = FR1 + a * t

في مرحلة الاستحقاق ، تعمل المؤسسة بكامل طاقتها ، والمؤشرات مستقرة ، ومع ذلك ، نظرًا لزيادة المنافسة واستهلاك الأصول الثابتة ، فقد تدخل مرحلة الركود. هنا ، يجب التحكم في حجم المبيعات ودوران الأصول ، لأن الانخفاض في هذه المؤشرات سيشير إلى انخفاض القدرة التنافسية للمنتجات وزيادة مخزون المواد الخام والمنتجات النهائية في المستودعات. في هذه المرحلة ، من المستحيل الحكم على مستوى المخاطر المالية للمؤسسة من حيث التكلفة والأرباح من المبيعات ، حيث قد تقرر إدارة المؤسسة ترقية الأصول الثابتة ، مما سيؤثر سلبًا على الأداء ، ولكن ليس دائمًا يعني زيادة في المخاطر المالية للمشروع.

معايير تقييم مستوى المخاطر المالية للمؤسسة هي ديناميات حجم المبيعات ، ودوران الأصول الحالية.

الجدول 3.3.3.

معايير لتقييم مستوى المخاطر المالية للمنشأة في مرحلة الاستحقاق.

مستوى المخاطر المالية	معايير التقييم
	نسبة تغطية الأصول الثابتة	ديناميات المؤشرات
		حجم المبيعات	معدل دوران الأصول المتداولة
1. الحد الأدنى			OBOa (t) = OBOa1 + a * t
2. متوسطة			OBOa (t) = OBOa1 - a * t
3. عالية			OBOa (t) = OBOa1 - a * t
4. مظاهر أوضاع المخاطر المالية			OBOa (t) = OBOa1 + a * t

سيسمح النظام المحدد للإشارة إلى مستوى المخاطر المالية على المدى القصير للمؤسسة بتشكيل منهجية مناسبة لإدارة المخاطر المالية في الوقت المناسب.

في سياق الدراسة ، حددنا أنواعًا مختلفة من المخاطر وطرق التخلص منها ، ولكن نظرًا لخصائص التخصصات ، فقد درسنا التخطيط الاستراتيجي بالمخاطر المالية بمزيد من التفصيل.

عملية التخطيط الاستراتيجي هي أداة تساعد في اتخاذ القرارات الإدارية. وتتمثل مهمتها في توفير الابتكارات والتغييرات في المنظمة إلى حد كاف. هناك أربعة أنواع رئيسية من الأنشطة الإدارية ضمن عملية التخطيط الاستراتيجي:

- تخصيص الموارد؛

- التكيف مع البيئة الخارجية ؛

- التنسيق الداخلي ؛

- الرؤية الاستراتيجية التنظيمية.

تتضمن عملية تخصيص الموارد تخصيص موارد تنظيمية محدودة مثل الأموال والموهبة الإدارية النادرة والخبرة التكنولوجية.

يغطي التكيف مع البيئة الخارجية جميع الإجراءات ذات الطبيعة الإستراتيجية التي تعمل على تحسين علاقة المنظمة ببيئتها. تحتاج المنظمات إلى التكيف مع كل من الفرص والمخاطر الخارجية ، وتحديد الخيارات المناسبة ، والتأكد من أن الاستراتيجية تتكيف بشكل فعال مع البيئة.

يتضمن التنسيق الداخلي تنسيق الأنشطة الاستراتيجية لتعكس نقاط القوة والضعف في المنظمة من أجل تحقيق التكامل الفعال للعمليات الداخلية. يعد ضمان العمليات الداخلية الفعالة في المؤسسة جزءًا لا يتجزأ من أنشطة الإدارة.

ينطوي الوعي بالاستراتيجيات التنظيمية على تنفيذ تطوير منهجي لتفكير المديرين من خلال تشكيل منظمة يمكنها التعلم من القرارات الاستراتيجية السابقة. تمكن القدرة على التعلم من التجربة المنظمة من تعديل اتجاهها الاستراتيجي بشكل صحيح وتحسين الاحتراف في الإدارة الاستراتيجية. إن دور المدير الأعلى هو أكثر من مجرد بدء عملية التخطيط الاستراتيجي ، فهو يشارك أيضًا في تنفيذ هذه العملية ودمجها وتقييمها.

يمكن أن يثير التخطيط الاستراتيجي قضايا تنظيمية جديدة. بعضها يشمل:

- تعقيد التخطيط الاستراتيجي. يتطلب تغيير في العقلية. يجب أن يكون التخطيط الاستراتيجي عملية إبداعية باستخدام الأفكار الجديدة. كثير من الناس ليسوا مستعدين لهذا النوع من اتخاذ القرار. قد تنشأ علاقات وأدوار جديدة من تطبيق التخطيط الاستراتيجي. قد يكون الأفراد غير راضين عن المهام والأنشطة الإضافية ؛

- يتطلب التخطيط الاستراتيجي وقتًا إضافيًا ، وإشراك أشخاص جدد ، ناهيك عن وقت للبحث ، وإعادة تخصيص الموارد ، والتغييرات في المنظمة. كل هذا يمكن أن "يغرق" المنظمة ، خاصة مع نقص الموارد ؛

- قد لا تكون الخطط الاستراتيجية فعالة. يمكن أن تؤدي الافتراضات غير الصحيحة والتنبؤات المفرطة في التفاؤل والقرارات الأخرى إلى خطة إستراتيجية غير فعالة. يمكن أن تؤدي هذه الخطة الاستراتيجية إلى مشاكل خطيرة في المنظمة ؛

- استحالة التطبيق. إذا لم تدعم الإدارة العليا الخطة الإستراتيجية ، يصبح التطبيق مستحيلاً وتكون العملية برمتها مضيعة للوقت والموارد. بالإضافة إلى ذلك ، قد تكون هناك مقاومة داخلية للتخطيط الاستراتيجي ..

تشمل الفوائد المحتملة لتطوير خطة إستراتيجية ما يلي:

- تحسين جودة العمل التنظيمي ؛

- وجود فكرة واضحة عن اتجاه الحركة نحو المستقبل ؛

- إمكانية حل المشاكل التنظيمية الرئيسية في الوقت المناسب ؛

- تحقيق مؤشر اقتصادي أعلى "التكاليف - الكفاءة" ؛

- تكوين فريق عمل وتراكم المعرفة المتخصصة ؛

- تلبية متطلبات المنظمات الممولة ؛

- اتخاذ موقف نشط بدلاً من الانتظار فيما يتعلق بالمشاكل التي تواجه المنظمة.

لا ينبغي النظر إلى التخطيط الاستراتيجي على أنه ضمان للنجاح في المستقبل. التخطيط الاستراتيجي له القيود التالية:

- التخطيط الاستراتيجي ليس وسيلة لاتخاذ القرارات المستقبلية. من المستحيل التنبؤ بالمستقبل. يوفر التخطيط الاستراتيجي اتجاهًا عامًا بناءً على افتراضاتنا.

- التخطيط الاستراتيجي ليس نموذجا للمستقبل. تحدث تغييرات كثيرة جدًا - السوق يتغير ، وتفضيلات المستهلكين آخذة في التغير ، وبرز منافسون جدد ، وظهور تقنيات جديدة ، وظهور فرص جديدة ، والظروف المالية تتغير ، وما إلى ذلك. التخطيط الاستراتيجي هو عملية ديناميكية قابلة للتغيير.

- لا يمكن للتخطيط الاستراتيجي أن يحل المواقف الحرجة التي تهدد المنظمة. التخطيط الاستراتيجي لن يؤدي إلى الخروج من الأزمة. يجب أن تكون المنظمة مستقرة قبل تطبيق التخطيط الاستراتيجي.

- التخطيط الاستراتيجي لا يحدد كل العوامل الحاسمة المرتبطة بالمنظمات. تم تصميم التخطيط الاستراتيجي لتحديد أهم القضايا التي تواجه المنظمة. من خلال التركيز على القضايا الرئيسية ، تقلل الخطة الإستراتيجية من التفاصيل وبالتالي تزيد من فرص التنفيذ الناجح.

1. هاكوبيان أ. المخاطر وتخطيط الاستثمار المالي // إدارة المخاطر. - 1999. - رقم 3. –324 ثانية.

2. أكولوف ف. الإدارة المالية: كتاب إلكتروني. جامعة ولاية بتروزافودسك. - .

3. Algin A.P. الخطر ودوره في الحياة العامة. - م: الفكر ، 1989. - 113 ص.

4. Bagov V.P.، Stupakov B.C.، Tokarenko G.S. منهجية لتقييم فعالية استراتيجية النظام المؤسسي على أساس الخصائص المعممة // المالية. - 2000 - رقم 11. - 432 ص.

5. Bakanov M.I. ، Sheremet A.D. نظرية التحليل الاقتصادي. - م: المالية والإحصاء ، 2001. - 416 ص.

6. بالابانوف آي. المخاطر هي الإدارة. - م: الوحدة ، 1997. - 192 ص.

7. Bernstein L.A. تحليل القوائم المالية: النظرية والتطبيق والتفسير. - م: المالية والإحصاء ، 1996. - 624 ص.

8. فارغ I.A. أساسيات الإدارة المالية. في 2 ر. T.2 - كييف: نيكا - المركز: إلغا ، 1999. - 511 ص.

9. Vikhansky O.S، Naumov A.I. الإدارة: كتاب مدرسي. - الطبعة الثالثة. - م: Gardariki ، 2000. - 220 ص.

10. فلاديميروفا تي إيه ، سوكولوف ف. المخاطر في الأنظمة المعقدة: استخدام EMM في إدارة التقدم العلمي والتقني مع مراعاة المخاطر // مدرسة سيبيريا المالية. - 1998. - رقم 7 - 8. - 339 ص.

11. كوفاليف ف. التحليل المالي: إدارة الأموال. اختيار الاستثمارات. تحليل التقارير. - م: المالية والإحصاء ، 1995. -432 ص.

13. Kunz G. ، O'Donnell K. Management: تحليل منهجي وحالة للوظائف الإدارية. T.1. لكل. من الانجليزية. - م: التقدم ، 1981. - 493 ص.

14. Simon G. نظرية القرار في النظرية الاقتصادية والعلوم السلوكية // نظرية الشركة / إد. في. جالبيرين. - سانت بطرسبرغ: مدرسة الاقتصاد ، 1995. - 337 ص.

15. فايول أ ، إيمرسون جي ، تايلور ف ، فورد ج. الإدارة هي علم وفن: Per. من الانجليزية. / شركات. ج. بودفويسكي. - م: 1992. - 349 ص.

16. الإدارة المالية: كتاب / إد. ج. بولياكوف. - م: UNITI ، 1997. - 447 ص.

17. هوسي ديفيد. مركز نشر الإستراتيجيات والتخطيط - سان بطرسبرج 2001 - 446 ص.

في عملية قياس المخاطر لأغراض الإدارة الإستراتيجية ، من الضروري استخدام مؤشر مثل مستوى المخاطر. يجب تحديد هذا المؤشر لكل استراتيجية محددة في مرحلة تحديد الهدف. يمكن تحديد هذا المستوى من خلال مجموعة من معايير التقييم وحدود الانحراف الخاصة بها. تعتبر الاستراتيجية منفذة إذا تم تحقيق انحرافات محددة سلفا عن معايير التقييم. إن آلية قياس هذه الانحرافات معقدة وغامضة في التطبيق ، ولكن في الإدارة الإستراتيجية من المهم تحديد متغير مثل هذا القياس الذي من شأنه أن يأخذ في الاعتبار عوامل التأثير المحتملة وحجم تأثيرها على الانحرافات عن تحقيق مجموعة المؤشرات المقدرة. لأغراض قياس المخاطر ، من الضروري التحقيق أولاً في جميع المخاطر المحتملة وتحديدها وتصنيفها. في هذا الصدد ، يعتبر تصنيف المخاطر في غاية الأهمية.

يتم تقسيم المخاطر التي يجب أخذها في الاعتبار عند إثبات وتطوير استراتيجية تطوير المنظمة وفقًا لحجم تأثيرها:

كارثي؛

· شديد الأهمية؛

بارِز؛

معتدل؛

· تافهة.

في عملية اتخاذ القرارات الاستراتيجية ، من الضروري مراعاة اختلاف درجة الحساسية لمخاطر مجموعات مختلفة من أصحاب المصلحة. وفقًا لهذا ، يمكن تمييز أنواع المخاطر التالية:

ü مقبول.

ü مقبول.

س غير صالح.

يمكن تقسيم المزيد من المخاطر:

ü بشكل منهجي ؛

ü غير منهجي.

ويمكن أن يكونوا:

ü متوقعة وغير متوقعة ؛

ü واضح ومخفي.

ü قابلة للقياس وغير قابلة للقياس.

ü متوقعة وغير متوقعة ؛

ü مباشرة وغير مباشرة.

في عملية التحليل الاستراتيجي وتحديد الأهداف ، يمكن أن تتحمل المنظمة المخاطر التي تنقسم إلى مجموعتين:

مجموعة واحدة. مخاطر البيئة الكلية:

مخاطر الاقتصاد الكلي للبيئة البعيدة ؛

مخاطر البيئة المباشرة.

المخاطر الداخلية.

مجموعة واحدة. مخاطر الاقتصاد الكلي على البيئة البعيدةيمكن تقسيمها إلى الأنواع التالية:

1) سياسي ؛

2) الاقتصادية (المالية) ؛

3) البيئة ؛

4) الإنتاج ؛

5) المخاطر المرتبطة بحدوث ظروف قاهرة غير متوقعة.

1) المخاطر السياسيةهو الخطر الذي ينشأ نتيجة لتغيير في السياسة العامة. إنه ، من وجهة نظر أصول المنظمة ، يأخذ في الاعتبار الانخفاض في ربحية الحدث المتوقع بسبب التغيرات في السياسة الاقتصادية للدولة. تشمل المخاطر السياسية مخاطر التغيرات الاجتماعية والسياسية السلبية في الدولة ، فضلاً عن مخاطر أمن الأعمال في الدولة (التخريب ، والبطالة ، والإرهاب ، والتخريب ، وما إلى ذلك).

2) المخاطر الاقتصادية (المالية)يأخذ في الاعتبار تنظيم الدولة في مجال الضرائب ، وتسعير الاحتكارات الطبيعية ، واستخدام الأراضي ، ومعايير الإيجار ، والتصدير والاستيراد ، والنشاط الاقتصادي الأجنبي. هذه هي مخاطر الخسارة (التغيير) للنتيجة المتوقعة بسبب التضخم ، والتغيرات في قابلية تحويل العملة الوطنية ، والتغيرات في تنظيم الدولة للنظام المصرفي والمالي ، إلخ.

3) مخاطر الإنتاج- هذه هي تلك المتعلقة بتنظيم الدولة لتطوير صناعات أو مؤسسات أو مناطق محددة ، وإمكانية سياسة الدولة لدعم الشركة المصنعة الخاصة بها أو تهيئة الظروف لغزو محتمل للسوق المحلية لمصنع أجنبي.

4) المخاطر البيئية- هذه تهديدات مباشرة لبيئة الأعمال الخارجية ، حيث يتم تنظيم أنشطة حماية البيئة من قبل الدولة. يمكن أن تؤثر التدابير غير المتوقعة لتنظيم الدولة في مجال حماية البيئة بشكل كبير على الانحراف عن النتيجة المتوقعة.

5) المخاطر المصاحبة لظروف قاهرة غير متوقعة.وتشمل هذه المخاطر الكوارث الطبيعية. وتجدر الإشارة إلى أن التصنيف أعلاه للمخاطر في بيئة الأعمال الخارجية ليس شاملاً. تمثل التغييرات غير المتوقعة في أي من المعايير المذكورة أعلاه تهديدًا أو عدم يقين في تحقيق النتيجة المرجوة.

لمخاطر البيئة المكرويةيجب مراعاة أنواع المخاطر التالية:

1) الإنتاج ؛

2) العلمية والتقنية ؛

3) الاجتماعية والاقتصادية.

1) مخاطر الإنتاجترتبط البيئة الدقيقة بخسارة محتملة في الطاقة الإنتاجية بسبب تغير احتياجات السوق أو انخفاض جودة المنتج. ويرافقه انخفاض في أحجام الإنتاج بسبب نمو تكاليف الإنتاج والتنظيم غير العقلاني للإنتاج والتسويق. يجب أيضًا أن يُعزى خطر فقدان الميزة التنافسية للمؤسسة إلى مخاطر الإنتاج.

2) المخاطر العلمية والفنيةيسمح بخسارة الميزة التنافسية للمؤسسة بسبب انخفاض الأداء (المعنوي أو المادي) للمعدات التكنولوجية الرئيسية ، بما في ذلك التوقف الكامل.

تشمل المخاطر العلمية والتقنية أيضًا مخاطر تقادم الأصول الثابتة والتقنيات ، ومخاطر الاستثمار ، ومخاطر إعادة الإعمار ، ومخاطر ظهور تقنيات أو أنشطة جديدة ، وما إلى ذلك.

يجب أن تتضمن مجموعة المخاطر هذه مخاطر تطوير تقنيات جديدة أكثر اقتصادا لإنتاج المنتج. إن تأخر المنظمة عن منافسيها الرئيسيين من الناحيتين العلمية والتقنية يزيد من مخاطر انخفاض أحجام الإنتاج ، ويقلل من القدرة التنافسية للمنتجات المصنعة ، ويزيد من مخاطر فقدان سوق مبيعات المنتجات.

3) المخاطر الاجتماعية والاقتصاديةالبيئات الصغيرة هي مخاطر المناخ الاجتماعي غير المواتي لمنظمة ما ، أو الإفلاس ، أو سياسة التسعير ، أو المنظمة غير المربحة ، أو الاستيلاء على مؤسسة من قبل شركة أخرى باستخدام ميزتها الاحتكارية في سوق المبيعات أو عن طريق الحصول على أسهم ، وما إلى ذلك.

2. المخاطر الداخليةيمكن تقسيمها في البداية إلى موضوعية وذاتية.

ل المخاطر الداخلية الذاتيةيجب أن تعزى مخاطر اتخاذ القرارات الإدارية في جميع مراحل التخطيط وتنفيذ الاستراتيجية (على وجه الخصوص ، مخاطر الأهداف المختارة بشكل خاطئ ، والتخصيص غير الصحيح لـ SZH ، والفجوة في التخطيط الاستراتيجي والتكتيكي والتشغيلي ، وانتهاك التسلسل الهرمي للتبعية من الأهداف والخطة ، وما إلى ذلك).

ل مخاطر داخلية موضوعيةتشمل المخاطر المرتبطة بأنشطة المنظمة المختلفة. يتم تمييز أنواع المخاطر التالية.

1) المخاطر البيئيةتنشأ نتيجة انتهاك قوانين حماية البيئة ، في ظل عدم وجود التراخيص والتصاريح ، وانخفاض كفاءة مرافق المعالجة ، وما إلى ذلك ، وتشمل المنظمات الكوارث الطبيعية ومخاطر الفيضانات والحرائق وغيرها من المخاطر البيئية .

2) المخاطر القانونية للمنظمة- هذه هي المخاطر الناجمة عن عدم وجود تراخيص للقيام بالأنشطة التي تنص على وجودها ، وعدم الامتثال لقانون براءات الاختراع ، وظهور التقاضي مع العملاء الخارجيين ، وعدم الوفاء بالالتزامات التعاقدية ، وما إلى ذلك.

3) مخاطر العاملينتشمل المخاطر:

إدارة شؤون الموظفين المؤهلين بشكل غير كاف وتحفيز الموظفين ؛

· نظام أجور غير فعال.

فقدان موظفين على درجة عالية من الكفاءة ؛

انخفاض في إنتاجية العمل ؛

ضياع وقت العمل لأسباب مختلفة.

4) مخاطر الظروف ،القوة القاهرة للمؤسسة هي تغيرات غير متوقعة في ظروف النشاط الاقتصادي ، وكذلك مخاطر محددة تنتهك التكنولوجيا والسلامة.

5) المخاطر الاقتصاديةتشمل المخاطر: خسارة ربحية المنظمة ، وانخفاض أسعار بيع المنتجات ، والتغيرات في ظروف السوق للمواد الخام الرئيسية وناقلات الطاقة.

يجب أن تشمل المخاطر الاقتصادية أيضًا مخاطر فقدان أصول المنظمة ، وتقليل السيولة والاستقرار المالي للمنظمة ، وتقليل حجم الأموال الخاصة وزيادة مبلغ رأس المال المقترض.

6) مخاطر التسويقالمرتبطة بفقدان الأسواق للمنتجات ، مع تغير متطلبات المستهلك ، مع محفظة أوامر غير فعالة ، والتغيرات في طلب المستهلك ، وما إلى ذلك. تتضمن مخاطر التسويق أيضًا مخاطر من الإعلانات غير المرضية ، وظهور منافسين جدد أو ظهور منتجات بديلة ، سياسة التصنيف غير الصحيحة وسياسة التسعير المختارة غير الصحيحة.

7) المخاطر المالية- هذه هي مخاطر انخفاض التدفق النقدي ، والتضخم ، وزيادة معدلات إعادة التمويل ، والتغيرات في نظام الضرائب ، وارتفاع أسعار الطاقة ، وفقدان الموارد المالية لخدمة ديون المحتكرين الطبيعيين.

تصنيف المخاطر أعلاه مشروط إلى حد ما ، لأنه من الصعب تحديد حدود واضحة بين أنواع مختلفة من المخاطر. كلهم مترابطون ، ويتغيرون ويكملون بعضهم البعض في اتجاه تعزيز تأثير عوامل الخطر ، وفي اتجاه إضعاف هذا التأثير.

في الحالة العامة ، يتم تقسيم جميع المخاطر التي قد تنشأ في سياق أنشطة الشركات تقليديا إلى الأنواع التالية.

1. المخاطر المعروفة الناشئة عن أنواع معينة من التأثيرات أو التغيرات في العوامل التي تؤثر على نوع العمل الذي يتم تحليله ، على سبيل المثال ، مخاطر دفع الغرامات ، وفقدان بعض الموارد بسبب السرقة أو الانتهاكات الأمنية ، وما إلى ذلك.

2. المخاطر المتوقعة ، والتي يمكن التنبؤ بإمكانية حدوثها بناءً على الخبرة المتراكمة للمؤسسات. هذا هو فقدان الجودة بسبب عدم الامتثال لمتطلبات المعايير المطورة ، والمخاطر التعاقدية على أساس الدفع المسبق ، وأنواع معينة من مخاطر العملة ، وما إلى ذلك.

3. مخاطر غير متوقعة يمكن التنبؤ بها مسبقًا بسبب نقص الخبرة و (أو) المعلومات. تشمل هذه المخاطر التغييرات في أهداف المساهمين ، والتغيرات في الوضع السياسي في الدولة ، وما إلى ذلك.

وتجدر الإشارة إلى أن عملية الاختيار الاستراتيجي تتم دائمًا في سياق بدائل متعددة ، كل منها متأصل في نوع أو آخر من المخاطر.

تشمل العوامل الموضوعية تلك التي لا تعتمد على مؤسسة معينة وأصحاب المصلحة فيها: عوامل بيئة الأعمال الخارجية. تشمل العوامل الذاتية تلك العوامل التي ترتبط ارتباطًا مباشرًا بأنشطة المؤسسة ومواردها المحتملة وأنشطة أصحاب المصلحة.

لقياس المخاطر ، من الضروري تحديد الخيارات الممكنة لتنفيذ الاستراتيجية المقابلة لمستوى معين من المخاطر ، ومن ثم احتمال كل من هذه الخيارات. في الممارسة العملية ، هناك العديد من المعايير والمؤشرات التي يتم من خلالها قياس مستوى المخاطر. في الأساس ، يتسم الخطر بجانبين: التقلب (تباين مؤشرات التقييم ، احتمالية أو تكرار الأحداث) وحساسية معايير الأداء لعواقبها. هناك فئتان رئيسيتان من مقاييس المخاطر:

مؤشرات الحساسية

الكميات الاحتمالية (الإحصائية).

لأغراض التخطيط الاستراتيجي ، من المستحسن استخدام مؤشر مستوى المخاطر الموصى به من قبل العديد من المؤلفين. يجب تحديد هذا المؤشر لكل استراتيجية محددة في مرحلة تحديد الهدف. يمكن تحديد هذا المستوى من خلال مجموعة من معايير التقييم وحدود الانحراف الخاصة بها. تعتبر الاستراتيجية منفذة إذا تم تحقيق انحرافات محددة سلفا عن معايير التقييم.

في البداية ، يتم تقسيم المخاطر التي يجب أخذها في الاعتبار عند إثبات وتطوير استراتيجية تطوير المؤسسة وفقًا لحجم تأثيرها:

كارثي؛ شديد الأهمية؛ بارِز؛ معتدل؛ صغير.

بالإضافة إلى ذلك ، في عملية اتخاذ القرارات الاستراتيجية على مستوى المؤسسة ، من الضروري مراعاة الدرجة المختلفة من حساسية المخاطر لمجموعات أصحاب المصلحة المختلفة. وفقًا لهذا ، يمكن تمييز أنواع المخاطر التالية ؛

صالح؛ مقبول؛ غير صالح.

عند إجراء تحليل المخاطر ، من المستحسن تصنيفها حسب مجالات التأثير.

وفقًا لذلك ، يمكن تقسيمها إلى مجموعتين.

1. مخاطر بيئة الأعمال الخارجية: مخاطر الاقتصاد الكلي للبيئة البعيدة. المخاطر البيئية.

2. المخاطر الداخلية.

1. يمكن تقسيم مخاطر الاقتصاد الكلي في البيئة البعيدة بشروط إلى الأنواع التالية:

1) سياسي ؛ 2) الاقتصادية (المالية) ؛ 3) البيئة ؛ 4) الإنتاج ؛ 5) المخاطر المرتبطة بحدوث ظروف قاهرة غير متوقعة.

يجب أن تعزى الأنواع التالية من المخاطر إلى مخاطر البيئة القريبة: 1) الإنتاج ؛ 2) العلمية والتقنية ؛ 3) الاجتماعية والاقتصادية.

تشمل المخاطر الداخلية الذاتية مخاطر اتخاذ القرارات الإدارية في جميع مراحل تخطيط وتنفيذ الاستراتيجية (على وجه الخصوص ، مخاطر الأهداف المختارة عن طريق الخطأ ، والتخصيص غير الصحيح لـ SZH ، والفجوة في التخطيط الاستراتيجي والتكتيكي والتشغيلي ، وانتهاك التسلسل الهرمي تبعية الأهداف والخطة ، وما إلى ذلك).).

تشمل المخاطر الداخلية الموضوعية المخاطر المرتبطة بأنشطة المؤسسة المختلفة.

وتجدر الإشارة إلى أن تصنيف المخاطر أعلاه مشروط إلى حد ما ، حيث أنه من الصعب تحديد حدود واضحة بين أنواع مختلفة من المخاطر. كلهم مترابطون ، ويتغيرون ويكملون بعضهم البعض في اتجاه تعزيز تأثير عوامل الخطر ، وفي اتجاه إضعاف هذا التأثير. يمكن أن تكون مستويات المخاطر مختلفة وتعتمد على عدد كبير من العوامل.

25. إدارة التحالفات الاستراتيجية: النظرية والتطبيق العملي

التحالف الاستراتيجي (التحالف) هو نوع من التعاون بين الشركات (المنظمات) وتشكيل تحالفاتها على أساس الاحتياجات المشتركة.

أمثلة على التحالفات الاستراتيجية

أنواع التحالف	أمثلة
حملة إعلانية مشتركة	أمريكان إكسبريس وتوي "آر" أص (عمل مشترك في مجال الإعلان التلفزيوني وترويج المنتجات)
شراكة البحث والتطوير	Cytel و Sumitono Chemicals (تحالف لتطوير الجيل التالي من أدوية التكنولوجيا الحيوية)
الموافقة على التحويل لاستخدام نظام الخدمة	Cigna و United Motors Works (اتفاقية لتقديم المساعدة المالية للشركات غير الأمريكية والمنظمات الحكومية)
مشاركة نظام توزيع المنتج	نيسان فولكس فاجن (تبيع نيسان منتجات فولكس فاجن في اليابان ، والأخيرة تبيع منتجات شريكة في أوروبا)
نقل التكنولوجيا	أجهزة كمبيوتر Apple من IBMh (اتفاقية تطوير نظام التشغيل)
المشاركة المشتركة في التدريبات	Boeing و General Dynamics و Lockheed (عمل مشترك يؤدي إلى النصر في المنافسة لإنتاج مقاتلة تكتيكية مطورة)
الإنتاج المشترك	Ford و Mazda (تطوير وإنتاج ماكينات مماثلة على نفس خطوط الإنتاج / التجميع
التنمية المشتركة للموارد الطبيعية	Swott Chemical Co و Texasgult و RTZ و US Borax (مشروع تعدين مشترك في كندا)
داخل فرع الشركة (إنشاء شركة تابعة)	Cummins Engine and Toshiba Corporation (أنشأت شركة جديدة لتطوير وتسويق منتجات نيتريد السيليكون)
تبادل الترخيص	تدخل Hottman-LaRoche و Glaxo في اتفاقية لبيع عقار Zantac المُصنَّع في الولايات المتحدة

في التحالف الاستراتيجي ، يجب أن يكون جميع الشركاء متساوين في تركه.

ثانيًا ، لا يدرك معظم الباحثين وجود تحالفات استراتيجية في مجالات السوق الأخرى ، باستثناء سوق العمل.

ثالثًا ، في إطار التحالف الاستراتيجي ، يتم افتراض المساواة في المنافع ، والتي يتم ضمانها لجميع المشاركين فيها.

مع الأخذ في الاعتبار الحاجة إلى حل المشكلات المذكورة أعلاه ، يمكن تعريف التحالف الاستراتيجي على أنه تحالف من مؤسستين (مؤسسات) أو أكثر تم إنشاؤه لتحقيق أهداف ذات أهمية استراتيجية تعود بالنفع على الطرفين. يمكن أن تكون هذه الأهداف ذات طبيعة سياسية و / أو اقتصادية وتكون مرنة للغاية.

في الوقت نفسه ، تجدر الإشارة إلى أن المنفعة المتبادلة لا تعني بأي حال المساواة في الدخل ، ولكن جميع أعضاء التحالف يتلقون ربحًا يتناسب مع مساهمتهم.

التحالفات الإستراتيجية لها غرض مختلف وعدد المشاركين. ومع ذلك ، يجب تحديد الحد الأدنى من المعايير لتشجيع تشكيل التحالفات. هذه المعايير هي:

أهداف النشاط ذات الأهمية الاستراتيجية ؛

فرصة الحصول على منافع متبادلة (ولكن ليست متساوية بالضرورة) من قبل المشاركين ؛

إمكانية الحصول على مزايا لا يمكن الحصول عليها بأية طريقة أخرى.

إن تشكيل التحالفات الإستراتيجية يمكّن الشركات من اختراق الأسواق العالمية الجديدة بسرعة ودون مساعدة خارجية.

في إطار تحالف استراتيجي ، هناك فرصة حقيقية للمنظمات لتقديم التقنيات الجديدة بشكل سريع وإتقانها بشكل أساسي.

إن تشكيل التحالفات الإستراتيجية يخلق أفضل الفرص لتأمين وتطوير المزايا التنافسية.

تسمح التحالفات الإستراتيجية ، إلى حد ما ، بتجنب تشكيل نقابات عمالية مكلفة وغير فعالة.

من المشاكل المهمة التي تنشأ في دراسة عملية تشكيل وعمل التحالفات الاستراتيجية تحديد ميزان القوى والقوى داخل التحالف.

في الظروف الحديثة ، يدفع عمل مجموعة كاملة من العوامل التحفيزية والظروف البيئية المنظمات إلى الحاجة إلى تشكيل تحالفات استراتيجية. في الوقت نفسه ، يجب على أعضاء التحالف أن يقرروا الشكل الأنسب والأكثر فاعلية للتحالف. تظهر تجربة الدول الغربية أنه يوجد اليوم نوعان من التحالفات الإستراتيجية الأكثر شيوعًا:

تحالفات شركاء متساوين (جميع أعضاء التحالف أقوياء أو جميع الأعضاء ضعفاء) ؛

التحالفات المختلطة ، أو التحالفات المختلطة (شريك قوي - شريك ضعيف أو شريك ضعيف - شريك قوي).

من الواضح تمامًا أن كل شكل من أشكال التحالف الاستراتيجي له خصائصه وخصائصه الوظيفية.

يتم عقد التحالفات بين شركاء متساوين من حيث الموارد والحجم والقدرات المالية ، وما إلى ذلك.

المثال الأكثر نموذجية لتحالف شركاء أقوياء هو تحالف GM-Toyota و ATT-Philips. يتم إبرام هذه التحالفات بشكل أساسي للحفاظ على القدرة التنافسية للشركاء أو زيادتها. في الوقت نفسه ، في إطار تحالف من الشركاء المتكافئين ، حيث يكون الأخيرون على قدم المساواة في القوة ، يصبح تحديد قواعد التشغيل وطبيعة توزيع المنافع المستمدة من أنشطته أمرًا بالغ الأهمية.

كما تظهر تجربة الدول الأجنبية ، فإن التحالفات من هذا النوع مستقرة نسبيًا ويمكن أن تعمل بنشاط لفترة طويلة. يعود هذا الاستقرار بشكل أساسي إلى تكافؤ السلطة والموارد بين الشركاء.

يتم إنشاء التحالفات الاستراتيجية للشركاء الضعفاء الذين ليس لديهم تقنيات متقدمة وليس لديهم الأموال اللازمة لتطويرها وتنفيذها لغرض البقاء. كقاعدة عامة ، يندمج الشركاء داخل هذه التحالفات في كيان قانوني واحد. من الناحية العملية ، فإن تحالفات الشركاء الضعفاء هي الأكثر اضطرابًا وتوجد لفترة قصيرة نسبيًا. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن الشركاء لا يولون أهمية كبيرة للعلاقات داخل التحالف.

تتشكل التحالفات المختلطة ، أو التحالفات المختلطة ، بين شركاء من نقاط قوة مختلفة. في الوقت الحاضر ، في البلدان الأجنبية ، تنشأ مثل هذه التحالفات ، كقاعدة عامة ، في الحالات التالية:

يشغل أحد الشركاء مركزًا مهيمنًا أو يتحكم في الوصول إلى جزء معين من السوق ؛

يمتلك أحد الشركاء تقنية متقدمة أو يتحكم في الوصول إلى أنواع جديدة من التكنولوجيا.

أكثر الأمثلة النموذجية للتحالفات المختلطة هي تحالفات IBM-Rolm و Olivetti-Line.

إن أصعب مهمة يجب حلها في تشكيل التحالفات المختلطة هي تحديد درجة استقلالية واستقلالية الشريك الأضعف في التحالف. في الوقت نفسه ، كما تشهد ممارسات الدول الأجنبية ، في التحليل النهائي ، ينتهي عمل معظم التحالفات المختلطة بامتصاص شريك أضعف. وتجدر الإشارة إلى أن التحالف المختلط يمكن أن يكون مستقرًا نسبيًا ويعمل لفترة طويلة فقط إذا كان يوفر معاملة عادلة لشريك أضعف في إطاره. يمكن أن يكون المثال الأكثر توضيحًا للموقف غير العادل وغير الصحيح من جانب الشريك الأقوى تجاه الأضعف هو موقف الشركة الألمانية الكبيرة Thissen AG تجاه الشركة الأمريكية الصغيرة Pevco في إطار التحالف التعليمي.

تعتبر دراسة دورة حياة التحالفات الاستراتيجية ، أي عملية تشكيلها وعملها وتفككها ، ذات أهمية استثنائية لتشكيل التحالفات المستقبلية. وفقًا لباحثين أجانب ، فإن أي تحالف استراتيجي في طور تطويره يمر بخمس مراحل متتالية:

تبدأ عملية تشكيل أي تحالف استراتيجي بطقوس الخطوبة. في هذه المرحلة ، يدرس الشركاء بعضهم البعض ، ويقيمون نقاط القوة والضعف لدى بعضهم البعض ، ويقيمون اتصالات أولية ومفاوضات أولية فيما بينهم ، ويقيمون بشكل نقدي التكاليف والفوائد المستقبلية التي ستنشأ عن التحالف المستقبلي. يتيح الانتهاء الناجح لهذه المرحلة تقليل التكاليف المرتبطة بتشكيل تحالف استراتيجي إلى الحد الأدنى ، فضلاً عن تقليل احتمالية التدمير في المراحل اللاحقة.

مع اكتمال مرحلة إطلاق التحالف الاستراتيجي ، ينتقل الشركاء المشاركون فيه ، كقاعدة عامة ، إلى مرحلة الصيانة. في حالة فشل مرحلة إطلاق تحالف استراتيجي ، يمكن للشركاء ، تجاوز مرحلة الصيانة ، الانتقال فورًا إلى المرحلة النهائية.

من الناحية العملية ، هناك ثلاثة خيارات ممكنة لإنهاء وجود التحالف معروفة.

1. الشركاء الذين اتحدوا في إطار تحالف استراتيجي لتنفيذ نوع معين من النشاط يتخذون قرارًا متفق عليه بشكل متبادل بشأن التوسع الإضافي لهذه العلاقة ، وإعادة توجيههم إلى مجالات السوق أو مجالات النشاط الأخرى (على سبيل المثال ، إجراء عمليات مشتركة بحوث التسويق). في هذه الحالة ، يدرس الشركاء احتمالات استمرار عمل التحالف ، مع مراعاة المشاركة الإضافية للشركاء المحتملين فيه.

2. يجوز للشركاء الذين اتحدوا سابقًا في تحالف استراتيجي اختيار تقسيم ودي حتى لو أدى أداء التحالف إلى نتائج إيجابية. يحدث هذا في الحالات التي لا يرى فيها الشركاء في المستقبل طرقًا ممكنة لأنشطتهم المشتركة. مع الأخذ في الاعتبار خطط وآفاق التطوير الإضافي لكل عضو في التحالف السابق ، فمن الممكن توحيدهم في المستقبل في إطار تحالفهم الاستراتيجي.

3. ينهي الشركاء في تحالف استراتيجي علاقتهم بسبب الخلافات والتناقضات الجسيمة. في الممارسة العملية ، يحدث هذا النوع من تمزق العلاقات في إطار التحالف ، كقاعدة عامة ، "بشكل صاخب" ويمكن أن يؤدي إلى انهيار الحياة المهنية للمسؤولين الأفراد. الشركاء الذين اختاروا هذا الخيار لإنهاء وجود تحالف استراتيجي سيكونون حذرين للغاية وحذرين في المستقبل عند اتخاذ قرار بشأن المشاركة في أي تحالف استراتيجي.

1. مرافق الإقامة: التصنيف الأساسي لمنظمة السياحة العالمية

منظمة السياحة العالمية هي منظمة السياحة العالمية التابعة للأمم المتحدة. قرار من وزارة الرياضة والسياحة وسياسة الشباب في الاتحاد الروسي (وزارة السياحة الروسية) بتاريخ 25 يناير 2011 N 35 "بشأن الموافقة على إجراءات التصنيف لأشياء صناعة السياحة ، بما في ذلك الفنادق ومرافق الإقامة الأخرى ، منحدرات التزلج والشواطئ "

الأهداف الرئيسية لتصنيف كائنات صناعة السياحة وفقًا لأنظمة التصنيف هذه هي:

ضمان جودة الخدمات السياحية التي تلبي متطلبات أنظمة التصنيف المطورة وفقًا للمعايير الدولية وتوصيات منظمة السياحة العالمية في الأمم المتحدة (UNWTO) والممارسات الأجنبية القائمة ؛

تزويد المستهلكين بالمعلومات الضرورية والموثوقة لضمان الاختيار الكفء ، بشأن امتثال موضوع صناعة السياحة للفئة المنصوص عليها في أنظمة التصنيف ؛

زيادة القدرة التنافسية للخدمات السياحية وجاذبية مرافق صناعة السياحة بهدف زيادة التدفق السياحي وزيادة الدخل من السياحة الداخلية والداخلية.

تعزيز ثقة المستهلكين الروس والأجانب في موضوعية تقييم فئة كائنات صناعة السياحة وجودة الخدمات السياحية.

التصنيف يشمل:

أ) النظر من قبل منظمة تم اعتمادها بالطريقة المحددة (المشار إليها فيما يلي باسم المنظمة المعتمدة) للتطبيق والوثائق المنصوص عليها في نظام التصنيف ذي الصلة والمقدمة من قبل كيان قانوني أو رائد أعمال فردي يمتلك أو يدير منشأة صناعة السياحة (المشار إليها فيما يلي باسم مقدم الطلب) ، واتخاذ قرار بشأن التصنيف ؛

ب) تقييم مدى مطابقة موضوع صناعة السياحة مع المتطلبات المحددة للفئة في نظام التصنيف ذي الصلة ؛

ج) تسجيل نتائج تقييم أهداف صناعة السياحة ؛

د) اعتماد المنظمة المعتمدة ، بناءً على نتائج التقييم ، لقرار تخصيص موضوع صناعة السياحة فئة منصوص عليها في نظام التصنيف ذي الصلة.

يمكن تصنيف مرافق الإقامة وفقًا لعدد من المعايير.

تتضمن إحدى العلامات تقسيم جميع مرافق الإقامة إلى نوعين رئيسيين: مرافق إقامة من النوع الفندقي ومرافق إقامة إضافية.

يتم تصنيف شركات الضيافة حسب الموقع ونطاق الخدمات المقدمة ومستوى الخدمة المقدمة.

حسب الموقع ، يمكن تمييز فئات الفنادق التالية:

الفنادق في وسط المدينة - عادة ما تكون مباني شاهقة مع مواقف مغلقة للسيارات في الفندق نفسه أو بالقرب منه ؛

تميل الفنادق الواقعة على جانب الطريق إلى أن تكون منخفضة الارتفاع مع وجود مواقف للسيارات في الهواء الطلق ، ومطاعم ، ومطاعم ، وحد أدنى من مرافق الاجتماعات والاجتماعات ، وفي بعض الحالات حوض سباحة خارجي ؛

عادة ما تكون الفنادق القريبة من المدن وفي المطارات عبارة عن مبانٍ منخفضة ومتوسطة الارتفاع بها أماكن مفتوحة لوقوف السيارات ومرافق الاستجمام والترفيه وقاعات الحفلات وقاعات الاجتماعات والمؤتمرات ؛

الفنادق العائمة هي منشأة عائمة مجهزة كفندق لإيواء واستجمام السياح بالقرب من البحر أو النهر أو البحيرة. عادة ما يتم وضع فندق عائم على رصيف في مكان خلاب ليس بعيدًا عن مناطق الجذب السياحي. إذا لزم الأمر ، يمكن سحب الفندق على طول المياه مع السياح إلى موقف سيارات آخر ؛

تقع فنادق المنتجعات خارج المناطق الحضرية ، حيث تستخدم مناطق جذب طبيعية و / أو من صنع الإنسان لجذب السياح. نظرًا لأن هذه الفنادق تقدم خدماتها في المقام الأول للسائحين بغرض الترفيه والتسلية ، فإنها تتميز عادةً بمجموعة واسعة من المرافق الترفيهية ومرافق الطعام والشراب وقاعات الحفلات ومساحات الاجتماعات. تسعى فنادق المنتجعات جاهدة للحصول على "صورتها" الخاصة بها والإعلان عن نفسها كمؤسسات ترفيهية محددة.